平衡计分卡与绩效管理课件

平衡计分卡与绩效管理平衡计分卡与绩效管理平衡计分卡与绩效管理1关于绩效评价与考核彼得彼得.德鲁克指出德鲁克指出:所有的组织都必须思考所有的组织都必须思考“绩效绩效”为何物，这在以前简单明了，现在为何物，这在以前简单明了，现在却不复如是，策略的拟定越来越需要对绩效的新定义。可以看出，对于却不复如是，策略的拟定越来越需要对绩效的新定义。可以看出，对于“绩效绩效”这这一概念，从不同的角度审视会有不同的理解。一概念，从不同的角度审视会有不同的理解。(1)管理学角度认为管理学角度认为,绩效是组织期望的结果绩效是组织期望的结果,组织为实现其目标，那么绩效便是在组织为实现其目标，那么绩效便是在不同层面上的不同层面上的输出输出。(2)经济学认为，绩效与薪酬是员工与组织之间的经济学认为，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系对等承诺关系，绩效代表员工对，绩效代表员工对组织的承诺，而薪酬代表组织对员工的承诺，这种承诺对等的关系恰恰就是组织的承诺，而薪酬代表组织对员工的承诺，这种承诺对等的关系恰恰就是等价等价交换交换原则的体现。原则的体现。(3)社会学角度认为，绩效就是每个社会成员按照社会学角度认为，绩效就是每个社会成员按照社会分工规定的角色承担自己相社会分工规定的角色承担自己相应的职责应的职责。我国学者认为目标分解与绩效考核之间存在着必然联系，强调目标分解是绩效考我国学者认为目标分解与绩效考核之间存在着必然联系，强调目标分解是绩效考核的基础和前提，绩效考核是目标分解的结果，将绩效考核定义为：核的基础和前提，绩效考核是目标分解的结果，将绩效考核定义为：绩效考核就绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段是组织的各级管理者通过某种手段,对下属的工作完成情况进行定量与定性评价的对下属的工作完成情况进行定量与定性评价的过程过程。关于绩效评价与考核彼得.德鲁克指出:所有的组织都必须思考“绩2绩效评价与考核方法绩效评价与考核方法对于常用的绩效考核方法，比较常见的包括对于常用的绩效考核方法，比较常见的包括目标管理考核法目标管理考核法、360度考核法度考核法、KPI(关键业绩指标关键业绩指标)考核法以及考核法以及平衡计分卡考核法平衡计分卡考核法。对。对于不同的绩效考核方法，其所侧重的考核重点也有所差别：于不同的绩效考核方法，其所侧重的考核重点也有所差别：目标管理考核法是注重目标管理考核法是注重使目标具有可操作性使目标具有可操作性，因而将其，因而将其层层分解层层分解到各个单位，旨在将目标细化，调动全员的自我控制意识。到各个单位，旨在将目标细化，调动全员的自我控制意识。360度考核法侧重度考核法侧重考核的全面性考核的全面性，通过上司、同事、下属、客户、，通过上司、同事、下属、客户、员工本身等等全方位角度的评价确定员工的最终绩效。员工本身等等全方位角度的评价确定员工的最终绩效。KPI考核则是考核则是将考核和企业整体战略相结合将考核和企业整体战略相结合，提炼出员工的关键，提炼出员工的关键绩效指标并最终通过考核、反馈以达到促进企业整体经济效益提绩效指标并最终通过考核、反馈以达到促进企业整体经济效益提高的目标。高的目标。不同的绩效考核方法都有其适用的考核客体和适用环境不同的绩效考核方法都有其适用的考核客体和适用环境,每种方法每种方法都有其优势和针对性。都有其优势和针对性。绩效评价与考核方法对于常用的绩效考核方法，比较常见的包括目标3平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡是由哈佛大学著名学者罗伯特平衡计分卡是由哈佛大学著名学者罗伯特.S.卡普兰和戴维卡普兰和戴维.F.诺顿推出的诺顿推出的一套系统的绩效评估技术，通过对财务指标和非财务指标体系的全面考一套系统的绩效评估技术，通过对财务指标和非财务指标体系的全面考量，对企业的运营绩效进行全面、综合的评价。量，对企业的运营绩效进行全面、综合的评价。平衡计分卡通过在企业的财务结果和战略目标间建立联系支持业务目标平衡计分卡通过在企业的财务结果和战略目标间建立联系支持业务目标的实现，通过建立平衡计分卡，上层管理的远景目标被分解成一些评估的实现，通过建立平衡计分卡，上层管理的远景目标被分解成一些评估指标，员工根据这些指标来衡量自身的表现，用这种方式将远景目标和指标，员工根据这些指标来衡量自身的表现，用这种方式将远景目标和员工的实际工作结合起来，将个人目标和集体目标达成统一。员工的实际工作结合起来，将个人目标和集体目标达成统一。平衡计分卡将企业成长的根本动因归结为企业核心能力，以企业外部机平衡计分卡将企业成长的根本动因归结为企业核心能力，以企业外部机会和内部核心为起点的战略导向，由企业战略高度推衍出战略关键成功会和内部核心为起点的战略导向，由企业战略高度推衍出战略关键成功因素和关键绩效指标，为企业整体绩效的衡量莫定基础。因素和关键绩效指标，为企业整体绩效的衡量莫定基础。平衡计分卡的主要特点是平衡计分卡的主要特点是将财务指标和非财务指标相结合将财务指标和非财务指标相结合,使两者作为产使两者作为产生绩效的共同重要因素。非财务指标旨在进行生绩效的共同重要因素。非财务指标旨在进行主动控制和预防措施主动控制和预防措施，将，将内部成绩和外部趋势有效联系起来，平衡计分卡这种新的绩效评价体系内部成绩和外部趋势有效联系起来，平衡计分卡这种新的绩效评价体系克服了传统绩效评价方法中的仅仅依靠财务指标衡量的局限，评价范围克服了传统绩效评价方法中的仅仅依靠财务指标衡量的局限，评价范围更为全面。更为全面。平衡计分卡平衡计分卡是由哈佛大学著名学者罗伯特.S.