质量成本关键点分析课件

四维约翰逊保安器材公司FOUR-DIMENSIONJOHNSON四维约翰逊产品质量关键控制点四维约翰逊产品质量关键控制点分析及控制措施分析及控制措施四维约翰逊产品质量关键控制点分析及控制措施1四维约翰逊四维约翰逊20012001年存在较多的质量缺陷年存在较多的质量缺陷01年3BJ-C质量缺陷统计01年生产年生产3BJ-C车车82辆，缺陷数辆，缺陷数619个，平均每辆车缺陷数个，平均每辆车缺陷数7.5个个资料来原：四维约翰逊公司01年质量统计报表，远卓分析四维约翰逊2001年存在较多的质量缺陷01年3BJ-C质量缺2质量缺陷发生源分析质量缺陷发生源分析质量缺陷技术开发设计缺陷标准不统一纠错不及时制造工艺采购外协自检/互检不严工艺纪律差技术标准不全外检控制不严无质量索赔制度工艺脱离实际缺乏高水平的工艺师对设计缺陷的反馈不够访谈资料，远卓分析质量缺陷发生源分析质量缺陷技术开发设计缺陷标准不统一纠错不及3技术管理薄弱是四维约翰逊产品慢性质技术管理薄弱是四维约翰逊产品慢性质量缺陷的主要发生源量缺陷的主要发生源问题点问题点现状现状/原因原因实例实例设计图标准混乱设计图标准混乱只是对英方图纸进行中文化翻译，未进行标准转换，造成制造、外协的质量缺陷。约翰逊公司主要是靠工人的技能保证质量，其设计图中有较多错误，技术部在图纸转换时未进行严格审核、修正。对生产过程中发现的设计缺陷纠错不及时，造成同一缺陷连续发生。外拉门轴英方设计图要求用 405钢管，但国标是 425的标准，外协厂按国标生产立管，但堵头却按原尺寸生产，长期靠补焊加固堵头长期以来三门异响是最主要的质量缺陷，终检不合格率70%左右。其原因是锁杆与配合部间隙过大、悬挂式隔离门底部与滑槽撞击等设计缺陷所致。纠错不及时纠错不及时设计缺陷较多设计缺陷较多访谈资料，远卓分析注：慢性质量缺陷是指因设计造成的长期性质量问题技术管理薄弱是四维约翰逊产品慢性质量缺陷的主要发生源问题点现4技术开发中的质量控制点及措施技术开发中的质量控制点及措施设计方案评审产品试制关键点关键点控制方法控制方法行动计划行动计划设计确认市场支持组与开发试制组共同提出设计方案后，组成评审组对方案进行评审，评审的关键点为：功能规划是否满足合同要求，方案是否合理外包方案审定标准化/模块化审定改装后整体性能评审快速进入高门槛输出以设计方案为指导，由设计人员、工艺部人员、高水平技师组成项目组，快速进入试制。设计+试制=面向生产的设计通过试制验证/修改设计图在试制过程中形成工艺初案项目组完成设计后，组成评审组对设计输出进行评审。设计结果验证：设计结果试算+样品试验图面标准化审查3月底以前招聘一名技术管理能力强的总工程师，总体负责技术开发和工艺开发工作在总工程师的主持下，4月底以前修正设计评审制度。访谈资料，远卓分析技术开发中的质量控制点及措施设计方案评审产品试制关键点控制方5制造中的过程控制不严是突发性质量缺陷的重制造中的过程控制不严是突发性质量缺陷的重要发生源要发生源问题点问题点现状现状/原因原因实例实例自检自检/互检缺少制互检缺少制度规范度规范除对防弹玻璃划伤实行了互检外（效果很好），其他项目未制定自检互检标准和相应的奖惩措施02年生产3BJ-C车10辆，其中6辆玻璃胶起泡，原因是操作者未按工艺要求作好前处理、打胶不均匀造成工艺纪律差工艺纪律差对设计缺陷反馈对设计缺陷反馈不够不够对设计中的缺陷反馈不够，不按设计要求加工。执行工艺不严格，工艺脱离实际时，反馈不够，擅自改动加工工艺轴承装入后端面无限位固定措施，工人只好在端面打样冲眼，引起变形固定。（见下图）打样冲眼访谈资料，远卓分析制造中的过程控制不严是突发性质量缺陷的重要发生源问题点现状/6制造过程中的质量控制点及措施制造过程中的质量控制点及措施质量问题放大机制根除机制关键点关键点控制方法控制方法行动计划行动计划将工序间自检/互检的检查项目、检查要点记入“标准作业书”，发现上工序质量问题应立即停止作业，不允许在废品上重复加工。