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培训大纲培训大纲第一部分第一部分 管理概论管理概论第二部分第二部分 领导力提升训练领导力提升训练第三部分第三部分 执行力提升训练执行力提升训练第四部分第四部分 高级沟通技巧高级沟通技巧第五部分第五部分 工作效率提升技巧工作效率提升技巧第六部分第六部分 绩效管理能力提升训练绩效管理能力提升训练第七部分第七部分 监控能力提升监控能力提升第八部分第八部分 影响力提升训练影响力提升训练第九部分第九部分 创造力提升训练创造力提升训练培训大纲第一部分管理概论管理的五大职能管理的职能管理的职能管理的职能管理的职能BBE EC CDDAA计划计划组织组织指挥指挥控制控制协调协调管理的五大职能管理的职能BECDA计划组织指挥控制协调管理的五大任务制定目标制定目标组织实施组织实施培育人才培育人才设计和维护使组设计和维护使组织成员愿意为实织成员愿意为实现组织目标而贡现组织目标而贡献力量的环境献力量的环境正确决策正确决策有效监控有效监控管理的五大任务制定目标组织实施培育人才设计和维护使组织成员愿管理者需要具备的技能管理者需要具备的管理者需要具备的技能要求技能要求技术技能技术技能人际技能人际技能概念技能概念技能u运用专业工具与专业技术的能力；u掌握专业知识的能力；u分析解决专业问题的能力u取得他人支持的能力；u激励他人努力工作的努力；u妥善处理人际关系的能力u总揽全局的能力；u识别关键因素的能力；u理解事物之间相互关系的能力管理者需要具备的技能管理者需要具备的技能要求技术技能人际技能有效管理的标准有效的管理有效的管理=效率效率+效能效能=业绩水平的提高业绩水平的提高有有无效能效率效能：预期目标的实现程度效率：资源的利用程度效能：做正确的事效率：以正确的方式做事l保姆式的管理l游击战式的管理l直升机式的管理l蘑菇式的管理几种错误的管理方式几种错误的管理方式有效管理的标准有效的管理=效率+效能=业绩水平的提高有有无效管理者管理者为为人人处处世的世的7 7个原个原则则 管理的管理的7原则原则管理者为人处世的7个原则建立信任利用强处正面思维结果有效的管理工具系统的舍弃（系统的舍弃（ABCABC分析）分析）目标管理目标管理有效有效会会议议报告报告人人岗岗匹配匹配业绩评业绩评估估有效的管理工具有效的管理工具有效的管理工具系统的舍弃（ABC分析）目标管理有效会议报培训大纲培训大纲第一部分第一部分 管理概论管理概论第二部分第二部分 领导力提升训练领导力提升训练第三部分第三部分 执行力提升训练执行力提升训练第四部分第四部分 高级沟通技巧高级沟通技巧第五部分第五部分 工作效率提升技巧工作效率提升技巧第六部分第六部分 绩效管理能力提升训练绩效管理能力提升训练第七部分第七部分 监控能力提升监控能力提升第八部分第八部分 影响力提升训练影响力提升训练第九部分第九部分 创造力提升训练创造力提升训练培训大纲第一部分管理概论领导的6P特质领导需要具备领导需要具备的特质的特质领导远见领导远见（Purpose）热情热情（Passion）自我定位自我定位（Place）优先顺序优先顺序（Priority）人才经营人才经营（People）领导权力领导权力（Power）领导的6P特质领导需要具备的特质领导远见（Purpose）热领导者角色的变迁领导者角色的变迁管理者管理者领导者者强调的是效率强调的是结果接受现状强调未来的发展注重系统注重人强调控制培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展方向强调方法强调方向接受现状不断向现状挑战要求下属顺从标准鼓励下属进行变革运用职位权力运用个人魅力避免不确定性勇于冒险策略者策略者指挥者指挥者系统的构建者系统的构建者远景者远景者说书者说书者变革者变革者领导力提升训练领导力提升训练领导者角色的变迁管理者领导者强调的是效率强调的是结果接受现状领导领导者的者的权权力及其力及其应应用用合理化方式合理化方式友情方式友情方式结盟结盟硬性指标硬性指标高层的权威高层的权威谈判谈判规范约束规范约束强制性权力强制性权力奖赏性权力奖赏性权力法定性权力法定性权力专家性权力专家性权力参照性权力参照性权力领导权领导权力力领导者的权力及其应用合理化方式友情方式结盟硬性指标高层的权威不同的领导风格不同的领导风格支持式支持式授权式授权式命令式命令式教练式教练式支持性行为支持性行为指挥性行为指挥性行为987655.54321123456789低高高对工作的关心对人的关心不同的领导风格支持式授权式命令式教练式支持性行为指挥性行为9授权技术授权技术授权的意义授权的意义p直接执行工作的人，较易了解工作，并能获得较好的时效p授权加重责任，可以提高工作欲望p减少精力和时间的重叠浪费p培养接班人不愿授权的心智模式：不愿授权的心智模式：u害怕万一授权出去的工作搞砸了，你将会受到责备u自己来做比较快，授权给别人做，会浪费时间u你对工作怎么着手仍没有把握，所以最好由自己来做u如果你的下属也能做好你的工作，别人会认为他们可取代你了u将时间花在向别人解释如何进一步工作，会浪费你的宝贵时间u没有人能做得象你那么好u确实无人可以授权。果真如此得话，你是在管理什么呢u你觉得必须亲自参与工作，以便密切观察工作团队的实际状况“一个有效的领导者，最主要的能力就是必须做好他必须作的工作，其余的借助有效一个有效的领导者，最主要的能力就是必须做好他必须作的工作，其余的借助有效的授权来完成的授权来完成”-基辛格基辛格授权技术授权的意义不愿授权的心智模式：“一个有效的领导者，最授权三部曲：任务指示、进度监控、成果评估授权三部曲：任务指示、进度监控、成果评估任务指示任务指示进度监控进度监控成果评估成果评估说明任务内容、细节、完成期限及所需资源说明你所期望的成果允许下属自行决定如何完成这项任务的方法，但要求事先提出说明他的计划确定下属已了解任务要求；鼓励他们多讨论，并提供给他们你对达到目标的想法适度地“推销”你的方法。