人力资源管理第二章工作分析和工作设计课件

人力人力资源管理源管理刘存福刘存福人力资源管理刘存福1人力资源管理第二章工作分析和工作设计课件1.1.工作分析概述工作分析概述2.2.工作分析的程序工作分析的程序3.3.工作分析的方法工作分析的方法4.4.工作设计工作设计第三章第三章 工作分析工作分析1.工作分析概述第三章工作分析一一个个机机床床操操作作工工把把大大量量的的液液体体洒洒在在他他机机床床周周围的的地地板板上上，车间主主任任叫叫操操操操作作作作工工工工把把洒洒在在地地板板上上的的液液体体打打扫干干净，操操作作工工拒拒绝执行行，理理由由是是任任职说明明书里里并并没没有有包包括括清清扫的的条条文文。车间主主任任顾不不上上去去查任任职说明明书上上的的原原文文，就就找找来来一一名名服服服服务务工工工工来来做做清清扫工工作作。但但服服务工工同同样拒拒绝，他他的的理理由由是是任任职说明明书里里同同样也也没没有有包包括括这一一类工工作作，这个个工工作作应该由由清清清清杂杂工工工工来来完完成成，因因为清清杂工工的的责任任之之一一是是作作好好清清扫工工作作。车间主主任任威威胁服服务工工说要要解解雇雇他他，因因为，这种种服服务工工是是分分配配到到车间来来做做杂务的的临时工工。服服务工工勉勉强同意，但是干完以后立即向公司投同意，但是干完以后立即向公司投诉。一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫有有关关人人员看看了了投投诉以以后后，审阅了了这三三类人人员的的任任职说明明书：机床操作工、服：机床操作工、服务工和清工和清杂工。工。机机机机床床床床操操操操作作作作工工工工的的任任职说明明书上上规定定：操操作作工工有有责任任保保持持机机床床的的清清洁，使使之之处于于可可操操作作的的状状态，但但并并未未提提及及清清扫地地板；板；服服服服务务工工工工的的任任职说明明书上上规定定：服服务工工有有责任任以以各各种种方方式式协助助操操作作工工，如如领取取原原料料和和工工具具，随随叫叫随随到到，即即时服服务，但也没有包括清但也没有包括清扫工作。工作。清清清清杂杂工工工工的的任任职说明明书确确实包包括括了了各各种种形形式式的的清清扫工工作，但他的工作作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。是从正常工人下班以后开始。有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？我们需要发展！我们需要改变！？为什么有人工作量很大，做也做不完？我们需要发展！我们需要改为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？我们需要发展！我们需要改变！为什么招聘的员工，会常常不符合要求？我们需要发展！我们需为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么会产生这些问题呢？为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么会产生这为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我我们到底到底该怎么怎么办？！？！？为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我应该做工作分析应该做什么是工作分析？什么是工作分析？什么是工作分析？什么是工作分析？工作分析工作分析（职务分析）：职务分析）：又称职务分析，是指全面收集和分析与工作有关的信息并对其描述和规范又称职务分析，是指全面收集和分析与工作有关的信息并对其描述和规范的过程，即采用一定的技术方法全面地调查和分析组织中的各种任务、职的过程，即采用一定的技术方法全面地调查和分析组织中的各种任务、职责、责任等情况，并在这一基础上对各种工作的性质、内容及特征做出描责、责任等情况，并在这一基础上对各种工作的性质、内容及特征做出描述，对担任各种工作所需具备的基本资格条件做出规定。工作分析涉及到述，对担任各种工作所需具备的基本资格条件做出规定。工作分析涉及到两个方面的工作：两个方面的工作：工作描述：工作描述：即工作岗位的分析，包括：工作名称、工作活动和程序、工作即工作岗位的分析，包括：工作名称、工作活动和程序、工作条件和物理环境、社会环境、职业条件条件和物理环境、社会环境、职业条件任职者资格：任职者资格：说明从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、兴说明从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等心理及生理要求趣、体格和行为特点等心理及生理要求1.1工作分析的含义工作分析的含义1.1.工作分析概述工作分析概述什么是工作分析？1.1工作分析的含义1.工作分析概述什么情况下做工作分析？什么情况下做工作分析？什么情况下做工作分析？什么情况下做工作分析？1。建立一个新的组织。新的组织由于目标的分解，组织的设计与人员招聘需要进行工作分析。2。由于战略的调整和业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化，需要进行工作分析。3。企业由于技术创新，劳动生产率提高，需要重新进行定岗、定员。4。建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训机制的确定需要进行工作分析。什么情况下做工作分析？人力资源管理专家人事部门组织的主管普通员工工作分析通常是由人事部门、人力资源管理专家、组织的主管和普通员工通过共同努力与合作来完成的。谁来做工作分析？谁来做工作分析？谁来做工作分析？谁来做工作分析？人力资源管理专家人事部门组织的主管普通员工工作分析通常是由人通常的做法是：首先，由人力资源专家观察和分析正在进行的工作，然后编写出一份工作说明书和一份工作规范。这时员工及其直接上级参与此项工作。