品质部严格按图纸及工艺进行检验，发现设计、工艺问题时应停止作业，协调相关部门立即解决，问题未解决前不进行作业。新成立的工艺部在02年12月前完善所有工序的加工工艺，制定标准作业书、制定工序自检/互检标准、设计/订购必需的专用检测量具。4月15日前，远卓协助制定质量奖惩制度（市场投诉、违反工艺操作等）。不在废品上重复加工一次曝露彻底根除召集责任部门立即提出解决方案。将新的方案制度化、标准化，重新修正标准作业书，所有的生产作业必须按标准作业书执行。访谈资料，远卓分析制造过程中的质量控制点及措施质量问题放大机制根除机制关键点控7发现问题、彻底根除是提高四维约翰逊产品质发现问题、彻底根除是提高四维约翰逊产品质量的重要手段量的重要手段发现质量问题停止作业探明原因解决方案方案制度化恢复作业临时措施自检/互检按检验标准专检市场反馈立即停止作业，曝露问题向上工序责任人或责任部门反应责任部门协调相关人员分析原因最终解决方案出来前可制定临时措施，经批准后恢复作业。提出最终解决方案。修改相关标准，将方案制度化，对有关人员进行培训。严格实施新标准。流流 程程控制方法控制方法行动计划行动计划品质部在4月底以前修正质量过程控制文件远卓在4月15日前协助品质部制定质量问题信息反馈流程访谈资料，远卓分析发现问题、彻底根除是提高四维约翰逊产品质量的重要手段发现质量8采购采购/外协部品质量控制不严对四维约翰逊产品外协部品质量控制不严对四维约翰逊产品质量产生重大影响质量产生重大影响问题点问题点原因原因实例实例对外协厂质量控对外协厂质量控制手段偏弱制手段偏弱重点部品外协厂未完全实行双轨制，外协厂对质量问题整改力度不够。质量索赔制度不充分，也没真正实施，外协厂无压力质量意识不足。外购外购/外协部品检外协部品检验不充分验不充分外协/外购部品普遍缺少技术标准，外协厂交货随意性大。外协/外购部品缺少检验标准，受入检查不充分。喷漆不合格是公司一直未很好解决的质量问题。02年生产10辆3BJ-C车，不合格达32项其主要原因是喷漆环境不净及操作不当引起，但始终得不到解决。外购座椅，没有什何技术要求，无检查标准，出现质量问题后无法向供货商索赔。访谈资料，远卓分析采购/外协部品质量控制不严对四维约翰逊产品质量产生重大影响问9采购采购/外协中的质量控制点及措施外协中的质量控制点及措施加大质量控制力度关键点关键点控制方法控制方法行动计划行动计划对重点部品或质量不稳定部品实施两轨制供货，供货量向质优者倾斜建立完备的产品技术标准，技术部自己建立有困难的，可以借鉴供货商标准。四维约翰逊不可能购买所有的检测设备，对部份部品可以免检，但应在采购合同在订立质量索赔条款，将质量标准作为合同附件。每批购入品，均要求供货商必须出具自检或专业机构的检验合格证。选择供货商时加强质保体系认证。02年7月底以前，技术部提出所有外协/外购部品技术质量标准。02年12月底以前，工艺部完成重点采购部品的检测标准商务部在02年的采购合同中制定质量索赔条款，目前公司还没有技术标准的外购/外协件，可暂时采用供应商或国家标准作为合同附件。品质部在7月份前完成拐臂等重要外购部品的专用检测量具。健全质检标准在技术标准的基础上，对重点购入品建立标验标。访谈资料，远卓分析采购/外协中的质量控制点及措施加大质量控制力度关键点控制方法10完善质保体系，从根本上提高产品质量完善质保体系，从根本上提高产品质量需完善的工作需完善的工作解决措施解决措施行动计划行动计划加强质量关键点控制提高检测能力加强激励机制全面贯彻ISO9001在设计、售后服务部门全面推行ISO9001加强内审人员培训技术部门提高关键质量控制点设定的准确性。加强关键质量控制点的监控与统计分析。