战略性人力资源管理1课件

路漫漫其悠远路漫漫其悠远2024/6/21战略性人力资源管理战略性人力资源管理路漫漫其悠远路漫漫其悠远观自在菩萨行深般若波罗密多心经时照见五蕴皆空度一切苦厄舍利子色不异空空不异色色即是空空即是色受想行识亦复如是舍利子是诸法空相不生不灭不垢不净不增不减是故空中无色无受想行识无眼耳鼻舌身意无色声香味触法无眼界乃至无意识界无无明亦无无明尽乃至无老死亦无老死尽无苦集灭道无智亦无得以无所得故菩提萨垂依般若波罗密多故心无挂碍无挂碍故无有恐怖远离颠倒梦想究竟涅盘三世诸佛依般若波罗密多故得阿耨多罗三藐三菩提故知般若波罗密多是大神咒是大明咒是无上咒是无等等咒能除一切苦真实不虚故说般若波罗密多咒即说咒曰羯谛羯谛波罗羯谛波罗僧羯谛菩提娑婆诃 .曹海良曹海良一个企业的知己：一个企业的知己：一个企业的知己：一个企业的知己：2路漫漫其悠远路漫漫其悠远学习方法与信息吸收 学习方法学习方法 三个月后信息吸收量三个月后信息吸收量 读读 书书 10%听听 课课 30%参与操作参与操作 60%小组练习，研讨小组练习，研讨 90%3路漫漫其悠远路漫漫其悠远 你如何参与专业培训Dont for your boss,dont for your company,only for yourself.培训是机会,培训是工作,培训是责任.开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入.跟上思路,用心感悟,不鼓励记太多笔记随时欢迎提问题.定时休息,不要随便进出走动.排除干扰,关闭你的通讯工具.4路漫漫其悠远路漫漫其悠远一、现代现代企业战略性人力资源管理理念与系统一、现代现代企业战略性人力资源管理理念与系统二、构建企业战略性人力资源管理平台的四个核心模块二、构建企业战略性人力资源管理平台的四个核心模块 1 1 目标管理系统目标管理系统 2 2 绩效考核系统绩效考核系统 3 3 职位管理系统职位管理系统 4 4 薪酬激励系统薪酬激励系统 探讨目标探讨目标5路漫漫其悠远路漫漫其悠远有多少个三角形？有多少个三角形？6路漫漫其悠远路漫漫其悠远现代企业战略性人力资源管理平台7路漫漫其悠远路漫漫其悠远管理之道：易经的智慧易者：一易者：一也也易者：容易易者：容易也也易者：变易也易者：变易也8路漫漫其悠远路漫漫其悠远 市场经济的特性市场经济的特性 A、供需法则 需求：供给：B、自由竞争法则 9路漫漫其悠远路漫漫其悠远现代企业生存的环境 信息时代带来的高速变化信息时代带来的高速变化 (定时出击的强大压力)产品、技术、观念的更新 国际化竞争的日益激烈国际化竞争的日益激烈 顾客期望的飞速提高顾客期望的飞速提高 更高素质与期望的员工更高素质与期望的员工10路漫漫其悠远路漫漫其悠远过了两上世界战争过了两上世界战争更新更新陶醉感陶醉感疑问疑问危险不利危险不利混乱混乱克拉棋克拉棋伊拉克伊拉克将来是如何的？将来是如何的？1940 1945 1950 1960 1968 1973 1987 1990 1997 1999 不确定性的演变香港回归香港回归互联网互联网 WTO WTO 11路漫漫其悠远路漫漫其悠远将 来外面影响外面影响 我们控制不了的我们控制不了的 一定影响我们的将来一定影响我们的将来气候气候 无能无能 更新变化更新变化生态环境生态环境 理解弱理解弱 更新变化更新变化 人口人口 机会竞争机会竞争 更新变化更新变化 政治政治 错误错误 更新变化更新变化挑战挑战 更新变化更新变化12路漫漫其悠远路漫漫其悠远对人管理的转变人事管理人事管理 人力资源管理人力资源管理 人力资本管理人力资本管理13路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业人力资源管理的本质是企业人力资源管理的本质是？14路漫漫其悠远路漫漫其悠远韩非子说！韩非子说！15路漫漫其悠远路漫漫其悠远 为达成企业战略目标，通过对人的管为达成企业战略目标，通过对人的管理体现对工作的管理！在员工适应工作的理体现对工作的管理！在员工适应工作的基础上，实现企业绩效目标与员工个人价基础上，实现企业绩效目标与员工个人价值的提升，从而达成企业与员工的双赢！值的提升，从而达成企业与员工的双赢！人力资源管理的本质人力资源管理的本质16路漫漫其悠远路漫漫其悠远 确立什么样的人能被录用；招募员工、选拔员确立什么样的人能被录用；招募员工、选拔员工、确立员工工作绩效标准，支付报酬，进行绩效工、确立员工工作绩效标准，支付报酬，进行绩效评估，提供改善建议，实施培训与技能开发。评估，提供改善建议，实施培训与技能开发。