卡普兰和4透视经营的利器透视经营的利器透视经营的利器透视经营的利器透视经营的利器透视经营的利器分析工具分析工具分析工具分析工具 杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系销售收入销售收入销售收入销售收入直接成本直接成本毛利毛利毛利毛利息前利润息前利润息前利润息前利润综合费用与折旧综合费用与折旧净利润净利润净利润净利润利息与税金利息与税金所有者权益所有者权益总负债总负债总资产总资产固定资产固定资产流动资产流动资产存货存货速动资产速动资产ROAROA（资产收益率（资产收益率（资产收益率（资产收益率）ROEROE（净资产收益率（净资产收益率（净资产收益率（净资产收益率）透视经营的利器分析工具杜邦财务分析体系销售收入直接成本5主要是：主要是：主要是：主要是：全面的业绩评价系统全面的业绩评价系统全面的业绩评价系统全面的业绩评价系统战略管理系统的基石战略管理系统的基石战略管理系统的基石战略管理系统的基石战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系化战略为行动化战略为行动What is The Balanced Scorecard什么是什么是什么是什么是平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡(BSC)(BSC)跨国企业：跨国企业：跨国企业：跨国企业：很强的战略规划能力，有战略很强的战略规划能力，有战略很强的战略规划能力，有战略很强的战略规划能力，有战略执行能力差执行能力差执行能力差执行能力差（90%90%以上的好战略没有被很好地实施）以上的好战略没有被很好地实施）以上的好战略没有被很好地实施）以上的好战略没有被很好地实施）中国企业：中国企业：中国企业：中国企业：使命使命使命使命/愿景愿景愿景愿景/核心价值核心价值核心价值核心价值/长期目标长期目标长期目标长期目标？战略管理意识？战略管理意识？战略管理意识？战略管理意识？战略？清晰的战略？战略？清晰的战略？战略？清晰的战略？战略？清晰的战略？战略管理的流程战略管理的流程战略管理的流程战略管理的流程？企业绩效与员工绩效的关系？企业绩效与员工绩效的关系？企业绩效与员工绩效的关系？企业绩效与员工绩效的关系？战略性人力资战略性人力资战略性人力资战略性人力资 源管理体系源管理体系源管理体系源管理体系？美国最新研究成果：美国最新研究成果：美国最新研究成果：美国最新研究成果：有形资产在市场价值中所占的比重：有形资产在市场价值中所占的比重：有形资产在市场价值中所占的比重：有形资产在市场价值中所占的比重：19851985：60%60%19921992：38%38%20002000：10-15%10-15%绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价主要是：化战略为行动WhatisTheBalanced6传统上传统上传统上传统上：财务指标是财务指标是财务指标是财务指标是唯一唯一唯一唯一去衡量公司业绩去衡量公司业绩去衡量公司业绩去衡量公司业绩/表现的方法表现的方法表现的方法表现的方法”。常用指标常用指标常用指标常用指标:ROI/ROA:ROI/ROA，利润率，销售额，利润率，销售额，利润率，销售额，利润率，销售额仅对财务评估存在的主要问题：仅对财务评估存在的主要问题：-后视镜驾驶后视镜驾驶-财务指标是滞后的指标，不能指示公司未来是否会成功，导致公司财务指标是滞后的指标，不能指示公司未来是否会成功，导致公司财务指标是滞后的指标，不能指示公司未来是否会成功，导致公司财务指标是滞后的指标，不能指示公司未来是否会成功，导致公司/管理管理管理管理人员严重短视，阻碍对未来发展的投资，尤其是对创造未来成长的无形资产和人员严重短视，阻碍对未来发展的投资，尤其是对创造未来成长的无形资产和人员严重短视，阻碍对未来发展的投资，尤其是对创造未来成长的无形资产和人员严重短视，阻碍对未来发展的投资，尤其是对创造未来成长的无形资产和知识资产投资的不足，使公司丧失可持续发展能力。知识资产投资的不足，使公司丧失可持续发展能力。知识资产投资的不足，使公司丧失可持续发展能力。知识资产投资的不足，使公司丧失可持续发展能力。公司业绩衡量业绩业绩业绩业绩衡量衡量衡量衡量19921992199619962000200020042004整合整合整合整合沟通沟通沟通沟通战略战略战略战略管理管理管理管理“The Balanced “The Balanced Scorecard Scorecard Measures that Drive Measures that Drive Performance”,Jan-Feb Performance”,Jan-Feb 1992 1992 没有衡量就不能管理绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价传统上：公司业绩衡量业绩1992199620002004整合7研究结果：四个主要成效区研究结果：四个主要成效区研究结果：四个主要成效区研究结果：四个主要成效区 What was the Result-The 4 KRA What was the Result-The 4 KRA What was the Result-The 4 KRA What was the Result-The 4 KRA财务财务Financial客户客户Customer学习与成长学习与成长Innovation&Growth(Learning)内部业务流程内部业务流程InternalBusinessProcess远景与战略远景与战略顾客如何看我们顾客如何看我们?HowDoCustomersSeeUs?我们如何看待股东我们如何看待股东?HowDoWeLooktoShareholder?什什么是我们必需卓越的么是我们必需卓越的?WhatMustWeExcelAt?我们是否能不断地改进和创造价值我们是否能不断地改进和创造价值?HowdoweContinuetoImproveandCreateValue?通过学习和创新，优化内部业务流程，通过学习和创新，优化内部业务流程，通过学习和创新，优化内部业务流程，通过学习和创新，优化内部业务流程，为客户创造价值，最终实现财务目标。为客户创造价值，最终实现财务目标。