你的期望要符合实际，不要低估困难度，但仍应设定具有挑战性的目标要求下属呈报进度，并设定呈报的时限，以便确实掌握工作的进度找出此项任务容易造成错误的地方，并预先加以防范在下属执行任务中，不作任何干涉如果你同意下属所设定的成果目标，则应鼓励下属按照他们自己的方法完成任务保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误除非下属未能发现错误所在，或在某些重要事情上有出错的可能，否则尽可能不要干预随时准备提供给下属协助、建议及鼓励，但避免亲自去做。除非不得已，否则不要轻易收回授权鼓励非正式的讨论，避免太多的正式报告与工作细节保持距离，以较高层次、较广范围的眼光，去把握全局任务结束时，要检讨是否已完成预定目标。如果是，应给予适当赞扬，肯定他们的努力；否则应检讨：是否由于你与被授权者之间，有所误解而造成？是否因下属的工作水准太差所致？是否人选不当？是否发生意料之外的问题？错误的产生，是否应该可以预防？不管你是授权给何人去做，你都必须承担成败全责。授权三部曲：任务指示、进度监控、成果评估任务指示进度监控成领导方法应用领导方法应用科学的领导方科学的领导方法法果断决策果断决策评优方案，确定目标统筹兼顾，权衡利弊不同类型，区别对待坚决执行坚决执行饱满热情，状态良好牢记使命，理解战略咬定青山，意志坚定高明指挥高明指挥指令明确稳定恰当布置工作（分内分外，能岗匹配）巧妙分配工作（远近结合，高低适度，强弱互补，长短兼顾，分清缓急）鼓励说服大胆奖励大胆奖励奖励分明奖励公平奖励规则明确奖励有针对性奖励及时谨慎处罚谨慎处罚先教育后处罚个性处罚与共性处罚重复错误加重处罚合法处罚灵活协调灵活协调内外协调上下协调跨部门协调领导方法应用科学的领导方法果断决策评优方案，确定目标坚决执行领导权威树立领导权威树立太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓“我自然”老子提升提升提升提升提升提升领导魅力领导魅力领导魅力领导魅力领导魅力领导魅力以德服众，德才兼备以德服众，德才兼备以信取人，选贤用能以信取人，选贤用能以身作则，敢作敢当以身作则，敢作敢当以情感人，服务关怀以情感人，服务关怀以廉生威，正直廉洁以廉生威，正直廉洁领导权威树立太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次培训大纲培训大纲第一部分第一部分 管理概论管理概论第二部分第二部分 领导力提升训练领导力提升训练第三部分第三部分 执行力提升训练执行力提升训练第四部分第四部分 高级沟通技巧高级沟通技巧第五部分第五部分 工作效率提升技巧工作效率提升技巧第六部分第六部分 绩效管理能力提升训练绩效管理能力提升训练第七部分第七部分 监控能力提升监控能力提升第八部分第八部分 影响力提升训练影响力提升训练第九部分第九部分 创造力提升训练创造力提升训练培训大纲第一部分管理概论执行力不强的表现与原因执行力不强的表现与原因制度、流程、方法制度、流程、方法出台制度够不够严谨 管理者有没有持续地跟进、跟进、再跟进？流程是否有利于执行？在执行过程中是否缺少行之有效的方法？管理人员执行力不强的表现管理人员执行力不强的表现下属执行力不强的表现下属执行力不强的表现执行力不强的执行力不强的表现表现不追求完美眼中只有明星注重说而不注重做个人是大业务员不愿意承担责任没有办法启发下属一视同仁的管理方式只做哥们，不做主管缺乏处罚绩差下属的决心 不能合理调配人员个人有情绪对组织缺乏信心没有认同组织文化团队成员之间缺乏配合、团结部门之间缺乏协调、协作和沟通团队成员之间缺乏信任下属满意度低不坚持标准，马马虎虎层层怪罪没有回音主管素质主管素质人员管理人员管理文化因素文化因素管理者不能起到示范作用管理者不能控制好情绪管理者缺乏情感强度，不能选择适当的惩罚的手段和方法管理者缺乏对下属的信任管理者缺乏对团队的控制力下属业务不熟，工作能力不强，缺乏培训人岗不匹配缺乏奖励，做好做坏一样缺乏对下属心态的引导内部分配不公平薪酬缺乏竞争性下属满意度低下属对组织的发展缺乏信心对组织的忠诚度不高没有认同组织文化团队成员之间缺乏配合、团结部门之间缺乏协调、协作和沟通的机制和文化执行力不强的表现与原因制度、流程、方法出台制度够不够严谨管战略流程：做正确的事。战略；决策；资源运营流程：把事做正确；PDCA循环人员流程：用正确的人什么是执行力什么是执行力执行力：执行力：按质按量按时间履行工作职责，完成工作任务战略战略流程流程运营运营流程流程人员人员流程流程执行力的三个核心执行力的三个核心执行力的三个层次执行力的三个层次中层：中层：执行之法执行之法高层：高层：执行之道执行之道基层：基层：执行之术执行之术高层：注重执行之道。应有敏锐的眼光挑选执行力执行力强的中层干部，应有深刻的洞察力发现管理链中所出现的问题，应有强势的领导特质推行执行力执行力的不断提升。如果只批阅文件而不去追踪结果，那么执行力执行力的问题永远只能停留表面而得不到最终的落实。中层：具备执行之法。执行力执行力的强弱，中层起着非常重要的作用，一方面要具备一定的组织、沟通、协调能力，另一方面又要具备快速、务实的工作作风。他既要将高层的意图贯彻落实下去，又要带领自己的下属完成组织目标。同时，为了保证目标的实现，必须有严密的保障措施、通畅的信息渠道以便反馈及时、纠偏及时。否则，中层就起不到承上启下的作用，执行链就会拉长，时间就会拖久，执行也就不得力了。基层：懂得执行之术。熟练的业务知识，强烈的责任感，良好的协作意识，科学的时间管理方法是基层下属的执行之术。战略流程：什么是执行力执行力：战略流程运营流程人员流程执行力4R执行管理模式执行管理模式执行力驱动系统执行力驱动系统目标目标计划计划指标指标执行人责任系统执行人责任系统执执行行效效果果检检查查系系统统执行结果评估系统执行结果评估系统业绩业绩评估评估态度态度评估评估能力能力评估评估4R执行系统执行系统R1：readyR2:Responsibility R4：Result R3：Review 4R执行管理模式执行力驱动系统目标计划指标执行人责任系统执行执行力提升的措施执行力提升的措施找会执行的人找会执行的人做执行型领导做执行型领导提高制度的执行提高制度的执行力力培养下属的执行培养下属的执行力力建立执行力文化建立执行力文化有执行力的人的特点和判断标准：自动自发；注重细节为人诚信负责善于分析、判断和应变乐于学习、求知富于创新对工作投入、韧性团队精神，人际关系良好求胜欲望强烈了解你的组织和你的下属坚持以事实为基础把你的目标和实施的顺序做出来，串联起来跟进。