人力资源管理人力资源管理17路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业人力资源管理功能企业人力资源管理功能企业人力资源战略与组织设计要求企业人力资源战略与组织设计要求留留 才才用用 才才育育 才才选选 才才系统化系统化 X X可控性可控性人力资源盘点人力资源盘点建立人才标准建立人才标准建立招聘渠道建立招聘渠道制定需求计划制定需求计划设定作业流程设定作业流程建立适合培训体系建立适合培训体系建立人才储备库建立人才储备库培训需求与计划培训需求与计划师资队伍的建立师资队伍的建立培训管理流程设计培训管理流程设计实施与评价系统实施与评价系统建立职位体系建立职位体系建立绩效管理系统建立绩效管理系统设立任用标准（设立任用标准（KPIKPI）试、升、降、调、轮试、升、降、调、轮 离、退制度与流程离、退制度与流程绩效考核与改进计划绩效考核与改进计划确定留才策略确定留才策略流动率统计分析流动率统计分析员工满意度统计分析员工满意度统计分析职位评估与薪酬结构职位评估与薪酬结构员工晋升与生涯管理员工晋升与生涯管理制订实施、检讨、制订实施、检讨、改进流程改进流程18路漫漫其悠远路漫漫其悠远现代企业战略性人力资源管理平台的组成 19路漫漫其悠远路漫漫其悠远组织与个人组织与个人公司的要求公司的要求个人理解个人理解双方同意的职责双方同意的职责设定目标设定目标工作表现工作表现薪薪 酬酬变变 化化竞竞 争争组织机构组织机构战略政策战略政策职位说明职位说明工作表现契约工作表现契约沟通沟通承诺答应负责承诺答应负责激励激励20路漫漫其悠远路漫漫其悠远现代企业现代企业战略性人力资源管理的核心战略性人力资源管理的核心“目标管理目标管理”专题培训专题培训21路漫漫其悠远路漫漫其悠远我们的目标深刻理解目标管理的价值深刻理解目标管理的价值深刻理解目标管理的价值深刻理解目标管理的价值掌握一套完整的目标管理系统掌握一套完整的目标管理系统掌握一套完整的目标管理系统掌握一套完整的目标管理系统理解您在目标管理中的角色理解您在目标管理中的角色理解您在目标管理中的角色理解您在目标管理中的角色了解绩效目标的日常管理了解绩效目标的日常管理了解绩效目标的日常管理了解绩效目标的日常管理22路漫漫其悠远路漫漫其悠远 目标目标:达到目的的途径或步骤。Goal and Objective目标目的目的23路漫漫其悠远路漫漫其悠远Hawthorne studies霍桑效应：霍桑效应：人在受到关注时，也同时受到了激励，生产效率会因此而提高。24路漫漫其悠远路漫漫其悠远 目标的作用目标使我们看清使命；目标有助于我们安排轻重缓急；目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能；目标有助于评估进展；目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。认识目标认识目标25路漫漫其悠远路漫漫其悠远X X 假设假设员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会 逃避责任逃避责任逃避责任逃避责任由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施与惩由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施与惩由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施与惩由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施与惩罚办法罚办法罚办法罚办法 迫使他们实现组织目标迫使他们实现组织目标迫使他们实现组织目标迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安与现状员工只要有可能就会逃避责任，安与现状员工只要有可能就会逃避责任，安与现状员工只要有可能就会逃避责任，安与现状绝大多数人喜欢安逸，没有雄心壮志绝大多数人喜欢安逸，没有雄心壮志绝大多数人喜欢安逸，没有雄心壮志绝大多数人喜欢安逸，没有雄心壮志26路漫漫其悠远路漫漫其悠远Y Y 假设假设员工视工作如休息、娱乐般自然员工视工作如休息、娱乐般自然员工视工作如休息、娱乐般自然员工视工作如休息、娱乐般自然如果员工对某项工作作出承诺，他们会自我如果员工对某项工作作出承诺，他们会自我如果员工对某项工作作出承诺，他们会自我如果员工对某项工作作出承诺，他们会自我 