如，填写问卷、接受访谈。其次，与承担工作的员工及其上级主管来审查和修改工作分析人员所编写的工作说明书。最后，人事部门和主管经理确认工作说明书。通常的做法是：工作分析信息的来源：工作分析信息的来源：工作分析信息的来源：工作分析信息的来源：6W1H6W1H1 1 1 1。做什么（。做什么（。做什么（。做什么（WhatWhatWhatWhat）任职者所要完成的工作活动是什么？任职者的这些活动会产生什么样的结果或产品？任职者的工作结果要达到什么样的标准？2 2 2 2。为什么（。为什么（。为什么（。为什么（WhyWhyWhyWhy）作这项工作的目的是什么？这项工作与组织中的其他工作有什么联系？对其他工作有什么影响？3.3.3.3.用谁（用谁（用谁（用谁（WhoWhoWhoWho）从事这项工作的人具备什么样的身体素质？从事这项工作的人具备哪些知识和技能？从事这项工作的人具备什么样的经验？从事这项工作的人在个人特性上具备哪些特点？工作分析信息的来源：6W1H4 4 4 4。何时（。何时（。何时（。何时（WhenWhenWhenWhen）哪些工作活动是有固定时间的？在什么时候做？哪些工作活动是每天必须作的？哪些工作活动是每周必须作的？哪些工作活动是每月必须作的？5 5 5 5。在哪里（。在哪里（。在哪里（。在哪里（WhereWhereWhereWhere）工作的自然环境：地点、温度、光线、噪音、安全条件等 工作的社会环境：文化环境、工作群体中的人数、人际关系等6.6.6.6.为谁（为谁（为谁（为谁（for Whomfor Whomfor Whomfor Whom）工作要向谁请示和汇报？向谁提供信息或供组结果？可以指挥和监控和人？4。何时（When）7 7 7 7。如何做（。如何做（。如何做（。如何做（HowHowHowHow）从事工作活动的一般程序是怎样的？工作中要使用哪些工具？操作什么机器设备？工作中所涉及到的文件或纪录有哪些？工作中应重点控制的环节是哪些？工作分析方工作分析方法法1.观察法观察法2.访谈法访谈法3.问卷法问卷法4.典型事件法典型事件法5.实践法实践法7。如何做（How）工作分析方法观察法行行动动（action）：工工作作中中不不能能再再继继续续分分解解的的最最小小动动作作单单位位。如接电话如接电话任任务务(task)：为为达达到到某某一一明明确确目目的的所所从从事事的的一一系系列列活活动动。如如复印文件复印文件职职责责(responsibility)：组组织织要要求求的的在在特特定定岗岗位位上上需需要要完完成成的的任务。如招聘任务。如招聘职权职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职职位位(position)：即即岗岗位位。是是组组织织要要求求个个体体完完成成的的一一项项或或多多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。如人力资源经理项责任以及为此赋予个体的权力的总和。如人力资源经理1.2工作分析中的术语工作分析中的术语行动（action）：工作中不能再继续分解的最小动作单位。如职职务务(headship)：即即工工作作。是是按按规规定定担担任任的的工工作作或或为为实实现现某某一一目目的的而而从从事事的的明明确确的的工工作作行行为为，由由一一组组主主要要职职责责相相似的职位所组成。似的职位所组成。工作工作(job)：一个或一组职责类似的职位所组成的组合。：一个或一组职责类似的职位所组成的组合。工工作作族族（occupation）：由由两两个个或或两两个个以以上上有有相相似似特特点点的的工作组成。如技术类、销售类、生产类工作组成。如技术类、销售类、生产类职职业业(profession)：由由不不同同时时间间内内不不同同组组织织中中的的相相似似工工作作组成。教师、医生组成。教师、医生职务(headship)：即工作。是按规定担任的工作或为实现职职级级(class)：工工作作内内容容、难难易易程程度度、责责任任大大小小、所所需需资资格格皆很相似的职位。皆很相似的职位。职职等等(grad)：工工作作性性质质不不同同或或主主要要职职务务不不同同，但但其其困困难难程程度度、职职责责大大小小、工工作作所所需需资资格格等等条条件件充充分分相相同同的的职职级级为为同一职等。同一职等。职系（职系（series）：指一些工作性质相同，而责任轻重和困：指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级职等也不同的职位系列。难程度不同，所以职级职等也不同的职位系列。职组职组(group)：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。1.3职位分类职位分类职级(class)：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆职等职等职级职级职组职组职系职系员级员级助级助级中级中级副高职副高职正高职正高职高等教育高等教育教师教师助教助教讲师讲师副教授副教授教授教授科研科研人员人员助理工程助理工程师师工程师工程师高级工程高级工程师师实验实验人员人员实验员实验员助理实验助理实验师师实验师实验师高级实验高级实验师师图书、资图书、资料、档案料、档案管理员管理员助理助理馆院馆院馆员馆员副研究馆副研究馆员员研究研究馆员馆员职等职等职等职级职级职组职组职系职系员级员级助级助级中级中级副高副高职职正高职正高职新闻新闻记者记者助理助理记者记者记者记者主任主任记者记者高级记者高级记者广播电视播广播电视播音音三级播音员三级播音员二级播音员二级播音员一级播音员一级播音员主任播主任播音指导音指导播音指导播音指导出版出版编辑编辑助理助理编辑编辑编辑编辑副编审副编审编审编审技术技术编辑编辑技术设计员技术设计员助理技术编助理技术编辑辑技术编辑技术编辑校对校对三级三级校对校对二级二级校对校对一级校对一级校对职等151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组职组1 