执行力培训教程课件

执行力执行力内容提要一、一、执行力的内涵及特征行力的内涵及特征二、二、执行力的行力的现代价代价值三、当前三、当前执行不力的表行不力的表现四、四、执行不力的原因行不力的原因五、五、执行力提升的路径行力提升的路径六、做高素六、做高素质的管理者的管理者一、执行力的内涵及特征（一）来源（一）来源最初来源：企最初来源：企业管理研究管理研究 二战后，日本经济发展异常迅速，美国人对日本“奇迹”惊叹不已，渴望能把成功的秘诀学过来。于是在70年代末、80年代初，掀起了一场日美管理比较研究热潮，这个热潮催生了组织“领导理念”、“领导力”和“执行力”等概念。Execution:the Discipline of Getting Things Done，Larry Bossidy，Ram Charan，2002.他们认为：a.执行是企行是企业战略的内在略的内在组成部分成部分b.执行是行是领导者的主要工作者的主要工作c.执行是行是组织文化的核心要素文化的核心要素延伸到各种延伸到各种组织 一、执行力的内涵及特征 （一）来源（一）来源 10多年前几大国际咨询组织进入中国后，许多中国组织在“战略至上”的认识下取得飞速发展（如联想的“贸工技”、海尔的“先难后易”和长虹的“规模效益”等）。随着致加西亚的一封信和执行等书的热销，有人开始认为组织战略正走向趋同化，组织成败的决定因素应是执行力。古今中外皆可得见执行力重要性的认识：v孔子在论语中说：“言必信，行必果”；v致加西亚的一封信是西方关于执行力的经典故事：主人公罗文作为一个普通军人，在不知送信地方的情况下，忠于职守，不惧艰难险阻，完成了“把信送给加西亚”的历史任务。一、执行力的内涵及特征（二）定（二）定义v“执行行”：确保个人或：确保个人或组织正确地做事正确地做事v“执行力行力”：狭：狭义上指的是个人或上指的是个人或组织正确地做事的能力；正确地做事的能力；广广义上指上指组织的各个管理的各个管理层次、各个次、各个经营单位、各个位、各个岗位的位的员工工贯彻执行上行上级制定的制定的战略决策、措施、略决策、措施、发展机会和展机会和实现组织战略目略目标的能力，是管理者最基本的能力之一。的能力，是管理者最基本的能力之一。v内容内容学学习能力能力操作能力操作能力规划能力划能力组织协调能力能力创新能力新能力v不是不是简单的服从命令的服从命令一、执行力的内涵及特征（三）特征（三）特征目目标性、性、实务性、性、经常性、果断性、灵活性常性、果断性、灵活性v战略与执行力是互动的战略与执行力是互动的对于不同的于不同的组织在不同的在不同的历史史发展展时期和期和阶段，段，应该各有各有侧重。在一个重。在一个组织要要转型的型的时候，候，发展展战略就略就显得十分重要。得十分重要。但是如果但是如果组织的的发展展战略已略已经确定，确定，执行力就行力就显得更加重要得更加重要了。了。v执行与执行力是两个概念执行与执行力是两个概念 很多很多组织在制定在制定战略略时，忽略了，忽略了执行力就去行力就去执行，行，这在在执行行的的过程中肯定会程中肯定会产生生问题。那些成功的。那些成功的组织，除了有正确的，除了有正确的战略，略，还在于能在于能够彻底的底的执行行这个正确个正确战略。略。案例：案例：某地的一群老鼠深为一只凶狠无比、擅于捕鼠的猫所苦。于是某天老鼠们相聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀大猫的雄心壮志，不过想探知猫的行踪，早做防范。有只老鼠的提议立刻得到了全票通过在猫的脖子上挂个铃铛。在一片叫好声中，有只老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？”点评：不难理解，这是个讽刺“坐而言”未必能“起而行”的寓言。美国某商学院的教授，把这个寓言搬进了课堂，MBA们反应热烈，有的建议做好陷阱，让猫儿踏上后，铃铛自然缚在脚上；有的建议派遣敢死队，牺牲小我，成就大我；更有的宣称干脆下毒饵了事，以永绝后患。这是个没有结论的讨论，临走前，教授只是狡黠地留下一句话：“想想看，为什么从来没看过被老鼠挂上铃铛的猫？思考：思考：执行与行与执行力的区行力的区别有哪些？良好的有哪些？良好的组织执行力行力来源何来源何处？