彻底根除三门异响、喷漆等慢性质量问题提高产品试验能力设计必须的专用检具提高产品的可靠性、抗震性、舒适性。提高检查效率通过KPI加强对质量责任的追就发生在市场上的质量责任，由责任部门承担费用制定质量奖励措拖强化质量意识完善质保体系，从根本上提高产品质量需完善的工作解决措施行动计四维约翰逊保安器材公司FOUR-DIMENSIONJOHNSON四维约翰逊成本控制措施四维约翰逊成本控制措施四维约翰逊成本控制措施12成本较高采购外协失败的产品设计缺陷质量/功能过剩制造财务费用技术开发部件损耗高出料率低采购成本高外协成本高贷款多库存大加工困难的设计四维约翰逊成本控制分析四维约翰逊成本控制分析供货商信用期短访谈资料，远卓分析成本较高采购失败的产品设计缺陷质量/功能过剩制造财务费用技术13不能向客户提供有效价值的设计是最大的浪费、不能向客户提供有效价值的设计是最大的浪费、最大的成本发生源最大的成本发生源问题点问题点现状现状/原因原因实实 例例不能快速回应客不能快速回应客户的需求户的需求对客户需求把握不准，技术开发与市场脱节。设计能力弱，无法即时满足客户定制化需求第一批52辆运钞车，仅售出1辆。今年开发7个新车型，技术开发瓶颈凸显外板立筋本只需打40个6的孔，因设计错误，从开始生产到现在一直打着80个孔。设计缺陷较多设计缺陷较多质量质量/功能过剩功能过剩加工困难的设计加工困难的设计现有车型是在原英方设计基础上取消部份功能块而来。运钞车的整体功能与定位已发生了变化，技术部未对采用部份的功能、成本进行全面的审视由于家族企业的历史原因，Johnson公司的设计欠规范，设计缺陷较多，技术部对引进技术消化、验证不充分技术部整体开发能力弱，设计人员不了解生产实际，没有从成本、容易加工的角度进行设计。访谈资料，远卓分析不能向客户提供有效价值的设计是最大的浪费、最大的成本发生源问14四维约翰逊在设计中较普遍地存在忽视成本的四维约翰逊在设计中较普遍地存在忽视成本的现象现象加工精度对成本的影响0.010.050.10.20.31234567加工费增长率加工精度设计决定加工方式四维约翰逊运钞车目前全部采用进口防弹板（9000元/吨），部份客户有选用国产防弹板（5000元/吨）的需求，但因四维约翰逊在设计上没有为用户提供这种个性化定制的机会，一定程度上增加了成本（800元/辆）。产品成本的50%是由设计决定的访谈资料，远卓分析四维约翰逊在设计中较普遍地存在忽视成本的现象加工精度对成本的15四维约翰约在设计中较普遍的存在不注重制造经四维约翰约在设计中较普遍的存在不注重制造经济性的现象济性的现象难以加工的设计易于加工的设计孔的形状底部平面需特殊工具削平只用钻头加工就可完成切面形状端面是球形需用成形车刀用普通车刀就可加工实例轴承套精度要求15 0.006精度要求过高，而表面精糙度1.6的要求又过低，质量过剩与设计错误并存（见上图）访谈资料，远卓分析四维约翰约在设计中较普遍的存在不注重制造经济性的现象难以加工16以市场为导向的技术开发模式关键点关键点控制方法控制方法行动计划行动计划技术开发人员到市场（顾问式销售），了解客户需求、引导客户需求，在满足客户需求的前提下，尽可能多地利用现有模块，减少重新设计。以功能为导向、以价格为导向的多种产品组合，满足用户的不同需求远卓协助销售总监在3月底以前完成顾问式销售模式。4月15日前，远卓主导完成销售部与技术部、商务部的业务/信息流程，顾问式销售模式制度化。02年4月底以前，在总工程师主持下，完成“设计方案”、“标准化”、“工艺”等评审点设置，完善设计评审。技术开发中的成本控制措施技术开发中的成本控制措施重视成本的设计面向生产的技术开发模式对设计输出结果加强标准化审查、样品验证工作，不输出有缺陷的设计。对英方设计结果在全面正确性、经济性审视的基础上，结合市场状况进行二次开发。