战略分析与选择课件

第七章第七章 战略选择的方法战略选择的方法 战略匹配与选择战略匹配与选择第七章 战略选择的方法本章学习目标本章学习目标通过本章的学习，你应该能够通过本章的学习，你应该能够:了解战略选择的影响因素了解战略选择的影响因素理解战略选择的分析框架理解战略选择的分析框架熟练掌握战略选择的基本分析方法熟练掌握战略选择的基本分析方法本章学习目标通过本章的学习，你应该能够:27.1 7.1 影响战略选择的因素影响战略选择的因素7.1.1 7.1.1 战略选择的必要性战略选择的必要性:由于企业战略的制定是影响企业生存发展的关由于企业战略的制定是影响企业生存发展的关键，所以一个企业在一定时期内必须根据自身键，所以一个企业在一定时期内必须根据自身的资源等实际情况，有重点的实施一种战略或的资源等实际情况，有重点的实施一种战略或一种战略组合。一种战略组合。7.1 影响战略选择的因素7.1.1 战略选择的必要性:由于37.1.27.1.2影响战略选择因素影响战略选择因素企业战略决策者企业战略决策者1.1.了解战略决策者了解战略决策者战略决策者对待外部环境的态度战略决策者对待外部环境的态度战略决策者对待外部环境的态度战略决策者对待外部环境的态度战略决策者对待外部风险的态度战略决策者对待外部风险的态度战略决策者对待外部风险的态度战略决策者对待外部风险的态度战略决策者的需要和价值观战略决策者的需要和价值观战略决策者的需要和价值观战略决策者的需要和价值观7.1.2影响战略选择因素企业战略决策者1.了解战略决策者战4企业过去的战略企业过去的战略企业战略决策者企业战略决策者影响战略选择因素影响战略选择因素2.2.充分理解企业过去战充分理解企业过去战略的影响略的影响原有的战略投入了大量的时间、精力和资原有的战略投入了大量的时间、精力和资原有的战略投入了大量的时间、精力和资原有的战略投入了大量的时间、精力和资源，因此在选择新的战略时会自然的倾向源，因此在选择新的战略时会自然的倾向源，因此在选择新的战略时会自然的倾向源，因此在选择新的战略时会自然的倾向于选择与过去战略相似的战略于选择与过去战略相似的战略于选择与过去战略相似的战略于选择与过去战略相似的战略战略方案的选择在一定程度上也是一种战战略方案的选择在一定程度上也是一种战战略方案的选择在一定程度上也是一种战战略方案的选择在一定程度上也是一种战略演变的过程略演变的过程略演变的过程略演变的过程企业过去的战略企业战略决策者影响战略选择因素2.充分理解企业5影响战略选择因素影响战略选择因素企业战略决策者企业战略决策者企业过去的战略企业过去的战略企业文化的影响企业文化的影响3.3.研究企业文化与战略研究企业文化与战略的匹配性的匹配性战略方案的选择如果与企业战略方案的选择如果与企业战略方案的选择如果与企业战略方案的选择如果与企业文化完全匹配，有可能会阻文化完全匹配，有可能会阻文化完全匹配，有可能会阻文化完全匹配，有可能会阻碍具有创意和盈利潜力的方碍具有创意和盈利潜力的方碍具有创意和盈利潜力的方碍具有创意和盈利潜力的方案的选择案的选择案的选择案的选择战略方案的选择如果与企业战略方案的选择如果与企业战略方案的选择如果与企业战略方案的选择如果与企业文化不相匹配，会增加成功文化不相匹配，会增加成功文化不相匹配，会增加成功文化不相匹配，会增加成功实施该项战略的风险实施该项战略的风险实施该项战略的风险实施该项战略的风险影响战略选择因素企业战略决策者企业过去的战略企业文化的影响36不同利益主体的影响不同利益主体的影响影响战略选择因素影响战略选择因素企业战略决策者企业战略决策者企业过去的战略企业过去的战略企业文化的影响企业文化的影响4.4.