二、执行力的现代价值任何任何组织的的发展都离不开展都离不开执行力行力（一）（一）执行力是行力是组织内在的必然要求内在的必然要求;组织执行力的行力的强弱直接制弱直接制约着着组织实现目目标的程度，缺少的程度，缺少强大的大的执行力，行力，组织确立的目确立的目标将是无木之本，无源之水；将是无木之本，无源之水；（二）（二）执行力是行力是组织内的各内的各级管理人管理人员的必的必备素素质;各个各个层级都需具都需具备（三）（三）执行力是行力是组织成功成功执行上行上级决策的关决策的关键。再高明的决策，再完美的方案，也会被扼再高明的决策，再完美的方案，也会被扼杀在低在低执行力者之行力者之手手二、执行力的现代价值v执行有力、行有力、执行到位，就会事半功倍；行到位，就会事半功倍；执行不力、行不力、执行不到位，就会一事无成；行不到位，就会一事无成；v光有意光有意图、战略与决策不行，略与决策不行，还要有要有执行，行，还要有要有靠前指靠前指挥 v 没有没有执行力，再好的行力，再好的战略是空略是空谈，再好的思路是空，再好的思路是空想，再好的机遇也是想，再好的机遇也是过眼云烟；眼云烟；v天下天下难事，必做于易；天下大事，必成于事，必做于易；天下大事，必成于细。多些。多些激情，少些惰性。激情，少些惰性。案例：案例：20082008年年9 9月月1515日上午日上午1010时，拥有时，拥有158158年历史的美国第四大投资年历史的美国第四大投资银行银行雷曼兄弟公司，向法院申请破产保护，消息转瞬间雷曼兄弟公司，向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，的是，1010时时1010分，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议分，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入结的银行账户转入3 3亿欧元。毫无疑问，这笔钱将是肉包子亿欧元。毫无疑问，这笔钱将是肉包子打狗有去无回。打狗有去无回。调查结果显示了被询问人员在这调查结果显示了被询问人员在这1010分钟内忙了些什么：分钟内忙了些什么：首席首席执行官行官乌尔里奇里奇施施罗德：我知道今天要按照德：我知道今天要按照协议预先的先的约定定转账，至于是否撤至于是否撤销这笔巨笔巨额交易，交易，应该让懂事会开会懂事会开会讨论决定。决定。董事董事长保保卢斯：我斯：我们还没有得到没有得到风险评估估报告，无法及告，无法及时做出正确的决做出正确的决策。策。董事会秘董事会秘书史里芬：我打史里芬：我打电话给国国际业务部催要部催要风险评估估报告，可是那告，可是那里里总是占是占线。我想，。我想，还是隔一会再打吧。是隔一会再打吧。负责处理与雷曼兄弟公司理与雷曼兄弟公司业务的高的高级经理希特霍芬：我理希特霍芬：我让文文员上网上网浏览新新闻，一旦有雷曼兄弟公司消息就立即一旦有雷曼兄弟公司消息就立即报告，告，现在我要去休息室喝杯咖啡。在我要去休息室喝杯咖啡。文文员施特施特鲁：1010时3 3分，我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申分，我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申请破破产保保护的的新新闻，马上跑到希特霍芬的上跑到希特霍芬的办公室。当公室。当时，他不在，他不在办公室，我就写了公室，我就写了张便条便条放在放在办公桌上，他回来后会看到的。公桌上，他回来后会看到的。结算部算部经理德理德尔布布吕克：今天是克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原的指令，那就按照原计划划转账吧。吧。结算部自算部自动付款系付款系统操作操作员曼斯坦因：德曼斯坦因：德尔布布吕克克让我我执行行转账操作，我什操作，我什么也没么也没问就做了。就做了。公关部公关部经理理贝克：雷曼兄弟公司破克：雷曼兄弟公司破产是板上是板上钉钉的事。我本想跟的事。我本想跟乌尔里奇里奇施施罗德德谈谈这件事，但上午要会件事，但上午要会见几个克几个克罗地地亚客人，客人，觉得等下午再找他也得等下午再找他也不不迟，反正不差，反正不差这几个小几个小时。