1职组职组2 2职系职系职等职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A115C10B11D8E6ABCDE职组1职组2职系职等A13个人特征个人特征工作要求工作要求“匹配匹配”领导下属下属知人善用知人善用人尽其才人尽其才1.4工作分析的作用工作分析的作用个人特征工作要求1.4工作分析的作用招聘和选择员工招聘和选择员工发展和评价员工发展和评价员工薪酬政策薪酬政策工作和组织设计工作和组织设计人力资源计划人力资源计划识别内部劳动力识别内部劳动力市场市场招聘招聘选择选择安置安置公平就业机会公平就业机会实际工作概览实际工作概览工工作作培培训训和和技技能能发展发展角色定位角色定位员工前程计划员工前程计划业绩考核业绩考核决决定定工工作作的的报报酬酬标准标准确保同工同酬确保同工同酬确确保保工工作作报报酬酬差差距公正合理距公正合理工工作作设设计计/重重新新设设计计以以提提高高效效率率和激励和激励明确权责关系明确权责关系明明确确工工作作群群之之间间的内在联系的内在联系招聘和选择员工发展和评价员工薪酬政策工作和组织设计人力资源计工 作 分 析员工招聘薪酬管理绩效管理培训管理生涯规划组织目标工作分析员工招聘薪酬管理绩效管理培训管理生涯规划组织2.2.工作分析的程序工作分析的程序2.1工作分析的步骤工作分析的步骤准备准备调查调查分析分析完成完成2.工作分析的程序2.1工作分析的步骤准备调查分析完成准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；J向有关人员宣传、解释；J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，使他们做好心理准备；J按精简、高效的原则组成工作小组；J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；J制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段调查阶段调查阶段调查阶段L编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；L广泛收集有关资料、数据；L对重点内容做重点、细致调查；L要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段分析阶段分析阶段分析阶段K仔细审核收集到的信息K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段完成阶段完成阶段完成阶段J根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”工作分析程序工作分析程序工作分析程序工作分析程序准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；调查阶段编制调2.1.1准备阶段准备阶段1）确立工作分析的目的和用途）确立工作分析的目的和用途2）制作总体实施方案）制作总体实施方案3）成立工作分析小组）成立工作分析小组4）选择工作分析的目标工作）选择工作分析的目标工作5）对工作分析人员培训）对工作分析人员培训6）做好其他工作）做好其他工作2.1.1准备阶段1）确立工作分析的目的和用途2.1.2调查阶段调查阶段1）制定时间计划表）制定时间计划表2）选择收集信息方法）选择收集信息方法3）搜集职位相关信息）搜集职位相关信息2.1.2调查阶段1）制定时间计划表人力资源管理第二章工作分析和工作设计课件2.1.2调查阶段调查阶段1）制定时间计划表）制定时间计划表2）选择收集信息方法）选择收集信息方法3）搜集职位相关信息）搜集职位相关信息4）搜集信息的渠道）搜集信息的渠道2.1.2调查阶段1）制定时间计划表2.1.3分析阶段分析阶段1）整理资料）整理资料2）审查资料）审查资料3）分析资料）分析资料ESCII询问方式：询问方式：EliminateSimplityCombineImproveInnovate4）分析的原则）分析的原则2.1.3分析阶段1）整理资料2.1.4完成阶段完成阶段1）编写职务说明书）编写职务说明书2）对整个分析过程进行总结）对整个分析过程进行总结3）将工作分析结果运用于企业管理中）将工作分析结果运用于企业管理中2.1.4完成阶段1）编写职务说明书工作分析的直接结果：职位说明书2.2职位说明书的编写职位说明书的编写工作分析的直接结果：2.2职位说明书的编写职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书示例示例示例示例职务说明书示例职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书示例示例示例示例职务说明书示例履行履行职责书职责书写的不良格式写的不良格式X 负责负责预算预算工作工作X 负责负责培训培训工作工作.X 负责负责仓库保管仓库保管工作工作X 负责负责保卫保卫工作工作履行职责书写的不良格式X负责预算工作履行履行职责书职责书写的正确格式写的正确格式准准备、监督和控制督和控制制制订和和实施施部门年度预算培训计划和方案以保以保以保以保证证开支符合开支符合开支符合开支符合业务计业务计划要求划要求划要求划要求以确保管理者及以确保管理者及以确保管理者及以确保管理者及员员工掌握必要的技工掌握必要的技工掌握必要的技工掌握必要的技术术和和和和经经验验，以取得出色，以取得出色，以取得出色，以取得出色业绩业绩动动 词词 （做什么（做什么（做什么（做什么）对对 象象象象（对对什么什么什么什么/对谁对谁）结结果果果果（什么（什么（什么（什么结结果）果）果）果）与人力与人力资源部源部门配合，有配合，有计划地划地培培训、训练所属人员以提高其工作能力和素以提高其工作能力和素以提高其工作能力和素以提高其工作能力和素质质妥善存妥善存储、整理、整理及保管及保管所有待销的商品以确保出以确保出以确保出以确保出仓仓商品的商品的商品的商品的优优良良良良质质量量量量履行职责书写的正确格式准备、监督和控制制订和实施部门年度预算一份完整的一份完整的职位位说明明书应该包括包括:该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等等。