衡量各利益主体的权力衡量各利益主体的权力进行战略的选择进行战略的选择 外部：政府和社会公众外部：政府和社会公众外部：政府和社会公众外部：政府和社会公众多承担社多承担社多承担社多承担社会责任会责任会责任会责任 顾客顾客顾客顾客物美价廉的产品和服务物美价廉的产品和服务物美价廉的产品和服务物美价廉的产品和服务 内部：股东内部：股东内部：股东内部：股东扩张型战略以获取更扩张型战略以获取更扩张型战略以获取更扩张型战略以获取更多分红多分红多分红多分红 高层管理者高层管理者高层管理者高层管理者保守型战略以稳保守型战略以稳保守型战略以稳保守型战略以稳步发展步发展步发展步发展 不同利益主体的影响影响战略选择因素企业战略决策者企业过去的战7时间因素时间因素影响战略选择因素影响战略选择因素5.5.考虑选择战略的时间考虑选择战略的时间 战略出台的时限战略出台的时限战略出台的时限战略出台的时限 战略出台的时机战略出台的时机战略出台的时机战略出台的时机 战略产生效果的长远度战略产生效果的长远度战略产生效果的长远度战略产生效果的长远度企业战略决策者企业战略决策者企业过去的战略企业过去的战略企业文化的影响企业文化的影响不同利益主体不同利益主体时间因素影响战略选择因素5.考虑选择战略的时间战略出台的时8社会义务和道德社会义务和道德影响战略选择因素影响战略选择因素企业战略决策者企业战略决策者企业过去的战略企业过去的战略企业文化的影响企业文化的影响不同利益主体不同利益主体时间因素时间因素6.6.社会义务和道德社会义务和道德社会义务和道德社会义务和道德已日益成为公众所关注已日益成为公众所关注已日益成为公众所关注已日益成为公众所关注的焦点的焦点的焦点的焦点社会义务和道德影响战略选择因素企业战略决策者企业过去的战略企97.2 7.2 战略选择分析框架战略选择分析框架EFE矩阵矩阵IFE矩阵矩阵SWOT矩阵矩阵SPACE矩阵矩阵BCG矩阵矩阵IE矩阵矩阵P/MEP矩阵矩阵GS矩阵矩阵匹配阶段匹配阶段QSPM矩阵矩阵决策阶段决策阶段战略制定框架图战略制定框架图信息输入阶段信息输入阶段7.2 战略选择分析框架EFE矩阵SWOT矩阵匹配阶段QSP107.3.7.3.战略选择的方法战略选择的方法7.3.1 SWOT7.3.1 SWOT矩阵分析法矩阵分析法方法介绍方法介绍SWOTSWOT矩阵分析法是综合考虑了企业所面临的外部环境矩阵分析法是综合考虑了企业所面临的外部环境因素和内部资源能力因素，进而分析企业的优势因素和内部资源能力因素，进而分析企业的优势(Strengths)(Strengths)、劣势、劣势(Weaknesses)(Weaknesses)及其所面临的机会及其所面临的机会(Opportunities)(Opportunities)和威胁和威胁(Threats)(Threats)的一种方法。的一种方法。SWOTSWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良好分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良好匹配的基础上的，即根据企业的优势、劣势及机会、匹配的基础上的，即根据企业的优势、劣势及机会、威胁设计战略，以此来获取独特的竞争优势。威胁设计战略，以此来获取独特的竞争优势。7.3.战略选择的方法7.3.1 SWOT矩阵分析法方法介117.3.1 7.3.1 战略选择的方法战略选择的方法SWOTSWOT矩阵分析法矩阵分析法列出公司的关键外部机会列出公司的关键外部机会列出公司的关键外部威胁列出公司的关键外部威胁列出公司的关键内部优势列出公司的关键内部优势列出公司的关键内部劣势列出公司的关键内部劣势将内部优势与外部机会相匹配，把结果填入将内部优势与外部机会相匹配，把结果填入SOSO的格子中的格子中将内部劣势与外部机会相匹配，把结果填入将内部劣势与外部机会相匹配，把结果填入WOWO的格子中的格子中将内部优势与外部威胁相匹配，把结果填入将内部优势与外部威胁相匹配，把结果填入STST的格子中的格子中将内部劣势与外部威胁相匹配，把结果填入将内部劣势与外部威胁相匹配，把结果填入WTWT的格子中的格子中建建立立步步骤骤7.3.1 战略选择的方法SWOT矩阵分析法列出公司的关12SWOTSWOTSWOT13案例：耐克公司案例：耐克公司SWOTSWOT矩阵分析应用实例矩阵分析应用实例优势优势SS1 1、品牌忠诚度、品牌忠诚度2 2、市场营销技术、市场营销技术3 3、产品研发技术领先、产品研发技术领先4 4、低成本、高质量制造体系、低成本、高质量制造体系5.5.