全面预算管理体系概念培训课件

全面预算管理体系概念培训全面预算管理体系概念培训二二二二零零零零零零零零二二二二年年年年九九九九月月月月三日三日三日三日全面预算管理体系概念培训二零零二年九月三日 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 1目录目录目录目录qq中国电信企业在全面预算管理方面的挑战中国电信企业在全面预算管理方面的挑战中国电信企业在全面预算管理方面的挑战中国电信企业在全面预算管理方面的挑战qq毕马威全面预算管理的理念毕马威全面预算管理的理念毕马威全面预算管理的理念毕马威全面预算管理的理念qq全面预算管理的全球最佳实践全面预算管理的全球最佳实践全面预算管理的全球最佳实践全面预算管理的全球最佳实践qq全面预算管理的关键点全面预算管理的关键点全面预算管理的关键点全面预算管理的关键点qq下一步的工作下一步的工作下一步的工作下一步的工作目录中国电信企业在全面预算管理方面的挑战 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 2目录目录目录目录qq中国电信企业在全面预算管理方面的挑战中国电信企业在全面预算管理方面的挑战中国电信企业在全面预算管理方面的挑战中国电信企业在全面预算管理方面的挑战qq毕马威全面预算管理的理念毕马威全面预算管理的理念毕马威全面预算管理的理念毕马威全面预算管理的理念qq全面预算管理的全球最佳实践全面预算管理的全球最佳实践全面预算管理的全球最佳实践全面预算管理的全球最佳实践qq全面预算管理的关键点全面预算管理的关键点全面预算管理的关键点全面预算管理的关键点qq下一步的工作下一步的工作下一步的工作下一步的工作目录中国电信企业在全面预算管理方面的挑战 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 3预算目标的设定预算目标的设定预算目标的设定预算目标的设定潜在问题及表现潜在问题及表现潜在问题及表现潜在问题及表现潜在风险潜在风险潜在风险潜在风险年度预算年度预算目标数目标数值的确定缺乏详值的确定缺乏详细的分析和数据细的分析和数据支持支持公司领导层在布公司领导层在布置预算工作时没置预算工作时没有明确交代当年有明确交代当年战略方向和目标战略方向和目标等总体要求等总体要求预算目标与实际情况预算目标与实际情况有较大差距，对企有较大差距，对企业缺乏引导和激励业缺乏引导和激励作用作用下属公司部门人员对下属公司部门人员对目标的理解可能有目标的理解可能有差异、努力方向缺差异、努力方向缺乏共识，增加平衡乏共识，增加平衡调整难度调整难度 预算目标的设定潜在问题及表现潜在风险年度预算目标数值的确定缺 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 4预算目标的分解与落实预算目标的分解与落实预算目标的分解与落实预算目标的分解与落实潜在问题及表现潜在问题及表现潜在问题及表现潜在问题及表现潜在风险潜在风险潜在风险潜在风险预算目标由财务预算目标由财务部负责分解部负责分解财务部将预算目财务部将预算目标分解后交给各标分解后交给各业务部门编制业业务部门编制业务预算，由于业务预算，由于业务部门对预算目务部门对预算目标的不认可，仍标的不认可，仍根据自身可实现根据自身可实现的目标编制业务的目标编制业务预算并作为其指预算并作为其指导经营活动展开导经营活动展开依据，导致业务依据，导致业务部门编制的预算部门编制的预算和财务部编制的和财务部编制的总预算不一致总预算不一致 业务部门预算目标的业务部门预算目标的可执行性无法保障可执行性无法保障公司整体没有形成共公司整体没有形成共同预算体系，财务同预算体系，财务部制定的总预算形部制定的总预算形同虚设，失去了管同虚设，失去了管理控制的意义。业理控制的意义。业务没有得到调控务没有得到调控目标的可实现性及对目标的可实现性及对部门行为、业绩的部门行为、业绩的拉动作用难以保障拉动作用难以保障 预算目标的分解与落实潜在问题及表现潜在风险预算目标由财务部负 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 