及时地跟进，不能只瞄靶不开枪。对执行者进行奖励。你是否提高下属的能力和素质。了解自己制度制订制度学习制度执行督查制度执行督查的监控“逼”。下属也没有养成良好的工作习惯之前，要以制度为依据，奖罚为手段，逼其养成良好的工作习惯。“督”。巩固良好的工作习惯，以免造成松懈。“导”。从下属的思想上加以疏导，从工作方法上加以指导，下属自觉地养成了良好的工作习惯信念比利益更重要；速度比完美更重要；胜利比公平更重要；结果比理由更重要没有任何借口一切有法可依细节决定成败知行合一执行力提升的措施找会执行的人做执行型领导提高制度的执行力培养提高执行力的秘诀提高执行力的秘诀执行力文化执行力文化1、关于执行的学问：、关于执行的学问：信念比利益更重要；速度比完美更重要；胜利比公平更重要；结果比理由更重要2、执行的八字方针、执行的八字方针：认真第一，聪明第二3、执行的十六字原则：、执行的十六字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，简单重复4、执行的二十四字战略：、执行的二十四字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二五、成功执行的关键：三要五、成功执行的关键：三要要敢（不在乎条件）要快（勤奋努力）要对（盯住目标）提高执行力的秘诀执行力文化1、关于执行的学问：2、执行培养培养执执行力行力队队伍伍整体至上整体至上自知之明自知之明顺势而为顺势而为血浓于水血浓于水利益第一利益第一知已知彼知已知彼原则至上原则至上团队合作团队合作持续基因持续基因忍辱负重忍辱负重培养执行力队伍整体至上自知之明顺势而为血浓于水利益第一知已知培训大纲培训大纲第一部分第一部分 管理概论管理概论第二部分第二部分 领导力提升训练领导力提升训练第三部分第三部分 执行力提升训练执行力提升训练第四部分第四部分 高级沟通技巧高级沟通技巧第五部分第五部分 工作效率提升技巧工作效率提升技巧第六部分第六部分 绩效管理能力提升训练绩效管理能力提升训练第七部分第七部分 监控能力提升监控能力提升第八部分第八部分 影响力提升训练影响力提升训练第九部分第九部分 创造力提升训练创造力提升训练培训大纲第一部分管理概论一、认识沟通一、认识沟通约翰约翰奈斯比特奈斯比特：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”松下幸之助松下幸之助：“伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。”乔丹与皮蓬乔丹与皮蓬：“我们两个人在场上的沟通相当重要，我们相互从对方眼神、手势、表情中获取对方的意图，于是我们传、切、突破、得分；但是，如果我们失去彼此间的沟通，那么公牛的末日来临了。”美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。只有与人良好的沟通，才能为他人所理解；只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息；只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助，正所谓“能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟”。一、认识沟通约翰奈斯比特：管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程部过程1.1.沟通首先是意义上的传递。沟通首先是意义上的传递。2.2.要使沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要被理解。要使沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要被理解。3.3.在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，只是一些符号，而不是信息本身。在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，只是一些符号，而不是信息本身。4.4.良好的沟通常被错误地理解为沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。良好的沟通常被错误地理解为沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。5.5.沟通的信息是包罗万象的。沟通的信息是包罗万象的。什么是沟通？什么是沟通？沟通主体沟通主体沟通载体沟通载体沟通内容沟通内容沟通客体沟通客体管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信有效管理沟通的要素有效管理沟通的要素信息源信息源 Information Source(Whoisinitiatingaction?)听众听众 Audience(positive,neutral,ornegative;keyorsecondaryaudiences)沟通目标沟通目标 Communication Objective(solvingproblem)环境环境 Environment(internal&external)信信息息 Message(Considerhowmuchinformationtheyneed,whatdoubtstheyrelikelytohave,howyourproposalwillbenefitthem?)媒媒介介 Media（speak,write,call,E-mail,meet,fax,produceavideotape,orholdapressconference)反馈反馈 Feedback(Communicationisnotanact,butaprocess.)