高于平均水平利润率高于平均水平利润率6.1.246.1.24亿战略基金亿战略基金7.7.菲尔菲尔 耐特的未来式领导风格耐特的未来式领导风格使事件处理速度很快使事件处理速度很快劣势劣势WW1.1.高于平均水平杠杆作用高于平均水平杠杆作用2 2、财务上不能达到、财务上不能达到30%30%的年增长目的年增长目标标3 3、宽松的管理风格造成沟通不充、宽松的管理风格造成沟通不充分，不适合于大公司分，不适合于大公司4 4、缺少正式的管理体系，造成成、缺少正式的管理体系，造成成本控制不利本控制不利5.5.产品线太宽产品线太宽机会机会OO1 1、美国市场需求增长、美国市场需求增长2 2、引入低成本产品线、引入低成本产品线3 3、增加注重地位与时尚顾、增加注重地位与时尚顾客群喜爱的产品客群喜爱的产品4.4.增加个性化产品增加个性化产品5.5.海外市场扩大海外市场扩大SOSO战略战略1 1、大范围进行、大范围进行R&DR&D开发新的产开发新的产品线，例如足球装。品线，例如足球装。（O O1 1O O2 2O O3 3O O4 4）2.2.开发中等收入、妇女以及国开发中等收入、妇女以及国际市场（际市场（O O1 1O O2 2O O5 5S S4 4）WOWO战略战略1 1、削减产品线，将精力集中在、削减产品线，将精力集中在盈利多的产品上（盈利多的产品上（W W2 2W W5 5O O3 3O O4 4）2 2、重新设计组织机构使方向更、重新设计组织机构使方向更能集中（能集中（W W3 3O O3 3O O4 4O O5 5）威胁威胁TT1 1、市场成熟，竞争加剧、市场成熟，竞争加剧2 2、价格竞争加剧、价格竞争加剧3 3、一般品牌和私人商标增、一般品牌和私人商标增加加4 4、社会趋势由运动装向时、社会趋势由运动装向时尚装转变尚装转变5 5、新竞争者的进入、新竞争者的进入STST战略战略1 1、在、在R&DR&D方面继续创新缩短新方面继续创新缩短新产品开发周期（产品开发周期（S S3 3T T1 1T T4 4T T5 5）2 2、制定富有竞争力的价格策、制定富有竞争力的价格策略（略（S S4 4T T2 2T T3 3）WTWT战略战略1 1、削减产品线（、削减产品线（W W2 2W W5 5T T1 1）2 2、加强管理控制系统，使产品、加强管理控制系统，使产品线得以控制（线得以控制（W W2 2W W5 5T T1 1）案例：耐克公司SWOT矩阵分析应用实例优势S劣势W机147.3.1 7.3.1 战略选择的方法战略选择的方法SWOTSWOT矩阵分析法矩阵分析法评价评价应用灵活、分析系统和表述清晰，具有极强的应用价应用灵活、分析系统和表述清晰，具有极强的应用价值值过分依赖分析者的经验和直觉，对分析者的素质要求过分依赖分析者的经验和直觉，对分析者的素质要求较高较高7.3.1 战略选择的方法SWOT矩阵分析法评价157.3.2 7.3.2 战略选择的方法战略选择的方法BCGBCG矩阵分析法矩阵分析法方法介绍方法介绍波士顿咨询集团矩阵（简称波士顿咨询集团矩阵（简称BCGBCG矩阵）分析法关注企业矩阵）分析法关注企业多元化业务组合的问题，通过考察各个经营单位对其多元化业务组合的问题，通过考察各个经营单位对其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。速度而管理其业务组合。