招聘选拔与人员评价体系构建理念与实务

招聘选拔与人员评价体系构建招聘选拔与人员评价体系构建理念实务理念实务 人力资源系统专题培训之人力资源系统专题培训之课程目程目标帮助人力资源工作者树立关于企业对外帮助人力资源工作者树立关于企业对外招聘和内部选拔先进理念，了解主要的招聘和内部选拔先进理念，了解主要的方法论，并建立对构建人员评价体系的方法论，并建立对构建人员评价体系的系统认识。系统认识。课程内容程内容从整体人力资源管理看人员评价从整体人力资源管理看人员评价招聘系统与技术招聘系统与技术内部选拔与竞聘上岗内部选拔与竞聘上岗构建人员评价体系构建人员评价体系企企业必必须答复的两个答复的两个问题Howareyou怎么是你怎么是你满足全新需求的全新业务满足全新需求的全新业务市场爆炸式增长市场爆炸式增长产业革命产业革命充足的资源充足的资源政策与政府关系政策与政府关系Howoldareyou怎么老是你怎么老是你核心竞争力核心竞争力人力资源人力资源为什么企什么企业越来越关注人力越来越关注人力资源源问题？华为华为 人才掠夺人才掠夺 宗申宗申 本钱控制本钱控制 Cisco 结果导向结果导向MOTOROLA 人本关心人本关心人力资源成为企业的战略资源！人力资源成为企业的战略资源！人力资源成为企业的战略资源！人力资源成为企业的战略资源！人力资源管理成为企业的战略工具！人力资源管理成为企业的战略工具！人力资源管理成为企业的战略工具！人力资源管理成为企业的战略工具！支持工具支持工具支持工具支持工具战略工具战略工具战略工具战略工具管理工具管理工具管理工具管理工具围绕价价值的人力的人力资源管理源管理价值发现价值发现价值发现价值发现价值分配价值分配价值分配价值分配价价价价值值值值评评评评估估估估价价价价值值值值提提提提升升升升员工开展员工开展培训体系培训体系薪酬体系薪酬体系非现金鼓励非现金鼓励工作分析工作分析人员招募人员招募人员配置人员配置职位评估职位评估绩效评估绩效评估胜任力评估胜任力评估人力资源人力资源人力资源人力资源战略战略战略战略人力资源战略人力资源战略人力资源价值循环人力资源价值循环人力资源模块人力资源模块人力人力资源管理系源管理系统任务任务/目标确定目标确定年度业务计划年度业务计划组织设计与变革组织设计与变革企业发展战略企业发展战略薪酬管理薪酬管理绩效考核绩效考核人员素质评估人员素质评估人力资源战略人力资源战略职位评估职位评估工作分析工作分析人力资源发展人力资源发展职位评估职位评估工作分析工作分析薪酬管理薪酬管理绩效考核绩效考核组织设计与变革组织设计与变革人员素质评估人员素质评估人员配置人员配置在人力在人力资源管理中源管理中职位管理是根底职位管理是根底绩效管理是纽带绩效管理是纽带薪酬管理是关键薪酬管理是关键人员合理配置与开展是目的人员合理配置与开展是目的评价是关键评价是关键人事决策的人事决策的难度来自于多方面度来自于多方面决策者和拥有信息或决策者和拥有信息或决策者和拥有信息或决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的拥有时间分析信息的拥有时间分析信息的拥有时间分析信息的人之间的别离人之间的别离人之间的别离人之间的别离人本身的复杂性人本身的复杂性人本身的复杂性人本身的复杂性“知人知面不知心知人知面不知心知人知面不知心知人知面不知心缺乏必要信息缺乏必要信息缺乏必要信息缺乏必要信息决策者之间难以达成一致决策者之间难以达成一致决策者之间难以达成一致决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍缺乏明确的价值取舍缺乏明确的价值取舍缺乏明确的价值取舍决策者个人因素决策者个人因素决策者个人因素决策者个人因素通通过建立模型建立模型对人本身的复人本身的复杂性性进行澄清行澄清人本身的复杂性人本身的复杂性人本身的复杂性人本身的复杂性能力能力能力能力风格风格风格风格动力动力动力动力人的心理特征结构人的心理特征结构人的心理特征结构人的心理特征结构澄清澄清澄清澄清过滤过滤过滤过滤工作对人的要求工作对人的要求工作对人的要求工作对人的要求通通过多种多种评价技价技术了解人了解人“知人知面不知人知面不知人知面不知人知面不知心知心知心知心缺缺缺缺乏必要信息乏必要信息乏必要信息乏必要信息 心理测验心理测验心理测验心理测验 面谈面谈面谈面谈 情境模拟技术情境模拟技术情境模拟技术情境模拟技术 360360度评估度评估度评估度评估 了解了解了解了解通通过沟通沟通过程的程的设计传递信息信息决策者和拥有信息或拥决策者和拥有信息或拥决策者和拥有信息或拥决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之有时间分析信息的人之有时间分析信息的人之有时间分析信息的人之间的别离间的别离间的别离间的别离岗位需求分析确认岗位需求分析确认岗位需求分析确认岗位需求分析确认获取候选人获取候选人确定目标职位确定目标职位初步筛选初步筛选测验测验测验测验/测评测评测评测评跟踪跟踪跟踪跟踪/反响反响反响反响技术方案设计确认技术方案设计确认技术方案设计确认技术方案设计确认实施方案设计确认实施方案设计确认实施方案设计确认实施方案设计确认测评实施测评实施测评实施测评实施开展开展开展开展/提拔建议提拔建议提拔建议提拔建议沟通沟通沟通沟通通通通通过过明确明确明确明确职职位要求位要求位要求位要求对对价价价价值值取舍形成共取舍形成共取舍形成共取舍形成共识识，通，通，通，通过过委委委委员员会会会会评评估屏估屏估屏估屏蔽决策者个人因素蔽决策者个人因素蔽决策者个人因素蔽决策者个人因素决策者之间难以达成一致决策者之间难以达成一致决策者之间难以达成一致决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍缺乏明确的价值取舍缺乏明确的价值取舍缺乏明确的价值取舍决策者个人因素决策者个人因素决策者个人因素决策者个人因素价值价值价值价值取舍取舍取舍取舍培训培训培训培训委员会评估委员会评估委员会评估委员会评估360360度评估度评估度评估度评估屏蔽个人因素屏蔽个人因素屏蔽个人因素屏蔽个人因素工作对人的要求工作对