指导与激励，以完成任务指导与激励，以完成任务指导与激励，以完成任务指导与激励，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且 会主动寻求承担责任会主动寻求承担责任会主动寻求承担责任会主动寻求承担责任绝大多数人都具备正确作出决策的能力，而绝大多数人都具备正确作出决策的能力，而绝大多数人都具备正确作出决策的能力，而绝大多数人都具备正确作出决策的能力，而 不仅仅是管理者自身不仅仅是管理者自身不仅仅是管理者自身不仅仅是管理者自身27路漫漫其悠远路漫漫其悠远一个科学的目标准则“聪明的”具体具体具体具体 简明、清晰指出要完成的任务简明、清晰指出要完成的任务简明、清晰指出要完成的任务简明、清晰指出要完成的任务可衡量可衡量可衡量可衡量 用具体，可观察到的语句来描述一旦目标用具体，可观察到的语句来描述一旦目标用具体，可观察到的语句来描述一旦目标用具体，可观察到的语句来描述一旦目标 达到会产出什么不同。达到会产出什么不同。达到会产出什么不同。达到会产出什么不同。可实现可实现可实现可实现 在时间，成本和挑战性的可行性。在时间，成本和挑战性的可行性。在时间，成本和挑战性的可行性。在时间，成本和挑战性的可行性。相关相关相关相关 将之与经营计划相联系。将之与经营计划相联系。将之与经营计划相联系。将之与经营计划相联系。有时限性有时限性有时限性有时限性 包括达到成就的具体日期。包括达到成就的具体日期。包括达到成就的具体日期。包括达到成就的具体日期。28路漫漫其悠远路漫漫其悠远“聪明聪明”的目标的目标不聪明的目标不聪明的目标提高我所管理的员工的提高我所管理的员工的时间管理技能。时间管理技能。准备更好的销售报告。准备更好的销售报告。聪明的目标聪明的目标与与HR合作在合作在7月月1日前给我日前给我所有的下属完成一个时间管所有的下属完成一个时间管理的课程。理的课程。利用销售队伍提供的信息，利用销售队伍提供的信息，在在8月月1日前修改目前的销售日前修改目前的销售报告以提供有关销售量和利报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息。润方面的准确信息。29路漫漫其悠远路漫漫其悠远练习：哪些是聪明的目标练习：哪些是聪明的目标5分钟分钟设计和实施一项安全项目，使设计和实施一项安全项目，使设计和实施一项安全项目，使设计和实施一项安全项目，使20082008年事年事年事年事故发生数额比故发生数额比故发生数额比故发生数额比20072007年降低年降低年降低年降低2525。达到预算达到预算达到预算达到预算到到到到20082008年底利用新的报告系统年底利用新的报告系统年底利用新的报告系统年底利用新的报告系统比去年提高客户满意率比去年提高客户满意率比去年提高客户满意率比去年提高客户满意率30路漫漫其悠远路漫漫其悠远目标，如果不写出来，不具备上述目标，如果不写出来，不具备上述五个特征，就不算是目标；如果不五个特征，就不算是目标；如果不写出来，不具备上述五个特性，写出来，不具备上述五个特性，所谓目标就只是个愿望，不是目所谓目标就只是个愿望，不是目标。而愿望很少会成为现实。标。而愿望很少会成为现实。31路漫漫其悠远路漫漫其悠远目标难度设定目标难度设定有证据表有证据表明，更困难的明，更困难的目标通常导致目标通常导致更高的绩效。更高的绩效。难度绩效正常绩效线目标线反应线设定目标32路漫漫其悠远路漫漫其悠远传统的目标设定过程最高管理当局的目标最高管理当局的目标事业部经理的目标事业部经理的目标部门管理者的目标部门管理者的目标职员个人目标职员个人目标33路漫漫其悠远路漫漫其悠远传统管理中的目标作用：作用：控制的方式控制的方式效果：效果：恐吓恐吓设定方式：上级给下级规定，单向过程设定方式：上级给下级规定，单向过程缺点：缺点：可能不科学可能不科学 目标模糊，可操作性差目标模糊，可操作性差 信息偏差，目标一致性差信息偏差，目标一致性差 难以考核，奖罚不分明难以考核，奖罚不分明 激励性差激励性差解决之道：引进目标管理模式解决之道：引进目标管理模式34路漫漫其悠远路漫漫其悠远将目标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了解对他们的期望，使他们参与自身的目标设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，从而产生激励，以保证目标的实现。