5预算的编制和平衡预算的编制和平衡预算的编制和平衡预算的编制和平衡潜在问题及表现潜在问题及表现潜在问题及表现潜在问题及表现潜在风险潜在风险潜在风险潜在风险公司的预算制度不完善，导致计公司的预算制度不完善，导致计划预算的编制内容或有缺失，或划预算的编制内容或有缺失，或有重叠有重叠公司下发的预算表格没有规范具公司下发的预算表格没有规范具体的支持表格体的支持表格具体预算编制缺乏足够的支持数具体预算编制缺乏足够的支持数据或文件据或文件企业中下层管理人员极少参与预企业中下层管理人员极少参与预算的制定，对于预算的编制基本算的制定，对于预算的编制基本没有主观能动性没有主观能动性公司没有定期或由于预算表格、公司没有定期或由于预算表格、预算制度、预算假设、预算定额预算制度、预算假设、预算定额及预算流程的变动而提供相应的及预算流程的变动而提供相应的预算培训课程预算培训课程 整套预算不完整或有冲突，导致预算整套预算不完整或有冲突，导致预算的频繁修改，同时削弱预算对公司经的频繁修改，同时削弱预算对公司经营活动的监控作用，难以发挥其有效营活动的监控作用，难以发挥其有效的管理作用的管理作用各下属单位上报的预算详细深度各异，各下属单位上报的预算详细深度各异，增加汇总平衡的难度，影响工作效率增加汇总平衡的难度，影响工作效率预算审核人员无法查阅、核实下属单预算审核人员无法查阅、核实下属单位实际数据的真实性和可靠性，预算位实际数据的真实性和可靠性，预算可信度缺乏保障可信度缺乏保障企业中下层管理人员对预算的不认同企业中下层管理人员对预算的不认同性会影响计划预算的可操作性及对实性会影响计划预算的可操作性及对实际业务的指导意义际业务的指导意义预算编制人员对下发的预算表格理解预算编制人员对下发的预算表格理解有差异，最终导致上交的预算质量下有差异，最终导致上交的预算质量下降、编报口径出现差异、数据正确性降、编报口径出现差异、数据正确性受到怀疑受到怀疑预算的编制和平衡潜在问题及表现潜在风险公司的预算制度不完善，2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 6预算的审批和执行控制预算的审批和执行控制预算的审批和执行控制预算的审批和执行控制潜在问题及表现潜在问题及表现潜在问题及表现潜在问题及表现潜在风险潜在风险潜在风险潜在风险预算执行的审批权限、审批依预算执行的审批权限、审批依据及相应的责任落实不明确据及相应的责任落实不明确预算审批环节过多，时间耗费预算审批环节过多，时间耗费过长过长超预算费用支出得不到应有的超预算费用支出得不到应有的控制，易造成偏离预算目标的控制，易造成偏离预算目标的现象现象费用与收入的预算编制是相匹费用与收入的预算编制是相匹配的，但对费用支出的控制缺配的，但对费用支出的控制缺乏与收入预算的比照乏与收入预算的比照 正常预算不能得到及时批准，影响工正常预算不能得到及时批准，影响工作开展作开展不利于计划预算的编制和调整不利于计划预算的编制和调整过长的审批时间必然压缩预算的修改过长的审批时间必然压缩预算的修改和调整时间，不利于提高预算的真实和调整时间，不利于提高预算的真实性和准确性性和准确性过长的审批时间，过多的审批环节可过长的审批时间，过多的审批环节可能造成预算不能在规定的时间内完成，能造成预算不能在规定的时间内完成，导致企业的经营活动不能及时得到预导致企业的经营活动不能及时得到预算的指导算的指导非正常的预算申请得到鼓励，提供徇非正常的预算申请得到鼓励，提供徇私舞弊的滋生土壤私舞弊的滋生土壤实际收入远远未能达到目标，而实际实际收入远远未能达到目标，而实际费用则仍然按照预算支出，导致利润费用则仍然按照预算支出，导致利润降低，难以进行成本控制降低，难以进行成本控制预算的审批和执行控制潜在问题及表现潜在风险预算执行的审批权限 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 7预算的滚动调整及统计分析预算的滚动调整及统计分析预算的滚动调整及统计分析预算的滚动调整及统计分析潜在问题及表现潜在问题及表现潜在问题及表现潜在问题及表现潜在风险潜在风险潜在风险潜在风险预算编制完成后预算编制完成后用来指导整个年用来指导整个年度的工作，不进度的工作，不进行任何调整行任何调整实际预算数据的实际预算数据的统计分析较为薄统计分析较为薄弱，不能及时分弱，不能及时分析预算与实际的析预算与实际的差异及原因并作差异及原因并作出反映出反映 预算实际的差异增大，预算实际的差异增大，丧失预算原来应有丧失预算原来应有的指导意义的指导意义不能及时对企业运行不能及时对企业运行的异动作出恰当的的异动作出恰当的反应，失去补救机反应，失去补救机会，可能给企业带会，可能给企业带来损失来损失预算的滚动调整及统计分析潜在问题及表现潜在风险预算编制完成后 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 