7.3.2 战略选择的方法BCG矩阵分析法方法介绍167.3.2 7.3.2 战略选择的方法战略选择的方法BCGBCG矩阵分析法矩阵分析法两个分析变量两个分析变量横坐标横坐标相对市场占有率相对市场占有率纵坐标纵坐标产业增长率产业增长率7.3.2 战略选择的方法BCG矩阵分析法两个分析变量177.3.2 7.3.2 战略选择的方法战略选择的方法BCGBCG矩阵分析法矩阵分析法20181614121086420问题明星现金牛瘦狗其余放弃少量转变放弃（清算）产业增长率（%）高中0.5低相对市场占有率波士顿咨询集团（波士顿咨询集团（BCGBCG）矩阵图）矩阵图7.3.2 战略选择的方法BCG矩阵分析法20问题明星现187.3.2 7.3.2 战略选择的方法战略选择的方法BCGBCG矩阵分析法矩阵分析法问题问题明星现金牛瘦狗问题类问题类产业增长率较高，市产业增长率较高，市场前景较好，但实力场前景较好，但实力不强不强有潜力的采取扩张性有潜力的采取扩张性策略，使之成为明星策略，使之成为明星剩下的问题类采取收剩下的问题类采取收缩和放弃的战略缩和放弃的战略7.3.2 战略选择的方法BCG矩阵分析法问题明星现金牛197.3.2 7.3.2 战略选择的方法战略选择的方法BCGBCG矩阵分析法矩阵分析法明星类明星类产业增长率较高，市场产业增长率较高，市场占有率也较高占有率也较高采取战略采取战略扩张型战略：市场渗透、扩张型战略：市场渗透、市场开发、产品开发市场开发、产品开发一体化战略：前向一体化、一体化战略：前向一体化、后向一体化或横向一体化后向一体化或横向一体化合资经营合资经营问题明星明星现金牛瘦狗7.3.2 战略选择的方法BCG矩阵分析法明星类问题明星207.3.2 7.3.2 战略选择的方法战略选择的方法BCGBCG矩阵分析法矩阵分析法现金牛类现金牛类产业增长缓慢，市场占产业增长缓慢，市场占有率较高，企业现金的有率较高，企业现金的主要来源主要来源强势现金牛强势现金牛产品开产品开发、集中多元化战略发、集中多元化战略弱势现金牛弱势现金牛收缩、收缩、剥离战略剥离战略问题明星现金牛现金牛瘦狗7.3.2 战略选择的方法BCG矩阵分析法现金牛类问题明217.3.2 7.3.2 战略选择的方法战略选择的方法BCGBCG矩阵分析法矩阵分析法瘦狗类瘦狗类产业增长缓慢，企业又产业增长缓慢，企业又无竞争优势无竞争优势采取战略：采取战略：收缩、剥离与清算战略收缩、剥离与清算战略问题明星现金牛瘦狗瘦狗7.3.2 战略选择的方法BCG矩阵分析法瘦狗类问题明星227.3.2 7.3.2 战略选择的方法战略选择的方法BCGBCG矩阵分析法矩阵分析法评价评价仅仅根据产业增长率和相对市场占有率的高、低来划分四仅仅根据产业增长率和相对市场占有率的高、低来划分四个象限，过于简单个象限，过于简单计算相对市场占有率时只考虑了最大的竞争对手，而忽视计算相对市场占有率时只考虑了最大的竞争对手，而忽视了那些市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。了那些市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。市场占有率和盈利率不一定有密切的关系，低市场占有率市场占有率和盈利率不一定有密切的关系，低市场占有率也可能高盈利。也可能高盈利。由于评分等级过分宽泛，可能会造成两项或多项不同的业由于评分等级过分宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中。务位于一个象限中。由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略，同时也难以顾及到两项或多域，难以确定使用何种战略，同时也难以顾及到两项或多项业务的平衡。项业务的平衡。7.3.2 战略选择的方法BCG矩阵分析法评价237.3.3 7.3.3 战略选择的方法战略选择的方法通用矩阵通用矩阵竞争地位 行业吸引力强中弱高中低7.3.3 战略选择的方法通用矩阵竞争247.3.4 7.3.4 战略选择的方法战略选择的方法IEIE矩阵分析法矩阵分析法方法介绍方法介绍内部内部外部分析法简称外部分析法简称IEIE矩阵分析法，用于检查企矩阵分析法，用于检查企业的业务组合状态，也称为组合矩阵。