为客户创造价值，最终实现财务目标。为客户创造价值，最终实现财务目标。绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价研究结果：四个主要成效区WhatwastheRes8平衡记分卡管理平衡记分卡管理平衡记分卡管理平衡记分卡管理平衡记分卡管理平衡记分卡管理财务指标财务指标财务指标财务指标-非财务指标非财务指标非财务指标非财务指标过程过程过程过程-结果结果结果结果绩效绩效绩效绩效-能力能力能力能力长远目标长远目标长远目标长远目标-短期目标短期目标短期目标短期目标现在现在现在现在-末来末来末来末来内部内部内部内部-外部外部外部外部投入与产出投入与产出投入与产出投入与产出 平衡股东和用户的外部指标平衡股东和用户的外部指标平衡股东和用户的外部指标平衡股东和用户的外部指标平衡关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标平衡关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标平衡关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标平衡关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标平衡反应以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标平衡反应以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标平衡反应以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标平衡反应以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标平衡对客观、容易量化的成果指标和对这些结果的主观、带有一定判断性平衡对客观、容易量化的成果指标和对这些结果的主观、带有一定判断性平衡对客观、容易量化的成果指标和对这些结果的主观、带有一定判断性平衡对客观、容易量化的成果指标和对这些结果的主观、带有一定判断性的业绩驱动指标的业绩驱动指标的业绩驱动指标的业绩驱动指标平衡计分卡平衡什么？平衡计分卡平衡什么？财务财务Financial客户客户Customer创新和增长创新和增长(学习学习)Innovation&Growth(Learning)内部内部业务流程业务流程InternalBusinessProcess平衡计分卡平衡计分卡BalancedScorecard平衡记分卡管理财务指标-非财务指标平衡计分卡平衡什么？财务9平衡记分卡管理平衡记分卡管理平衡记分卡管理平衡记分卡管理平衡记分卡管理平衡记分卡管理果实好比果实好比财务财务；枝叶好比；枝叶好比市场市场；树干好比；树干好比流程流程；而根则是学习和创新能力。而根则是学习和创新能力。要叶茂、果多，长期收获，要叶茂、果多，长期收获，要叶茂、果多，长期收获，要叶茂、果多，长期收获，必须培养强壮的树干和根系必须培养强壮的树干和根系必须培养强壮的树干和根系必须培养强壮的树干和根系；但很多人却无视这一点。但很多人却无视这一点。但很多人却无视这一点。但很多人却无视这一点。企业好象一棵树企业好象一棵树平衡记分卡管理果实好比财务；枝叶好比市场；树干好比流程；要叶10平衡记分卡管理平衡记分卡管理平衡记分卡管理平衡记分卡管理平衡记分卡管理平衡记分卡管理财务角度财务角度FINANCIALPERSPECTIVE目的GOALS量度MEASURES求存流动资金每季销售增长和部门的营运收入成功繁荣增加市场占有率和ROE未来表现卓越学习和创新角度学习和创新角度INNOVATION&LEARNINGPERSPECTIVE目的GOALS领先科技量度MEASURES学习制造专注产品引进市场时间要开发另一代的时间成熟的所需时间相等于销量80%的产品百份比引进新产品VS竞争顾客角度CUSTOMERPERSPECTIVE目的GOALS 量度MEASURES新产品新产品的销量百份比反应性提供依时付运(由客户界定)优先供货商分享主要客户的购买顾客伙伴 机器合作努力的次数内部业务角度内部业务角度INTERNALBUSINESSPERSPECTIVES目的GOALS量度MEASURES制造几何VS竞争运转周期每单位价钱生产创造基本物料效率引进新产品实际引进时间表VS在市场的第一个计划竞争名利指定产品+科技流程我们是否能不断地改进和创造价值我们是否能不断地改进和创造价值?HowdoweContinuetoImproveandCreateValue?甚么是我们必需卓越的甚么是我们必需卓越的?WhatMustWeExcelAt?我们如何看待股东我们如何看待股东?HowDoWeLooktoShareholder?顾客如何看我们顾客如何看我们?HowDoCustomersSeeUs?(KPI)(KPI)(KPI)(KPI)主要表现指针主要表现指针(KPI)KeyPerformanceIndicators(KPI)科技能力卓越制造生产力机器效率BSCBSC案例案例平衡记分卡管理财务角度目的GOALS量度MEASU11 ROA=ROA=净利润净利润净利润净利润总资产总资产总资产总资产=净利润净利润净利润净利润销售额销售额销售额销售额销售额销售额销售额销售额总资产总资产总资产总资产=销售利润率销售利润率销售利润率销售利润率资产周转率资产周转率资产周转率资产周转率 ROE=ROE=净利润净利润净利润净利润权益权益权益权益净利润净利润净利润净利润总资产总资产总资产总资产总资产总资产总资产总资产权益权益权益权益=ROAROA 1 111资产负债率资产负债率资产负债率资产负债率 分析工具分析工具分析工具分析工具分析工具分析工具 杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系ROA=净利润总资产=净利润销售额销售额总资产=销售12企业综合绩效评价指标企业综合绩效评价指标组成组成:2222个财务绩效定量评价指标个财务绩效定量评价指标 