目标管理的本质目标管理的本质35路漫漫其悠远路漫漫其悠远 MBO中的激励激励原则：内激为主，外激为辅内激：来自于工作本身，人们都希望自己肩负 重任，从而更像一个重要人物外激：来自于外部，即对工作成果的 奖赏。在目标管理中，外激 的主要形式就是动态工资管理。注意：不要把外激搞得太复杂，那将 失去可操作性。36路漫漫其悠远路漫漫其悠远专门设计的过程：将目标一级接一级专门设计的过程：将目标一级接一级地分解到组织的各个单位乃至个人，地分解到组织的各个单位乃至个人，使目标具有可操作性。使目标具有可操作性。目标转化过程：既是目标转化过程：既是“自上而下，又自上而下，又是自下而上是自下而上”每个人对单位的贡献都很明确。每个人对单位的贡献都很明确。如所有的人都实现了各自的目标，则如所有的人都实现了各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，整个他们所在单位的目标也将达到，整个组织的目标也将得到实现。组织的目标也将得到实现。什么是什么是MBO37路漫漫其悠远路漫漫其悠远健全的组织；清晰的部门职能划分；清晰的岗位描述；较高的人员素质；子曰：“君子不可小知而可大受也，小人不可大受而可小知也。”38路漫漫其悠远路漫漫其悠远MBO确有其效吗？对对70个个MBO计划的考察发现，其中有计划的考察发现，其中有68个使组织的生个使组织的生产率得到改进。该项考察还发现，高层管理的承诺和参产率得到改进。该项考察还发现，高层管理的承诺和参与，是与，是MBO发挥其潜能的重要条件。当高层对发挥其潜能的重要条件。当高层对MBO高高度负责，并且亲身参与度负责，并且亲身参与MBO的实施过程时，生产率的的实施过程时，生产率的平均改进幅度达平均改进幅度达56%；而对应高层管理低水平的承诺和；而对应高层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为参与，生产率的平均改进幅度仅为6%。39路漫漫其悠远路漫漫其悠远公司整体公司整体目标规划目标规划公司目标细分公司目标细分（各岗位员工绩效目标）（各岗位员工绩效目标）有效执行有效执行（持续回馈、辅导和监督）（持续回馈、辅导和监督）绩效考核绩效考核与绩效激励与绩效激励企业目标管理流程企业目标管理流程40路漫漫其悠远路漫漫其悠远 董事会成员公司领导者 责任范围 目标 营业条件环境部门总监 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标经理 经理 经理 经理 目标 目标 目标个人 个人目标 个人目标营业管理我们到那里去了？我们是否做得正确？评价效果是否付合要求支付工作表现的奖金目标确定目标确定41路漫漫其悠远路漫漫其悠远综合，完整的计划综合，完整的计划年度计划年度计划组织机构计划组织机构计划财政计划财政计划系统计划系统计划人事计划人事计划规划设计规划设计外联外联营销营销工程工程采购采购42路漫漫其悠远路漫漫其悠远如何确定目标如何确定目标回顾回顾现在和未来的营业条件现在和未来的营业条件公司的计划和目标公司的计划和目标公司和部门的角色和贡献公司和部门的角色和贡献设定设定工作目标和权重工作目标和权重部门目标达成的条件部门目标达成的条件实施行动计划：限期，方法，资源实施行动计划：限期，方法，资源观察观察竞争对手的战略政策竞争对手的战略政策发展效果发展效果意外计划和其他选择意外计划和其他选择43路漫漫其悠远路漫漫其悠远 董事会员 讨论责任范围 审核检查 审核检查 目标目标 公司目标 总经理个人目标营业条件营业条件外部外部内部内部有利有利不利不利第一步骤公司领导（1）公司领导公司领导44路漫漫其悠远路漫漫其悠远公司应该追求的目标客户满意核心能力内部管理财务结果45路漫漫其悠远路漫漫其悠远经营目标：均衡计分卡46路漫漫其悠远路漫漫其悠远平衡计分卡平衡计分卡(Balance Scorecard)HighHigh财务表现如投资回报率、每股盈利等，对财务表现如投资回报率、每股盈利等，对于不断改善和创新常常形成误导于不断改善和创新常常形成误导忘记财务数据，不断改善生产数据如坏品忘记财务数据，不断改善生产数据如坏品率，生产周期时间等，财务表现自然会好率，生产周期时间等，财务表现自然会好哈佛的财务教授哈佛的财务教授Kaplan&NortonKaplan&Norton研究并研究并发现企业的领导不会单看一套数据发现企业的领导不会单看一套数据47路漫漫其悠远路漫漫其悠远平衡计分卡平衡计分卡(Balance