在在这家家银行，上到董事行，上到董事长，下到操作，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起，就，每个人都开了点小差，加在一起，就创造出了造出了“德国最愚德国最愚蠢的蠢的银行行”。思考：思考：1、执行力究竟是什么？行力究竟是什么？2、您所理解的、您所理解的执行力包括哪些内容？行力包括哪些内容？三、当前执行不力的表现（一）（一）执行不力的表行不力的表现1 1、替代性、替代性执行行（偷梁换柱）2 2、选择性性执行行 （趋利避害，根据自身利益需要对上级决策内容进行取舍）3 3、附加性、附加性执行行 （附加了一些原决策目标所没有规定的不恰当内容，扩大决策的控制范围）三、当前执行不力的表现（一）（一）执行不力的表行不力的表现4 4、象征性象征性执行行 （口头上支持，或书面表态，但没有任何具体的操作性措施）5 5、决策不决策不执行行 （将有关决策束之高阁）6 6、决策乱决策乱执行行 三、当前执行不力的表现（二）国人（二）国人对执行力的行力的态度度 1.1.缺乏缺乏对执行力重要性的行力重要性的认识（可以将人送入太空，却往往连耳机都做不好）2.2.不追求完美不追求完美（“差不多”、“大概”、“马马虎虎”、“还可以”）3.3.不不够尽尽职(“世界上怕就怕认真，共产党最讲认真”)4.4.缺少缺少对“标准准”的追求的追求(三鹿奶粉、疫苗事件)思考：您认为您所在的单位存在执行不力的现象吗？如存在，表现在哪些方面？四、执行不力的原因（一）（一）执行主体的因素行主体的因素1.1.执行主体存在不利心行主体存在不利心态v执行主体行主体执行激情缺失行激情缺失v执行主体的行主体的执行行态度偏离度偏离v执行主体的行主体的执行信念不足行信念不足2.2.执行主体能力短缺行主体能力短缺韦尔奇框架韦尔奇框架文化亲和力文化亲和力能能力力：个人能力强，文化亲和力差；：个人能力强，文化亲和力差；：个人能力强，文化亲和力强；：个人能力强，文化亲和力强；：个人能力差，文化亲和力差；：个人能力差，文化亲和力差；：个人能力差，文化亲和力强。：个人能力差，文化亲和力强。管理的原则：管理的原则：防用加弃用；：防用加弃用；：重用；：重用；：弃用；：弃用；：帮用。：帮用。案例：阿案例：阿诺德德和布和布鲁诺同同时受雇于一家店受雇于一家店铺，拿著同，拿著同样的薪水。的薪水。可是不久后阿可是不久后阿诺德青云直上，而布德青云直上，而布鲁诺却原地踏步。布却原地踏步。布鲁诺到到老板那儿老板那儿发牢牢骚。老板耐心地听完他的抱怨，。老板耐心地听完他的抱怨，说道：道：“布布鲁诺麻麻烦您去集市一趟，看看今天早上有什么您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的的东西。西。”布布鲁诺从集市上回来向老板从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个，今早集市上只有一个农民拉了一民拉了一车土豆在土豆在卖。“有多少？有多少？”老板老板问。布。布鲁诺赶快又赶快又跑到集市上，然后回来告跑到集市上，然后回来告诉老板老板说一共有一共有40 40 袋土豆。袋土豆。“价格价格是多少？是多少？”布布鲁诺第三次跑到集市上第三次跑到集市上问来了价格。来了价格。“好吧，好吧，”老板老板对他他说，“现在在请你坐在椅子上你坐在椅子上别说话，看看，看看别人怎么人怎么说。”阿阿诺德很快就从集市上回来了，向老板德很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到，到现在在为止，只有一个止，只有一个农民在民在卖土豆，一共土豆，一共4040袋子，价格是多少；土豆袋子，价格是多少；土豆质量很不量很不错，他，他带回来一个回来一个让老板看看。老板看看。这个个农民一个民一个钟头以以后后还会运来几箱西会运来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子子的西的西红柿柿卖得很快，得很快，库存已存已经不多了。他想不多了。他想这么便宜的西么便宜的西红柿柿老板肯定会要老板肯定会要进一些的，所以他不一些的，所以他不仅带回了一个西回了一个西红柿做柿做样品，品，而且把那个而且把那个农民也民也带来了，他来了，他现在正在外面等回在正在外面等回话呢。此呢。