业的业务组合状态，也称为组合矩阵。横坐标横坐标IFEIFE的评分或加权评分的评分或加权评分纵坐标纵坐标EFEEFE的评分或加权评分的评分或加权评分7.3.4 战略选择的方法IE矩阵分析法方法介绍257.3.4 7.3.4 战略选择的方法战略选择的方法IEIE矩阵分析法矩阵分析法1.01.991.02.02.992.03.03.993.04.0低中高EFE加权总评分1.03.02.03.03.992.02.991.01.99强中弱IFE加权总评分增长和发展坚持和保持收获和剥离7.3.4 战略选择的方法IE矩阵分析法267.3.4 7.3.4 战略选择的方法战略选择的方法IEIE矩阵分析法矩阵分析法处于增长和发展的处于增长和发展的区域区域加强型战略加强型战略市市场渗透、市场开发场渗透、市场开发和产品开发和产品开发一体化战略一体化战略后后向一体化、前向一向一体化、前向一体化和横向一体化体化和横向一体化7.3.4 战略选择的方法IE矩阵分析277.3.4 7.3.4 战略选择的方法战略选择的方法IEIE矩阵分析法矩阵分析法处于坚持和保持的处于坚持和保持的区域区域宜采取战略宜采取战略市市场渗透和市场开发场渗透和市场开发7.3.4 战略选择的方法IE矩阵分析287.3.4 7.3.4 战略选择的方法战略选择的方法IEIE矩阵分析法矩阵分析法处于收获和剥离的处于收获和剥离的区域区域宜采取战略宜采取战略收收缩型战略或剥离型缩型战略或剥离型战略战略7.3.4 战略选择的方法IE矩阵分析297.3.4 7.3.4 战略选择的方法战略选择的方法IEIE矩阵分析法矩阵分析法评价评价同同BCGBCG矩阵相比，矩阵相比，IEIE矩阵的评价指标更加科学，不同于矩阵的评价指标更加科学，不同于BCGBCG矩阵那样采用单一指标来衡量业务的内、外部因素，矩阵那样采用单一指标来衡量业务的内、外部因素，IEIE矩阵采用加权评分这种复合式的指标来考察经营单矩阵采用加权评分这种复合式的指标来考察经营单位的内、外部因素。位的内、外部因素。IEIE矩阵采用矩阵采用EFEEFE评分作为外部环境因素的评价指标，忽评分作为外部环境因素的评价指标，忽略了不同的经营单位的不同的关键外部因素，使得略了不同的经营单位的不同的关键外部因素，使得EFEEFE评分不具有可比性。评分不具有可比性。7.3.4 战略选择的方法IE矩阵分析法评价307.3.5 7.3.5 战略选择的方法战略选择的方法P/MEPP/MEP矩阵分析法矩阵分析法方法介绍方法介绍产品市场演变矩阵法简称产品市场演变矩阵法简称P/MEPP/MEP矩阵分析法矩阵分析法横坐标横坐标竞争地位竞争地位纵坐标纵坐标产品产品市场演变阶段市场演变阶段该矩阵共分为该矩阵共分为5 5个阶段，个阶段，1515个区域，可根据各个经营单个区域，可根据各个经营单位成长阶段和竞争地位的不同而选择合适的发展战略位成长阶段和竞争地位的不同而选择合适的发展战略7.3.5 战略选择的方法P/MEP矩阵分析法方法介绍317.3.5 7.3.5 战略选择的方法战略选择的方法P/MEPP/MEP矩阵分析法矩阵分析法产品市场演变阶段竞争地位开发成长扩张成熟衰退成长型强 中 弱盈利型强 中 弱平衡型强 中 弱7.3.5 战略选择的方法P/MEP矩阵分析法产品市场327.3.5 7.3.5 战略选择的方法战略选择的方法P/MEPP/MEP矩阵分析法矩阵分析法产品、市场演变矩阵的运用参考产品、市场演变矩阵的运用参考产品生命周期阶段产品生命周期阶段竞争地位强竞争地位强竞争地位弱竞争地位弱开发开发建立市场份额建立市场份额建立市场份额建立市场份额成长成长发展（成长）发展（成长）市场集中市场集中扩张扩张增加市场份额增加市场份额市场集中或抽资、清市场集中或抽资、清算算成熟成熟维持现状或抽资维持现状或抽资抽资或清算、放弃抽资或清算、放弃衰退衰退市场集中、抽资或削减资市场集中、抽资或削减资产产转向、清算或放弃转向、清算或放弃7.3.5 