Scorecard)K&NK&N用了一年的时间调研了用了一年的时间调研了用了一年的时间调研了用了一年的时间调研了1212家被认为是量度企业家被认为是量度企业家被认为是量度企业家被认为是量度企业绩效顶尖的企业绩效顶尖的企业绩效顶尖的企业绩效顶尖的企业在在在在19921992年年年年K&NK&N发表了现今最热门的企业绩效管理发表了现今最热门的企业绩效管理发表了现今最热门的企业绩效管理发表了现今最热门的企业绩效管理方法方法方法方法“平衡积分卡平衡积分卡平衡积分卡平衡积分卡(Balance Scorecard)”(Balance Scorecard)”平衡积分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效平衡积分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效平衡积分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效平衡积分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“Measure That Drive Performance”“Measure That Drive Performance”48路漫漫其悠远路漫漫其悠远平衡计分卡 (Balance Scorecard)主要动力主要动力主要动力主要动力 (Key Drivers)(Key Drivers)内部管理内部管理内部管理内部管理 学习创新学习创新学习创新学习创新主要结果主要结果主要结果主要结果 (Key Outcomes)(Key Outcomes)顾客满意顾客满意顾客满意顾客满意 财务表现财务表现财务表现财务表现内部管理核心核心能力能力顾客顾客满意满意财务表现产品服务产品服务流程建立流程建立市场表现市场表现战略投资战略投资49路漫漫其悠远路漫漫其悠远平衡计分卡平衡计分卡 (Balance Scorecard)列出在平衡积分卡的列出在平衡积分卡的4 4个方面中企业的成功个方面中企业的成功要素（要素（Key Success Factors)Key Success Factors)保持管理的可行性，总共保持管理的可行性，总共16162020个要素个要素企业远景和战略为中心，不是控制企业远景和战略为中心，不是控制需要企业上下一心，自上而下把平衡积分卡需要企业上下一心，自上而下把平衡积分卡向员工沟通向员工沟通50路漫漫其悠远路漫漫其悠远平衡计分卡平衡计分卡 (Balance Scorecard)51路漫漫其悠远路漫漫其悠远目标细分导航书导航书包括战略行动包括战略行动2006200620072007公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、三年期目标、财年目标及公司总体行动方案。商业结果：总体目标、具体目标及行动业务部：总体目标，具体目标和行动部门：总体目标，具体目标和行动个人：总体目标，具体目标和行动总公司：总公司：事业部：事业部：52路漫漫其悠远路漫漫其悠远为什么？作什么？怎么作？为什么？作什么？怎么作？为什么？为什么？作什么？作什么？怎么作？怎么作？为什么？为什么？作什么？作什么？怎么作？怎么作？为什么？为什么？作什么？作什么？怎么作？怎么作？53路漫漫其悠远路漫漫其悠远 公司目标 责任范围 检查 检查 目标目标 部门目标 个人目标营业条件营业条件外部外部内部内部有利有利不利不利第二步骤部门总监部门总监部门总监和直接汇报者讨论和同意和直接汇报者讨论和同意信通知信通知讨论前自己思考讨论前自己思考职位说明书，目标确定表格，公司目标职位说明书，目标确定表格，公司目标54路漫漫其悠远路漫漫其悠远 公司目标部门目标 责任范围 检查 检查 目标目标 部门 个人营业条件营业条件外部外部内部内部有利有利不利不利第三步骤部门经理经理经理经理经理和直接汇报者讨论和同意和直接汇报者讨论和同意信通知信通知讨论前自己思考讨论前自己思考职位说明书，目标确定表格，公司目标职位说明书，目标确定表格，公司目标55路漫漫其悠远路漫漫其悠远 公司（大众）目标部门目标 责任范围 指定 指定 目标目标 个人营业条件营业条件外部外部内部内部有利有利不利不利第四步骤个人个人个人和经理讨论和同意和经理讨论和同意信通知信通知讨论前自己思考讨论前自己思考职位说明书，目标确定表格，公司部门目标职位说明书，目标确定表格，公司部门目标营业条件营业条件56路漫漫其悠远路漫漫其悠远参与是必要的吗？参与是必要的吗？目标管理强烈主张绩效目标的设定必须是参与式的，然而，研究表明，当目标的困难程度保持不变时，分派目标通常与参与目标取得相近的绩效。