此时，老板老板转向布向布鲁诺，说：“现在你知道在你知道为什么阿什么阿诺德的薪水比你德的薪水比你高了吧？高了吧？”四、执行不力的原因（二）制度因素（二）制度因素1.1.组织架构不合理架构不合理组织架构是否合理，在很大程度上决定着架构是否合理，在很大程度上决定着组织的的执行力水平。行力水平。v纵向向权力力结构划分不合理构划分不合理v横向部横向部门职能能设计不合理不合理2.2.缺乏有效的缺乏有效的监督机制督机制缺乏有力的缺乏有力的监督机制是造成督机制是造成组织执行不力的主要原因之一。行不力的主要原因之一。v缺乏缺乏强有力的有力的监督主体和多督主体和多样的的监督形式督形式v缺乏配套的缺乏配套的责任追究制任追究制四、执行不力的原因（三）利益因素的存在（三）利益因素的存在v利益利益,就是每一个人根据自己的性情和思想使自身的幸福就是每一个人根据自己的性情和思想使自身的幸福观与之与之联系的系的东西；西；换句句话说,利益其利益其实就是我就是我们每一个人每一个人认为对自己的幸福是必要的自己的幸福是必要的东西。西。v利益利益对组织执行力的影响行力的影响v自利性的自利性的倾向向四、执行不力的原因（四）（四）组织的的文化因素文化因素文化是其成文化是其成员共享的价共享的价值观念、信念和念、信念和规范的范的总和。和。v消极文化：消极文化：“官本位官本位”文化文化 “熟人社会熟人社会”文化文化 “安于安于现状状”文化文化v缺乏缺乏组织执行力文化行力文化-组织执行力文化是指行力文化是指组织内的全体内的全体执行主体所共享的关于行主体所共享的关于“执行行”理念、信念以及行理念、信念以及行为规范的范的总称。称。上上联：今天会明天会会会重要：今天会明天会会会重要 下下联：这思路那思路路路都好思路那思路路路都好 横批：横批：谁来落来落实思考：您认为：您所在组织中存在的执行不力的真正原因有哪些？五、执行力提升的途径（一）（一）强化化责任意任意识v个体的个体的责任意任意识是推是推动执行力的内行力的内驱力力 v高度的高度的责任心任心责任感是提高任感是提高执行力的基行力的基础 v管理者要将管理者要将责任意任意识的的强化渗透到工作的方方面面：化渗透到工作的方方面面：对上上级负责 对自己自己负责 对下属下属负责 对工作工作负责 v通通过加加强责任意任意识，将，将责任感内化任感内化为贯彻上上级指令、指令、协调组织日常工作，推日常工作，推动组织不断不断创新新发展的不竭展的不竭动力力 案例：20002000年时，雪印组织是日本最大的乳品组织，其生产年时，雪印组织是日本最大的乳品组织，其生产设备是按宇航食品要求设计的。设备是按宇航食品要求设计的。但一次某位员工错把没有洗净消毒的器皿送入生产工艺但一次某位员工错把没有洗净消毒的器皿送入生产工艺流程，造成日本上万人中毒入院抢救，成为日本史无前例的流程，造成日本上万人中毒入院抢救，成为日本史无前例的中毒事件。中毒事件。工厂全部停产，总领导者辞职，并在各大报刊作全版道工厂全部停产，总领导者辞职，并在各大报刊作全版道歉广告，各类损失合计歉广告，各类损失合计110110亿日元。亿日元。点点评：责任意任意识，执行行细节五、执行力提升的途径（二）不断培养和提高个体（二）不断培养和提高个体执行力行力 从个体从个体层面，提升管理者面，提升管理者执行力的主体是管理者自身，行力的主体是管理者自身，因此管理者因此管理者应当：当：1.1.充分掌握充分掌握执行的知行的知识 2.2.加加强执行技能行技能训练 3.3.加加强执行修养的培养行修养的培养 4.4.不忘管理者的不忘管理者的执行角色行角色五、执行力提升的途径（三）健全管理系（三）健全管理系统和管理体制和管理体制v执行力体行力体现于于组织管理系管理系统和管理机制的各个和管理机制的各个环节 v管理系管理系统和管理机制反和管理机制反过来又促来又促进着着组织管理者管理者执行力行力的提升的提升 管理者管理者应当：当：1.1.制定恰当的制定恰当的执行工具行工具 2.2.选择科学的科学的执行方法行方法 3.3.设计合理的合理的执行流程行流程 4.4.及及时公正地公正地检查与与评估估 5.5.