人的要求工作对人的要求工作对人的要求课程内容程内容从整体人力资源管理看人员评价从整体人力资源管理看人员评价招聘系统与技术招聘系统与技术内部选拔与竞聘上岗内部选拔与竞聘上岗构建人员评价体系构建人员评价体系招聘的影响因素招聘的影响因素HIRE人力资源市场人力资源市场人力资源市场人力资源市场招聘渠道招聘渠道招聘渠道招聘渠道相关人力资相关人力资相关人力资相关人力资源政策源政策源政策源政策甄选程序与甄选程序与甄选程序与甄选程序与方法方法方法方法用人需求与内用人需求与内用人需求与内用人需求与内部供给部供给部供给部供给同行业企业同行业企业同行业企业同行业企业外外部部内内部部招聘的影响因素招聘的影响因素HIRE人力资源市场人力资源市场人力资源市场人力资源市场招聘渠道招聘渠道招聘渠道招聘渠道相关人力资相关人力资相关人力资相关人力资源政策源政策源政策源政策甄选程序与甄选程序与甄选程序与甄选程序与方法方法方法方法用人需求与内用人需求与内用人需求与内用人需求与内部供给部供给部供给部供给同行业企业同行业企业同行业企业同行业企业外外部部内内部部市场上有没有我要的人？市场上有没有我要的人？市场上有没有我要的人？市场上有没有我要的人？价格及价格走势怎么样？价格及价格走势怎么样？价格及价格走势怎么样？价格及价格走势怎么样？有没有有没有有没有有没有“替代品？替代品？替代品？替代品？招聘的影响因素招聘的影响因素HIRE人力资源市场人力资源市场人力资源市场人力资源市场招聘渠道招聘渠道招聘渠道招聘渠道相关人力资相关人力资相关人力资相关人力资源政策源政策源政策源政策甄选程序与甄选程序与甄选程序与甄选程序与方法方法方法方法用人需求与内用人需求与内用人需求与内用人需求与内部供给部供给部供给部供给同行业企业同行业企业同行业企业同行业企业外外部部内内部部还有别的买家吗？还有别的买家吗？还有别的买家吗？还有别的买家吗？他们会出什么价？他们会出什么价？他们会出什么价？他们会出什么价？他们的购置策略是什么？他们的购置策略是什么？他们的购置策略是什么？他们的购置策略是什么？招聘的影响因素招聘的影响因素HIRE人力资源市场人力资源市场人力资源市场人力资源市场招聘渠道招聘渠道招聘渠道招聘渠道相关人力资相关人力资相关人力资相关人力资源政策源政策源政策源政策甄选程序与甄选程序与甄选程序与甄选程序与方法方法方法方法用人需求与内用人需求与内用人需求与内用人需求与内部供给部供给部供给部供给同行业企业同行业企业同行业企业同行业企业外外部部内内部部我需要的人现在在哪里，他们是我需要的人现在在哪里，他们是我需要的人现在在哪里，他们是我需要的人现在在哪里，他们是如何求职的？如何求职的？如何求职的？如何求职的？通过什么方式发布招聘信息速度通过什么方式发布招聘信息速度通过什么方式发布招聘信息速度通过什么方式发布招聘信息速度快、质量好、本钱低？快、质量好、本钱低？快、质量好、本钱低？快、质量好、本钱低？招聘的影响因素招聘的影响因素HIRE人力资源市场人力资源市场人力资源市场人力资源市场招聘渠道招聘渠道招聘渠道招聘渠道相关人力资相关人力资相关人力资相关人力资源政策源政策源政策源政策甄选程序与甄选程序与甄选程序与甄选程序与方法方法方法方法用人需求与内用人需求与内用人需求与内用人需求与内部供给部供给部供给部供给同行业企业同行业企业同行业企业同行业企业外外部部内内部部我对人员到底有什么要求我对人员到底有什么要求我对人员到底有什么要求我对人员到底有什么要求有没有可能有没有可能有没有可能有没有可能“内部解决内部解决内部解决内部解决招聘的影响因素招聘的影响因素HIRE人力资源市场人力资源市场人力资源市场人力资源市场招聘渠道招聘渠道招聘渠道招聘渠道相关人力资相关人力资相关人力资相关人力资源政策源政策源政策源政策甄选程序与甄选程序与甄选程序与甄选程序与方法方法方法方法用人需求与内用人需求与内用人需求与内用人需求与内部供给部供给部供给部供给同行业企业同行业企业同行业企业同行业企业外外部部内内部部如何判断这些人是否符合我的要如何判断这些人是否符合我的要如何判断这些人是否符合我的要如何判断这些人是否符合我的要求？求？求？求？判断方法要匹配于招聘的特点判断方法要匹配于招聘的特点判断方法要匹配于招聘的特点判断方法要匹配于招聘的特点招聘的影响因素招聘的影响因素HIRE人力资源市场人力资源市场人力资源市场人力资源市场招聘渠道招聘渠道招聘渠道招聘渠道相关人力资相关人力资相关人力资相关人力资源政策源政策源政策源政策甄选程序与甄选程序与甄选程序与甄选程序与方法方法方法方法用人需求与内用人需求与内用人需求与内用人需求与内部供给部供给部供给部供给同行业企业同行业企业同行业企业同行业企业外外部部内内部部我对应聘者具有什么吸引力？我对应聘者具有什么吸引力？我对应聘者具有什么吸引力？我对应聘者具有什么吸引力？如何在招聘时展现我的吸引力？如何在招聘时展现我的吸引力？如何在招聘时展现我的吸引力？如何在招聘时展现我的吸引力？如何保存员工？如何保存员工？如何保存员工？如何保存员工？招聘工作流程招聘工作流程招聘方案招聘方案招聘方案招聘方案根据业务开展规划，根据业务开展规划，根据业务开展规划，根据业务开展规划，预测人员增长需求，预测人员增长需求，预测人员增长需求，预测人员增长需求，并确定其中需要招聘并确定其中需要招聘并确定其中需要招聘并确定其中需要招聘的局部的局部的局部的局部 用人需求用人需求用人需求用人需求 信息发布信息发布信息发布信息发布 应聘者甄选应聘者甄选应聘者甄选应聘者甄选录用录用录用录用跟踪跟踪跟踪跟踪明确那些岗位需要招明确那些岗位需要招明确那些岗位需要招明确那些岗位需要招人，需要招什么样的人，需要招什么样的人，需要招什么样的人，需要招什么样的人。人。人。人。如何让我的招聘对如何让我的招聘对如何让我的招聘对如何让我的招聘对象获得我的招聘信象获得我的招聘信象获得我的招聘信象获得我的招聘信息？息？息？息？