战略选择的方法P/MEP矩阵分析法产品、市场337.3.6 7.3.6 战略选择的方法战略选择的方法GSGS矩阵分析法矩阵分析法方法介绍方法介绍大战略矩阵分析法简称大战略矩阵分析法简称GSGS矩阵分析法，整个矩阵分为矩阵分析法，整个矩阵分为4 4个象限个象限横坐标横坐标竞争地位竞争地位纵坐标纵坐标市场增长市场增长多元化企业可按照其主业在行业中的竞争优势和行业多元化企业可按照其主业在行业中的竞争优势和行业增长率来进行分析增长率来进行分析7.3.6 战略选择的方法GS矩阵分析法方法介绍347.3.6 7.3.6 战略选择的方法战略选择的方法GSGS矩阵分析法矩阵分析法强竞争地位弱竞争地位市场增长缓慢市场增长迅速象限象限 1 1、集中于单一经营领域、集中于单一经营领域2 2、纵向一体化、纵向一体化（假如它能加强企业的竞争地位）（假如它能加强企业的竞争地位）3 3、相关多种经营、相关多种经营象限象限 1 1、重新制定某一经营、重新制定某一经营领域的集中战略领域的集中战略2 2、与同行业其他企业合并、与同行业其他企业合并3 3、纵向一体化、纵向一体化4 4、多种经营、多种经营5 5、放弃、放弃象限象限 1 1、重新制定某一经营、重新制定某一经营领域的集中战略领域的集中战略2 2、与竞争对手合并以、与竞争对手合并以加强企业的竞争地位加强企业的竞争地位3 3、纵向一体化、纵向一体化（假如它能加强企业的（假如它能加强企业的竞争地位）竞争地位）4 4、多种经营、多种经营5 5、收割、清算、收割、清算6 6、撤退、撤退象限象限1 1、多种经营多种经营2 2、通过合资进入新的经营领域、通过合资进入新的经营领域3 3、纵向一体化、纵向一体化（假如它能加强企业的竞争地位）（假如它能加强企业的竞争地位）4 4、单一的集中经营、单一的集中经营7.3.6 战略选择的方法GS矩阵分析法强竞争地位弱竞争357.4.1 7.4.1 战略选择的方法战略选择的方法定性评价法定性评价法步骤：步骤：1.根据检验标准，拟定若干具体问题。根据检验标准，拟定若干具体问题。2.回答上述的这些问题以考察战略符合标准的程度。回答上述的这些问题以考察战略符合标准的程度。3.评价优劣并决定其取舍。评价优劣并决定其取舍。7.4.1 战略选择的方法定性评价法步骤：367.4.2 定量战略计划矩阵（定量战略计划矩阵（QSPM）定量战略计划矩阵（定量战略计划矩阵（QSPMQSPMQuantitative Quantitative Strategic PlanningStrategic Planning）是一种专门设计用于确定各）是一种专门设计用于确定各可行战略方案相对吸引力大小的分析方法。可行战略方案相对吸引力大小的分析方法。该矩阵构成了战略制定分析框架的第三阶段。它以该矩阵构成了战略制定分析框架的第三阶段。它以第一阶段的信息输入和第二阶段的匹配结果为基础，第一阶段的信息输入和第二阶段的匹配结果为基础，客观评定各个战略方案。客观评定各个战略方案。下表给出了下表给出了QSPMQSPM的基本形式。左栏由关键的外部和的基本形式。左栏由关键的外部和内部因素（源于第一阶段）组成，顶行由可行性的内部因素（源于第一阶段）组成，顶行由可行性的备选方案（源于第二阶段）组成。备选方案（源于第二阶段）组成。6/17/20246/17/20247.4.2 定量战略计划矩阵（QSPM）定量战略计划矩阵（Q3737关关键因素因素备选战略方案略方案权数数战略略1 1战略略2 2战略略3 3ASASTASTASASASTASTASASASTASTAS关关键外部因素外部因素经济政治政治/法律法律/政府政府社会社会/文化文化/人口人口/环境境关关键内部因素内部因素管理管理营销财务/会会计生生产/作作业研究与开研究与开发MISMIS总计6/17/20246/17/2024备选战略方案权数战略1战略2战略3ASTASASTASAST3838建立建立QSPMQSPM的六个步骤：的六个步骤：1.1.