8 8个个管理绩效定性评价指标管理绩效定性评价指标MBA沙盘训练企业综合绩效评价企业综合绩效评价企业综合绩效评价指标组成:MBA沙盘训练企业综合绩13战略管理战略管理 发展创新发展创新经营决策经营决策 风险控制风险控制基础管理基础管理 人力资源人力资源行业影响行业影响 社会贡献社会贡献企业综合绩效评价企业综合绩效评价企业综合绩效评价企业综合绩效评价财务绩效财务绩效定量定量评价指标评价指标管理绩效管理绩效定性定性评价指标评价指标盈利能力状况盈利能力状况资产质量状况资产质量状况债务风险状况债务风险状况经营增长状况经营增长状况战略管理发展创新企业综合绩效评价财务14财财务务绩绩效效定定量量评评价价指指标标净资产收益率净资产收益率、总资产报酬率总资产报酬率销售（营业）利润率销售（营业）利润率、盈余现金保障倍数盈余现金保障倍数、成本费用利润成本费用利润率率、资本收益率资本收益率总资产周转率、应收账款周转率总资产周转率、应收账款周转率不良资产比率、流动资产周转率、资产现金回收率不良资产比率、流动资产周转率、资产现金回收率资产负债率、已获利息倍数资产负债率、已获利息倍数速动比率速动比率、现金流动负债比率、带息负债比率、或有负债比率现金流动负债比率、带息负债比率、或有负债比率销售（营业）增长率、资本保值增值率销售（营业）增长率、资本保值增值率销售（营业）利润增长率、总资产增长率、技术投入比率销售（营业）利润增长率、总资产增长率、技术投入比率盈利能力盈利能力资产质量资产质量债务风险债务风险经营增长经营增长财务绩效定量评价指标净资产收益率、总资产报酬率总资产周转率、15管管理理绩绩效效定定性性评评价价指指标标主要反映企业所制定战略规划的主要反映企业所制定战略规划的科学性科学性，战略规划是否符合企业，战略规划是否符合企业实际实际，员工对，员工对战略规划的战略规划的认知程度认知程度，战略规划的，战略规划的保障措施及其执行力保障措施及其执行力，以及战略规划的实施，以及战略规划的实施效果效果等方面的情况。等方面的情况。主要反映企业在经营主要反映企业在经营管理管理创新、创新、工艺工艺革新、革新、技术技术改造、改造、新产品开发新产品开发、品牌品牌培育、培育、市场市场拓展、拓展、专利申请及核心技术研发专利申请及核心技术研发等方面的措施及成效。等方面的措施及成效。主要反映企业在决策管理、决策程序、决策方法、决策执行、决策监督、责任主要反映企业在决策管理、决策程序、决策方法、决策执行、决策监督、责任追究等方面采取的措施及实施效果，重点反映企业是否存在追究等方面采取的措施及实施效果，重点反映企业是否存在重大经营决策失误重大经营决策失误。主要反映企业在财务风险、市场风险、技术风险、管理风险、信用风险和道德主要反映企业在财务风险、市场风险、技术风险、管理风险、信用风险和道德风险等方面的管理与控制措施及效果，包括风险等方面的管理与控制措施及效果，包括风险控制标准、风险评估程序、风风险控制标准、风险评估程序、风险防范与化解措施等。险防范与化解措施等。主要反映企业在制度建设、主要反映企业在制度建设、内部控制内部控制、重大事项管理、信息化建设、重大事项管理、信息化建设、标准化管理标准化管理等方面的情况，包括财务管理、对外投资、采购与销售、等方面的情况，包括财务管理、对外投资、采购与销售、存货管理、质量管理、安全管理、法律事务等存货管理、质量管理、安全管理、法律事务等。主主要反映企业人才要反映企业人才结构结构、人才、人才培养培养、人才、人才引进引进、人才、人才储备、储备、人事调人事调配、员工配、员工绩效绩效管理、分配与激励、企业管理、分配与激励、企业文化文化建设、员工工作建设、员工工作热情等热情等方面的情况。方面的情况。主要反映主要反映企业主营业务的市场占有率企业主营业务的市场占有率、对、对国民经济及区域经济的影国民经济及区域经济的影响与带动力响与带动力、主要产品的、主要产品的市场认可程度市场认可程度、是否具有、是否具有核心竞争能力核心竞争能力以以及及产业引导能力产业引导能力等方面的情况。等方面的情况。主要反映企业在主要反映企业在资源节约、环境保护、吸纳就业、工资福利、安全资源节约、环境保护、吸纳就业、工资福利、安全生产、上缴税收、商业诚信、和谐社会建设生产、上缴税收、商业诚信、和谐社会建设等方面的等方面的贡献程度贡献程度和社和社会会责任的履行责任的履行情况。情况。战略管理战略管理发展发展创新创新经营决策经营决策 风险控制风险控制基础管理基础管理 人力资源人力资源行业行业影响影响 社会贡献社会贡献管理绩效定性评价指标主要反映企业所制定战略规划的科学性，战略16目录目录q平衡计分卡的相关概念平衡计分卡的相关概念q设定设定BSCBSC四个维度指标的基本思路四个维度指标的基本思路q绩效管理咨询工作流程绩效管理咨询工作流程q绩效管理咨询工具绩效管理咨询工具目录平衡计分卡的相关概念设定BSC四个维度指标的17什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。定义定义1 1平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标，平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标，描述组织经营活动行为的表格。描述组织经营活动行为的表格。定义定义2 2平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度去评价组织业绩的一种新型衡量体系。去评价组织业绩的一种新型衡量体系。定义定义3 3什么是平衡计分卡平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立18什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。