该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等等。该职位存在的价值和目的是什么该职位存在的价值和目的是什么?对该职位的要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？对该职位的要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？如何定义该任职者的责任和权力如何定义该任职者的责任和权力?该职位需要和外部有什么样的互动关系该职位需要和外部有什么样的互动关系?该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？该职位的工作环境和工作地点怎样？该职位的工作环境和工作地点怎样？该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样?这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任?一份完整的职位说明书应该包括:该职位的基本情况：名称、职等职位位说明明书的作用的作用员工的操作指南，公司的管理工具员工的操作指南，公司的管理工具为以下活动提供信息：为以下活动提供信息：*工作分工作分析析*员工招聘员工招聘*绩效管理绩效管理*组织架构调整组织架构调整*培训与发展培训与发展职位说明书的作用员工的操作指南，公司的管理工具职位位说明明书的内容的内容内容包括：内容包括：基本情况：职位名称、职等、直接上级、直接基本情况：职位名称、职等、直接上级、直接下级等等下级等等本职工作本职工作直接工作责任直接工作责任决策责任决策责任工作关系工作关系任职资格任职资格相关信息，如工作地点与环境，仪器工具设备相关信息，如工作地点与环境，仪器工具设备职位说明书的内容内容包括：职位说明书格式职位说明书格式职位说明书格式职位说明书格式职位说明书格式职位说明书格式职位说明书格式职位说明书格式职位说明书格式3.3.工作分析的方法工作分析的方法工作分析的方法工作分析的方法（一）定性分析的方法（一）定性分析的方法（一）定性分析的方法（一）定性分析的方法工作日志法工作日志法问卷卷调查法法访谈法法实践法践法典型案例法典型案例法（二）（二）定量分析的方法定量分析的方法定量分析的方法定量分析的方法职位分析位分析问卷法（卷法（PAQ）职能工作分析法（能工作分析法（PJA）3.工作分析的方法（一）定性分析的方法定性分析方法之一：定性分析方法之一：工作日志法要求从事工作的雇要求从事工作的雇员每天每天记现场工作日工作日记或日志或日志(participantdiarylogs)，即，即让他他们每天每天记录下他下他们在在一天中所一天中所进行的活行的活动。每个雇。每个雇员都要将自己所从事的都要将自己所从事的每一每一项活活动拨照照时间顺序以日志的形式序以日志的形式记录下来。它下来。它可以向你提供可以向你提供个非常完整的工作个非常完整的工作图景。景。定性分析方法之一：工作日志法要求从事工作的雇员每天记现场工作要求：（1）工作者每天按时间顺序记录自己所进行的工作任务、工作程序、工作方法、工作职责、工作权限以及各项工作所花费的时间等。（2）一般要连续记录10天以上。（3）由本人记录最为经济和方便。（4）因为记录者可能会带有主观色彩，因此，要求事后要对记录分析结果进行必要的检查矫正，可以由工作者的职介上级来实施。要求：工作日志填写说明1、请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。3、请你提供真实的信息，以免损害您的利益。4、请您注意保留，防止遗失。感谢您的真诚合作！工作日志填写说明1、请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，工作日志示例示例工作日志（封面）工作日志（封面）姓名：年龄：岗位名称：所属部门：直接上级：从事本业务工龄：填写日期：自 月 日 至 月 日工作日志填写说明（封二）工作日志填写说明（封二）1、请您在工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏细小的工作活动，以保证信息的完整性。3、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。4、请您注意保存，防止遗失。感谢您的真诚合作！工作日志示例工作日志（封面）工作日志填写说明（封二）工作日志工作日志记录表表5月29日 工作开始时间8：30 工作结束时间 17：30序序号号工作活工作活动名称名称工作活工作活动内容内容工作活工作活动结果果所耗所耗时间（分（分钟）备注注1复印协议文件4页6存档2起草公文贸易代理委托书800字75报上级审批3贸易洽谈玩具出口1次240承办4布置工作对日出口业务1次20指示5会议讨论东欧贸易1次90参与16请示贷款数额1次20报批17计算机录入经营数据2屏60承办18接待参观3人35承办序工作活动工作活动工作活动所耗时间备注1复印协议文件4页6存优点：点：工作分析人工作分析人员能能够比比较全面、深入地了解全面、深入地了解工作的要求工作的要求 适适适适 用用用用：适用于适用于工作内容主要是由工作内容主要是由身体活身体活动来完成的工作，来完成的工作，如，装配如，装配线工人、保安人工人、保安人员等。等。缺缺点：点：不适用于不适用于脑力力劳动成分成分较高的工作、高的工作、处理理紧急情况的急情况的间歇性工作歇性工作。如，律如，律师、教、教师、急救站的、急救站的护士等等。士等等。优点：定性分析方法之二，定性分析方法之二，访谈法法访谈的对象：访谈的对象：工作者、主管人员或者工作者的同级与下级。适用范围：适用范围：短时间可以把握的生理特征分析，或长时间才能把握的心理特征分析。