8预算执行结果的考核预算执行结果的考核预算执行结果的考核预算执行结果的考核潜在问题及表现潜在问题及表现潜在问题及表现潜在问题及表现潜在风险潜在风险潜在风险潜在风险绩效考核指标体绩效考核指标体系不合理，部门系不合理，部门权责不匹配权责不匹配业务部门不认同业务部门不认同财务部对预算执财务部对预算执行的考核结果，行的考核结果，预算考核的奖惩预算考核的奖惩措施无法进行措施无法进行 预算考核不合理，易预算考核不合理，易挫伤部门的工作积挫伤部门的工作积极性，不能起到原极性，不能起到原有的激励作用有的激励作用影响预算考核的严肃影响预算考核的严肃性，预算管理从头性，预算管理从头至尾失去对运营的至尾失去对运营的约束作用约束作用 预算执行结果的考核潜在问题及表现潜在风险绩效考核指标体系不合 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 9目录目录目录目录qq中国电信企业在全面预算管理方面的挑战中国电信企业在全面预算管理方面的挑战中国电信企业在全面预算管理方面的挑战中国电信企业在全面预算管理方面的挑战qq毕马威全面预算管理的理念毕马威全面预算管理的理念毕马威全面预算管理的理念毕马威全面预算管理的理念qq全面预算管理的全球最佳实践全面预算管理的全球最佳实践全面预算管理的全球最佳实践全面预算管理的全球最佳实践qq全面预算管理的关键点全面预算管理的关键点全面预算管理的关键点全面预算管理的关键点qq下一步的工作下一步的工作下一步的工作下一步的工作目录中国电信企业在全面预算管理方面的挑战 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 10全面预算的主要目标全面预算的主要目标全面预算的主要目标全面预算的主要目标q量化落实公司整体的战略目标量化落实公司整体的战略目标q强化公司分配资源的合理性强化公司分配资源的合理性q增进各级部门的沟通协作及对公司战略的理解增进各级部门的沟通协作及对公司战略的理解q提高公司应对市场变化的能力提高公司应对市场变化的能力q提供部门及个人绩效考核的有力依据提供部门及个人绩效考核的有力依据q促进公司成本管理、盈利分析的水平促进公司成本管理、盈利分析的水平q加强事前、事中、事后的风险控制加强事前、事中、事后的风险控制全面预算的主要目标量化落实公司整体的战略目标 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 11全面预算的管理模型全面预算的管理模型全面预算的管理模型全面预算的管理模型全面预算全面预算全面预算全面预算战略规划战略规划运作计划运作计划预算预算绩效绩效管理报告管理报告管理管理行动方案行动方案管理评估管理评估执行执行反馈反馈修正修正部门部门激励计划激励计划个人绩效个人绩效评估体系评估体系财务报表财务报表平衡平衡分数卡分数卡作业成本作业成本管理管理全面预算的管理模型全面预算战略规划运作计划预算绩效管理报告 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 12国际先进财务管理的整体架构国际先进财务管理的整体架构国际先进财务管理的整体架构国际先进财务管理的整体架构企业战略企业战略全面预算管理全面预算管理资金管理资金管理资产管理资产管理投资管理投资管理项目核算项目核算成本管理成本管理总账管理总账管理应收账款应收账款应付账款应付账款财务报表财务报表统计分析统计分析内部控制内部控制会计稽核会计稽核风险管理风险管理绩效管理绩效管理财务管理信息系统财务管理信息系统国际先进财务管理的整体架构企业战略全面预算管理资金管理总账管 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 13全面预算管理全面预算管理全面预算管理全面预算管理预算编制预算编制预算考核预算考核预算控制预算控制全面预算管理预算编制预算考核预算控制 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 14预算考核预算考核预算控制预算控制全面预算管理全面预算管理全面预算管理全面预算管理预算编制预算编制预算编制阶段的工作主要包括：战略的分解、规划的制定、预算预算编制阶段的工作主要包括：战略的分解、规划的制定、预算预算编制阶段的工作主要包括：战略的分解、规划的制定、预算预算编制阶段的工作主要包括：战略的分解、规划的制定、预算的编制、汇总、审批、下达、分解等等。的编制、汇总、审批、下达、分解等等。的编制、汇总、审批、下达、分解等等。的编制、汇总、审批、下达、分解等等。预算考核预算控制全面预算管理预算编制预算编制阶段的工作主要包 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 15预算考核预算考核预算编制预算编制预算控制预算控制全面预算管理全面预算管理全面预算管理全面预算管理一般对比度经济业务进行预算查核及控制。