在在QSPMQSPM的左栏列示公司关键外部机会与威胁和内部优势的左栏列示公司关键外部机会与威胁和内部优势与劣势。这些信息可直接从与劣势。这些信息可直接从EFEEFE矩阵和矩阵和IFEIFE矩阵中获得。矩阵中获得。2.2.给出每个关键外部及内部因素的权数。这些权数与给出每个关键外部及内部因素的权数。这些权数与EFEEFE矩阵和矩阵和IFEIFE矩阵给出的权数一致。矩阵给出的权数一致。3.3.检查匹配阶段的矩阵，确定企业应当考虑实施的备选战检查匹配阶段的矩阵，确定企业应当考虑实施的备选战略方案，将这些战略方案填入略方案，将这些战略方案填入QSMPQSMP的顶行中。的顶行中。4.4.给出吸引力评分（给出吸引力评分（ASAS），以数值的方式表明各个战略），以数值的方式表明各个战略在所在备选方案组中的相对吸引力。吸引力的评分范围：在所在备选方案组中的相对吸引力。吸引力的评分范围：1=1=没有吸引力；没有吸引力；2=2=有一些吸引力；有一些吸引力；3=3=有较强的吸引力；有较强的吸引力；4=4=有很强的吸引力。有很强的吸引力。6/17/20246/17/2024建立QSPM的六个步骤：1.在QSPM的左栏列示公司关键外部3939建立建立QSPMQSPM的六个步骤：的六个步骤：机会机会威胁威胁优势优势劣势劣势4分分3分分2分分1分分充分抓住机会充分抓住机会较好把握机会较好把握机会把握机会一般把握机会一般没有抓住机会没有抓住机会很好应对威胁很好应对威胁较好应对威胁较好应对威胁应对威胁一般应对威胁一般不能应对威胁不能应对威胁充分利用优势充分利用优势较好利用优势较好利用优势利用优势一般利用优势一般不能利用优势不能利用优势很好地弥补劣势很好地弥补劣势较好的弥补劣势较好的弥补劣势弥补劣势一般弥补劣势一般不能弥补劣势不能弥补劣势6/17/20246/17/2024建立QSPM的六个步骤：机会威胁优势劣势4分充分抓住机会很好40405.5.计算吸引力总评分（计算吸引力总评分（TASTAS）。吸引力总评分（）。吸引力总评分（TASTAS）等）等于将各横行的权数与对应的吸引力评分相乘，它表示：于将各横行的权数与对应的吸引力评分相乘，它表示：在仅仅考虑相邻的外部或内部关键成功因素的情况下，在仅仅考虑相邻的外部或内部关键成功因素的情况下，各备选战略方案的相对吸引力。各备选战略方案的相对吸引力。6.6.计算吸引力总评分合计数（计算吸引力总评分合计数（STASSTAS）。吸引力总评分合）。吸引力总评分合计数通过将计数通过将QSPMQSPM中各战略纵栏中吸引力总分相加得到。中各战略纵栏中吸引力总分相加得到。这一分值表明：在每一组可供选择的战略中，哪一个战这一分值表明：在每一组可供选择的战略中，哪一个战略的吸引力最大；在考虑了所有影响战略决策的相关外略的吸引力最大；在考虑了所有影响战略决策的相关外部及内部因素的情况下，分数越高，对应战略的吸引力部及内部因素的情况下，分数越高，对应战略的吸引力越大。越大。6/17/20246/17/20245.计算吸引力总评分（TAS）。吸引力总评分（TAS）等于将4141一组战略可以依次或者同时被考察；一组战略可以依次或者同时被考察；它要求战略家在决策过程中综合考虑内外因素。它要求战略家在决策过程中综合考虑内外因素。定量战略计划矩阵的优点与局限性定量战略计划矩阵的优点与局限性优点：优点：局限性：局限性：这一方法总是要求进行直觉性判断和给出理性假设；这一方法总是要求进行直觉性判断和给出理性假设；该方法应用的结果如何，在很大程度上取决于先前的该方法应用的结果如何，在很大程度上取决于先前的信息输入和匹配分析结果。信息输入和匹配分析结果。6/17/20246/17/2024定量战略计划矩阵的优点与局限性优点：局限性：8/10/2024242