开发高绩效团队(修改)课件

开发高绩效团队开发高绩效团队课堂问题p如何调节团队内部由于多元化引起的问题？如何调节团队内部由于多元化引起的问题？p成员差异化和成员相似性是否矛盾？成员差异化和成员相似性是否矛盾？p如何用宏观方向的相似性来调节差异化引起的成员矛如何用宏观方向的相似性来调节差异化引起的成员矛盾？盾？p同患难容易而同享乐难，如何解决？同患难容易而同享乐难，如何解决？p应用冲突类型的理论，解决三个和尚没水吃的问题。应用冲突类型的理论，解决三个和尚没水吃的问题。p如何提高一个团队的凝聚力。如何提高一个团队的凝聚力。对象团队目标高绩效核心方法什么是团队？如何开发高绩效团队?团队的重要性？Questions:什么是团队？团队(team)：就是一组组相互作用和相互影响的人,共同实现与组织目标相关的某一个目标,并且将他们自己想象为组织内部的一个社会实体。团队团队团队(team)与团体与团体(group)团队团队团队团队团队的问题过程费用(process losses):分配给团队的用于发展和维护而不是具体任务的资源(包括时间和精力)社会惰性(social loafing):指人们在群体里工作比单独工作时的努力更少.团队的类型部门团队生产、服务、领先团队自我管理团队顾问团队特别行动团队多面手团队虚拟团队自我管理团队：自我管理团队：自我管理团队也称自我指导团队，一般由5到30名员工组成，这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务。虚拟团队：虚拟团队：虚拟团队正是通过互联网等信息技术取得相互联系，跨越空间、时间和组织界限进行运作，来完成组织任务。全食品市场公司 1980年，约翰麦凯与别人合资成立全食品市场公司。它每家店面大约十个团队，食物准备团队，出纳团队，海鲜团队等。这些团队是“自我管理型”团队。因为团队成员自行决定自己的工作，很少受到管理层的干涉。每个团队都要为存货管理、劳动生产比率以及毛利率负责。团队成员要做出许多有关产品布局的决定这和大多数连锁食品公司杂货店的集中采购形成了鲜明的对比。在在非非洲洲的的草草原原上上如如果果见见到到羚羚羊羊在在奔奔逃逃，那那一一定定是是狮狮子子来来了了；如如果果见见到到狮狮子子在在躲躲避避，那那就就是是象象群群发发怒怒了了；如如果果见见到到成成百百上上千千的的狮狮子子和和大大象象集集体体逃逃命命的的壮壮大大观观景景象，那是什么来了象，那是什么来了蚂蚁军团！蚂蚁军团！寓言故事What can we get from the story?FROM THE STORY:启启示示一一：蚂蚂蚁蚁是是何何等等的的渺渺小小微微弱弱，任任何何人人都都可可以以随随意意处处置置它它，但但它它的的团团队队，就就连连兽兽中之王，也要退避三舍；中之王，也要退避三舍；启启示示二二：个个体体弱弱小小，没没有有关关系系，与与伙伙伴伴精精诚协作，就能变成巨人；诚协作，就能变成巨人；启示四：蚂蚁只是小小的低级动物，其团队尚且如启示四：蚂蚁只是小小的低级动物，其团队尚且如此威猛无敌，作为万物之灵的人呢？如此威猛无敌，作为万物之灵的人呢？如20002000年前管年前管子说过：子说过：“一人拼命，百夫难挡，万人必死，横行一人拼命，百夫难挡，万人必死，横行天下天下启示三：蚂蚁的精神值得我们永远铭记学习。蚂启示三：蚂蚁的精神值得我们永远铭记学习。蚂蚁是最勤劳、最勇敢、最无私、最有团队精神的蚁是最勤劳、最勇敢、最无私、最有团队精神的动物。势如卷席，勇不可挡，团结奋进，无坚不动物。势如卷席，勇不可挡，团结奋进，无坚不摧摧-这就是由一个人弱小生命构成的团队力量！这就是由一个人弱小生命构成的团队力量！