形式：形式：个别访谈、集体访谈要求：要求：事先准备好问卷或提纲。v访谈法是通法是通过工作分析人工作分析人员与与员工面工面对面的面的谈话来来收集收集职务信息信息资料的方法。在面料的方法。在面谈之前，工作分析人之前，工作分析人员应该准准备好面好面谈问题提提纲，一般在面，一般在面谈时能能够按照按照预定的定的计划划进行。行。定性分析方法之二，访谈法访谈的对象：工作者、主管人员或者工作发问的要点：工作分析所的要点：工作分析所应包含的信息包含的信息-7W1、用、用谁（Who）2、做什么（、做什么（What）3、何、何时（When）4、在哪里（、在哪里（Where）5、如何（、如何（How）6、为什么（什么（Why）7、为谁（Forwhom）发问的要点：工作分析所应包含的信息-7W1、用谁（Who）(1)对每个雇每个雇员进行个人行个人访淡（淡（IndividualInterview）：）：一般一般访谈、深度、深度访谈(2)对做同种工作的雇做同种工作的雇员群体群体进行的群体行的群体访谈（GroupInterview）：一般座）：一般座谈、团体焦点体焦点访谈（FocusGroupInterview）(3)对完全了解被分析工作的主管人完全了解被分析工作的主管人员进行主管人行主管人员访谈(1)对每个雇员进行个人访淡（IndividualIn访谈法的典型提问方式你所做的是一种什么你所做的是一种什么样的工作？的工作？你所在你所在职位的主要位的主要职责是什么是什么?你又是如何做的？你又是如何做的？你的工作你的工作环境与境与别人的有什么不同？人的有什么不同？做做这项工工作作所所需需具具各各的的教教育育程程度度、工工作作经历、技技能能是是怎怎样？它要求你具有什么？它要求你具有什么样的文凭或工作的文凭或工作许可可证？你都参与些什么活你都参与些什么活动？这种工作的种工作的职责和任和任务是什么是什么?你的工作你的工作绩效的效的标准有哪些准有哪些?完成你承担的工作任完成你承担的工作任务还需要那些条件？需要那些条件？访谈法的典型提问方式你所做的是一种什么样的工作？某公司某公司高管访谈提纲高管访谈提纲尊敬的公司领导：我们是项目组，我们正在进行有关企业内部管理的咨询项目，为了全面了解企业现状，设计有针对性的管理解决方案，特对您进行访谈，您的观点和所提供的信息对于项目的顺利开展至关重要。感谢您接受访谈。附：访谈提纲附：访谈提纲您的业务分管？请您简单介绍公司的发展历程和当前的经营状况？请您简单介绍公司的整体战略目标和业务组合情况？您认为公司当前的优势是什么？当前存在的问题是什么？如果用几个词形容一下公司的文化氛围，是什么？公司的人员构成情况如何？公司的部门设置和组织结构是如何演变的？公司的业务流程是否清晰，办事效率如何？公司的人事任免和竞聘程序是否科学和合理？当前的考核体系存在何种问题？薪酬体系存在的问题？员工期望什么样的激励方式？人力资源管理第二章工作分析和工作设计课件 与与工作的承担者面工作的承担者面谈是收集信息的是收集信息的一种一种有效方法。有效方法。主要主要类型：型：个个别访谈法法工作之工作之间有明有明显差差别时使用使用，时间比比较充分的情况下采用。充分的情况下采用。群体群体访谈法法多名多名员工从事同工从事同样的工作的工作时使用使用。与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方法。访谈时提出的典型问题访谈时提出的典型问题U你平你平时需要做哪些工作？需要做哪些工作？U主要的主要的职责有哪些？有哪些？U如何去完成它如何去完成它们？U在哪些地点工作？在哪些地点工作？U工作需要怎工作需要怎样的学的学历、经验、技能或、技能或专业执照？照？U基本的基本的绩效效标准是什么？准是什么？U工作有哪些工作有哪些环境和条件？境和条件？U工作有哪些生理要求和情工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？及感情上的要求？U工作的安全和工作的安全和卫生状况如何？生状况如何？访谈时提出的典型问题你平时需要做哪些工作？访谈法优缺点访谈法优缺点优点：点：能能够简单、迅速地、迅速地收集工作分析收集工作分析资料，料，适用性适用性强。由任由任职者者亲口口讲出工作内容，出工作内容，具体而准确具体而准确。缺缺点：点：被被访谈者者往往夸大往往夸大其承担的其承担的责任和工作的任和工作的难度度，容易引起容易引起工作分析工作分析资料的失真和扭曲。料的失真和扭曲。访谈法优缺点优点：访谈时需要注意的几个问题访谈时需要注意的几个问题选择最了解工作内容、最能客最了解工作内容、最能客观描述描述职责的的员工工。尽快建立融洽的感情，尽快建立融洽的感情，说明明访谈的目的及的目的及选择对方方进行行访谈的原的原因，因，目的是目的是不要不要让对方有方有正在正在进行行绩效考核的感效考核的感觉。事先准事先准备一份完整的一份完整的访谈问题表表，重要的重要的问题先先问，次要的，次要的问题后后问。如果工作如果工作不是每天都相同不是每天都相同，就，就请对方将各种工作方将各种工作责任一一列出，任一一列出，然后根据然后根据重要性排出次序重要性排出次序，以，以避免忽略避免忽略那些那些虽不常不常见但却是很重要的但却是很重要的问题。在在访谈过程中，工作分析人程中，工作分析人员只是被只是被动地接受信息地接受信息。如果出如果出现不不同的看法同的看法，不要与不要与员工争工争论。如果出如果出现对主管人主管人员进行抱怨行抱怨，工作分析人，工作分析人员不要介入。不要介入。不要流不要流露出露出对工工资待遇待遇方面有任何方面有任何兴趣，否趣，否则员工会工会夸大夸大自己的自己的职责。访谈结束后，束后，将收集到的材料将收集到的材料请任任职者和他的直属上司者和他的直属上司仔仔细阅读一遍，以便做修改和一遍，以便做修改和补充。充。访谈时需要注意的几个问题选择最了解工作内容、最能客观描述职v问卷法是一种卷法是一种应用非常普遍的用非常普遍的职务分析方法。其基本分析方法。其基本过程是将程是将设计出的出的问卷卷发给选定的定的职工，要求在一定的工，要求在一定的期期间内填写，以内填写，以获取有关的信息。