看来，参与的主要优点在于能够诱导个人设立更困难的目标，并使目标更科学、更具体，从而对绩效产生积极影响。57路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效契约 挑战挑战 激励激励集中点是生意的需要集中点是生意的需要集中点是人员的贡献集中点是人员的贡献提高公司的效能提高公司的效能提高管理的方法、式提高管理的方法、式提供主要的信息给个职员提供主要的信息给个职员实际情况实际情况工作目标工作目标效果效果58路漫漫其悠远路漫漫其悠远59路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效目标确定和观察绩效目标确定和观察年初确定目标年初确定目标主管和任职者讨论和同意主管和任职者讨论和同意年中定期的一同审核年中定期的一同审核如有必要更改计划行动如有必要更改计划行动观察有没有达到效果观察有没有达到效果年末评估工作表现如何年末评估工作表现如何60路漫漫其悠远路漫漫其悠远 新公司目标新公司目标机构可有改变？机构可有改变？有有 没有没有确定新角色职位说明书确定新角色职位说明书目标确定目标确定 目标确定目标确定机构改进61路漫漫其悠远路漫漫其悠远级级别别公司公司部门部门个人个人方法方法影响影响 优先事件优先事件 表现表现衡量标准衡量标准 行动计划行动计划 评估评估 资源分配资源分配 改进改进综合性绩效管理综合性绩效管理责任责任目标目标表现表现责任责任目标目标表现表现责任责任目标目标表现表现继续生存，利润继续生存，利润改进，发展改进，发展酬劳，开发酬劳，开发时间时间固定固定 短期短期 定时定时 将来将来62路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效规划中的角色和责任绩效规划中的角色和责任下属下属草拟你的目标，并解释他们草拟你的目标，并解释他们如何与公司战略计划相联系如何与公司战略计划相联系草拟目标规划并在最草拟目标规划并在最后定稿后签字，交给主管后定稿后签字，交给主管主管主管在公司战略计划的基础上为在公司战略计划的基础上为每一位下属草拟目标每一位下属草拟目标回顾以前的目标规划回顾以前的目标规划并签字并签字共同共同参加体员工和或部门会议，讨论战略计划参加体员工和或部门会议，讨论战略计划参与一对一计划会议参与一对一计划会议63路漫漫其悠远路漫漫其悠远 绩效考核绩效考核专业培训专业培训 远博仕业企管顾问公司远博仕业企管顾问公司64路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效绩效PerformancePerformance对组织来说：绩效指的是组织在一段时间内所达到的对组织来说：绩效指的是组织在一段时间内所达到的 商业结果。商业结果。对员工来说：绩效指的是员工在一段时间内为企业所对员工来说：绩效指的是员工在一段时间内为企业所 作的贡献，亦可指员工完成岗位工作的作的贡献，亦可指员工完成岗位工作的 效率与效果！效率与效果！65路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效考核 组织的各级管理者通过某种手段对其下属员工组织的各级管理者通过某种手段对其下属员工的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价的过程。的过程。绩效考核是一个评估的工作，这个评估工作不绩效考核是一个评估的工作，这个评估工作不仅仅要搞清楚员工的工作真实状况，更重要的是在仅仅要搞清楚员工的工作真实状况，更重要的是在于通过这个评估过程去指导员工有计划的进行工作于通过这个评估过程去指导员工有计划的进行工作改进，以达到组织的更高要求。改进，以达到组织的更高要求。66路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效考核的目的绩效考核的目的人力资源决策人力资源决策权然后知轻重，度然后知长短孟子权然后知轻重，度然后知长短孟子员工回馈和发展员工回馈和发展企业政策和计划的自我评价企业政策和计划的自我评价67路漫漫其悠远路漫漫其悠远对员工绩效回馈的意义对员工绩效回馈的意义一、部属有权知道自己如何同公司站在一起一、部属有权知道自己如何同公司站在一起二、认识自己潜力，指导自我发展二、认识自己潜力，指导自我发展三、回馈可以使员工觉得努力与奖酬之间大有关系三、回馈可以使员工觉得努力与奖酬之间大有关系68路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效考核的效益绩效考核的效益组织：个人贡献与组织目标紧密结合组织：个人贡献与组织目标紧密结合 