设计与试制并行，在试制中修改设计、工艺。访谈资料，远卓分析以市场为导向的技术开发模式关键点控制方法行动计划技术开发人员17目前的技术开发体制脱离市场、反应慢、技术目前的技术开发体制脱离市场、反应慢、技术开发质量低开发质量低客户销售技术开发生产Johnson公司订单棘手的订单无法了解客户需求，被动技术开发技术引进设计缺陷标准混乱工艺不合理设计输出质量低，对现场回应慢还有什么好东西？我需要支持设计输出沟通不畅，得不到支持目前的技术开发体制脱离市场、反应慢、技术开发质量低客户销售技18要实现定制化、快速回应客户、低成本技术开发要实现定制化、快速回应客户、低成本技术开发的目标，需对技术开发、工艺管理模式作根本性的目标，需对技术开发、工艺管理模式作根本性变革变革产品开发市场开发工艺模块化数据库与Johnson沟通的平台，引进先进技术。对引进技术进行验证、吸收，转化，形成JV的标准化模块。JV标准化、模块化数据库建设与市场开发组共同制定技术开发方案与制造部门技师组成试制项目组，在试制过程中修正并完成产品设计，完成工艺前期设计。参与产品试制工作，作好设计与工艺的衔接编制产品加工工艺、材料消耗定额、工时定额制定检验标准、设计专用检具、工装成本核算或为成本核算提供标准以TS小组方式走进市场，了解并引导客户需求。在满足用户需求的前提出，尽可能多地利用现有模块，减少重新设计。与技术开发/试制组共同制定技术开发方案。了解客户潜在需求，引导技术开发储备。为技术开发工作提供国家标准及企业标准。提供模块化数据库为市场开发组提供可选菜单一只脚在市场一只脚在现场头脑推动模块化新成立的一级部门要实现定制化、快速回应客户、低成本技术开发的目标，需对技术开19技术开发体系的组织模式（建议案）技术开发体系的组织模式（建议案）方总陈征宇总设计师售前支持组新品试制组技术开发组工艺部方案1方案2方总陈征宇总设计师售前支持组新品试制组技术开发组工艺部工艺部成立后，在产品设计与工艺上将与技术部有较多冲突，另外目前技术部需要一位领军人物加强技术管理，组织结构上最好能在第一时间由两个部门的共同上级给予裁决，因此推荐第二方案。技术开发体系的组织模式（建议案）方总陈征宇总设计师售前支持组20四维约翰约技术开发模式变革步骤四维约翰约技术开发模式变革步骤建立新的组织机构步步 骤骤工作内容工作内容说明说明设立工艺部招聘一名经验丰富的总工程师或设计师招聘机加、板金、热处理工艺师各一名。（以上工作建议在3月底以前完成）新招聘的总工程师负责“工艺部”、“技术部”工作。远卓的角色：在3月底以前协助方总完成工艺部组织机构设立4月5日以前完成工艺部的岗位职责及KPI4月15日以前完成工艺部与技术部、质量部、生产部、财务部的关键业务流程。设立售前支持小组在公司内或向外招聘23名英语好、有汽车设计经验的年青人派12名人员到英国培训，余下人员到售前支持小组。1年或半年时间内，售前支持小组的人员与英国培训人员互换。售前支持小组的人员主要任务是了解市场、熟悉客户。目前暂由方总局与聪明人为主负责核心客户的售前支持到英国培训的人员主要了解约翰逊公司产品状况、学习其开发经验、建立互信。一是为以后建立四维约翰逊与其交流的平台和引进其模块作准备，其次是培养1至2名“聪明人”。四维约翰约技术开发模式变革步骤建立新的组织机构步 