建建设和和谐的管理集体的管理集体案例：联想和惠普裁员案例：联想和惠普裁员惠普惠普l3 3月月6 6日启动裁员计划，日启动裁员计划，7 7日讨论名单，日讨论名单，8 8日提交名单，日提交名单，9-109-10日日HRHR审核，并办理手续，审核，并办理手续，1111日面谈日面谈l面谈之前，一切手续都已经办完；面谈面谈之前，一切手续都已经办完；面谈的同时邮箱、人力地图和的同时邮箱、人力地图和ICIC卡等全部被注卡等全部被注销；面谈后销；面谈后2 2小时内必须离开组织小时内必须离开组织l联想末位淘汰联想末位淘汰5%5%，战略裁员，战略裁员5%5%，裁员总，裁员总数超过数超过10001000人（全部是员工），为联想节人（全部是员工），为联想节省省2 2亿元亿元l20042004年年2 2月，联想月，联想3 3年的多元化战略尝试年的多元化战略尝试失败，被迫进行战略收缩失败，被迫进行战略收缩l员工被裁走之前都会大吃大喝一顿，员工被裁走之前都会大吃大喝一顿，开欢送会开欢送会l被裁员工可以拿到被裁员工可以拿到2 2年的工资，而且年的工资，而且免税，还能把各种福利全加上去免税，还能把各种福利全加上去l一个月前得到裁员通知，此间员工可一个月前得到裁员通知，此间员工可以去找新工作而不在组织，但工资照发；以去找新工作而不在组织，但工资照发；门卡、邮箱等只要不超过预告规定时间，门卡、邮箱等只要不超过预告规定时间，被裁员工还可以使用被裁员工还可以使用l做末位淘汰时预留很长时间与员工沟做末位淘汰时预留很长时间与员工沟通，且由非本部门的主管通知到人，而通，且由非本部门的主管通知到人，而不是顶头上司不是顶头上司 联想当时的失败之处：没考虑执行的方式、流程，基于信任与尊重的联想当时的失败之处：没考虑执行的方式、流程，基于信任与尊重的“亲情文化亲情文化”没有渗透到具体执行中。（当然，现在的联想做得成功）没有渗透到具体执行中。（当然，现在的联想做得成功）五、执行力提升的途径（四）（四）强化化执行力要注重行力要注重团队建建设v确立清晰的愿景和确立清晰的愿景和实现目目标的的进度表度表v找到合适的人，充分找到合适的人，充分发挥其潜能其潜能v倡倡导“真真诚沟通沟通”的工作方式，的工作方式，发挥团队合力合力v要建立以要建立以团队为导向的激励机制向的激励机制v要提升以公平要提升以公平为原原则的人力的人力资源管理水平源管理水平案例：法国农业工程师林格曼曾经设计过一个拉绳试验。他把被试验的人分别分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用全力拉绳，同时用灵敏度很高的测力器测量其拉力。以一人组所测得的拉力为依据，结果是：二人组的拉力是应当获得的两人拉力总和的95%，三人组的拉力是应当获得的三人拉力总和的85%，而八人组的拉力竟然降到应当获得的八人拉力总和的49%。这种1+12的情况说明，人有与生俱来的惰性，单枪匹马工作时，会竭尽全力，因为责任和成绩都是自己的；而进入一个集体后，个人的能力被化解为团队能力时，有人就会把责任悄悄分解到别人身上，而自己趁机浑水摸鱼。试验同时说明，团队成员越多，滥竽充数的人越多。社会心理学理论将这种现象概括为“社会浪费”，认为这是集体工作时存在的普遍特征。无疑，这种特征是强化企业执行力的消极因素。为了克服这种阻碍，企业经理人在管理企业中就必须注重团队建设。五、执行力提升的途径（五）培育（五）培育执行文化行文化v培育培育组织的的执行文化将促行文化将促进组织管理者管理者执行力的提升行力的提升v如何培育如何培育执行文化：行文化：1.1.开放的沟通氛开放的沟通氛围 （倾听、表达、确听、表达、确认）2.2.奖惩制度与工作制度与工作绩效效间挂挂钩（用利益凝聚（用利益凝聚组织，用，用规则管理管理组织）3.3.努力打造努力打造执行力行力组织体系体系 a.a.这种种执行文化以行文化以组织动态互互动的的组织模式模式为基基础 b.b.这种种组织模式体模式体现出的价出的价值观是是组织文化的核心文化的核心 4.4.构建有效的体制、机制、制度构建有效的体制、机制、制度五、执行力提升的途径提升提升执行力的步行力的步骤：增增加加紧紧迫迫感感建建立立指指导导团团队队科科学学的的愿愿景景沟沟通通授授权权行行动动短短期期胜胜利利不不要要放放松松保保持持变变革革思考：您认为作为一个组织的管理者，应从哪些方面提升组织的执行力？