突显优异人才突显优异人才 发展绩差员工，及时采取措施，防患于未然发展绩差员工，及时采取措施，防患于未然主管：高效回馈，有助于员工自我管理主管：高效回馈，有助于员工自我管理 正式考核利度，激励下属优异表现正式考核利度，激励下属优异表现 员工管理工作的基础（领导力、辅导、沟通）员工管理工作的基础（领导力、辅导、沟通）有助于实现部门绩效任务有助于实现部门绩效任务员工：最大的赢家员工：最大的赢家 千里马的伯乐千里马的伯乐 自我发展自我发展69路漫漫其悠远路漫漫其悠远 绩效考核述思与对策绩效考核述思与对策70路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效考核实施的七大困难企业经营者并不重视企业经营者并不重视考核标准设计不良考核标准设计不良考核态度方法不当，导致结果失真考核态度方法不当，导致结果失真受评者冷漠受评者冷漠特权阶级干预特权阶级干预考核标准过时考核标准过时考核难以公正合理考核难以公正合理71路漫漫其悠远路漫漫其悠远游戏游戏送 大 礼72路漫漫其悠远路漫漫其悠远传统企业绩效考核成效不显的原因传统企业绩效考核成效不显的原因文化与理念：文化与理念：考核制度：考核制度：考核者与被考核者：考核者与被考核者：前手与后手：前手与后手：73路漫漫其悠远路漫漫其悠远解决之道解决之道重塑业绩理念重塑业绩理念建立绩效管理系统建立绩效管理系统管理者角色转换管理者角色转换74路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效管理系统 绩效规划绩效规划绩效考核绩效考核绩效执行绩效执行绩效改进与绩效激励绩效改进与绩效激励75路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效考核的过程绩效标准规划绩效标准规划工作要项工作要项绩效标准绩效标准绩效改进与激励绩效改进与激励绩效改进计划绩效改进计划绩泖激励绩泖激励奖金奖金 提薪提薪晋升晋升 培训培训考核执行考核执行考核准备考核准备考核面谈考核面谈考核过程考核过程在岗辅导在岗辅导按改进计划实施按改进计划实施辅导、提高绩效辅导、提高绩效76路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效考核的定位绩效考核的定位考核标准考核标准职务技能职务技能要要 求求员工员工担当工作担当工作执行工作执行工作完成工作完成工作绩效考核绩效考核能力考核能力考核态度考核态度考核成绩考核成绩考核提薪提薪奖金奖金晋升晋升调动调动培训培训77路漫漫其悠远路漫漫其悠远业绩能力态度的关系业绩能力态度的关系能力能力外部条件外部条件内部条件内部条件态度态度业绩与业绩与成果成果78路漫漫其悠远路漫漫其悠远考核与激励考核与激励业绩考核业绩考核态度考核态度考核能力考核能力考核奖金奖金提薪提薪晋升晋升79路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效标准指下属完成岗位工作达到可接受的程度80路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效标准的特征1 1 1 1标准是基于工作而非基于工作者标准是基于工作而非基于工作者标准是基于工作而非基于工作者标准是基于工作而非基于工作者2 2 2 2标准是可以达成的标准是可以达成的标准是可以达成的标准是可以达成的3 3 3 3标准是为人所知的标准是为人所知的标准是为人所知的标准是为人所知的4 4 4 4标准是经过同意而订定的标准是经过同意而订定的标准是经过同意而订定的标准是经过同意而订定的5 5 5 5标准要尽可能具体而且可以衡量标准要尽可能具体而且可以衡量标准要尽可能具体而且可以衡量标准要尽可能具体而且可以衡量6 6 6 6标准有时间限制标准有时间限制标准有时间限制标准有时间限制7 7 7 7标准必须有意义标准必须有意义标准必须有意义标准必须有意义8 8 8 8标准可以改变标准可以改变标准可以改变标准可以改变81路漫漫其悠远路漫漫其悠远如何制订绩效标准1 1 1 1排列岗位职责（工作）排列岗位职责（工作）排列岗位职责（工作）排列岗位职责（工作）2 2 2 2列出工作要项列出工作要项列出工作要项列出工作要项3 3 3 3设计工作要项绩效标准设计工作要项绩效标准设计工作要项绩效标准设计工作要项绩效标准82路漫漫其悠远路漫漫其悠远工作要项实例样表一职位名称：秘书工作内容及职责：1速记口述文件。