骤工作内容21成本较高采购下协失败的产品设计缺陷质量/功能过剩制造财务费用技术开发部件损耗高出料率低采购成本高外协成本高贷款多库存大加工困难的设计四维约翰逊成本控制措施四维约翰逊成本控制措施供货商信用期短人工费高访谈资料，远卓分析成本较高采购失败的产品设计缺陷质量/功能过剩制造财务费用技术22制造成本占总成本的制造成本占总成本的72%是成本控制的重点是成本控制的重点销售收入产品成本制造费用销售费用管理费用利润-646万占总成本的的72%占总成本的的2.4%占总成本的的12.7%占总成本的14.4%资料来源：四维约翰逊01年财务报表，远卓管理顾问整理制造成本占总成本的72%是成本控制的重点销售收入产品成本制造23制造成本构成分析及成本控制措施制造成本构成分析及成本控制措施3BJ-C成本构成单位：元资料来源：四维约翰逊01年财务报表，远卓分析控制措施招标、弹性合同价询价、比价制度已由自己加工，详见材料控制询价、比制度、材料管理定额管理，库存管理，工艺改善优化工序结构，改善计酬方式制造成本构成分析及成本控制措施3BJ-C成本构成单位：元资料24与供应商组合订货，可大幅度降低底盘成本与供应商组合订货，可大幅度降低底盘成本对象特性对象特性控制措施控制措施行动计划行动计划价格高，所占成本比重大，价格降低的绝对金额大价格与订货量关联度较大，价格透明度较高代理商据销量享受厂家不同的价格优惠及信用政策可供选择的代理供应商数量较大，代理商间竞争激烈收集底盘厂家对代理商销售政策的难度不大搜集厂家对分销商的销售政策，了解分销商享受的价格、信用优惠及条件在充分了解信息的基础上，与代理商组合订货，共同分享厂家优惠。供应量相对集中，形成批量优势（不同底盘也尽可能集中到一家供应）以量为筹码，重点关注售价、信用期两个点，寻求综合效益最大化。在订货量前景不明的前提下，与对方签定弹性合同价：逐月先按420辆的供货价结算，年底再按实际订货量所对应的价格清算。即时了解底盘厂家的价格动态，相应调商务部尽快收集底盘家厂的销售政策。商务部在4月底以前完成与底盘供应商的商务谈判。v签订与订货量关联的弹性合同价，便于测算在不同销量前提下的动态损益，为营销策略提供基础v单车成本降低1.5万/辆访谈书面资料，远卓整理与供应商组合订货，可大幅度降低底盘成本对象特性控制措施行动计25采用比价购买，将有效地控制配套件成本采用比价购买，将有效地控制配套件成本对象特性对象特性控制措施控制措施行动计划行动计划定制部品加工的复杂性及无参照价的特点，造成四维约翰逊难于准确估算配套厂真实成本，价格透明度低。不同配套厂因其生产水平、成本水平不同，配套价格存在一定差异。按标准报价单，二家以上报价将多家报价资料逐项对比，从各报价资料中抽出价格最低的各单项形成部品采购目标价。以采购目标价为基础选择质量评审合格的供货商谈价。公章抽出价格最低项，形成采购目标价标准报价单价格谈判4月15日前，远卓协助商务部制定比价购买制度、制定合同评审流程商务部4月底以前完成配套厂家调查（二家以上），在比价的基础上签订今年外协合同。v单车成本降低3000元/辆访谈资料，远卓分析采用比价购买，将有效地控制配套件成本对象特性控制措施行动计划26在更大范围内选择多厂家外协，消除区域性价格垄在更大范围内选择多厂家外协，消除区域性价格垄断，降低成本断，降低成本对象特性对象特性控制措施控制措施行动计划行动计划因零件运输的原因，对外协厂区域性要求高。在区域内容易形成相对的价格垄断。价格的可比性较弱。加工价格与加工量有较大相关性。喷漆为四维约翰逊剥离出去的加工环节，价格把握应该较准，且外协厂已有转让的意愿，估计降价空间有限。但喷漆的最大成本在于材料耗用，不同喷漆厂的价格差异较大，建议尽快开发第二外协厂或尽早决定是否收回自行喷漆激光切割、儒豪加工，在更大区域内寻找第二厂家。按不同产量签订弹性供货价4月底以前，商务部完成外协厂家调查（二家以上）。在调查的基础上尽快决定喷漆是继续外协或是收回自已喷漆。v单车成本降低2500元/辆访谈资料，远卓分析在更大范围内选择多厂家外协，消除区域性价格垄断，降低成本对象27加强库存管理，分析材料废损原因，降低生产过程加强库存管理，分析材料废损原因，降低生产过程中的损耗中的损耗库存管理关键点关键点控制方法控制方法行动计划行动计划按计划部门下达的发货计划控制部品及材料领用，计划外领用必须出具报废单。