六、做高素质的管理者v忠于忠于组织，忠于，忠于职守守v很好地很好地执行上行上级指令指令v敢于承担敢于承担责任任v对工作充工作充满热情情v擅于擅于处理人理人际关系关系v组织能力能力强，把混乱的事，把混乱的事组织得有条理得有条理v决断力决断力强，能在，能在较短的短的时间内迅速决断内迅速决断v思思维敏捷，有敏捷，有较强的的预测能力能力v自信心自信心强，对自己的能力充自己的能力充满信心信心v进取不已，极力避免失取不已，极力避免失败，实现新目新目标思考：从执行力的角度考虑与衡量，什么样的管理者才是真正高素质的管理者？管理理论 手表理手表理论 如果你有一如果你有一块手表，你能准确地知道手表，你能准确地知道现在的在的时间；而如果同；而如果同时拿两拿两块手表，他手表，他们所指的所指的时间不同，你却不敢肯定哪一个不同，你却不敢肯定哪一个准确，反而失去了准确，反而失去了对手表指示手表指示时间的信心。的信心。零和游零和游戏 一个游一个游戏无无论几个人来玩，几个人来玩，总有有赢家和家和输家，家，赢家家赢的都是的都是输家家输的，所以无的，所以无论输赢多少，正多少，正负相抵，最后游相抵，最后游戏的的总和和都都为零。零。现在零和游在零和游戏原理正逐原理正逐渐为“双双赢”观念所取代，念所取代，“利己利己”而不而不“损人人”才是最好的才是最好的结局。局。管理理论 木桶理木桶理论 一只木桶能装多少水取决于水桶中最短的一一只木桶能装多少水取决于水桶中最短的一块木板而不木板而不是最是最长的那的那块木板。木板。任何任何组织几乎都有一个共同的特点，即构成几乎都有一个共同的特点，即构成组织的各个的各个部分往往是参差不部分往往是参差不齐的，但劣的，但劣势部分往往决定着整个部分往往决定着整个组织的的水平。劣水平。劣势决定决定优势，劣，劣势决定生死，决定生死，这是市是市场竞争的残酷争的残酷法法则。分粥理分粥理论 在肯定利己性的人性前提下，要把一桶粥平等地分在肯定利己性的人性前提下，要把一桶粥平等地分给五五个人，唯一的方法是：个人，唯一的方法是：选定一个人分，一个人定一个人分，一个人监督，督，让其余其余的人先的人先选择，负责分粥和分粥和监督的人最后督的人最后选择。管理理论马太效太效应 新新约 马太福音太福音中有中有这样一个故事：国王一个故事：国王给三个仆三个仆人每人一人每人一锭银子，子，让他他们出出门。三个人回来。三个人回来时，第一个人用，第一个人用一一锭银子子赚了了1010锭，国王就，国王就奖赏了他了他1010座城堡；第二个人用座城堡；第二个人用一一锭银子子赚了了5 5锭，国王就，国王就奖赏了他了他5 5座城堡；而第三个人那座城堡；而第三个人那锭银子一直包着未子一直包着未动，国王就把他，国王就把他仅有的那有的那锭银子子夺过来来给奖赏给了第一个人，了第一个人，说：“凡是少的，就凡是少的，就连他所有的也要他所有的也要夺过来。凡是多的，来。凡是多的，还要要给他，他，让他多多益善。他多多益善。”帕金森定律帕金森定律 一个不称一个不称职的官的官员，可能有三条出路。第一是申，可能有三条出路。第一是申请退退职，把位子，把位子让给能干的人；第二是能干的人；第二是让一位能干的人来一位能干的人来协助自助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。推荐书目资治通治通鉴孙子兵法子兵法君主君主论马基雅基雅维利利战略与略与结构构艾艾尔弗雷德弗雷德杜邦杜邦钱德勒（德勒（Alfred Dupont Alfred Dupont Chandler Jr.Chandler Jr.）管理的管理的实质亨利亨利明茨伯格明茨伯格(Henry Mintzberg)(Henry Mintzberg)卓有成效的管理者卓有成效的管理者德德鲁克（克（DruckerDrucker，P.F.P.F.）第五第五项修修炼彼得彼得圣吉（圣吉（Peter M.SengePeter M.Senge）如何如何赢得朋友并影响他人得朋友并影响他人戴戴尔卡内基（卡内基（Dale Dale CarnegieCarnegie）谢谢！在持续创新中培养组织的执行力！在持续创新中培养组织的执行力！成就高素质管理者！成就高素质管理者！为善没有敌人，智慧不起烦恼！为善没有敌人，智慧不起烦恼！目标与执行力为什么是我在这里？为什么是我在这里？我凭什么可能继续跟随我凭什么可能继续跟随/带领这支团队前进带领这支团队前进？我终究会被晋升到一个不胜任的岗位？我终究会被晋升到一个不胜任的岗位？我是主动出击还是被动反应？我是主动出击还是被动反应？