一般对比度经济业务进行预算查核及控制。一般对比度经济业务进行预算查核及控制。一般对比度经济业务进行预算查核及控制。一般通过一般通过一般通过一般通过ERPERPERPERP系统的工作流，系统将实现自动在线预算控制，并可系统的工作流，系统将实现自动在线预算控制，并可系统的工作流，系统将实现自动在线预算控制，并可系统的工作流，系统将实现自动在线预算控制，并可以根据预设的控制原则拒绝或警告预算外的经济业务。以根据预设的控制原则拒绝或警告预算外的经济业务。以根据预设的控制原则拒绝或警告预算外的经济业务。以根据预设的控制原则拒绝或警告预算外的经济业务。预算考核预算编制预算控制全面预算管理一般对比度经济业务进行预 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 16ERPERPERPERP系统支持全面、高效的预算控制系统支持全面、高效的预算控制系统支持全面、高效的预算控制系统支持全面、高效的预算控制通过预先设置，通过预先设置，通过预先设置，通过预先设置，ERPERPERPERP系统可以针对不同经济业务类型，采用不同的预算控制方式：系统可以针对不同经济业务类型，采用不同的预算控制方式：系统可以针对不同经济业务类型，采用不同的预算控制方式：系统可以针对不同经济业务类型，采用不同的预算控制方式：qq单项绝对预算控制。即不允许超预算的经济业务发生。单项绝对预算控制。即不允许超预算的经济业务发生。单项绝对预算控制。即不允许超预算的经济业务发生。单项绝对预算控制。即不允许超预算的经济业务发生。例如：资本性支出。例如：资本性支出。例如：资本性支出。例如：资本性支出。qq单项警告，总数预算控制。即单项支出超预算时，发出警告但允许业务发生。单项警告，总数预算控制。即单项支出超预算时，发出警告但允许业务发生。单项警告，总数预算控制。即单项支出超预算时，发出警告但允许业务发生。单项警告，总数预算控制。即单项支出超预算时，发出警告但允许业务发生。但业务单元支出总数超预算时，拒绝该业务发生。但业务单元支出总数超预算时，拒绝该业务发生。但业务单元支出总数超预算时，拒绝该业务发生。但业务单元支出总数超预算时，拒绝该业务发生。例如：业务招待费。例如：业务招待费。例如：业务招待费。例如：业务招待费。qq对某些业务不设预算控制。对某些业务不设预算控制。对某些业务不设预算控制。对某些业务不设预算控制。例如：对于收入类业务编制预测，但仅作考核，不作控制。例如：对于收入类业务编制预测，但仅作考核，不作控制。例如：对于收入类业务编制预测，但仅作考核，不作控制。例如：对于收入类业务编制预测，但仅作考核，不作控制。付款申请付款申请输入系统输入系统警告！警告！？ERP系统支持全面、高效的预算控制通过预先设置，ERP系统可 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 17预算编制预算编制预算控制预算控制预算考核预算考核全面预算管理全面预算管理全面预算管理全面预算管理要真正实现有效的预算考核，必须建立与预算体系相匹配的核算要真正实现有效的预算考核，必须建立与预算体系相匹配的核算要真正实现有效的预算考核，必须建立与预算体系相匹配的核算要真正实现有效的预算考核，必须建立与预算体系相匹配的核算体系。也就是要建立不同于财务会计的责任会计核算体系。以支体系。也就是要建立不同于财务会计的责任会计核算体系。以支体系。也就是要建立不同于财务会计的责任会计核算体系。以支体系。也就是要建立不同于财务会计的责任会计核算体系。以支持：持：持：持：按不同口径归集经济业务（例如：按部门、按收入类型、按不同口径归集经济业务（例如：按部门、按收入类型、按不同口径归集经济业务（例如：按部门、按收入类型、按不同口径归集经济业务（例如：按部门、按收入类型、按机组、按项目等）按机组、按项目等）按机组、按项目等）按机组、按项目等）定义内部转移价格，对利润中心进行核算定义内部转移价格，对利润中心进行核算定义内部转移价格，对利润中心进行核算定义内部转移价格，对利润中心进行核算 向不同的责任中心分摊费用成本向不同的责任中心分摊费用成本向不同的责任中心分摊费用成本向不同的责任中心分摊费用成本 自动生成各个层次的不同口径的预算实际比较分析报告自动生成各个层次的不同口径的预算实际比较分析报告自动生成各个层次的不同口径的预算实际比较分析报告自动生成各个层次的不同口径的预算实际比较分析报告预算编制预算控制预算考核全面预算管理要真正实现有效的预算考核 