选择最适选择最适选择最适选择最适宜的渠道宜的渠道宜的渠道宜的渠道通过一系列的方法通过一系列的方法通过一系列的方法通过一系列的方法和程序，判断应聘和程序，判断应聘和程序，判断应聘和程序，判断应聘者是否满足岗位的者是否满足岗位的者是否满足岗位的者是否满足岗位的需要需要需要需要提供录用通知，报到提供录用通知，报到提供录用通知，报到提供录用通知，报到并指定指导人并指定指导人并指定指导人并指定指导人入职培训入职培训入职培训入职培训试用期考核试用期考核试用期考核试用期考核招聘绩效评估与改进招聘绩效评估与改进招聘绩效评估与改进招聘绩效评估与改进企企业集集团的招聘系的招聘系统工作环节工作环节公司总部公司总部下属分部下属分部招聘政策招聘政策在战略层面制定政策在战略层面制定政策提供信息，制定自身政策提供信息，制定自身政策招聘计划招聘计划提出宏观计划，指导下属公提出宏观计划，指导下属公司司整合各部门人员补充计划；分析整合各部门人员补充计划；分析人员供给；形成年度招聘计划人员供给；形成年度招聘计划信息发布信息发布整合渠道资源，提出招聘渠整合渠道资源，提出招聘渠道选择建议道选择建议选择招聘渠道；组织信息；发布选择招聘渠道；组织信息；发布信息信息应聘者甄选应聘者甄选方法论及体系支持方法论及体系支持实施实施录用录用制定用人政策制定用人政策执行用人政策执行用人政策跟踪跟踪评估下属公司，并给与指导；评估下属公司，并给与指导；优化政策和支持系统优化政策和支持系统自我评估并改进自我评估并改进招聘招聘专员与用人部与用人部门经理的角色分配理的角色分配工作环节工作环节用人部门经理用人部门经理招聘专职人员招聘专职人员招聘计划招聘计划分析业务发展趋势；设置岗分析业务发展趋势；设置岗位；提出年度人员补充计划位；提出年度人员补充计划整合各部门人员补充计划；分析人整合各部门人员补充计划；分析人员供给；形成年度招聘计划员供给；形成年度招聘计划用人需求用人需求提供岗位说明书；提出人员提供岗位说明书；提出人员要求、到岗时间要求、特殊要求、到岗时间要求、特殊需求与待遇需求与待遇收集收集招聘需求登记表招聘需求登记表；分析、沟通、；分析、沟通、确认用人需求；确认用人需求；信息发布信息发布提出招聘渠道选择建议提出招聘渠道选择建议选择招聘渠道；组织信息；收集信选择招聘渠道；组织信息；收集信息息应聘者甄选应聘者甄选参与评价过程参与评价过程筛选简历；组织并实施评价；提供筛选简历；组织并实施评价；提供评价意见评价意见录用录用决定录用；指定指导人决定录用；指定指导人发录用通知；办理入职手续发录用通知；办理入职手续跟踪跟踪考察试用期绩效；决定转正；考察试用期绩效；决定转正；提供反馈意见提供反馈意见组织入职培训；跟踪招聘效果；制组织入职培训；跟踪招聘效果；制定改进措施定改进措施人力人力损耗分析的主要分析指耗分析的主要分析指标人力损耗指数人力损耗指数LaborWastageIndex离职率离职率LWI某一期间内离职人数该期间平均人数某一期间内离职人数该期间平均人数100%人力稳定指数人力稳定指数LaborStabilityIndexLSI目前效劳满一年的人数一年前总人数目前效劳满一年的人数一年前总人数100人力流动率人力流动率LaborTurnoverRatioTR某一期间内离职人数新进人数该期间某一期间内离职人数新进人数该期间平均人数平均人数100%人力替换率人力替换率LaborReplacementRatioRR某一期间内新进人数离职人数该期某一期间内新进人数离职人数该期间平均人数间平均人数100%人力人力损耗分析耗分析练习指数指数A部门部门B部门部门C部门部门人力损耗指数人力损耗指数LWI（）（）203030人力稳定指数人力稳定指数LSI（）（）309070人力流动率人力流动率TR（）（）706030人力替换率人力替换率RR（）（）300-30讨论A部门的主要问题与应对措施部门的主要问题与应对措施B部门的主要问题与应对措施部门的主要问题与应对措施C部门的主要问题与应对措施部门的主要问题与应对措施主要问题：处于业务转型期，老员工大量流出；新员工大量涌入主要问题：处于业务转型期，老员工大量流出；新员工大量涌入主要问题：处于业务转型期，老员工大量流出；新员工大量涌入主要问题：处于业务转型期，老员工大量流出；新员工大量涌入应对措施：寻找其他部门安置老员工；加强新员工培训；提升部门领应对措施：寻找其他部门安置老员工；加强新员工培训；提升部门领应对措施：寻找其他部门安置老员工；加强新员工培训；提升部门领应对措施：寻找其他部门安置老员工；加强新员工培训；提升部门领导的团队建设能力导的团队建设能力导的团队建设能力导的团队建设能力主要问题：老员工稳定，新员工留不住主要问题：老员工稳定，新员工留不住主要问题：老员工稳定，新员工留不住主要问题：老员工稳定，新员工留不住应对措施：加强新员工培训；分析岗位设置与招聘需求；分析招聘渠应对措施：加强新员工培训；分析岗位设置与招聘需求；分析招聘渠应对措施：加强新员工培训；分析岗位设置与招聘需求；分析招聘渠应对措施：加强新员工培训；分析岗位设置与招聘需求；分析招聘渠道和甄选方式；分析部门亚文化，增强开放性道和甄选方式；分析部门亚文化，增强开放性道和甄选方式；分析部门亚文化，增强开放性道和甄选方式；分析部门亚文化，增强开放性主要问题：老员工大量流出；形成断层；业务衰退期？主要问题：老员工大量流出；形成断层；业务衰退期？主要问题：老员工大量流出；形成断层；业务衰退期？主要问题：老员工大量流出；形成断层；业务衰退期？应对措施：分析业务状况；分析领导；招聘有经验的人；寻找其他部应对措施：分析业务状况；分析领导；招聘有经验的人；寻找其他部应对措施：分析业务状况；分析领导；招聘有经验的人；寻找其他部应对措施：分析业务状况；分析领导；招聘有经验的人；寻找其他部门安置老员工；门安置老员工；门安置老员工；门安置老员工；常用招聘渠道常用招聘渠道公众报刊广告公众报刊广告专业类报刊广告专业类报刊广告招聘类报刊广告招聘类报刊广告招聘会招聘会网站网站校园招聘校园招聘内部推荐内部推荐猎头公司猎头公司人才交流中心人才交流中心政府安置方案政府安置方案渠道特性分析渠道特性分析渠道渠道覆盖率覆盖率命中率命中率速度速度成本成本公众报刊广告公众报刊广告宽宽低低中中高高专业类报刊广告专业类报刊广告窄窄高高中中中中招聘类报刊广告招聘类报刊广告中中中中中中中中招聘会招聘会窄窄低低中中低低网站网站宽宽高高快快低低校园招聘校园招聘中中中中慢慢中中内部推荐内部推荐窄窄高高快快低低猎头公司