我要去哪里？我要去哪里？哪哪3 3个词可以概括我的人生？个词可以概括我的人生？离开人世时，我还会有什么样的遗憾？离开人世时，我还会有什么样的遗憾？我的悼词或墓志铭拟好了没？我的悼词或墓志铭拟好了没？今天的路走成这样，是自己过去走过来的今天的路走成这样，是自己过去走过来的未来的路走成什么样，是自己今天走过去的未来的路走成什么样，是自己今天走过去的那就从现在开始吧！那就从现在开始吧！关于目标关于目标我是谁？我有什么？我要去哪里？只有你真正知道你的目标时，目标管理才有效。但常常常常十有八九，你并不知道十有八九，你并不知道。-彼德.德鲁克（管理学大师）我的经营理论是要每个人每个人都能感觉到自己的贡献贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清数得清。-Jack Welch（前GE总裁）凡是无法衡量无法衡量，就无法控制无法控制。-Bill Hewlett（前HP总裁）请写下你请写下你20112011年或工作，或生年或工作，或生活，或学习的最重要的一个目标。活，或学习的最重要的一个目标。Specific明确具体的明确具体的Measurable可衡量评估的可衡量评估的Attainable可达成的可达成的Realistic现实可行的现实可行的Timed有时间限制的有时间限制的 完整的目标说明方式完整的目标说明方式SMART团队目标高于个人目标充分理解任务及目标，Double CheckOwnership精神公司目标公司目标部门目标部门目标个人目标个人目标正确对待目标正确对待目标关于执行力关于执行力 请用请用3 3分钟时间，写出你心分钟时间，写出你心目中高绩效人员目中高绩效人员不少于不少于5 5条条的行为特点。的行为特点。1.1.目标导向目标导向2.2.积极主动积极主动3.3.责任心强责任心强4.4.没有借口没有借口5.5.注重细节注重细节高绩效员工的特点高绩效员工的特点你同意吗？你同意吗？1.1.听了听了 =懂了懂了？2.2.做了做了 =做好做好？3.3.执行力执行力 =马上做马上做？4.4.盲目坚持盲目坚持 =好执行力好执行力？什么是执行力什么是执行力案例案例 陈洁把经理两周前安排的工作做完后，亲自交给经理，经理看了几页报告，马上发现这根本不是他要的报告。立刻告诉陈洁，这报告做的不对，要她一天内重做好。陈洁傻眼了，花了这么多的时间，还以为会得到老板的认可，怎么会这样呢？如果你是陈洁，到底问题出在哪里？如果你是陈洁，到底问题出在哪里？什么是执行力什么是执行力用最少的资源完成并超越预期目标的能力按时按质按量A态度attitudeS技能skillK知识knowledge提升个人执行力模型：ASKASK态度-责任心 不太有责任感的人往往会为行为行为承担责任，而那些更负责的人，往往是对结果结果负责。完成任务完成任务 结果结果提升责任感方法：1.找对人；2.主管正面的表率作用;3.职责清楚;4.养成强的时间观念;5.末位淘汰制度；6.不接受借口;7.时常评估工作成功指失败的结果，改进地方;8.管理层同心合作ASK态度-没有借口如果山不过来，我们就过去没有条件创造条件 没有条件也要上风向是不能改变的，风帆却是可以调整的风向是不能改变的，风帆却是可以调整的带着绝望的泥土，竟成了它希望的来源！带着绝望的泥土，竟成了它希望的来源！ASK态度-积极主动主动发现问题主动思考问题主动解决问题主动反馈举一反三解读目标分解目标及任务会Sell目标选合适的人制定KPI带领团队落地计划跟踪检查计划执行复盘总结ASK技能-目标结果导向ASK技能-PDCA提升、改善提升、改善S SP PC CA AS SD DD DA AA AC CC CD DP-planD-doC-checkA-actionS-standard日常管理项日常管理项目表目表日常管理项日常管理项目表目表方案方案/项目项目管理表管理表ASK技能-细节在细节中的公式是：100 1=0在细节上注意的人不会随便Assume假设/我以为海轮沉船海轮沉船巴西海顺远洋运输公司的环大西洋号海轮沉船事故1985.3.231.一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一台灯，想给妻子写信时照明用。2.二副瑟曼：我看见里查德拿着台灯回到船上，告诉他，这是违规。