2撰写日常信件。3打印书信、报告。4打电话与接电话。5安排会晤。6拆封并整理来信。7整理通信及公文档案。8安排出差事宜。9整理个人秘密档案。10保持信件往来。11提醒上司有关约会及应回电话与信件。工作要项：1口述听写；2打字；3电话；4访客；5邮件；6档案。83路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效标准实例样表一职位：秘书工作要项绩效标准 打字 A一般信 B信件，报告 C复制资料 D表格，分发资料，请购单1依据听写或手搞打字。2擅打文件不得看出涂擦痕迹。3无字词或语法错误。4工作按时完成。1黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归档。2如有他人索取，擅打白色副本供应。1复制前主管先校阅。2擅打资料索阅表格。1依指示擅打此等文件。2请购单需亲自送交采购部门，交待清楚需 用时间并掌握回复的时间。84路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效标准实例样表二职位：招募工作要项绩效标准 征募 1收到人力需求后三周内，90的需求能有合格 人员补齐。2每名员工的征募成本应比通过介绍所寻找力低。3合格申请人资料应保持最新档案以备补缺。4工作询函应于两个工作日内回复。85路漫漫其悠远路漫漫其悠远练 习1 1 1 1招聘招聘招聘招聘专员专员专员专员2 2 2 2销售代表销售代表销售代表销售代表3 3 3 3生产部经理生产部经理生产部经理生产部经理4 4 4 4研发工程师研发工程师研发工程师研发工程师86路漫漫其悠远路漫漫其悠远谁来制订标准1 1 1 1经理：主管先考虑所有困难，暂立标准再与下属讨论以达成共识经理：主管先考虑所有困难，暂立标准再与下属讨论以达成共识经理：主管先考虑所有困难，暂立标准再与下属讨论以达成共识经理：主管先考虑所有困难，暂立标准再与下属讨论以达成共识2 2 2 2下属：部属们暂立，并向主管汇报下属：部属们暂立，并向主管汇报下属：部属们暂立，并向主管汇报下属：部属们暂立，并向主管汇报3 3 3 3共同：以绩效会议形式，达成共同共同：以绩效会议形式，达成共同共同：以绩效会议形式，达成共同共同：以绩效会议形式，达成共同4 4 4 4专家：协助建立绩效标准专家：协助建立绩效标准专家：协助建立绩效标准专家：协助建立绩效标准87路漫漫其悠远路漫漫其悠远管理的进阶学习型组织学习型组织目标管理目标管理日常管理日常管理危机管理危机管理88路漫漫其悠远路漫漫其悠远组织实现目标的途径期望期望过程标准化过程标准化结果标准化结果标准化技能标准化技能标准化现实现实89路漫漫其悠远路漫漫其悠远谁来担当考核者上司同事自己下属利1考核与奖惩结合2有机会熟悉受评者的工作1威胁性小（当采用非竞争机制的）2易于沟通3适用于专业人员1不具威胁性2考核面谈较具建设性3工作绩效可能改善1适用于帮助上级发展领导与管理才能2达到权力制衡目的弊1常感额外负担缺乏奖惩的权力缺乏考核的训练不愿当法官2对下属具有威 胁 性3常沦为说教4很少进行辅导发展1大多数企业采取竞争机制，不易广泛采用2在竞争之下，易引起冲突3先决条件彼此交往熟悉受评者专业方法，成果1与上级考核结果往往不同2当考核结果用于决策时受到误导3应只用于协助员工自我改善1下属认为是非 法的2对上属造成威胁3恐惧上属报复4下属对上级业务不易全盘了解，往上只注重能否满足下属要求。5使用时要小心90路漫漫其悠远路漫漫其悠远谁来担当考核者利弊外人1受到管理者欢迎 （减轻工作负责人）2评估标准不一致3适用于考核专业人员或强调考核建议客观性时1变相鼓励管理人员逃避责任2上级无法具体地帮助改善下属绩效3费时：外人不熟悉受评者的业务而需公司提供资料91路漫漫其悠远路漫漫其悠远考核中的角色职责经理下属人力资源部角色1法官2辅导员1主角2球员1设计师2咨询顾问3伙伴职责1确保下属变交自我评估2回顾下属绩效开展绩效面谈给下属评分3协助下属制订绩效改进计划4将评估表交一份给上级主管和人力资源部5参与绩效激励会议1确定绩效考核时间地点2在考核前完成自我评估交给主管3开放信任4同主管一起制定自我绩效改进计划5对绩效评分垣率表达自我意见1建立考核流程与体制2统筹协调部门间绩效考核标准3策划、实施激励政策4参谋、指导突出绩效个例的激励与纠正5对考核政策的解释与顾问支持6例外事件处理92