取有关的信息。v优点是比点是比较节省工作分析人省工作分析人员的的时间与与经费，适用于，适用于从数目从数目较大的被大的被调查者者获得信息。得信息。定性分析方法之三，定性分析方法之三，问卷法卷法问卷法是一种应用非常普遍的职务分析方法。其基本过程是将设计出问卷法问卷法职位分析问卷职位分析问卷6大部分大部分1.信息投入信息投入2.脑力过程脑力过程3.工作产出工作产出4.同他人的关系同他人的关系5.工作环境工作环境6.其他特点其他特点13个总体纬度个总体纬度1.决策，沟通及一般责任决策，沟通及一般责任2.操作的机械设备操作的机械设备3.事务性活动及相关活动事务性活动及相关活动4.技术性活动及相关活动技术性活动及相关活动5.服务性活动及相关活动服务性活动及相关活动6.常规性工作时间表及其他工作常规性工作时间表及其他工作时间表时间表7.例行的，重复的工作活动例行的，重复的工作活动8.环境知觉性环境知觉性9.一般身体活动一般身体活动10.监督，协调或其他人事活动监督，协调或其他人事活动11.公共关系，顾客关系以及其他公共关系，顾客关系以及其他接触活动接触活动12.令人不快的，伤害性，高强度令人不快的，伤害性，高强度要求的环境要求的环境13.非典型时间表非典型时间表问卷法职位分析问卷6大部分13个总体纬度问卷法的优缺点问卷法的优缺点 优点：点：能能够迅速得到迅速得到进行工作分析所需的行工作分析所需的资料、速度快。料、速度快。节省省时间和人力，和人力，实施施费用用一般比其他方法一般比其他方法低低。调查表可以在工作之余填写，表可以在工作之余填写，不会影响工作不会影响工作时间。可以使可以使调查的的样本量很大，适用于需要本量很大，适用于需要对很多工作者很多工作者进行行调查的的情况。情况。调查的的资料料可以数量化可以数量化，由，由计算机算机进行数据行数据处理。理。缺点：缺点：设计理想的理想的调查表要花表要花费很多很多时间、人力和物力，、人力和物力，设计费用比用比较高高。填写填写调查表是由工作者表是由工作者单独独进行，行，缺少交流，缺少交流，被被调查者可能不者可能不积极配合与极配合与认真填写，从而影响真填写，从而影响调查的的质量。量。问卷法的优缺点优点：定性分析方法之四，定性分析方法之四，实践法践法v实践法是指工作分析者践法是指工作分析者实际从事所要研究的工作，在从事所要研究的工作，在工作工作过程中掌握程中掌握该项工作所要求的第一手工作所要求的第一手资料。此方法料。此方法适用于短期内就可以掌握的工作，不大适合那些需要适用于短期内就可以掌握的工作，不大适合那些需要经过大量的培大量的培训才能掌握或者危才能掌握或者危险的工作。的工作。定性分析方法之四，实践法实践法是指工作分析者实际从事所要研究实践法优缺点实践法优缺点 工作分析人工作分析人员亲自从事自从事所需研究的所需研究的工作工作。优优 点：点：点：点：可以准确地了解可以准确地了解工作的工作的实际任任务；在体力、知在体力、知识、经验等方面等方面对任任职者的要求；者的要求；适适适适 用用用用：适用于适用于短期内可以掌握的工作短期内可以掌握的工作。缺缺缺缺 点：点：点：点：不适用于不适用于需要需要进行行大量大量训练和和危危险的工作的工作。打字员实践法优缺点工作分析人员亲自从事所需研究的工作。打字员定性分析方法之五，典型事例法定性分析方法之五，典型事例法v对实际工作中具有代表性的工作者的工作行工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。行描述。比如把文秘人比如把文秘人员的打字、收的打字、收发文件等一系列行文件等一系列行为收集起来收集起来进行行归纳分分类，得到有关工作内容，得到有关工作内容职责等方面的信息。等方面的信息。v局限性：需耗局限性：需耗费大量大量时间，对于一些不具于一些不具显著特征的工著特征的工作行作行为可能造成可能造成遗漏，漏，对整个工作整个工作实践缺乏完整的了解。践缺乏完整的了解。定性分析方法之五，典型事例法对实际工作中具有代表性的工作者的定性分析方法小定性分析方法小定性分析方法小定性分析方法小结结：不同工作性：不同工作性：不同工作性：不同工作性质质特点的人分析的方法不同特点的人分析的方法不同特点的人分析的方法不同特点的人分析的方法不同管理类人员知识型人员市场销售类人员操作类型人员结果导向结果能力导向结果行为导向行为标准导向访谈法，专项设计的问卷调查法专家访谈，团队座谈法问卷调查法，访谈法观察法，集体座谈法定性分析方法小结：不同工作性质特点的人分析的方法不同管理类人观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作访谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作定量分析方法之一：定量分析方法之一：职位分析位分析问卷法（卷法（PAQ）1972年由普渡大学年由普渡大学E.J.McCormick提出提出是一种适用性很是一种适用性很强的工作分析方法的工作分析方法包括包括194个个项目，其中目，其中187个用来分析完成工作个用来分析完成工作过程中程中员工活工活动的特征，另外的特征，另外7个涉及薪酬个涉及薪酬问题6个部分：信息来源；心理个部分：信息来源；心理过程；程；识别“产出出”；与其他；与其他人的关系；自然和社会人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。境；其他工作特征。6分制主分制主观评分分定量分析方法之一：职位分析问卷法（PAQ）1972年由普渡大职位分析问卷-1姓名：姓名：工作名称：工作名称：部部门：编号：号：上上级姓名：姓名：上上级职位：位：1.任任务综述：述：请用你自己的用你自己的语言言简要叙述你的主要工作要叙述你的主要工作任任务。2.特定特定资格要求：格要求：请列列举为完成由你的完成由你的职位所承担的那位所承担的那些任些任务，需要具有哪些，需要具有哪些证书、文凭或、文凭或许可可证。