这正是团队的价值所在这正是团队的价值所在团队建设日趋重要的时代背景团队建设日趋重要的时代背景现代社会是团队力量竞争的社会现代社会是团队力量竞争的社会团队力量大于单个人力量之总和团队力量大于单个人力量之总和借助团队可增大个人的无形资产借助团队可增大个人的无形资产加入团队使竞争发生了质的升华加入团队使竞争发生了质的升华如何开发高绩效团队？组织和团队环境组织和团队环境(所有可以影响团所有可以影响团队的外部因素队的外部因素)团团队队设设计计任任务务特特点点团团队队规规模模团团队队构构成成团团队队角角色色团队效能团队效能是指团队对是指团队对组织、成员组织、成员个体及其团个体及其团队存在的效队存在的效果影响。果影响。团队过程团队过程团队发展团队发展团队规范团队规范团队凝聚力团队凝聚力团队信任团队信任团队冲突团队冲突团队成员完成任务能否团队成员完成任务能否得到奖励得到奖励沟通系统是否畅达沟通系统是否畅达组织结构是否合理组织结构是否合理团队工作场所得布置团队工作场所得布置对成员不仅有技能和知识待对成员不仅有技能和知识待要求，更重视个人带给团队要求，更重视个人带给团队的不同视角的不同视角团队效能模型团队效能模型团队的发展团队的规范凝聚力团队信任管理团队冲突团队过程形成阶段实效阶段结束阶段团队发展：团队规范：团队规范：非正式的规则，并且团队分享这样的规非正式的规则，并且团队分享这样的规范，期望他们的成员规范自己的行为。范，期望他们的成员规范自己的行为。如：感冒后可以不工作和必须呆在家里的区别。如：感冒后可以不工作和必须呆在家里的区别。只适用于行为，不适用于个人想法或情感只适用于行为，不适用于个人想法或情感如：旷工是因为工作场所根本没有规范造成，而不如：旷工是因为工作场所根本没有规范造成，而不仅仅是员工的个人健康或工作满意度的原因。仅仅是员工的个人健康或工作满意度的原因。凝聚力团队凝聚力团队凝聚力（团队凝聚力（team cohesiveness）:吸引员工忠于团队并激吸引员工忠于团队并激励成员驻留团队的程度，它被视为团队成功的一个重要因励成员驻留团队的程度，它被视为团队成功的一个重要因素。素。当团队成员相信团队可以帮助自己实现个人目标，满足自当团队成员相信团队可以帮助自己实现个人目标，满足自己对关系或地位的需要，或者在遇到危机麻烦时可以得到己对关系或地位的需要，或者在遇到危机麻烦时可以得到社会支持的时候，他们就会感受到凝聚力的存在。社会支持的时候，他们就会感受到凝聚力的存在。凝聚力是一种情感体验，并不仅仅以离开或留在团队来进凝聚力是一种情感体验，并不仅仅以离开或留在团队来进行衡量。行衡量。当成员让团队成为自己社会身份的一部分时，凝聚力就是当成员让团队成为自己社会身份的一部分时，凝聚力就是存在的。存在的。成员相似度团队规模成员相互影响适当的进入难度团队成功外部竞争和挑战影响团队凝聚力的因素通常通常,当团队规范与组织价值观、组织目标当团队规范与组织价值观、组织目标一致的时候，较强凝聚力团队的绩效要较高一致的时候，较强凝聚力团队的绩效要较高.当团队规范和组织目标相互冲突（比如组织当团队规范和组织目标相互冲突（比如组织规范支持高缺勤率或者无道德操作时），较强规范支持高缺勤率或者无道德操作时），较强的凝聚力就会降低团队绩效。的凝聚力就会降低团队绩效。团队凝聚力的结果：团队凝聚力的结果：团队信任低低高高潜在潜在信任信任水平水平基于揣摩基于揣摩的信任的信任u以威慑为基础；以威慑为基础；u脆弱和有限的潜在信任因为担心惩罚脆弱和有限的潜在信任因为担心惩罚u以预见性和胜任能力为基础；以预见性和胜任能力为基础；u十分果断十分果断基于知识基于知识的信任的信任u以共同的心智模式和价值观为基础；以共同的心智模式和价值观为基础；u随着人们在团体中的社会身份而增加随着人们在团体中的社会身份而增加基于身份基于身份的信任的信任冲突冲突：是一种过程,当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时,这种过程就开始了。