你是否已经掌握并组织好沟通过程中所有相关的信息你是否已经掌握并组织好沟通过程中所有相关的信息?你是否了解或掌握好了有关个体和组织的背景资料和环境状况你是否了解或掌握好了有关个体和组织的背景资料和环境状况?你是否明确要实现和能实现的目标你是否明确要实现和能实现的目标?你是否清楚听众的需要你是否清楚听众的需要?你是否清晰、生动和有说服力地表达你的观点你是否清晰、生动和有说服力地表达你的观点?你是否选择了正确的沟通渠道你是否选择了正确的沟通渠道?有效管理沟通检查表：有效管理沟通检查表：有效管理沟通的要素信息源InformationSourc沟通的分类沟通的分类按沟通的载体划分按沟通的载体划分语言载体沟通和非语言载体沟通语言载体沟通和非语言载体沟通 直接与间接沟通口头或文字沟通当面或不出面的沟通语言或非语言沟通精神或物质层面的沟通进行沟通与暂缓沟通公开或私下沟通按沟通的渠道划分按沟通的渠道划分正式沟通和非正式沟通正式沟通和非正式沟通 沟通的分类按沟通的载体划分语言载体沟通和非语言载体沟通有效沟通的四大原则有效沟通的四大原则E EAARRC CCatchy“见人下菜碟见人下菜碟”是有效是有效沟通的成功秘诀沟通的成功秘诀Aware/Attitudinal)态度和意识态度和意识是有效沟通的基本前提是有效沟通的基本前提Respectful)相互尊重是有效沟通的相互尊重是有效沟通的必要条件必要条件Empathetic)换位思考是有效沟通的换位思考是有效沟通的初步保证初步保证有效沟通的原则有效沟通的原则（CARE原则）原则）有效沟通的四大原则EARCCatchy“见人下菜碟”是有效二、基础沟通要素的应用技巧二、基础沟通要素的应用技巧听的技巧听的技巧说的技巧说的技巧问的技巧问的技巧身体语言身体语言演讲技巧演讲技巧谈判技巧谈判技巧心不在焉地听 敷衍了事地听专注地听设身处地地听创造性地听 语法的作用：把话说对 词汇的作用：把话说准 修辞的作用：把话说好 语气语调的作用：表达出心意和立场一类是开放性问题，这类问题可以是多种答案，且答案无预见性。另一类问题是封闭性问题，答案就在你的问题里面，较为显性，往往非此即彼，是我们常说的YES/NO QUESTION 1、体语：人们宁愿相信他们所看到的，而不是他们所听到的。2、眼语：正视对方，表明对对方的尊重；斜视对方，表示对对方的蔑视；看的次数很少，表示对对方的反感和轻视。3、笑语：迅速建立与对方之间的感情，形成友好的氛围4、手语：手势动作要做到自然大方，给人以潇洒流畅的美感，避免生硬做作、夸张甚至粗俗不雅的手势。5、坐语：正面朝向对方与之交流利用有效开场白利用有效开场白运用幽默运用幽默谈谈非同寻常之处谈谈非同寻常之处谈谈大家都熟悉的事谈谈大家都熟悉的事运用鼓动听众技巧运用鼓动听众技巧明确阐述主要论点明确阐述主要论点严格遵循演讲预览严格遵循演讲预览 限制主要论点的个数限制主要论点的个数使用清晰的承接词使用清晰的承接词做阶段性小结做阶段性小结使用有效的结束语使用有效的结束语做个总结做个总结前后呼应前后呼应以行动方案结尾以行动方案结尾 谈谈对听众的好处谈谈对听众的好处语言表达语言表达 准确精炼准确精炼;上口入耳上口入耳;形象生动形象生动（比喻、引用、设问、反问、排比）（比喻、引用、设问、反问、排比）停顿（语法停顿、逻辑停顿、心理停顿（语法停顿、逻辑停顿、心理停顿）停顿）节奏（轻快型，持重型，高扬型，节奏（轻快型，持重型，高扬型，复合型）复合型）身体语言的运用身体语言的运用表情眼神表情眼神看着听众说话看着听众说话与听众的目光进行实在性接触与听众的目光进行实在性接触多种眼神并用多种眼神并用身体姿态、手势身体姿态、手势对抗性谈判策略：对抗性谈判策略：视谈判对手为敌人 追求的目标：获得谈判的胜利 不信任谈判对手 对谈判对手及谈判主题均采取强硬态度 借底牌以误导谈判对手 对谈判对手施加压力 坚持立场 以自身受益作为达成协议的条件 合作性谈判策略：视谈判对手为问题解决者 追求的目标：在顾及效率及人际关系之下达成需要的满足 对对手提供的资料采取审慎态度 对对手温和，但对谈判主题采取强硬态度 不掀底牌 讲理，但不屈服于压力 眼光摆在利益上，而非立场上 探寻共同利益 互利型谈判策略互利型谈判策略精诚所至；充分假设；润滑剂策略；游刃有余；把握契机我方有利型谈判策略我方有利型谈判策略最后期限法；声东击西；疲劳策略；得寸进尺；既成事实二、基础沟通要素的应用技巧听的技巧说的技巧问的技巧身体语言演四、不同对象的沟通技巧四、不同对象的沟通技巧与上司沟通与同事沟通与下属沟通与服务对象沟通四、不同对象的沟通技巧与上司沟通与上司沟通与上司沟通与上司沟通的障碍与上司沟通的障碍障碍一：只谈问题，不谈办法障碍一：只谈问题，不谈办法一方面期望上司理解自己工作不容易。一方面倾向于把问题归到上司那里，分散工作压力，把责任推倒上司那里。障碍二：迎捧上司障碍二：迎捧上司情况一：有不同意见也不提情况二：吹捧（变相逢迎）情况三：绕弯子障碍三：自命清高障碍三：自命清高障碍四：归罪于外障碍四：归罪于外 下属对于自己部门以内的事情可以控制，但却不能控制部门外以及组织的事情，出现问题之后，不是冷静地总结经验和教训，而是冲动地、不自觉地把问题的根源向外推：归罪于计划制定有问题；归罪于过去的事情别人没有处理好，影响现在的工作；归罪于任务多、压力过重。障碍五：关注点不对称障碍五：关注点不对称 一些主管只需要对部门的工作负责，上司想的是整个组织的状况，上司关心的事情，很多中层主管是不会知道的。障碍六：信息不对称障碍六：信息不对称 由于职位的缘故，上司掌握的是组织掌握的，是组织战略发展的信息，而中层主管由于直接面对工作、直接进行操作，必然更为了解工作的过程。与上司沟通与上司沟通的障碍障碍一：只谈问题，不谈办法障碍二：与上司不同场合的沟通要点与上司不同场合的沟通要点1、接受指示、接受指示接受指示、命令、决定是职业主管人与上司沟通的基本形式之一常见的问题：问题一：突然问题一：突然下属下属没有搞清这次同上司沟通的目的是没有搞清这次同上司沟通的目的是什么，不知道是不是要接受指示。