职位分析问卷-1姓名：本调查问卷由任职人填写，填写后交上级主管签署意见，并送人事部门审核姓名性别年龄职位名称职 等 职级部门学历专 业（在校）直接上级职位直接下级职位上级主管意见：上级主管签字：人事部门意见人事人员签字：职位分析位分析问卷卷本调查问卷由任职人填写，填写后交上级主管签署意见，并送人事部答答题须知：知：u请您您按按照照工工作作职位位的的实际要要求求答答题，请不不要要以以任任何何个个人人的的因因素素来来衡衡量量u选择题类，请于于选定定项字母或字母或前打前打 1、本职位所需教育程度A初中（含）以下B高中职技C大专D本科E研究生以上2、本职位所需外语语种（），外语程度要求A不须B书面通C书面及口语略通D精通3、本职位所需汉语表达能力A不限B普通话口头能力强C书面及口头强D极强的文字功底4、本职位所需户籍所在地A本地户口B不限5、本职位所需其专业的工作经验A6个月以下B6个月-2年C2年-5年D5年以上答题须知：1、本职位所需教育程度6、本职位应用哪种设备（），设备、工具、仪器需要的应用能力。A搬运B操作C操作及维修D软硬件设计7、本职位对设备、工具、仪器的责任A不易损失B有时损失需一般防范C容易损失需密切防范D难免损失需严加防范8、本职位对材料、在制品、成本的责任A不易损坏B有时损坏需一般防范C容易损坏需密切防范D难免损坏需严加防范9、本职位直接督导范围（人数）A0B1-4C5-10D11-20E21人以上10、职位间接督导范围（人数）A0B1-20C20-100D101-300E301人以上11、本职位管理工作中的责任及能达到的程度（一般员工可不答此题）A要负责分派工作，按规定检查工作成果，达成目标。B要能很快熟悉新接受的工作，排定计划。C要能解决工作中的矛盾，不同部门的活动，达成目标。D要能有效分配组织资源，做出最佳激励政策，确保员工与公司的最大利益。12、本工作所需的行政专业能力A例行性、重复性工作。B例行性工作，偶尔需要个案处理。C需要依经验改进新技巧解决复杂问题。D需要调查分析研究解决问题。6、本职位应用哪种设备（13、本工作的责任A按上级指示工作，上级对结果负责。B根据计划进度，安排自己工作，根据内部原则工作。C安排计划，分析结果决策可能与上级协商。D有下属单位，需要制定公司目标和政策。14、本工作职能对公司的影响范围A例行性工作，如果出错容易发现，错误对公司基本无影响。B有限范围内协调工作，错误不易发现，错误对公司有些损害。C职责对公司单位功能及本部门任务完成有一定的影响力。D负责一个部门以上功能，本部门最高主管不在时，负责本单位。15、本工作所需的人际关系能力A普通技巧B良好技巧C高度技巧16、所需体力及感官能力A不限B体力强C敏捷而有力D身体素质强且五官感知力强17、所需资料处理能力A传递B记录整理及传递C依据常规做相关的技术性改进D需调研分析、评估与创新13、本工作的责任18、所需、所需领导力力A无需无需B一般一般C较强D极极强19、所需、所需计划力划力A无需无需B一般一般C较强D极极强20、所需、所需创新力新力A无需无需B一般一般C较强D极极强21、所需掌握事物能力、所需掌握事物能力A不不需需 B经过长时间可可掌掌握握 C很很快快能能掌掌握握 D一一接触就掌握接触就掌握22、列列出出您您的的主主要要工工作作责任任至至少少8-10条条（请按按照照主主次次顺序序说明明，用用词要要精精确确、不不要要摸摸棱棱两两可可，不不要要官官话套套话），及及每每项责任任的的重重要要程程度度（%）和所用）和所用时间（%）。）。18、所需领导力如何填写工作分析如何填写工作分析问卷卷本工作本工作问卷共卷共28题，其中，其中选择题22题，问答答题6题。请按照工作按照工作职位的位的实际要求答要求答题，勿以个人特点衡量。，勿以个人特点衡量。答答答答题题方法：方法：方法：方法：选择题类，请于您于您认为最合适的最合适的选项前画前画“”。问答答题类，请于指定位置写出您的答案。于指定位置写出您的答案。答答答答题题人人人人员员：本次工作分析本次工作分析对象中所列人象中所列人员。工作分析工作分析项目小目小组选定的其他人定的其他人员。如何填写工作分析问卷本工作问卷共28题，其中选择题22题，问案例引入：案例引入：IBM公司的工作公司的工作设计设计uIBM大中华地区总裁周伟琨在IBM工作了三十年，有人问他问什么不跳槽时，他回答道：IBM给你提供了很多机会去尝试新的工作，这跟你自己创业没有什么两样，还少了很多风险。我在IBM的头20年里，平均每两年换一种工作，而且工作地点遍及中国香港、日本、中国台湾、澳洲、大陆，试想想，还有哪家公司能为你提供这么多机会，这么大的空间。u（工作轮换）4工作设计工作设计案例引入：IBM公司的工作设计IBM大中华地区总裁周伟琨在I概概念念：工工作作设设计计是是确确定定所所要要完完成成的的具具体体任任务务及及其其完完成成的的方方法法，并并且且该该工工作作在在组组织织中如何与其他工作相互联系起来的过程。中如何与其他工作相互联系起来的过程。目目的的：明明确确工工作作的的内内容容和和方方法法，明明确确能能够够满满足足技技术术上上、组组织织上上的的要要求求及及工工作作者者的的社会和个人要求的工作之间的关系。社会和个人要求的工作之间的关系。4.1工作设计概述工作设计概述4.1工作设计概述换句话表述换句话表述：工作设计是要说明工作设计是要说明工工作作怎怎样样做做最最大大限限度度地地提提高高组组织织的的效效率和劳动生产率。率和劳动生产率。怎怎样样使使工工作作者者在在工工作作中中得得到到满满足足-最最大大限限度地帮助个人成长和增加个人福利。度地帮助个人成长和增加个人福利。换句话表述：工作设计是要说明工作设计主要内容工作设计主要内容l l工作内容工作内容l l工作职能工作职能l l工作关系工作关系l l工作结果工作结果l l工作结果的反馈工作结果的反馈工作设计主要内容工作设计主要考虑的因素工作设计主要考虑的因素l l组织因素组织因素l l环境因素环境因素l l行为因素行为因素工作设计主要考虑的因素l组织因素4.2工作设计的几种基本理论工作设计的几种基本理论泰勒所提出的思想和方法；泰勒所提出的思想和方法；工作设计中的社会技术理论；工作设计中的社会技术理论；工作设计中的行为理论工作设计中的行为理论如何解决工作的如何解决工作的单调性性问题？