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 18全面预算管理的作用全面预算管理的作用全面预算管理的作用全面预算管理的作用qq实施全面预算管理的目的及作用主要体现在以下五大方面：实施全面预算管理的目的及作用主要体现在以下五大方面：实施全面预算管理的目的及作用主要体现在以下五大方面：实施全面预算管理的目的及作用主要体现在以下五大方面：收入提升收入提升成本节约成本节约战略管理战略管理风险控制风险控制全面全面预算预算绩效考核绩效考核资源分配资源分配全面预算管理的作用实施全面预算管理的目的及作用主要体现在以下 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 19目录目录目录目录qq中国电信企业在全面预算管理方面的挑战中国电信企业在全面预算管理方面的挑战中国电信企业在全面预算管理方面的挑战中国电信企业在全面预算管理方面的挑战qq毕马威全面预算管理的理念毕马威全面预算管理的理念毕马威全面预算管理的理念毕马威全面预算管理的理念qq全面预算管理的全球最佳实践全面预算管理的全球最佳实践全面预算管理的全球最佳实践全面预算管理的全球最佳实践qq全面预算管理的关键点全面预算管理的关键点全面预算管理的关键点全面预算管理的关键点qq下一步的工作下一步的工作下一步的工作下一步的工作目录中国电信企业在全面预算管理方面的挑战 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 20全面预算的管理模型全面预算的管理模型全面预算的管理模型全面预算的管理模型全面预算全面预算全面预算全面预算战略规划战略规划运作计划运作计划预算预算绩效绩效管理报告管理报告管理管理行动方案行动方案管理评估管理评估执行执行反馈反馈修正修正部门部门激励计划激励计划个人绩效个人绩效评估体系评估体系财务报表财务报表平衡平衡分数卡分数卡作业成本作业成本管理管理全面预算的管理模型全面预算战略规划运作计划预算绩效管理报告 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 21 探索探索探索探索设计设计设计设计现状现状现状现状领导才能和领导才能和领导才能和领导才能和 股东支持股东支持股东支持股东支持个人个人个人个人 及团队能力及团队能力及团队能力及团队能力流程转变流程转变流程转变流程转变交流沟通交流沟通交流沟通交流沟通绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理文化协调文化协调文化协调文化协调分析分析分析分析实施实施实施实施旧的结束旧的结束旧的结束旧的结束新的开始新的开始新的开始新的开始人员转变人员转变人员转变人员转变组织转变组织转变组织转变组织转变期望期望期望期望转变转变转变转变的愿景的愿景的愿景的愿景组织转变组织转变组织转变组织转变准备度准备度准备度准备度毕马威全面预算管理体施方法框架毕马威全面预算管理体施方法框架毕马威全面预算管理体施方法框架毕马威全面预算管理体施方法框架 企业在转变的过程中，企业在转变的过程中，企业在转变的过程中，企业在转变的过程中，除了组织需要转变外，除了组织需要转变外，除了组织需要转变外，除了组织需要转变外，人的观念与行为也需要人的观念与行为也需要人的观念与行为也需要人的观念与行为也需要同步进行转变，以适应同步进行转变，以适应同步进行转变，以适应同步进行转变，以适应组织的变化所带来的冲组织的变化所带来的冲组织的变化所带来的冲组织的变化所带来的冲击击击击 探索设计现状领导才能和 股东支持个 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 22毕马威全面预算管理体系毕马威全面预算管理体系毕马威全面预算管理体系毕马威全面预算管理体系qq因此毕马威建议运用以下的因此毕马威建议运用以下的因此毕马威建议运用以下的因此毕马威建议运用以下的“企业综合解决方案模型企业综合解决方案模型企业综合解决方案模型企业综合解决方案模型”明确全面预算管理体系的明确全面预算管理体系的明确全面预算管理体系的明确全面预算管理体系的定位，并以此为目标导向，理顺业务流程，优化组织架构，完善绩效考核体系，定位，并以此为目标导向，理顺业务流程，优化组织架构，完善绩效考核体系，定位，并以此为目标导向，理顺业务流程，优化组织架构，完善绩效考核体系，定位，并以此为目标导向，理顺业务流程，优化组织架构，完善绩效考核体系，为建立一套集中统一、先进适用的全面预算管理体系打下扎实的基础。