什么，不知道是不是要接受指示。问题二：指示不明确问题二：指示不明确问题三：是商讨问题还是做指示问题三：是商讨问题还是做指示问题四：没有很好的倾听问题四：没有很好的倾听情况一：下属还没有进入角色，仍然在情况一：下属还没有进入角色，仍然在想着他自己的工作。想着他自己的工作。情况二：个人的好恶，或者利害关系。情况二：个人的好恶，或者利害关系。问题五：单向问题五：单向沟通要点：沟通要点：要点一：要点一：倾听倾听要点二：要点二：事先确认时间、时限事先确认时间、时限要点三：要点三：及时澄清不明白之处及时澄清不明白之处要点四：要点四：首先接受，并表示执行首先接受，并表示执行要点五：要点五：不要讨论不要讨论与上司不同场合的沟通要点1、接受指示接受指示、命令、决定是职要点一：下属向上级汇报工作时，应客观、准确，尽量不带有突出个人要点一：下属向上级汇报工作时，应客观、准确，尽量不带有突出个人和自我评价的色彩，以避免引起上司的反感。和自我评价的色彩，以避免引起上司的反感。要点二：汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对应。要点二：汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对应。要点三：不要单向汇报。下属认为汇报就是向上面介绍自己的工作和想法，很少寻求反馈，下属认为汇报就是向上面介绍自己的工作和想法，很少寻求反馈，也很少确认自己的汇报上司是否清晰地接受了。也很少确认自己的汇报上司是否清晰地接受了。要点四：关注上司的期望。对于上司所关注的重点，应重点或详细进行汇报，对于中层主管，对于上司所关注的重点，应重点或详细进行汇报，对于中层主管，尽量与上司看问题的角度保持一致，不要有不切实际的奢望。尽量与上司看问题的角度保持一致，不要有不切实际的奢望。要点五：及时反馈 对于上司作出的工作评价，有不明白之处应当当场反馈，加以确对于上司作出的工作评价，有不明白之处应当当场反馈，加以确认，从而获知上司评价的真实意思认，从而获知上司评价的真实意思2、汇报、汇报要点一：下属向上级汇报工作时，应客观、准确，尽量不带有突出个上司首先抛出问题时的沟通原则重大问题，事先约定重大问题，事先约定对事不对人对事不对人注意形成决议和权限注意形成决议和权限描述事实、举例或运用数据，切忌空谈描述事实、举例或运用数据，切忌空谈或轻易下结论或轻易下结论下属首先抛出问题时的沟通原则重大的事情事先约定重大的事情事先约定上司不愿意讨论时不勉强上司不愿意讨论时不勉强注意当场形成的决议的严密性注意当场形成的决议的严密性重要决议事后确认重要决议事后确认就事论事就事论事3、商讨问题、商讨问题平等、互动、开放。平等、互动、开放。正确扮演各自的角色，双方按各自的权正确扮演各自的角色，双方按各自的权限做出决定。上司不要过分关注本该由下限做出决定。上司不要过分关注本该由下级处理的具体问题。级处理的具体问题。切忌随意改变沟通的目的，将商讨问题切忌随意改变沟通的目的，将商讨问题转变为上司做指示，对下级工作进行评价，转变为上司做指示，对下级工作进行评价，或下级进行工作汇报。或下级进行工作汇报。事先约定商讨的内容，使双方都做好准事先约定商讨的内容，使双方都做好准备。备。如果当场做出决定，事后一定要进行确如果当场做出决定，事后一定要进行确认，避免由于时间匆忙、考虑不周而出现认，避免由于时间匆忙、考虑不周而出现偏差。偏差。上司首先抛出问题时的沟通原则3、商讨问题平等、互动、开放4、表达不同意见、表达不同意见下属对于一个指示、一个事件有下属对于一个指示、一个事件有不同意见明确表达时，最容易出不同意见明确表达时，最容易出现沟通障碍。现沟通障碍。倾向一：强加于人倾向一：强加于人倾向二：辩论倾向二：辩论倾向三：反正我说了倾向三：反正我说了倾向四：情绪化倾向四：情绪化表述意见应当确切、简明、扼要和完整，表述意见应当确切、简明、扼要和完整，有重点，不要拖泥带水，应针对具体的事有重点，不要拖泥带水，应针对具体的事情，而不要针对某人。情，而不要针对某人。注意自己的位置和心态。注意自己的位置和心态。不要强加于人。不要强加于人。不要形成辩论。不要形成辩论。4、表达不同意见下属对于一个指示、一个事件有不同意见明确表达与不同上司的沟通特点与不同上司的沟通特点创新型创新型创新型创新型：有全局性眼光、动：有全局性眼光、动作快、非结构化风格作快、非结构化风格官僚型：官僚型：官僚型：官僚型：结构化风格、动作结构化风格、动作慢、关注过程与细节慢、关注过程与细节整合型整合型整合型整合型：动作慢、非结构化：动作慢、非结构化风格、关注过程导向、有全风格、关注过程导向、有全局眼光、能够变革并适应变局眼光、能够变革并适应变革革实干型实干型实干型实干型：动作快、结构化风：动作快、结构化风格、关注细节和结果格、关注细节和结果与不同上司的沟通特点创新型：有全局性眼光、动作快、非结构化风与下属沟通与下属沟通常见的沟通障碍常见的沟通障碍障碍一：认为下属应该做好；障碍二：天天沟通，事事沟通，效率低；障碍三：习惯于单向沟通；障碍一：认为下属应该做好；障碍二：天天沟通，事事沟通，效率低；障碍三：习惯于单向沟通；障碍四：将沟通多少与关系远近相联系障碍四：将沟通多少与关系远近相联系下达命令下达命令听取汇报听取汇报商讨问题商讨问题推销建议推销建议要点一：遵循要点一：遵循5W1H的的原则原则要点二：激发意愿要点二：激发意愿要点三：口吻平等，用要点三：口吻平等，用词礼貌词礼貌要点四：确认下属理解要点四：确认下属理解要点五：你会为下属做要点五：你会为下属做些什么些什么要点六：相应的授权要点六：相应的授权要点七：让下属提出疑要点七：让下属提出疑问问要点八：问下属会怎样要点八：问下属会怎样做。可能的话，给予辅做。