猎头公司窄窄高高中中高高人才交流中心人才交流中心中中中中快快低低政府安置计划政府安置计划窄窄低低慢慢低低招聘招聘KPI数量数量数量金字塔数量金字塔招聘箴言招聘箴言质量第一，数量第二质量第一，数量第二质量第一，数量第二质量第一，数量第二没有数量就没有质量没有数量就没有质量没有数量就没有质量没有数量就没有质量1200120020020010010030302020新新员工工决定决定录用（用（3：2）通知面通知面试（3：1）收集收集简历（2：1）适宜群体（适宜群体（6：1）招聘招聘KPI质量量试用期表现试用期表现试用期绩效考核试用期绩效考核留任率留任率半年一年内在岗比率半年一年内在岗比率新员工满意度新员工满意度满意度调查满意度调查重置率一个岗位重复招聘的比率重置率一个岗位重复招聘的比率新员工新员工到岗次数招聘岗位数到岗次数招聘岗位数招聘招聘KPI效率效率平均作业时间平均作业时间各岗位从提出招聘需求到人员各岗位从提出招聘需求到人员到岗的时间到岗的时间及时率及时率要求时间内到岗数各岗位招聘总次要求时间内到岗数各岗位招聘总次数数招聘招聘KPI本本钱显性本钱显性本钱隐性本钱隐性本钱招聘专员的人工本钱招聘专员的人工本钱招聘专员的人工本钱招聘专员的人工本钱用人部门经理的人工本钱用人部门经理的人工本钱用人部门经理的人工本钱用人部门经理的人工本钱岗位空缺损失岗位空缺损失岗位空缺损失岗位空缺损失时机本钱时机本钱时机本钱时机本钱招聘中的隐性本钱至少相当于显性本钱；招聘中的隐性本钱至少相当于显性本钱；职位越重要，隐性本钱越高职位越重要，隐性本钱越高课程内容程内容从整体人力资源管理看人员评价从整体人力资源管理看人员评价招聘系统与技术招聘系统与技术内部选拔与竞聘上岗内部选拔与竞聘上岗构建人员评价体系构建人员评价体系对外招聘与内部外招聘与内部选拔的区拔的区别预测好预测不好实际好实际不好正确接受正确接受正确接受正确接受错误接受错误接受错误接受错误接受正确拒绝正确拒绝正确拒绝正确拒绝错误拒绝错误拒绝错误拒绝错误拒绝内部内部选拔矩拔矩阵业业绩绩表表现现开展潜力开展潜力高高低低职位不适职位不适职位不适职位不适(强弩之末强弩之末强弩之末强弩之末)发挥困难发挥困难发挥困难发挥困难(可造之才可造之才可造之才可造之才)潜力有限潜力有限潜力有限潜力有限(可用之才可用之才可用之才可用之才)适合提升适合提升适合提升适合提升(明日之星明日之星明日之星明日之星)低低高高评价中心评价中心评价中心评价中心职职位位位位胜胜任力任力任力任力模型模型模型模型竞聘上聘上岗的流程的流程设计潜能潜能潜能潜能评评估估估估反响与反响与反响与反响与讨论讨论绩绩效效效效评评估估估估候候候候选选人人人人筛选筛选发发展展展展任任任任用用用用计计划划划划竞聘上聘上岗案例案例行业背景：竞争剧烈、双寡头垄断行业背景：竞争剧烈、双寡头垄断企业背景企业背景经营状态良好经营状态良好总体人员素质有待提高总体人员素质有待提高迫切需要建立新型用人机制迫切需要建立新型用人机制主要评价要素思维能力：分析思维能力和系统思维能力思维能力：分析思维能力和系统思维能力领导力：影响、监控与开展下属的能力领导力：影响、监控与开展下属的能力商业感觉：从经营层面对企业运作的理解商业感觉：从经营层面对企业运作的理解沟通合作：建立良好关系、处理人际冲突的能力沟通合作：建立良好关系、处理人际冲突的能力目标推进能力：制定方案并组织协调资源与工作进程的目标推进能力：制定方案并组织协调资源与工作进程的能力能力情绪调控能力：承受压力，保持乐观心态情绪调控能力：承受压力，保持乐观心态三个三个职位在各个位在各个评价要素的要求价要素的要求技术思路：评价中心评价中心评价中心面谈面谈心理测验心理测验情境模拟练习情境模拟练习阶段一段一评价价结果果经营副总经理职位入围人员：经营副总经理职位入围人员：郭郭XX买买XX客服中心副总监职位入围人员：客服中心副总监职位入围人员：鲁鲁XX邓邓XX营销中心副总监职位入围人员：营销中心副总监职位入围人员：柏柏XX宋宋XX经营副副总职位位郭郭XX给组织带来踏实、严谨、给组织带来踏实、严谨、给组织带来踏实、严谨、给组织带来踏实、严谨、负责的工作作风；负责的工作作风；负责的工作作风；负责的工作作风；善于发现企业的开展时机，善于发现企业的开展时机，善于发现企业的开展时机，善于发现企业的开展时机，把握市场动态；把握市场动态；把握市场动态；把握市场动态；有助于建立融洽的团队气有助于建立融洽的团队气有助于建立融洽的团队气有助于建立融洽的团队气氛，协调各项工作进行；氛，协调各项工作进行；氛，协调各项工作进行；氛，协调各项工作进行；有助于在逆境中坚守组织有助于在逆境中坚守组织有助于在逆境中坚守组织有助于在逆境中坚守组织目标。目标。目标。目标。pp从更为宏观和整体的角度分从更为宏观和整体的角度分从更为宏观和整体的角度分从更为宏观和整体的角度分析管理问题有所欠缺；析管理问题有所欠缺；析管理问题有所欠缺；析管理问题有所欠缺；pp对更为复杂的组织利益格局对更为复杂的组织利益格局对更为复杂的组织利益格局对更为复杂的组织利益格局的掌控能力缺乏；的掌控能力缺乏；的掌控能力缺乏；的掌控能力缺乏；pp对下属的监控力度不强。对下属的监控力度不强。对下属的监控力度不强。对下属的监控力度不强。推荐等级：推荐等级：推荐等级：推荐等级：5 4 3 2 15 4 3 2 1推荐推荐保存推荐保存推荐不推荐不推荐经营副副总职位位买XX根本能力素质非常出色；根本能力素质非常出色；根本能力素质非常出色；根本能力素质非常出色；稳重务实；稳重务实；稳重务实；稳重务实；工程管理和技术管理经验工程管理和技术管理经验工程管理和技术管理经验工程管理和技术管理经验丰富；丰富；丰富；丰富；在规那么明确的组织环境在规那么明确的组织环境在规那么明确的组织环境在规那么明确的组织环境中能够保持良好稳定的工中能够保持良好稳定的工中能够保持良好稳定的工中能够保持良好稳定的工作绩效。作绩效。作绩效。作绩效。