略执行力的最有效的战略管理工具。客户客户我们的客户如何看待我们？内部运营内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务财务我们的股东如何看待我们？学习成长学习成长企业的使企业的使命、愿景命、愿景和战略和战略我们是否具备关键战略内部流程所需的特殊能力和特征？n平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长：财务层面财务层面公司是否能够为股东创造价值？客户层面客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。学习成长学习成长公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？什么是平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成19平衡计分卡的优点平衡计分卡的优点克服财务评估方法的短期行为克服财务评估方法的短期行为;保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了 企业的战略规划操作性差的缺点；企业的战略规划操作性差的缺点；有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；使企业的战略成为一个持续的流程。使企业的战略成为一个持续的流程。平衡计分卡的优点克服财务评估方法的短期行为;20平衡计分卡的平衡作用平衡计分卡的平衡作用财务与非财务的平衡平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。短期与长期的平衡前置与滞后的平衡内部与外部的平衡平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。平衡计分卡的平衡作用财务与非财务的平衡平衡计分卡源自于解决单21指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联正面影响正面影响学习与成长面n员工生产力n员工满意度n信息环境的建立结结果果导导向向内部营运面n供应商管理改善n生产流程改善客戶面n客户满意度n品牌市场价值财务面n净资产回报率n销售净利率n总资产周转率滞后指标领先指标(+(+)(+)(+)过过程程导导向向(+)(+)(+)(+)示例示例平衡计分卡四个维度的因果关系平衡计分卡四个维度的因果关系指标间应有明确的因果关联正面影响学习与成长面结内部营运面客戶22财财财财 务务务务ROAROE销售指标销售指标利润增长率利润增长率学习和学习和学习和学习和 能力成长能力成长能力成长能力成长团队合作能团队合作能团队合作能团队合作能力提升力提升力提升力提升现金流控制现金流控制现金流控制现金流控制能力提升能力提升能力提升能力提升财务预算与实财务预算与实财务预算与实财务预算与实际差异改进际差异改进际差异改进际差异改进岗位成本绩岗位成本绩岗位成本绩岗位成本绩效能力提升效能力提升效能力提升效能力提升内部流内部流内部流内部流程管理程管理程管理程管理融资及时率融资及时率研发及时率研发及时率采购定货及时率采购定货及时率生产及时率生产及时率市场开拓市场开拓9000 投入投入14000投入投入按时交单率按时交单率现金流控制合理现金流控制合理客户和客户和客户和客户和市场市场市场市场销售额比例销售额比例各市场售额比例各市场售额比例各市场保持各市场保持客户满意度客户满意度企业企业绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价财务ROAROE销售指标利润增长率学习和能力成长团队合23财务绩效财务绩效ROAROE销售指标销售指标利润增长率利润增长率学习和成长学习和成长团队合作能团队合作能力提升力提升现金流控制现金流控制能力提升能力提升财务预算与实际财务预算与实际差异改进差异改进岗位成本绩岗位成本绩效能力提升效能力提升内部流程管理内部流程管理各市场开拓各市场开拓采购定货及采购定货及时率时率融资及时率融资及时率研发及时率研发及时率生产及时率生产及时率ISO9000 投入投入ISO14000投入投入按时交单按时交单客户和市场客户和市场销售额比例销售额比例各市场售额各市场售额比例比例各市场保持各市场保持用户满意度用户满意度企业企业绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价财务绩效ROAROE销售指标利润增长率学习和成长团队合作能力24实施平衡计分卡的条件实施平衡计分卡的条件以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。1面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。2 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顾客利润率等。3具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。4实施平衡计分卡的条件以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡25平衡计分卡与平衡计分卡与KPIKPI的区别的区别 KPIKPI与与BSCBSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，解上也都是从上而下层层分解。既然这样，KPIKPI是否可以代替是否可以代替BSCBSC？如不行，如不行，KPIKPI和和BSCBSC的的区别又在哪？区别又在哪？KPI KPI与与BSCBSC的对比表的对比表比较比较KPI不不同同点点1、BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。