倒倒U U形模型：形模型：当管理者鼓励中的程度的冲突（倒当管理者鼓励中的程度的冲突（倒U U形的最顶点）时，团队绩效最高；形的最顶点）时，团队绩效最高；鼓励冲突的理由鼓励冲突的理由：l一定程度的冲突会激励团队成员彻底地进行争论，一定程度的冲突会激励团队成员彻底地进行争论，并对问题及机遇进行详细的分析。并对问题及机遇进行详细的分析。l鼓励冲突理论引入新观点，提高了每个人对问题鼓励冲突理论引入新观点，提高了每个人对问题的理解，因此带来了更科学的决策，更优秀的团队的理解，因此带来了更科学的决策，更优秀的团队绩效，尤其是对模棱两可得任务而言。绩效，尤其是对模棱两可得任务而言。关系型冲突（人际关系冲突关系型冲突（人际关系冲突）：如果如果团队成员认为分歧是个人攻击，威胁到了自团队成员认为分歧是个人攻击，威胁到了自己的尊严和资源，这种冲突就是关系型冲突。己的尊严和资源，这种冲突就是关系型冲突。任务相关型冲突任务相关型冲突(建设性冲突）建设性冲突）:当团当团队成员感知冲突在任务或问题中，而不是自队成员感知冲突在任务或问题中，而不是自己和任务或者问题两者彼此发生矛盾的冲突。己和任务或者问题两者彼此发生矛盾的冲突。冲冲突突类类型型冲突管理原则：冲突管理原则：鼓励任务型冲突，避免关系型冲突。鼓励任务型冲突，避免关系型冲突。情商：情商：成员能在争论中控制自己的情感，以此来减成员能在争论中控制自己的情感，以此来减少相互间的敌意感知的风险。少相互间的敌意感知的风险。凝聚团队：凝聚团队：若在一个凝聚力强的团队中出现关系若在一个凝聚力强的团队中出现关系型冲突，团队成员会避免或正确处理个人关系来确型冲突，团队成员会避免或正确处理个人关系来确保团队的有效进行。保团队的有效进行。阻止关系型冲突的四种方式阻止关系型冲突的四种方式:支持性的团队规范支持性的团队规范：若是鼓励性的团队规范若是鼓励性的团队规范,会使关会使关系型冲突在建设性的争论中得到控制，其他规范则会阻系型冲突在建设性的争论中得到控制，其他规范则会阻止成员对同事表现显示出消极的情感。止成员对同事表现显示出消极的情感。解决问题冲突的管理风格解决问题冲突的管理风格：取决于关系型冲突是否取决于关系型冲突是否产生于建设性争论产生于建设性争论,在一定程度上取决于参与冲突的管在一定程度上取决于参与冲突的管理者应用的人际冲突管理风格。理者应用的人际冲突管理风格。人际冲突管理风格：人际冲突管理风格：强迫型强迫型解决问题型解决问题型回避型回避型让步型让步型中庸型中庸型低低低低高高高高合作性合作性（满足其他群体利益的激励）（满足其他群体利益的激励）专断专断（满足自我利益的激励）（满足自我利益的激励）（通过让别人付出（通过让别人付出代价来赢得冲突）代价来赢得冲突）（积极寻找双方利（积极寻找双方利益的中间地带）益的中间地带）（完全屈服于另一方，（完全屈服于另一方，几乎不关注己利益）几乎不关注己利益）（试图通过抚平或（试图通过抚平或避免冲突）避免冲突）（试图找到两个团（试图找到两个团队共赢的办法）队共赢的办法）p经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量pStudyConstantly,AndYouWillKnowEverything.TheMoreYouKnow,TheMorePowerfulYouWillBe学习总结结束语当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的，所以不要放弃，坚持就是正确的。When You Do Your Best,Failure Is Great,So DonT Give Up,Stick To The End演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日