pp缺乏全面管理经验，难以独缺乏全面管理经验，难以独缺乏全面管理经验，难以独缺乏全面管理经验，难以独立运作一块业务立运作一块业务立运作一块业务立运作一块业务；pp团队影响力不够，对工作的团队影响力不够，对工作的团队影响力不够，对工作的团队影响力不够，对工作的控制与推进力度缺乏，开拓控制与推进力度缺乏，开拓控制与推进力度缺乏，开拓控制与推进力度缺乏，开拓进取的动力和创新精神缺乏；进取的动力和创新精神缺乏；进取的动力和创新精神缺乏；进取的动力和创新精神缺乏；pp应对复杂或快速变化的市场应对复杂或快速变化的市场应对复杂或快速变化的市场应对复杂或快速变化的市场环境的能力缺乏，不能提高环境的能力缺乏，不能提高环境的能力缺乏，不能提高环境的能力缺乏，不能提高公司反响速度。公司反响速度。公司反响速度。公司反响速度。推荐等级：推荐等级：推荐等级：推荐等级：5 4 3 2 15 4 3 2 1推荐推荐保存推荐保存推荐不推荐不推荐客服中心副客服中心副总监职位位鲁XX有助于构建良好、标准的有助于构建良好、标准的有助于构建良好、标准的有助于构建良好、标准的管理体系，将繁复的问题管理体系，将繁复的问题管理体系，将繁复的问题管理体系，将繁复的问题结构化结构化结构化结构化能够提供高瞻远瞩，并具能够提供高瞻远瞩，并具能够提供高瞻远瞩，并具能够提供高瞻远瞩，并具有开创性的建议；有开创性的建议；有开创性的建议；有开创性的建议；敢于承担风险，积极进取，敢于承担风险，积极进取，敢于承担风险，积极进取，敢于承担风险，积极进取，并有助于形成进取的组织并有助于形成进取的组织并有助于形成进取的组织并有助于形成进取的组织气氛。气氛。气氛。气氛。pp在需要复杂沟通或在需要复杂沟通或在需要复杂沟通或在需要复杂沟通或“企业政企业政企业政企业政治气氛强烈的环境中适应治气氛强烈的环境中适应治气氛强烈的环境中适应治气氛强烈的环境中适应难度大，需要与能够摆平各难度大，需要与能够摆平各难度大，需要与能够摆平各难度大，需要与能够摆平各种关系和处理复杂利益格局种关系和处理复杂利益格局种关系和处理复杂利益格局种关系和处理复杂利益格局的人合作；的人合作；的人合作；的人合作；pp有可能过于关注理论上的系有可能过于关注理论上的系有可能过于关注理论上的系有可能过于关注理论上的系统和完整而无视现实操作中统和完整而无视现实操作中统和完整而无视现实操作中统和完整而无视现实操作中的问题。的问题。的问题。的问题。推荐等级：推荐等级：推荐等级：推荐等级：5 4 3 2 15 4 3 2 1推荐推荐保存推荐保存推荐不推荐不推荐客服中心副客服中心副总监职位位邓XX根本能力素质非常出色；根本能力素质非常出色；根本能力素质非常出色；根本能力素质非常出色；技术导向，在规那么清晰、技术导向，在规那么清晰、技术导向，在规那么清晰、技术导向，在规那么清晰、结构化程度较高的环境下结构化程度较高的环境下结构化程度较高的环境下结构化程度较高的环境下能够有较为出色和稳定的能够有较为出色和稳定的能够有较为出色和稳定的能够有较为出色和稳定的发挥，发挥，发挥，发挥，思维活泼，有较强的学习思维活泼，有较强的学习思维活泼，有较强的学习思维活泼，有较强的学习能力，能够提出改进工作能力，能够提出改进工作能力，能够提出改进工作能力，能够提出改进工作的新思路和新想法。的新思路和新想法。的新思路和新想法。的新思路和新想法。pp缺乏市场营销和人际复杂情缺乏市场营销和人际复杂情缺乏市场营销和人际复杂情缺乏市场营销和人际复杂情境下的企业管理经验；境下的企业管理经验；境下的企业管理经验；境下的企业管理经验；pp缺乏协调和推进复杂组织系缺乏协调和推进复杂组织系缺乏协调和推进复杂组织系缺乏协调和推进复杂组织系统的策略，团队影响力缺乏，统的策略，团队影响力缺乏，统的策略，团队影响力缺乏，统的策略，团队影响力缺乏，可能导致工作推进缓慢或控可能导致工作推进缓慢或控可能导致工作推进缓慢或控可能导致工作推进缓慢或控制力度缺乏制力度缺乏制力度缺乏制力度缺乏；pp复杂的人际关系和人际冲突复杂的人际关系和人际冲突复杂的人际关系和人际冲突复杂的人际关系和人际冲突会影响其工作效能会影响其工作效能会影响其工作效能会影响其工作效能。推荐等级：推荐等级：推荐等级：推荐等级：5 4 3 2 15 4 3 2 1推荐推荐保存推荐保存推荐不推荐不推荐营销中心副中心副总监职位位柏柏XX实践中形成的管理理念和实践中形成的管理理念和实践中形成的管理理念和实践中形成的管理理念和管理技能有助于有效分担管理技能有助于有效分担管理技能有助于有效分担管理技能有助于有效分担正职的工作压力，并成为正职的工作压力，并成为正职的工作压力，并成为正职的工作压力，并成为有力的参谋和助手；有力的参谋和助手；有力的参谋和助手；有力的参谋和助手；形成切实有效的管理机制形成切实有效的管理机制形成切实有效的管理机制形成切实有效的管理机制以支持业务运营；以支持业务运营；以支持业务运营；以支持业务运营；酒店效劳业的管理经验迁酒店效劳业的管理经验迁酒店效劳业的管理经验迁酒店效劳业的管理经验迁移到电信营业效劳领域。移到电信营业效劳领域。移到电信营业效劳领域。移到电信营业效劳领域。pp电信运营的实际经验缺乏，电信运营的实际经验缺乏，电信运营的实际经验缺乏，电信运营的实际经验缺乏，需要一段时间适应；需要一段时间适应；需要一段时间适应；需要一段时间适应；pp如果正职的管理风格过于细如果正职的管理风格过于细如果正职的管理风格过于细如果正职的管理风格过于细致具体，缺乏必要的授权，致具体，缺乏必要的授权，致具体，缺乏必要的授权，致具体，缺乏必要的授权，有可能形成一定的矛盾。有可能形成一定的矛盾。有可能形成一定的矛盾。有可能形成一定的矛盾。推荐等级：推荐等级：推荐等级：推荐等级：5 4 3 2 15 4 3 2 1推荐推荐保存推荐保存推荐不推荐不推荐营销中心副中心副总监职位位宋宋XX工作主动积极，有较强的工作主动积极，有较强的工作主动积极，有较强的工作主动积极，有较强的参与意识；参与意识；参与意识；参与意识；对于实际工作，能够提出对于实际工作，能够提出对于实际工作，能够提出对于实际工作，能够提出具体的改进措施和一些建具体的改进措施和一些建具体的改进措施和一些建具体的改进措施和一些建设性的思路。设性的思路。设性的思路。设性的思路。