2、BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系。1、KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间不存在明显的逻辑关系，它们一起构成了总目标的组成部份。2、不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系。相相同同点点是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。BSC平衡计分卡与KPI的区别KPI与BSC在绩效指标设置上有一26平平衡衡计计分分卡卡上上应应有有多多少少衡衡量量指指标标？不不同同层面的衡量指标所占的比例是多少？层面的衡量指标所占的比例是多少？卡卡普普兰兰：根根据据我我们们的的经经验验，战战略略计计分分卡卡中中应应有有2020到到2525个个指指标标。指指标在标在4 4个层面上典型的分配如下：个层面上典型的分配如下：财务类财务类5 5个（个（22%22%）客户类客户类5 5个（个（22%22%）内部流程内部流程8 81010个（个（34%34%）学习与成长学习与成长5 5个（个（22%22%）卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有2020到到2525个指标。指标个指标。指标在在4 4个层面上典型的分配如下：个层面上典型的分配如下：根据Best Practices Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同层面的衡量指标所占的比例27平衡计分卡体系应包括那些内容平衡计分卡体系应包括那些内容 公司战略地图公司战略地图公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样公司绩效指标库公司绩效指标库绩绩效效管管理理流流程程：绩绩效效计计划划编编制制流流程程、绩绩效效计计划划调调整整流流程程、KPIKPI信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程绩效管理制度绩效管理制度绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPIKPI指标收集表、指标收集表、KPIKPI指标汇总表、指标汇总表、KPIKPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。指标提供表、述职报告、考核申诉单等。平衡计分卡体系应包括那些内容公司战略地图28平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 平衡计分卡的发展过程平衡计分卡的发展过程20042004年发表年发表战略地图战略地图20002000年发表年发表战略中心型组织战略中心型组织19921992年发表年发表平衡计分卡平衡计分卡从1992年卡普兰与诺顿在哈佛商业评论发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的战略中心型组织书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书战略地图。战略地图实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展过程1992年发表从1929绩效管理咨询工作流程绩效管理咨询工作流程战略规地图示例战略规地图示例增加利润增加利润增加营业收入增加营业收入提升盈利能力提升盈利能力成成本本费费用用（特特别别是是直直接接材材料料成成本本控制）控制）提提高高A1品品销销售售收收入入比比重重提提高高A1品品销销售售收收入入比比重重财财务务类类开发一级市场开发一级市场关注客户满意度关注客户满意度提提高高A1品品销销售售收收入入比比重重顾顾客客类类提高供应链运营水平提高供应链运营水平改改善善新新品品开开发发流流程程加强质量控制加强质量控制进进行行设设备备改改造造，缩短生产周期缩短生产周期提提高高售售后后服服务务的的质量质量加加强强供供应应商商与与采采购管理购管理内内部部运运营营类类学学习习发发展展类类提高人才梯队提高人才梯队能力素质水平能力素质水平关注员工满意度关注员工满意度加加强强员员工工培培训训与与教教育育改善薪酬福利改善薪酬福利建立良好的沟通建立良好的沟通战略规地图示例增加利润增加营业收入提升盈利能力成本费用（特30平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度无形资产战略准备度通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减少）通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减少）无形资产战略准备度是指组织的无形资产满足内部关键战略流程要求的程度。战略无形资产战略准备度是指组织的无形资产满足内部关键战略流程要求的程度。战略准备度状态越高，无形资产协助内部流程创造更高价值的速度就越快。准备度状态越高，无形资产协助内部流程创造更高价值的速度就越快。有形资产有形资产短期资产短期资产应收账款应收账款存货存货长期资产长期资产设备设备房地产房地产无形资产无形资产人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本战略战略准备度准备度流动性流动性流动性：资产变现的流动性：资产变现的容易程度容易程度准备度：无形资产准备度：无形资产满足战略要求程度满足战略要求程度现金现金平衡计分卡的发展无形资产战略准备度通过战略的支持，无形资31平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度无形资产战略准备度示例：人力资本准备模型示例：人力资本准备模型战战略略地地图图确确定定战战略略工作组群工作组群1 1确确定定能能力力图解图解2 2评评估估战战略略准备度准备度3 3人人力力资资本本开发计划开发计划4 4人人力力资资本本准准备度报告备度报告平衡计分卡的发展无形资产战略准备度示例：人力资本准备模型32平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度无形资产战略准备度人力资本准备模型简述人力资本准备模型简述确定战略工作组群确定战略工作组群战略地图为战略确定了创造差异化的关键内部流程。