可能的话，给予辅导导要点一：充分运用倾要点一：充分运用倾听技巧听技巧要点二：约时间要点二：约时间要点三：当场对问题要点三：当场对问题做出评价做出评价要点四：及时指出问要点四：及时指出问题题要点五：适时关注下要点五：适时关注下属的工作过程属的工作过程要点六：听取下属汇要点六：听取下属汇报也要采取主动报也要采取主动要点七：恰当的给予要点七：恰当的给予下属评价下属评价要点一：注意倾听要点一：注意倾听要点二：注意多发要点二：注意多发问和使用鼓励性的问和使用鼓励性的言辞言辞要点三：不要做指要点三：不要做指示示要点四：不要评价要点四：不要评价要点五：让下属来要点五：让下属来下结论下结论要点六：事先准备要点六：事先准备激发承诺激发承诺明确授权明确授权让下属补充完善让下属补充完善让下属把疑问说出来，看看让下属把疑问说出来，看看下属是对建议本身怀疑，还是下属是对建议本身怀疑，还是对利益怀疑。对利益怀疑。要说明建议的特性和利益的要说明建议的特性和利益的关系，使下属能够相信这些特关系，使下属能够相信这些特性的确能够带来这些利益。性的确能够带来这些利益。要清楚下属现在最关心的利要清楚下属现在最关心的利益是什么。益是什么。思考下属的意见是否有道理。思考下属的意见是否有道理。将你的观点换一种方式或其将你的观点换一种方式或其他的形式进行阐述他的形式进行阐述采用采用“以退为攻以退为攻”的方式的方式与下属沟通常见的沟通障碍下达命令听取汇报商讨问题推销建议要点与同事沟通与同事沟通沟通的障碍沟通的障碍三种策略三种策略积极的策略积极的策略原因一：主管们都过高地看原因一：主管们都过高地看重自己部门的价值，而忽视重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值。其他部门的价值。原因二：不能设身处地对待原因二：不能设身处地对待其他部门的工作其他部门的工作原因三：失去权力的强制性原因三：失去权力的强制性原因四：职权划分的问题原因四：职权划分的问题退缩侵略积极原因五：人性的弱原因五：人性的弱点点尽可能把责尽可能把责任推给别人任推给别人原因六：部门间的原因六：部门间的利益冲突利益冲突惟恐惟恐别的部门比自己强别的部门比自己强积极地沟通坚持原则，维护权利坚持原则，维护权利采取直截了当的态度采取直截了当的态度明确地向对方表示反对。明确地向对方表示反对。积极恳切地表示怀疑。积极恳切地表示怀疑。说明你反对的理由。说明你反对的理由。承认他人的观点。承认他人的观点。清楚地表明你赞成的和反清楚地表明你赞成的和反对的。对的。要点一：直截了当地要点一：直截了当地回绝。回绝。要点二：说明拒绝的要点二：说明拒绝的原因。原因。要点三：不必连连道要点三：不必连连道歉。歉。要点四：说明你对此要点四：说明你对此事的分析。事的分析。要点五：请求对方给要点五：请求对方给予进一步说明。予进一步说明。勤于沟通；要直截了当；要讲究技巧勤于沟通；要直截了当；要讲究技巧；要考虑透彻；要考虑透彻；碰到问题立刻解决；小；碰到问题立刻解决；小心选择要对付的问题心选择要对付的问题；每一次沟通要有重点；每一次沟通要有重点；表现自己时不可愤怒；表现自己时不可愤怒；利用；利用你自己的地盘你自己的地盘；学会利用非语言；学会利用非语言与同事沟通沟通的障碍三种策略积极的策略原因一：主管们都过高地与不同风格服务对象的沟通技巧与不同风格服务对象的沟通技巧客户类型客户类型情感特征情感特征沟通特征沟通特征沟通策略沟通策略分析型分析型这类人在决策的过程中果断性非常弱，感情流露非常少，说话非常罗嗦，问了许多细节仍然不做决定，这样的人属于分析型的人。严肃认真、动作慢、有条不紊、合乎逻辑、语调单一、准确语言、注意细节、真实的、有计划有步骤、寡言的缄默的、使用挂图、面部表情少、喜欢有较大的个人空间注重细节；遵守时间；尽快切入主题要一边说一边拿纸和笔在记录，像他一样认真一丝不苟不要有太多和他眼神的交流，更避免有太多身体接触，多用准确的专业术语，这是他需求的多列举一些具体的数据，多做计划，使用图表和蔼型和蔼型这类人的感情流露很多，喜怒哀乐都会流露出来，他总是微笑着去看着你，但是他说话很慢，表达也很慢合作、面部表情和蔼可亲、友好、频繁的目光接触、赞同、说话慢条斯理、耐心、声音轻柔、抑扬顿挫、轻松、使用鼓励性的语言、办公室里有家人照片首先要建立好关系要对和蔼型人的办公室照片千万不要视而不见，一定要对照片上的人物进行赞赏。一定要注意始终保持微笑的姿态说话要比较慢，要注意抑扬顿挫，不要给他压力，要鼓励他，去征求他的意见。时常注意同他要有频繁的目光接触。每次时间不长，但是不要盯着他表达型表达型这类人感情外露，做事果断、直接、热情、有幽默感、活跃，在说话过程中，往往会借助一些动作来表达他的意思，有时有些夸张外向、合群、直率友好、活泼、热情、快速的动作和手势、不注重细节、生动活泼、抑扬顿挫的语调、令人信服、有说服力的语言、幽默、陈列有说服力的物品声音一定相应的要洪亮要有一些动作和手势，眼神一定要看着他的动作多从宏观的角度去说一说：“你看这件事总体上怎么样”、“最后怎么样”说话要非常直接达成协议以后，最好与之进行一个书面的确认，这样可以提醒他支配型支配型这类人感情不外露，但是做事非常果断，喜欢指挥人，下命令果断、有作为、指挥人、强调效率、独立、有目光接触、有能力、说话快且有说服力、热情、语言直接、有目的性、面部表情比较少、使用日历、情感不外露、计划、审慎的可以问一些封闭式的问题，他会觉得效率会非常高要讲究实际情况，有具体的依据和大量创新的思想回答一定要非常的准确直接告诉他你的目的，要节约时间说话的时候声音要洪亮，充满了信心，语速一定要比较快。要有计划，并且最终要落到一个结果上，他看重的是结果不要流露太多感情，要直奔结果，从结果而不要从感情的方向去说要有强烈的目光接触，目光的接触是一种信心的表现同支配型的人沟通的时候，身体一定要略微前倾与不同风格服务对象的沟通技巧客户类型情感特征沟通特征沟通策略培训大纲培训大纲第一部分第一部分 管理概论管理概论第二部分第二部分 领导力提升训练领导力提升训练第三部分第三部分 执行力提升训练执行力提升训练第四部分第四部分 高级沟通技巧高级沟通技巧第五部分第五部分 工作效率提升技巧工作效率提升技巧第六部分第六部分 绩效管理能力提升训练绩效管理能力提升训练第七部分第七部分 监控能力提升监控能力提升第八部分第八部分 影响力提升训练影响力提升训练第九部分第九部分 创造力提升训练创造力提升训练培训大纲第一部分管理概论时间时间管理基本理念管理基本理念概念一概念一 由于时间所具备的基本特性，所以时间管理的对象并不是时间本身，而是指面对时间而进行的“自管理者的管理”。