团队工作方式；团队工作方式；工作流程重构工作流程重构(BPR)(BPR)；4.2工作设计的几种基本理论泰勒所提出的思想和方法；（一）泰勒制的思想和方法1、基本思想：（一）泰勒制的思想和方法1、基本思想：2、研究的内容方法研究方法研究时间研究时间研究完成工作完成工作的最佳方的最佳方法法完成工作完成工作的最佳时的最佳时间间2、研究的内容方法研究时间研究完成工作的最佳方法完成工3、局限性强调工作设计的技术性侧面，忽略了人的社会性、精神性侧面注重个人工作效率，忽略团队工作、集体协调的重要性追求一种静态的最优方法(bestway)3、局限性强调工作设计的技术性侧面，忽略了人的社会性、精神性（二二）工作）工作设计中的社会技中的社会技术理理论(Sociotechnicaltheory)霍桑实验（二）工作设计中的社会技术理论(Sociotechnical（三三）工作）工作设计中的行中的行为理理论工作工作扩大化大化(Jobenlargement)：工作的横向工作的横向扩大。增加每一个人工作任大。增加每一个人工作任务的种的种类，使他使他们能能够完成一完成一项完整工作。完整工作。工作工作职务轮换(Jobrotation)？职工定期工定期轮换所作的工作所作的工作定期；小定期；小时、日、月、数月、日、月、数月工作丰富化工作丰富化(Jobenrichment)？工作的工作的纵向向扩大。大。给予予职工更多的自主性，更多工更多的自主性，更多的参与决策和管理的机会的参与决策和管理的机会（三）工作设计中的行为理论工作扩大化(Jobenlarge（四四）团队工作方式工作方式1.概念：由数人组成一个小组，共同负责完成一项完整工作；小组成员的工作任务、工作方法以及产出速度等可以在小组内自行决定；有些情况下，小组成员的收入与小组的产出挂钩（四）团队工作方式概念：2.基本思想：基本思想：3.团队工作方式的几种形式问题解决式团队问题解决式团队(Problem-Solving Team)(Problem-Solving Team)例：例：QCQC小小组；组；特定目标式团队特定目标式团队(Special-purpose Team)(Special-purpose Team)例：美国开例：美国开利公司压缩机厂的产品开发组；利公司压缩机厂的产品开发组；自我管理式团队自我管理式团队(Self-Managing Team)(Self-Managing Team)例：例：IBMIBM的集的集成电路板工厂成电路板工厂 AT&TAT&T的租赁公司；的租赁公司；3.团队工作方式的几种形式问题解决式团队(Problem4.传统工作方式与团队工作方式的对比4.传统工作方式与团队工作方式的对比（五五）工作流程重构）工作流程重构(BPR)(BusinessProcessReengineering)1.基本思想:（五）工作流程重构(BPR)(BusinessProce2.BPR的出发点对劳动分工论的反思建立在详细分工基础上的工作方式有很多弊病；管理的间接费用急剧增大；部门主义泛滥；整体意识变得淡薄2.BPR的出发点对劳动分工论3.BPR的一些具体方法：3.BPR的一些具体方法：4.信息技术在BPR中的重要作用4.信息技术在BPR中的重要作用5.从工作流程重构到企业重构组织结构组织结构的改变的改变规章制度规章制度的改变的改变企业的根企业的根本性变革本性变革对人的素质对人的素质和技能要求和技能要求的改变的改变5.从工作流程重构到企业重构组织结构规章制度企业的根对人的4.3工作特征模型方法工作特征模型方法u工作特征模型方法的理论依据：赫兹伯格的“保健-激励理论”。“公司政策”和“薪酬”属于“保健因素”。u能够对员工产生激励作用的激励因素是员工的成就感、责任感。4.3工作特征模型方法工作特征模型方法的理论依据：赫兹伯格人力资源管理第二章工作分析和工作设计课件u关键问题：提供可接受的并且充分的“保健因素”，同时提供大量的“激励因素”。促进员工努力工作。u赫兹伯格设计了一种工作丰富化方法：在工作中添加一些可以使员工有机会获得成就感的激励因子，使工作更有趣、更富挑战性。给员工更多自主权，允许员工做更多规划和监督工作。关键问题：提供可接受的并且充分的“保健因素”，同时提供大量的技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性工作反馈对工作意义的经历对工作结果的责任的经历员工积极性高对工作的满意度高低缺勤率和流动率对工作活动实际结果的知识高质量的工作绩效工作特征模型工作特征模型核心工作维度关键心理状态个人与工作结果技能多样性工作自主性工u工作丰富化可以采取下述措施：第一，组成自然的工作群体，使每个员工只为自己的部门工作，这可以改变员工的工作内容。第二，实行任务合并，让员工从头到尾完成一项工作，而不是只让他承担其中的某一部分。第三，建立客户关系，即让员工尽可能有和客户接触的机会。第四，让员工规划和控制其工作，而不是让别人来控制，员工可以自己安排工作进度，处理遇到的问题，并且自己决定上下班的时间。第五，畅通反馈渠道，找出更好的方法，让员工能够迅速知道其绩效情形。工作丰富化可以采取下述措施：u工作丰富化的核心：激励的工作特征模型。根据这一模型，一个工作可以使员工产生三种心理状态：（1）感受到工作的意义；（2）感受到工作结果的责任；（3）了解工作结果。u这些心理状态又可以影响个人和工作的下述结果：内在工作动力、绩效水平、工作满足感、缺勤率和离职率。引致这些关键的心理状态的是工作的某些“核心维度”技能的多样性、任务的完整性、工作任务的意义、任务的自主性和反馈。u工作特征模型：可以把一个工作按照它与这些“核心维度”的相似性或者差异性来描述，于是，按照模型中的实施方法丰富化了的工作就具有高水平的“核心维度”。而具有高水平“核心维度”的工作，能够创造出高水平的心理状态和工作成果。工作丰富化的核心：激励的工作特征模型。根据这一模型，一个工作4.4优秀业绩工作体系优秀业绩工作体系l l第一、工作扩大化第一、工作扩大化l l第二、工作轮调第二、工作轮调l l第三、工作