通过对这些流程的分析，确定每个关键战略内部流程中最能驱动业绩提高的具体工作组群，即战略工作组群。构建能力图解构建能力图解组织确定了对战略成功至关重要的战略工作组群后，接下来就必须对这些工作进行详细的分析。通过分析，用能力图解来描述胜任这些工作所要求的知识、技能和价值 平衡计分卡的发展无形资产战略准备度人力资本准备模型简述确33平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度无形资产战略准备度评估现有人力资本评估现有人力资本战略准备度战略准备度人力资本战略准备度的评估可以采取不同的方法进行综合评估。如员工个人自评、直接主管评价、360度评估等。评估的目的是用来衡量组织现有的人力资本战略准备程度。人力资本开发计划人力资本开发计划在经过对组织现有人力资本战略准备度的评估后，确定组织战略工作组群的能力差距，再根据差距制定有针对性的人力资本开发计划。通过重点关注战略工作组群（一般常低于10%）的人力资本投资，组织能较快地实现突破的业绩，并比全面人力资源投资花费更少。人力资本准备模型简述人力资本准备模型简述平衡计分卡的发展无形资产战略准备度评估现有人力资本战略准34平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 示例：某消费者银行人力资本准备度示例：某消费者银行人力资本准备度要求数量要求数量战略流程战略流程运营卓越使问题最小化提供快速反应客户管理交叉销售产品线转向合适的渠道创新理解客户群开发新产品质量管理呼叫中心代表战略工作战略工作组群组群财务规划师电话销售员促销员合资企业经理能力描述能力描述六西格玛问题管理系统客户交易中心问题管理系统销售解决方案产品线知识关系管理市场调查市场交流交叉业务流程电话销售产品线知识订单管理系统关系管理谈判技巧电子商务技巧3020100201030战略工作战略工作准备度准备度100%90%40%50%20%70%人力资本战略准备度：人力资本战略准备度：62%无形资产战略准备度无形资产战略准备度平衡计分卡的发展示例：某消费者银行人力资本准备度要求数量战35平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度无形资产战略准备度示例：某消费者银行示例：某消费者银行BSC中学习成长层面的指标和目标中学习成长层面的指标和目标某消费者银行学习与成长面的目标和指标某消费者银行学习与成长面的目标和指标无形资产无形资产说明说明指标指标目标值目标值实际值实际值人力资本人力资本组合：了解和消除战略工作组群要求的能力和可获得的能力之间的差距战略工作准备度75%65%组织资本领导力：调动组织朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性领导力差距90%92%文化：执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化实现的核心价值80%52%协调：组织各级的战略与目标、激励协调一致战略认知度80%75%团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享共享最佳实践75%80%信息资本信息资本组合：支持战略所要求的信息系统、数据库和网络基础设施能力 信息组合准备度95%70%平衡计分卡的发展无形资产战略准备度示例：某消费者银行BS36平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书之间的关系平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书之间的关系 战略的成功执行需要三个要素：战略的成功执行需要三个要素：突破性成果描述战略突破性成果描述战略+衡量战略衡量战略+管理战略管理战略 可置换成可置换成衡衡量量战战略略描描述述战战略略管理战略管理战略突破性成果突破性成果突破性成果突破性成果战略中心战略中心型组织型组织战战略略地地图图平平衡衡计计分分卡卡平衡计分卡的发展平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书37目录目录q平衡计分卡的相关概念平衡计分卡的相关概念q设定设定BSCBSC四个维度指标的基本思路四个维度指标的基本思路q绩效管理咨询工作流程绩效管理咨询工作流程q绩效管理咨询工具绩效管理咨询工具目录平衡计分卡的相关概念设定BSC四个维度指标的38设定财务类指标的基本思路设定财务类指标的基本思路设置财务类指标设置财务类指标的三个维度的三个维度盈利收入盈利收入 盈利收入是指增加产品与服务的提供、获得盈利收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格增值，以及重新确定产品与服务的价格 成本与生产力成本与生产力效率效率 成本与生产力效率则是指降低产品与服务的成本与生产力效率则是指降低产品与服务的所有相关成本所有相关成本 资产利用资产利用资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产的使用效率及清除盈利不足的资产 设定财务类指标的基本思路设置财务类指标的三个维度盈利收入39设定财务类指标的基本思路设定财务类指标的基本思路企业生命周期与战略性财务绩效的企业生命周期与战略性财务绩效的3333矩阵矩阵 财财 务务指标指标战略目标对财务绩效的主要要求战略目标对财务绩效的主要要求收入收入盈利盈利降低成本降低成本提高生产力提高生产力资产利用资产利用企企业业的的生生命命周周期期成成长长期期 1.1.