为建立一套集中统一、先进适用的全面预算管理体系打下扎实的基础。为建立一套集中统一、先进适用的全面预算管理体系打下扎实的基础。为建立一套集中统一、先进适用的全面预算管理体系打下扎实的基础。企业战略企业战略 信息技术信息技术 业绩评估业绩评估 业务流程业务流程组织架构组织架构 环环环环市市场场境境境境业业行行毕马威全面预算管理体系 企业战略 信息技术 业绩评估 业务流 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 23企业的整体解决方案以经营战略为导向企业的整体解决方案以经营战略为导向企业的整体解决方案以经营战略为导向企业的整体解决方案以经营战略为导向qq经营战略是企业一切活动的核心。企业的一切活动，经营战略是企业一切活动的核心。企业的一切活动，经营战略是企业一切活动的核心。企业的一切活动，经营战略是企业一切活动的核心。企业的一切活动，都是为了实现既定的经营目标。制定一个科学的经营都是为了实现既定的经营目标。制定一个科学的经营都是为了实现既定的经营目标。制定一个科学的经营都是为了实现既定的经营目标。制定一个科学的经营战略能够帮助企业：战略能够帮助企业：战略能够帮助企业：战略能够帮助企业：了解企业内部优势了解企业内部优势了解企业内部优势了解企业内部优势 剖析企业外部环境剖析企业外部环境剖析企业外部环境剖析企业外部环境 帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战 提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向 使企业每个成员明白企业的目标使企业每个成员明白企业的目标使企业每个成员明白企业的目标使企业每个成员明白企业的目标 拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率业有更高的成功机率业有更高的成功机率业有更高的成功机率qq企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。境的改变而有所调整。境的改变而有所调整。境的改变而有所调整。企业的整体解决方案以经营战略为导向经营战略是企业一切活动的核 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 24战略目标样本战略目标样本战略目标样本战略目标样本具有国际综合竞争力的世界具有国际综合竞争力的世界具有国际综合竞争力的世界具有国际综合竞争力的世界一流通信服务提供商一流通信服务提供商一流通信服务提供商一流通信服务提供商以公司的产品、服务和健康以公司的产品、服务和健康以公司的产品、服务和健康以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的信息来源来提高公司顾客的信息来源来提高公司顾客的信息来源来提高公司顾客的生活质量；以永远求新为公生活质量；以永远求新为公生活质量；以永远求新为公生活质量；以永远求新为公司发展的企业核心司发展的企业核心司发展的企业核心司发展的企业核心 创新团队创新团队创新团队创新团队 以人为本以人为本以人为本以人为本 追求卓越追求卓越追求卓越追求卓越实现国际实现国际实现国际实现国际集团公司集团公司集团公司集团公司加强政府加强政府加强政府加强政府关系管理关系管理关系管理关系管理提高市场份提高市场份提高市场份提高市场份额及收益水额及收益水额及收益水额及收益水平平平平降低营运成降低营运成降低营运成降低营运成本与费用本与费用本与费用本与费用增强员工增强员工增强员工增强员工技能并加技能并加技能并加技能并加强团队精强团队精强团队精强团队精神神神神建立客户建立客户建立客户建立客户关系管理关系管理关系管理关系管理系统及电系统及电系统及电系统及电子商务子商务子商务子商务 海外业海外业海外业海外业务收入务收入务收入务收入占总收占总收占总收占总收入比例入比例入比例入比例 组织及组织及组织及组织及协办政协办政协办政协办政府活动府活动府活动府活动的次数的次数的次数的次数 市场渗透率市场渗透率市场渗透率市场渗透率 ARPUARPUARPUARPU 品牌知晓度品牌知晓度品牌知晓度品牌知晓度 预付费用户预付费用户预付费用户预付费用户数数数数 数据用户数数据用户数数据用户数数据用户数 平均每用户平均每用户平均每用户平均每用户资本支出资本支出资本支出资本支出 新增用户平新增用户平新增用户平新增用户平均获取成本均获取成本均获取成本均获取成本 保留用户平保留用户平保留用户平保留用户平均成本均成本均成本均成本 平均每用户平均每用户平均每用户平均每用户营运支出营运支出营运支出营运支出 