pp对经营管理和市场营销的认对经营管理和市场营销的认对经营管理和市场营销的认对经营管理和市场营销的认识不到位，缺乏以从全局角识不到位，缺乏以从全局角识不到位，缺乏以从全局角识不到位，缺乏以从全局角度辅助正职工作度辅助正职工作度辅助正职工作度辅助正职工作；pp对工作的控制与持续推进力对工作的控制与持续推进力对工作的控制与持续推进力对工作的控制与持续推进力度缺乏，容易导致不稳定的度缺乏，容易导致不稳定的度缺乏，容易导致不稳定的度缺乏，容易导致不稳定的工作绩效工作绩效工作绩效工作绩效；pp面临纷繁复杂且快速变化的面临纷繁复杂且快速变化的面临纷繁复杂且快速变化的面临纷繁复杂且快速变化的市场环境的应变能力缺乏市场环境的应变能力缺乏市场环境的应变能力缺乏市场环境的应变能力缺乏。推荐等级：推荐等级：推荐等级：推荐等级：5 4 3 2 15 4 3 2 1推荐推荐保存推荐保存推荐不推荐不推荐结果果郭郭XX担任经营副总经理担任经营副总经理鲁鲁XX担任营销中心副总监担任营销中心副总监柏柏XX担任客服中心副总监担任客服中心副总监课程内容程内容从整体人力资源管理看人员评价从整体人力资源管理看人员评价招聘系统与技术招聘系统与技术内部选拔与竞聘上岗内部选拔与竞聘上岗构建人员评价体系构建人员评价体系人人员评价体系价体系图工作分析工作分析工作分析工作分析岗位胜任特质分析岗位胜任特质分析岗位胜任特质分析岗位胜任特质分析人员评估人员评估人员评估人员评估人职匹配人职匹配人职匹配人职匹配企业战略规划企业战略规划企业战略规划企业战略规划企业文化企业文化企业文化企业文化人力资源配置人力资源开展人力资源配置人力资源开展人力资源配置人力资源开展人力资源配置人力资源开展人组织匹配人组织匹配人组织匹配人组织匹配关关关关键键键键战战战战略略略略举举举举措措措措支撑支撑提出提出提升提升胜任力的系任力的系统化思路化思路业务需求业务需求业务需求业务需求/管理需求管理需求管理需求管理需求竞争环境竞争环境竞争环境竞争环境胜任力提升胜任力提升胜任力提升胜任力提升人才机制人才机制基基于于战战略略目目标标的的调调整整胜任力特任力特质含含义界定界定胜任力特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、胜任力特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可衡量、可指导的个体特征。可衡量、可指导的个体特征。影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态度、个性等等多方面，而胜任力特质强调的是它们在工作中的度、个性等等多方面，而胜任力特质强调的是它们在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的根本特征，对一个如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的根本特征，对一个人的未来绩效与开展潜力作出预测就比较准确和方便；同时对人的未来绩效与开展潜力作出预测就比较准确和方便；同时对他所需要开展的方面也可以有比较清楚的指引。他所需要开展的方面也可以有比较清楚的指引。君子与盗君子与盗贼“志于道，据于德，依于仁，游于艺 孔子小故事：“盗亦有道 圣 妄意 智 知止 勇 入先 义 出后 仁 分均真正的冰山在水面之下真正的冰山在水面之下可见的可见的可见的可见的外显的外显的外显的外显的深藏的深藏的深藏的深藏的内隐的内隐的内隐的内隐的知识知识知识知识技能技能技能技能社会角色社会角色社会角色社会角色自我概念自我概念自我概念自我概念个性个性个性个性动机动机动机动机优秀业务经理优秀业务经理优秀业务经理优秀业务经理一般业务经理一般业务经理一般业务经理一般业务经理本科以上学历相关专业5年销售工作经验本科以上学历相关专业5年销售工作经验权威、探讨启发下属怎样工作我们可以做好组织成就宏观的、全面的权威、告诉下属怎样工作我可以做好个人功绩具体的、细致的胜任力模型的研究方法任力模型的研究方法一般个人访谈一般个人访谈可以直接了解对胜任特质的意见，主要可以直接了解对胜任特质的意见，主要针对高层领导进行；针对高层领导进行；行为事件访谈行为事件访谈BEI对职位相关者进行个别访谈，着对职位相关者进行个别访谈，着重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件；重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件；小组座谈小组座谈由职位的相关上级共同按照一定程序就职位由职位的相关上级共同按照一定程序就职位的胜任力特质和行为表现进行讨论；的胜任力特质和行为表现进行讨论；问卷调查问卷调查适用于规模较大的调研和定量的分析；适用于规模较大的调研和定量的分析；专家讨论专家讨论由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。不同企业的经验。跨国公司跨国公司对胜任特任特质模型的研究模型的研究管理者胜任力研究始于管理者胜任力研究始于20世纪世纪70年代，目前已成为人力年代，目前已成为人力资源管理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己资源管理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜任特质模型。的管理者和领导者的胜任特质模型。根据公司自身的开展战略和核心价值理念的不同，胜任力根据公司自身的开展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型所涉及的胜任特质的工程、胜任特质的重要程度、胜模型所涉及的胜任特质的工程、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行为和所需水平都会有不同。此外，企业面对任力的关联行为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争形势的动态变化，也会影响到胜任力模型的的市场和竞争形势的动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。