投投资资收收入入率率（占占销销售售收入的比重）收入的比重）2.2.研研发发投投资资（占占销销售售收收入的比重）入的比重）1.1.销销 售售 增增长率长率 2.2.新新品品收收入入占总收入比重占总收入比重 3.3.新新增增客客户户收入占总收入比重收入占总收入比重 1.1.每每员员工工平平均均营营运收入运收入 2.2.成成本本费费用用额额控控制制成成熟熟期期收收割割期期 1.1.目目 标标 客客户市场份额户市场份额 2.2.产产品品线线盈利盈利 3.3.新新服服务务收收入入占占总总收收入入的的比比重重 1.1.不不同同产产品品线盈利率线盈利率 2.2.不不同同客客户户盈利率盈利率 3.3.无无盈盈利利客户的比重客户的比重 1.1.成成本本占占竞竞争争对对手成本比例手成本比例 2.2.成成本本下下降降比比率率 3.3.非非直直接接成成本本（如：销售费用等）（如：销售费用等）1.1.单位成本降低单位成本降低 1.1.流流 动动资金比率资金比率 2.2.资资本本支支出回报率出回报率 3.3.资资 产产利用率利用率 1.1.投投 资资加收率加收率 2.2.投投资资金金额额财务类指标选择与企业生命周期的关系财务类指标选择与企业生命周期的关系设定财务类指标的基本思路企业生命周期与战略性财务绩效的3340设定财务类指标的基本思路设定财务类指标的基本思路常用财务类指标常用财务类指标总资产报酬率净利润总资产报酬率净利润总资产总资产成本费用利润率利润总额成本费用利润率利润总额成本费用总额成本费用总额总资产周转率销售收入总资产周转率销售收入总资产总资产存货周转率销售成本存货周转率销售成本存货平均值存货平均值应收账款周转率赊销净销售额应收账款周转率赊销净销售额应收账款平均值应收账款平均值资产负债率总负债资产负债率总负债总资产总资产流动比率流动资产总值流动比率流动资产总值流动负债总值流动负债总值速动比率速动资产速动比率速动资产流动负债流动负债现金流动负债率现金存款现金流动负债率现金存款流动负债流动负债销售销售(营业营业)增长率本年度销售额增长率本年度销售额上年度销售额上年度销售额人均销售增长率人均销售增长率(本年度销售额本年度销售额本年度员工数本年度员工数)（上年度利润（上年度利润上年度员工数）上年度员工数）总资产增长率本年度总资产总资产增长率本年度总资产上年度总资产上年度总资产投资回报率资本周转投资回报率资本周转销售利润率销售利润率资本保值增值率期末净资产资本保值增值率期末净资产期初净资产期初净资产净资产收益率净利润净资产收益率净利润净资产净资产产品销售率销售产值产品销售率销售产值生产总产值生产总产值设定财务类指标的基本思路常用财务类指标总资产报酬率净利润41设定客户类指标的基本思路设定客户类指标的基本思路设置客户类指标的二个维度设置客户类指标的二个维度顾客核心成果度量顾客核心成果度量市场占有市场占有率率新顾客增加率新顾客增加率老顾客保有率老顾客保有率顾客利润顾客利润率率顾顾 客客 满满 意意度度顾客核心成果度量因果关系链顾客核心成果度量因果关系链顾客核心成果度量是对企业在顾客、市场方面要获得的最终成果，它包括了很多企业都采用的五个方面；市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率，这五个方面有着内在的因果逻辑关系.设定客户类指标的基本思路设置客户类指标的二个维度顾客核心成42设定客户类指标的基本思路设定客户类指标的基本思路顾客价值主张顾客价值主张顾客价值主张设顾客价值主张设置的目的置的目的顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标，目的是为了创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度.顾客价值主张的顾客价值主张的关注点关注点顾客价值主张指标主要关注于公司的产品和服务的价格、速度、属性、顾客关系、形象和商誉等 设置客户类指标的二个维度设置客户类指标的二个维度设定客户类指标的基本思路顾客价值主张顾客价值主张设置的目43设定客户类指标的基本思路设定客户类指标的基本思路常用客户类指标常用客户类指标市场占有率或市场份额市场占有率或市场份额相对市场占有率相对市场占有率旧顾客续约率旧顾客续约率既有顾客的业务成长率既有顾客的业务成长率新顾客开发率新顾客开发率潜在顾客转交率潜在顾客转交率(转变为实际顾客转变为实际顾客)招揽一个新顾客的平均成本招揽一个新顾客的平均成本顾客满意度顾客满意度顾客获利率顾客获利率品牌知名度品牌知名度品牌美誉度品牌美誉度企业形象综合指教企业形象综合指教设定客户类指标的基本思路常用客户类指标市场占有率或市场份额44设定内部运营类指标的基本思路设定内部运营类指标的基本思路企业的内部运营流程企业的内部运营流程在设置公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的在设置公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新流程、关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新流程、日常运营流程、客户管理流程日常运营流程、客户管理流程创新流程创新流程创新流程是指企业通过市场调了解顾客目前与未来的需要，决定是否设计和开发新的产品(或进行产品改良)的过程。日常运营流程日常运营流程日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。它包括接受订单、采购、生产加工、交货等活动。客户管理流程客户管理流程客户管理流程是指企业如何选择客户、获得客户、保留客户、培育客户而进行的有效活动。法规与社会流程：关注的是环境、安全和健康、社区投资等设定内部运营类