看起来这个台灯底座轻，船摇晃时别让它倒下来，但没有干涉制止。3.三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题，就将救生筏绑在架子上。4.二管轮安特尔：我检查消防设施时，发现消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换吧。5.船长麦可姆：启航时，工作繁忙，没有查看甲板和轮机部的安全检查报告。海轮沉船海轮沉船6.大机匠丹尼尔：23日上午里查德和苏勒房间的消防探头连续报警，我和瓦尔特进去，并未发现火苗，判定是探头误报警，扯掉探头交给惠特曼，要求换新的。7.管轮惠特曼：太忙，把探头放在锅炉室，完全忘记了。8.服务生斯科尼：23日13点到理查德房间找他，他不在，顺便打开了他的台灯。9.大副克姆普：23日14点，带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没进到里查德和苏勒房间，对苏勒说你们的房间，自己进去看看。10.一水苏勒：我笑了笑，也没进房间，跟在克姆普后面。11.机电长科恩：23日15点，我发现跳闸了，因为这是以前也出现过的现象，没多想，将闸合上，没有查明原因。海轮沉船海轮沉船12.三管轮马辛：闻到空气焦味，先打电话到厨房证明没有问题后，就让机舱打开通风阀。13.大厨史若：我接到马辛电话时，开玩笑说，我们这没问题，你还不来帮我们做饭。14.机匠努波：我接到马辛电话后，就打开通风阀。15.最后船长的话：19点发现火灾时，理查德和苏勒的房间已经烧穿了，一切糟糕透了，我们无法控制火情，而且越来越大，救生船被铁丝绑紧了，无法打开。我们每一个人都犯了一点错误，而造成了船毁人亡的大错。后记后记：救生人员看到了这张15个不同笔迹的纸张卷在一个玻璃瓶里。由于第一个人在质量的定义上都只错了一点点。船上一共65人全部丧生。ASK知识专业知识通用知识向他人学习教是最好的学培养高执行力的Tips1.愿意承担艰巨的任务2.不要为自己找借口3.始终表现出你对公司及产品的兴趣和热情4.据实而报（不要只报喜不报忧）5.延长工作时间如何提高团队执行力如何提高团队执行力1.1.找对人找对人真实、积极、有梦想积极主动、高资质高潜力、目标结果导向2.2.知人善任知人善任知己知人己所欲，施于人3.3.目标结果导向目标结果导向Whatwesee?沟而不通沟而不通心理程式心理程式 过去经验产生的过去经验产生的价值观、价值观、情感、情感、态度、沟通风格、工作风格态度、沟通风格、工作风格 积极主动的人积极主动的人1.主动发现问题2.主动思考问题3.主动解决问题4.主动反馈5.举一反三、触类旁通优秀的人优秀的人当别人还没想到，你已经想到了当别人已经想到，你已经在做了当别人开始做时，你已经做得不错了当别人做得不错时，你已经做到最好当别人做得跟你一样好时，你已经换跑道在做了卓越的人卓越的人1.在变化的环境变化的环境中把事情依然做好2.把同一件事情不断做得更好更好3.把不同的事情做到期望期望的好 从从 我我 到到 我我们们ITARInformation 资讯Transformation 认知Action 行动Result 期望的结果 Information Result 用同样的方法想得到不同的结果用同样的方法想得到不同的结果 =愚 蠢不计较一时得失不计较一时得失改变不了环境，改变不了环境，就适应环境就适应环境推动变革推动变革持续改进持续改进你如何面对变化，团队就如何战胜变化！打不死的是信念，绕不开的是变化1.1.眼高手低眼高手低视野要开阔视野要开阔苹果苹果 oror苹果树苹果树/苹果园苹果园胸怀要宽广胸怀要宽广1 1杯盐杯盐做自己能改变的事做自己能改变的事关注圈和影响圈关注圈和影响圈Howtodo?2.2.扩大库容扩大库容，抬高蓄水位抬高蓄水位教学相长教学相长好主管就是好老师好主管就是好老师户枢不蠹，流水不腐户枢不蠹，流水不腐知识、方法、流知识、方法、流程、供应商、团队成员不间断更新程、供应商、团队成员不间断更新Howtodo?3.3.学会取舍学会取舍要事第一要事第一 KP？KPI？资源保障资源保障l你的精力给了你的精力给了2 2？/7/7？/1/1？l你的消费性与投资性支出占比？你的消费性与投资性支出占比？Howtodo?