概念二概念二 时间管理不是在单位时间做更多的工作，而是要分清事务的轻重缓急，通过计划统筹而相对合理利用和节约时间。“时间管理时间管理”探索的探索的是如何减少时间浪是如何减少时间浪费，以便有效地完费，以便有效地完成既定目标。成既定目标。时间管理基本理念概念一“时间管理”探索的是如何减少时间浪费时间管理的基本准则时间管理的基本准则时间管理的基本准则我希望在这一年过去以后得到什么？我希望在这一年过去以后得到什么？除此以外，这一年中还有哪些事情需要我花费时间？除此以外，这一年中还有哪些事情需要我花费时间？我必须做哪些事情？我必须做哪些事情？这些事情必须在什么时候完成？这些事情必须在什么时候完成？这一年中有哪几个关键的任务？这一年中有哪几个关键的任务？我将怎样根据这些关键任务分配安排时间？我将怎样根据这些关键任务分配安排时间？预计有哪些事情会干扰今年计划的执行？（如搬家、生小孩。）预计有哪些事情会干扰今年计划的执行？（如搬家、生小孩。）今年的哪一段时期的时间最充裕、压力最小？我准备怎样充分利用这今年的哪一段时期的时间最充裕、压力最小？我准备怎样充分利用这段时间？段时间？今年的哪一段时期的时间最紧张、压力最大？我准备怎样应对？今年的哪一段时期的时间最紧张、压力最大？我准备怎样应对？您想过吗？我希望在这一年过去以后得到什么？您想过吗？1 1、SMARTSMART原则Specific具体的Measurable可以计量的Attainable可以达到的Reasonable合理的Timed有时间性的辨析：这项工作要花费大量的时间 实习下属对新业务的掌握必须有所提高 从下个月起每人发展铃用户数在本月基础上增加三倍 建议大家每周利用10小时左右的私人时间发展新入网用户 这个月的绩效任务我们一定能完成1、SMART原则Specific具体的辨析：2 2、80/2080/20法法则则（帕累托法（帕累托法则则）20%较为次要的工作80%最佳效果的工作80%的时间20%的时间花去花去来自来自帕累托的发现80%的财富掌握在20%的人手中。在一特定的组群或团体内，这组群中一个在一特定的组群或团体内，这组群中一个较小部分较小部分比比相对的相对的大部分大部分拥有更多的拥有更多的价值价值。2、80/20法则（帕累托法则）20%较为次要的工作80%最3 3、四象限原四象限原则则（时间时间管理矩管理矩阵阵）把事务按其紧迫性和重要性分成把事务按其紧迫性和重要性分成ABCD四类，形成时间管理的优先矩阵。四类，形成时间管理的优先矩阵。A重要紧迫B重要不紧迫C紧迫不重要D不紧迫不重要紧急紧急不紧急不紧急重重要要不不重重要要什么是重要任务？什么是重要任务？如果它成功地完成，如果它成功地完成，你或别人将取得很大你或别人将取得很大的收益。带来的收益的收益。带来的收益越高，这项任务的重越高，这项任务的重要程度越高。要程度越高。什么是紧急任务？什么是紧急任务？如果不能按期完成，如果不能按期完成，它对你或别人的价值它对你或别人的价值会减少甚至消失。会减少甚至消失。3、四象限原则（时间管理矩阵）把事务按其紧l 危机l 紧急状况l 有限期压力的计划l 学习新技能l 建立人际关系l 保持身体健康l 某些电话l 不速之客l 某些会议l 琐碎的事情l 某些信件l 无聊的谈话不重要既重要又紧急紧急但不重要重要但不紧急时间管理四象限危A重要紧迫B重要不紧迫C紧迫不重要D不紧迫不重要紧急紧急不紧急不紧急重重要要不不重重要要解决方案解决方案1.兵贵速战速决2.快刀斩乱麻解决方案解决方案1.决胜于庙堂之上2.信任团队解决方案解决方案1.舍得2.勇于拒绝3.交付给他人解决方案解决方案1.怡情养性2.轻松一下马上做马上做计划做计划做授权授权不做不做ABCD紧急不紧急重要不重要解决方案1.兵贵速战速决4 4、有序原、有序原则则运用ABC分析法来设定优先顺序65%20%15%15%65%20%A级任务特别重要B级任务比较重要C级任务不重要在任务总量中占比在目标达成贡献中占比4、有序原则运用ABC分析法来设定优先顺序65%20%15%检查检查你是否遵循了有效的法你是否遵循了有效的法则则紧急紧急及重要性及重要性主要活动主要活动使用的时间使用的时间占总时间的百分比占总时间的百分比123456检查你是否遵循了有效的法则紧急主要活动使用的时间占总时间的百5 5、对对象原象原则则（5W2H5W2H原原则则）Why：为什么要做这项任务，以工作目标是否有支持？What：任务的内容和达成的目标？When：在什么时间段进行？Where：任务发生的地点？Who：哪些人员参加此任务，由谁负责？Howto：用什么方法进行？Howmuch：需要多少成本？5、对象原则（5W2H原则）Why：为什么要做这项任务，以工6 6、PDCDPDCD循循环环法法Plan：即拟订计划，制订计划目标，制订计划做法；：即拟订计划，制订计划目标，制订计划做法；Do：即执行实施，并加以控制；：即执行实施，并加以控制；Check：即确认或评估执行状况与目标之差距；：即确认或评估执行状况与目标之差距；Action：即执行结果与目标值之差距探讨，并修正采取措施。：即执行结果与目标值之差距探讨，并修正采取措施。计划计划（Plan）执行执行（Do）检查检查（Check）修正再执行修正再执行（Action）6、PDCD循环法Plan：即拟订计划，制订计划目标，制订计时间时间追踪与分析追踪与分析姓名_年_月_日活动活动起止时间起止时间共用时长共用时长计划计划/插入插入紧急及重要性紧急及重要性自我评价自我评价我要得到什么样的结果？我要得到什么样的结果？这件事是否可以不干？这件事是否可以不干？这件事是否可以交给别人去干？这件事是否可以交给别人去干？是否还有更好的方法？是否还有更好的方法？这个计划是否能够完成？这个计划是否能够完成？这样的工作进度能达到预期目标吗？这样的工作进度能达到预期目标吗？我是否回避了浪费时间的情况？我是否回避了浪费时间的情况？哪些支持可以帮助我管理时间？哪些支持可以帮助我管理时间？