库房纳入财务部管理。按当期生产量，将所有冲压/裁料/弯形件计划下达给库房（视库房为加工工序），库房集中进行套料优化后交相应工序加工，然后收回所有部件及边角料。房库按发货计划将板材件发放各装配工序。定额管理边角料/废品处理材料消耗定额管理：板材通过工艺改善（AMADA排料软件）、分析边角废料修定目前定额。装配件、胶、清洗剂通过发货计划进行定额控制。易损工具以旧换新，耐用工具按产量制定定额，节约归已，定期修额。工时定额：通过简易流水线强制性节拍调整并执行工时定额。边解废料由库房管理，就成形材料组织相关人员进行工艺改善或再利用分析，视情况而修定相应工序定额。财务部立即接管库房远卓协助财务部在3月底以前完成中间库选址及库存管理流程。生产部4月底以前完成AMADA排料软件的采购/安装生产部3月底以前完成目前材料/工时消耗定额制定工作。严控入口分析出口规范过程v单车成本降低2850元/辆访谈资料，远卓分析加强库存管理，分析材料废损原因，降低生产过程中的损耗库存管理28加强中间库管理是降低材料消耗的关键加强中间库管理是降低材料消耗的关键生产计划发货计划套料优化下料/弯形中间库下达计划装配线板材套料方案冲压件冲压件边角料边角料分 析修额/工艺改善访谈资料，远卓分析加强中间库管理是降低材料消耗的关键生产计划发货计划套料优化下29改善计酬方案，使直接人工费增长率低于产量增改善计酬方案，使直接人工费增长率低于产量增长率长率对象特性对象特性控制措施控制措施行动计划行动计划操作者总收入降低后，会引起情绪波动，引发潜在的质量和进度隐患装配型生产以手动时间为主，工时个性化差异大、受生产环境影响大，难以找到合理的工时标准。目前按计件方式计酬，超过基本定额后的单车奖励偏高，产量提升越大、其敝端越明显因生产引起的质量问题无惩戒措施，容易造成重进度轻质量的现象生产部在4月15日以前完成目前计件工资方式生产部立即着手调查/分析简易生产流水线的可行性及方案。建议在建立简易流水线前，仍采用计件方式，改善计酬方案，在总体收入不降低的前提下，使产量增长超过收入的增长。因生产质量而发生的所有售后费用，由责任部门承担，在超产奖中扣除。v单车成本降低1000元/辆访谈资料，远卓分析改善计酬方案，使直接人工费增长率低于产量增长率对象特性控制措30成本过高采购下协失败的产品设计缺陷质量/功能过剩制造财务费用技术开发部件损耗高出料率低采购成本高外协成本高贷款多库存大加工困难的设计四维约翰逊成本控制措施四维约翰逊成本控制措施供货商信用期短访谈资料，远卓分析成本过高采购失败的产品设计缺陷质量/功能过剩制造财务费用技术31减少预投，有效利用供应商信用，实现采购资金净减少预投，有效利用供应商信用，实现采购资金净流入流入应收帐款管理关键点关键点控制方法控制方法行动计划行动计划采取多种形式获取订单，如客户提供底盘严格控制客户预付款比例应收帐款回收与销售提成挂钩，以收回货款为提成依据。完善合同法务审查、重视客户资信调查辟免造成呆帐、坏帐。供应商信用在库削减与供应商谈判放帐期，特别关注底盘、喷漆、激光加工等大额处购、外协厂家商的放帐期。缩短制造周期，加快信用期内的资金周转。空调、防弹玻璃建立寄售库3月底以前远卓协助制定，以收回货款为提成依据的激励机制。远卓协助商务部在4月15日前制定合同审批程序及流程远卓协助生产部在4月15日前完成生产计划流程、采购计划流程按订单下达采购计划，采购部门按计划要求的数量、时间订货。除防弹钢板外，其余材料原则上不作预投。