适度调整。A公司公司胜任特任特质模型模型策略性策略性&方向性方向性具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大的战略性目标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起任；将大的战略性目标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心。来实现战略性的工作重心。信任信任行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的成功表现出强烈的责任心。为组织的成功表现出强烈的责任心。成熟度成熟度现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人时机和荣誉；现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人时机和荣誉；为自己的错误承担责任。为自己的错误承担责任。企业行为企业行为理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行业、市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革现行业、市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。新与冒险。客户导向客户导向工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决方案去满足顾客的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增解决方案去满足顾客的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带来的商业价值；寻求客户的反响加由此带来的商业价值；寻求客户的反响追求成效追求成效追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商业时机；在困难面前坚忍不拔。求新的商业时机；在困难面前坚忍不拔。A公司公司胜任特任特质模型模型续远景思考远景思考促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。和突破性想法。理性判断理性判断及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定；了解如何在多元文化的组织环境中完成任务。定；了解如何在多元文化的组织环境中完成任务。适应性适应性愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、模糊和迅速的变化；在压力下工作富有成效；在困难和不利条件模糊和迅速的变化；在压力下工作富有成效；在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性。下表现出弹性和灵活性。指导和开展他人指导和开展他人给予具体、有建设性的反响；让人知道何时给予具体、有建设性的反响；让人知道何时的工作结果不符合期望；为关键性职位准备接替者和智囊团。的工作结果不符合期望；为关键性职位准备接替者和智囊团。团队协作团队协作建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队；将自己建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队；将自己视为团队带头人；将组织的成功置于个人利益之上；寻求公司利视为团队带头人；将组织的成功置于个人利益之上；寻求公司利益的最大化而不是本部门利益的最大化。益的最大化而不是本部门利益的最大化。鼓励开放式的沟通鼓励开放式的沟通促进组织内部信息和沟通的自由开放；鼓促进组织内部信息和沟通的自由开放；鼓励观念和思想的公开表达；积极倾听并给予反响。励观念和思想的公开表达；积极倾听并给予反响。远远景思考景思考景思考景思考促促促促进进共同目共同目共同目共同目标标的形成；的形成；的形成；的形成；对对本行本行本行本行业业有一个全局性的、有一个全局性的、有一个全局性的、有一个全局性的、长远长远的眼的眼的眼的眼光；能光；能光；能光；能预见预见可能会有的障碍和机遇；能可能会有的障碍和机遇；能可能会有的障碍和机遇；能可能会有的障碍和机遇；能够产够产生新的生新的生新的生新的观观点和突点和突点和突点和突破性想法。破性想法。破性想法。破性想法。产生突破性生突破性观念念为组织的的发展或商展或商业机会增加巨大价机会增加巨大价值。能就能就组织的的远景目景目标与他人与他人进行清晰的交流，并能将其与行清晰的交流，并能将其与组织的成功和的成功和组织目目标联系起来。系起来。能克服障碍来有效了解他人能克服障碍来有效了解他人对组织远景目景目标的理解。的理解。能能够意意识到指向成功的到指向成功的战略性机会，并能采取行略性机会，并能采取行动。能将能将团队的力量集中在高回的力量集中在高回报的的战略性目略性目标上。上。能能够利用与利用与组织长期期远景目景目标相一致，并具有相一致，并具有战略性意略性意义的机遇。的机遇。