时间追踪与分析姓名_时间管理的方法和技巧时间管理的方法和技巧时间管理的方法和技巧四个好习惯四个好习惯四个好习惯培养四个好习惯积极从目标反推要做的事按顺序做事事先常见的浪费时间的十五种因素及解决方法常见的浪费时间的十五种因素及解决方法1.电话干扰2.不速之客3.用人不当4.社交闲谈5.权责混淆6.沟通不良7.进度失控8.资料不全9.会议耽误10.文件复杂11.事必躬亲12.条理不清13.欠缺自律14.无力拒绝15.做事拖延常见的浪费时间的十五种因素及解决方法电话干扰会议耽误各种情况下的时间管理策略各种情况下的时间管理策略工作繁忙期间的时间管理工作繁忙期间的时间管理这阶段工作十分繁忙，总感觉时间不够用，该怎么办？做好预测，推迟处理不太重要的事！各种情况下的时间管理策略工作繁忙期间的时间管理这阶段工作十分工作空闲时的时间管理工作空闲时的时间管理这这阵阵子子没没啥啥活活可可干干，实实在是太轻松了！在是太轻松了！你你规规划划自自己己的的工工作作了了吗吗？你你清清晰晰重重要要但但不不紧急的任务吗？紧急的任务吗？工作空闲时的时间管理这阵子没啥活可干，实在是太轻松了！你规划重点工作的时间管理重点工作的时间管理再再过过两两周周就就要要参参加加认认证证考考试试了了，到到现现在在一一点点都都还还未未准备，怎么办！准备，怎么办！集集中中时时间间和和精精力力准准备备，不不要要被被其其他他事事情所干扰！情所干扰！重点工作的时间管理再过两周就要参加认证考试了，到现在一点都还一般工作的时间管理一般工作的时间管理这这些些都都是是日日常常的的一一般般性性工工作作，没没什什么么难难度度，但但不不做做又不行，真麻烦！又不行，真麻烦！快快速速完完成成，讲讲究究高高效效！还还有有更更重重要要的的工作在等着呢！工作在等着呢！一般工作的时间管理这些都是日常的一般性工作，没什么难度，但不节省时间的妙方节省时间的妙方“做正确的事做正确的事”要比要比“按正确的方法把事做对按正确的方法把事做对”来得重要！来得重要！磨刀不误砍磨刀不误砍柴功！柴功！节省时间的妙方事先规划好时间“做正确的事”要比“按正确的方法要将你百分之百的时间用于关键事情的处理！要将你百分之百的时间用于关键事情的处理！不要胡子眉毛一把抓不要胡子眉毛一把抓要将你百分之百的时间用于关键事情的处理！分析工作的优先顺序，我们无法约束时间，但可以管理自己与时钟的关系！我们无法约束时间，但可以管理自己与时钟的关系！找找出出最最有有效效率率的的时时段段处处理理最最棘棘手手最最困困难的问题！难的问题！我们无法约束时间，但可以管理自己与时钟的关系！找出自己最有效无法适当安排时间，累积工作的结果，只会产生心里慌张感！无法适当安排时间，累积工作的结果，只会产生心里慌张感！说干就干，绝不拖拉！说干就干，绝不拖拉！无法适当安排时间，累积工作的结果，只会产生心里慌张感！改变拖培训大纲培训大纲第一部分第一部分 管理概论管理概论第二部分第二部分 领导力提升训练领导力提升训练第三部分第三部分 执行力提升训练执行力提升训练第四部分第四部分 高级沟通技巧高级沟通技巧第五部分第五部分 工作效率提升技巧工作效率提升技巧第六部分第六部分 绩效管理能力提升训练绩效管理能力提升训练第七部分第七部分 监控能力提升监控能力提升第八部分第八部分 影响力提升训练影响力提升训练第九部分第九部分 创造力提升训练创造力提升训练培训大纲第一部分管理概论什么是绩效管理什么是绩效管理绩效管理的误区绩效管理的误区误区一：绩效管理就是用来控制人的误区二：绩效管理是为了扣下属工资和奖金误区三：绩效管理就是要重视和追求结果，追求业绩误区四：设定目标就是绩效管理误区五：绩效管理就是绩效考核误区六：绩效管理是人事部门的事情误区七：绩效管理只是走走形式，拿大棒来吓唬人绩效管理的特点绩效管理的特点绩效过程和结果并重以绩效改进、提升业绩水平为目的;关注解决问题，促进绩效改进；对下属以牵引为主，而非威胁；以计划为主导；下属和组织都是受益者形成下属与组织的互动；是组织管理中的一个重要环节环节绩效管理是管理者和下属就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。期望下属完成的工作目标下属的工作对组织实现目标的影响下属和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高下属的绩效工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法绩效管理是什么绩效管理是什么（1）对被评估人明晰工作方向和个人绩效目标；参与制定绩效目标，增强对目标的理解和信心；得到及时、公正、持续的绩效反馈，了解工作表现是否与目标一致通过绩效评估反馈面谈讨论改进计划、发展方向、方法和采取行动（2）对组织实现组织制定的绩效目标，实现组织战略目标；了解每个下属的绩效，所做贡献；提供绩效工资、调薪、职位调整依据；了解下属发展需求，规划下属发展，建立管理人才队伍。绩效管理的意义绩效管理的意义什么是绩效管理绩效管理的误区误区一：绩效管理就是用来控制人的绩效管理系统框架绩效管理系统框架教练/辅导目标/计划回报/反馈考核/检查绩效管理绩效考核制度设计绩效管理组织与责任体系组织战略目标组织策略目标与KPIs部门业务重点与KPIs岗位业务重点与KPIs责任系统制度系统执行系统目标系统1234绩效管理系统框架教练/辅导目标/计划回报/反馈考核/检查绩效绩效管理层次分析绩效管理层次分析组织层面部门层面个人层面组织层面部门层面个人层面战略层面战略层面运营层面运营层面执行实施执行实施层面层面组织绩效流程绩效岗位绩效绩效管理层次分析组织层面部门层面个人层面组织层面部门层面个人绩效不高的原因分析绩效不高的原因分析不懂得激励下属不懂得激励下属不知道如何授权不知道如何授权不注重培育下属不注重培育下属不善于沟通不善于沟通不以身作则不以身作则不愿意承担责任不愿意承担责任不善于用人不善于用人缺乏时间管理技巧缺乏时间管理技巧一视同仁的管理方式一视同仁的管理方式个人是大业务员个人是大业务员主管绩效不高
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