访谈资料，远卓整理减少预投，有效利用供应商信用，实现采购资金净流入应收帐款管理32通过上述措施降低成本后，还需以此为基础制定通过上述措施降低成本后，还需以此为基础制定当期目标成本当期目标成本降低损耗提高出材率降低单车人工费设计/工艺改善降低外协成本降低采购成本基本单位基本单位单价单价原成本措施目标成本改善后的基本单位改善后的基本单位改善后的单价改善后的单价远卓分析通过上述措施降低成本后，还需以此为基础制定当期目标成本降低损33以目标成本为基础有计划地实施成本控制以目标成本为基础有计划地实施成本控制v02年单车成本将比01年降低2.3万元/辆因公司目前无消耗定额、产品预投及板料加工的特殊性，造成成本核算不准，不同批次间的成本差异较大。完善消耗定额、设定中间库、完善成本核算是实施目标成本管理的关键。目前公司没有完善的成本核算流程，远卓将在4月15日前协助财务部完成。远卓将在4月15日前协助四维约翰逊制定年度经营预算流程。目标成本访谈资料，远卓分析以目标成本为基础有计划地实施成本控制02年单车成本将比01年34为提高产品质量、降低成本需完成以下工作（一）为提高产品质量、降低成本需完成以下工作（一）序号工作内容主要内容负责人完成时间远卓的角色1设立工艺部织组机构、岗位描述项目组3月30日远卓主导，四维约翰逊配合人员到位（总工、工艺师）方总3月30日建立与财务、生产、技术、质量部门的工作流程项目组4月15日远卓主导，四维约翰逊配合2完善加工工艺/制定标准作业书现有产品加工工艺完善工艺部7月15日3建立质量奖惩制度市场索赔的责任追究违反操作规程的惩罚制度质量部项目组4月15日远卓项目组与质量部共同完成4制定质量问题信息反馈流程现场与工艺部的信息沟通工艺部与技术部的信息沟通项目组4月15日远卓项目组主导，四维约翰逊配合完成5制定外购部件技术质量标准技术部7月30日6专用检测量具重点外协部品/工序互检专用量具质量部工艺部4月30日为提高产品质量、降低成本需完成以下工作（一）序号工作内容主要35为提高产品质量、降低成本需完成以下工作（二）为提高产品质量、降低成本需完成以下工作（二）序号工作内容主要内容负责人完成时间远卓的角色7质量索赔制度作为采购合同条项楚总3月30日8设计方案/标准/工艺评审建立产品开发/工艺设计的评审制度总工4月30日9收集底盘厂家信息了解底盘厂家的销售政策楚总3月30日10制定比价购买制度楚总3月30日远卓协助11设立中间库设立板材加工的中间库王剑刚3月30日12库存管理流程出入库流程项目组4月15日远卓主导，四维约翰逊协助13制定材料定额生产部4月15日14改善薪酬方案改善生产工人计件工资方式，市场索赔惩罚制度生产部4月15日生产部主导，远卓协助15合同评审流程项目组4月15日远卓主导，四维约翰逊协助16生产计划流程项目组4月15日远卓主导，四维约翰逊协助17采购计划流程项目组4月15日远卓主导，四维约翰逊协助为提高产品质量、降低成本需完成以下工作（二）序号工作内容主要四维约翰逊保安器材公司FOUR-DIMENSIONJOHNSON四维约翰逊生产管理诊断报告四维约翰逊生产管理诊断报告四维约翰逊生产管理诊断报告37四维约翰逊生产管理现状四维约翰逊生产管理现状项目项目存在的问题存在的问题解决措施解决措施生产计划管理生产计划管理生产现场管理生产现场管理生产计划太粗，无法对采购进度、生产进度进行控制。无收货计划和发货计划（零部件），无法对生产领用进行控制。生产、库存、采购数据关联不紧密，时常出现紧急订货或库存过大。按订单人工模拟MRP下达计划。严格按计划三表（生产计划表、采购计划表、送货计划表）进行过程控制。装配线人动车不动，造成以下困难-物流过多交叉，现场凌乱，管理困难。-取料路径远，辅助工时长。-柔性节拍（流水线为强制节拍）无法显现窝工及工序瓶颈，核定定额工时困难。现场作业无“标准作业书”，操作随意性大，好的操作经验也难于保留下来，容易在同一问题上反复出错在一定产量前提下。建议采用简易流水线。重新规划库房位置、货架位置。制定工序“标准作业书”（其中包括自检/互检内容及标准）访谈资料，远卓分析四维约翰逊生产管理现状项目存在的问题解决措施生产计划管理生产