A公司公司胜任特任特质模型模型续S公司公司胜任力特任力特质情景敏感性情景敏感性情景敏感性情景敏感性自信心自信心自信心自信心学学学学习习能力能力能力能力分析能力分析能力分析能力分析能力创创造性造性造性造性激励激励激励激励团队团队技能技能技能技能关系技能关系技能关系技能关系技能决策能力决策能力决策能力决策能力组织组织与与与与质质量量量量导导向向向向结结果果果果导导向向向向客客客客户导户导向向向向沟通技能沟通技能沟通技能沟通技能变变革革革革导导向向向向主主主主动动性性性性指指指指导导与与与与监监控控控控战战略略略略导导向向向向M公司公司胜任力特任力特质远景：远景：远景：远景：关注未来关注未来关注未来关注未来关注商业开展关注商业开展关注商业开展关注商业开展关注外部关注外部关注外部关注外部执行力：执行力：执行力：执行力：达成商业结果达成商业结果达成商业结果达成商业结果 信守承诺信守承诺信守承诺信守承诺 开拓市场开拓市场开拓市场开拓市场 创造价值创造价值创造价值创造价值 适应变革适应变革适应变革适应变革紧迫感：紧迫感：紧迫感：紧迫感：鼓励式的领导鼓励式的领导鼓励式的领导鼓励式的领导及时决策及时决策及时决策及时决策掌控复杂性掌控复杂性掌控复杂性掌控复杂性瞄准全球性标准瞄准全球性标准瞄准全球性标准瞄准全球性标准伦理：伦理：伦理：伦理：符合商业道德符合商业道德符合商业道德符合商业道德 尊重他人尊重他人尊重他人尊重他人精力：精力：精力：精力：沟通清晰有力沟通清晰有力沟通清晰有力沟通清晰有力团队工作有效团队工作有效团队工作有效团队工作有效建立互相信赖的合作建立互相信赖的合作建立互相信赖的合作建立互相信赖的合作开展出色的员工开展出色的员工开展出色的员工开展出色的员工H公司公司胜任力特任力特质领导领导领导领导问题解决问题解决问题解决问题解决赢得他人赢得他人赢得他人赢得他人领导他人领导他人领导他人领导他人态度态度态度态度国际商业国际商业国际商业国际商业愿景与策略愿景与策略管理复杂性管理复杂性建立关系建立关系关心他人关心他人追求卓越追求卓越全球性全球性视野野顾客中心顾客中心概念思考概念思考直率谈话直率谈话用目标领导用目标领导自信和勇自信和勇气气本地化本地化利润导向利润导向目标导向目标导向&系统探索系统探索影响和建立影响和建立广泛联系广泛联系发展员工发展员工伦理和正伦理和正直直诚信诚信直觉直觉&创造创造力力跨文化能力跨文化能力领导合资单位领导合资单位压力承受压力承受风险决策风险决策影响影响自我改进自我改进变革管理变革管理管理冲突管理冲突著名跨国公司的著名跨国公司的胜任特任特质模型模型评述述所包含的共同要素所包含的共同要素远景方向远景方向对商业系统的认识、指向未来、客户导向、战略导对商业系统的认识、指向未来、客户导向、战略导向、关注外部向、关注外部思维思维基于概念的思考、理性判断、管理复杂性、推动变革、基于概念的思考、理性判断、管理复杂性、推动变革、创新、学习能力创新、学习能力领导关系团队领导关系团队建立和协调关系、愿景沟通、指导监控、建立和协调关系、愿景沟通、指导监控、鼓励、资源调配、团队建设鼓励、资源调配、团队建设执行执行结果导向、快速反响、追求投资回报最大化、设立标准、结果导向、快速反响、追求投资回报最大化、设立标准、变革组织程序和框架、持续改善变革组织程序和框架、持续改善个人心理特质与态度个人心理特质与态度自信心、追求卓越、信任、尊重他人、自信心、追求卓越、信任、尊重他人、伦理和正直、压力承受、自我认知伦理和正直、压力承受、自我认知国际化、全球化、跨文化能力国际化、全球化、跨文化能力共同特征共同特征以典型行为表达特质；以典型行为表达特质；来自于对行为的总结，而不是预先的理论架构；来自于对行为的总结，而不是预先的理论架构；基于企业战略和核心价值理念，在特质层面不区基于企业战略和核心价值理念，在特质层面不区分管理层次，具有统一适用性；分管理层次，具有统一适用性；不同管理层次的差异主要表现在典型行为层面。不同管理层次的差异主要表现在典型行为层面。著名跨国公司的著名跨国公司的胜任特任特质模型模型评述述胜任特任特质研究成果例如：特研究成果例如：特质列表列表成果例如：管理者成果例如：管理者胜任力根本要求任力根本要求ProfilB成果例如：某功能成果例如：某功能职位位绩优轮廓廓ProfilB职位位胜任特任特质研究模型的运用研究模型的运用运用：后运用：后备管理人管理人员队伍建立伍建立P1P4P2P3P1P3P2运用：管理人运用：管理人员选拔任用拔任用P1Position 1Position 2Position 3CandidateProfile A运用：人运用：人员岗位位调配配P2P2Profile AProfile AProfile BProfile BMinimalMinimalOutstanding Outstanding P1P1PromotionPromotion运用：人运用：人员培培训与开展指与开展指导人才人才测评的根本假的根本假设个体差异个体差异行为有因行为有因行为一致性行为一致性人心可知人心可知完整的人完整的人两种根本的两种根本的测评思路思路行为有因行为有因探求行为的原因探求行为的原因心理测验心理测验行为一致性行为一致性观察行为观察行为情境模拟技术情境模拟技术心理特征心理特征心理特征心理特征A A心理特征心理特征心理特征心理特征B B心理特征心理特征心理特征心理特征C C心理特征心理特征心理特征心理特征D D.管理行为管理行为管理行为管理行为A A管理行为管理行为管理行为管理行为B B管理行为管理行为管理行为管理行为C C管理行为管理行为管理行为管理行为D D.评价中心评价中心评价中心评价中心人才人才测评的核心价的核心价值在于在于预测的有效性的有效性不适宜不适宜不适宜不适宜适宜适宜适宜适宜不录用不录用不录用不录用录用录用录用录用人才人才测评的核心价的核心价值在于在于预测的有效性的有效性不适宜不适宜不适宜不适宜适宜适宜适宜适宜不录用不录用不录用不录用录用录用录用录用人才人才测评常用方法常用方法个人历史资料个人历史资料(Biodata)面谈面谈(Interview)认知能力测验认知能力测验(CognitiveCapabilityTest)人格测验人格测验(PersonalityTest)工作样本测验和情境模拟练习工作样本测验和情境模拟练习(WorkSample/SituationalExercise)课程内容回程内容回忆从整体人力资源管理看人员评价从整体人力资源管理看人员评价招聘系统与技术招聘系统与技术内部选拔与竞聘上岗内部选拔与竞聘上岗构建人员评价体系构建人员评价体系附附录面相学面相学血型学血型学笔迹学笔迹学附附录一一:面相学之从眉毛看个性面相学之从眉毛看个性附附录一一:面相学之从眉毛看个性面相学之从眉毛看个性附附录一一:面相学之从眉毛看个性面相学之从眉毛看个性附附录一一:面相学之从眉毛看个性面相学之从眉毛看个性附附录一一:面相学之从眉毛看个性面相学之从眉毛看个性附附录一一:面相学之从眉毛看个性面相学之从眉毛看个性附附录一一:面相学之