员工流员工流员工流员工流动率动率动率动率 员工满员工满员工满员工满意度意度意度意度 客户满客户满客户满客户满意度意度意度意度 内容贡内容贡内容贡内容贡献献献献 电子商电子商电子商电子商务收入务收入务收入务收入战略目标战略目标战略目标战略目标关键绩效关键绩效关键绩效关键绩效指标指标指标指标使命使命使命使命愿景愿景愿景愿景价值观价值观价值观价值观提供明确提供明确提供明确提供明确的目标导的目标导的目标导的目标导向向向向提供可衡提供可衡提供可衡提供可衡量的指标量的指标量的指标量的指标以保证战以保证战以保证战以保证战略目标的略目标的略目标的略目标的实现实现实现实现战略目标样本具有国际综合竞争力的世界一流通信服务提供商以公司 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 25全面预算与公司战略全面预算与公司战略全面预算与公司战略全面预算与公司战略公司战略公司战略部门业务规划部门业务规划公司预算公司预算部门预算部门预算战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善完善完善分解分解汇总汇总全面预算与公司战略公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 26业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设计直接影响企业竞争力qq业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设计直接影响企业竞争力qq业务流程重组策略目标业务流程重组策略目标业务流程重组策略目标业务流程重组策略目标 业务流程规范、标准化业务流程规范、标准化业务流程规范、标准化业务流程规范、标准化 提高工作效率提高工作效率提高工作效率提高工作效率 降低运营风险提高业务信息的准确性降低运营风险提高业务信息的准确性降低运营风险提高业务信息的准确性降低运营风险提高业务信息的准确性 提供各项可分析的业务数据提供各项可分析的业务数据提供各项可分析的业务数据提供各项可分析的业务数据 业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设计直接影响企业竞 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 27全面预算管理的流程总览全面预算管理的流程总览全面预算管理的流程总览全面预算管理的流程总览确定公司的确定公司的战略战略编制公司的编制公司的年度预算年度预算审批公司的审批公司的年度预算年度预算预算的执行预算的执行监控和调整监控和调整预算执行结果对战略的指导预算执行结果对战略的指导全面预算管理的流程总览确定公司的战略编制公司的年度预算审批公 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 28确定公司的发展战略确定公司的发展战略确定公司的发展战略确定公司的发展战略确定公司的确定公司的战略战略编制公司的编制公司的年度预算年度预算审批公司的审批公司的年度预算年度预算预算的执行预算的执行监控和调整监控和调整预算执行结果对战略的指导预算执行结果对战略的指导确定公司的发展战略确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 29战略管理的基本框架战略管理的基本框架战略管理的基本框架战略管理的基本框架战略形成战略形成战略形成战略形成企业目标企业目标企业目标企业目标愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观评估和控制评估和控制评估和控制评估和控制特定战略特定战略特定战略特定战略执行执行执行执行实施计划实施计划实施计划实施计划内部状况分析内部状况分析内部状况分析内部状况分析最佳借鉴最佳借鉴最佳借鉴最佳借鉴成文成文成文成文执行执行执行执行评估评估评估评估战略改进战略改进战略改进战略改进主要成功因素主要成功因素主要成功因素主要成功因素外部环境分析外部环境分析外部环境分析外部环境分析市场市场市场市场/行业分析行业分析行业分析行业分析部门业务计划部门业务计划部门业务计划部门业务计划预算预算预算预算战略管理的基本框架战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 30战略规划、业务计划与预算的关系战略规划、业务计划与预算的关系战略规划、业务计划与预算的关系战略规划、业务计划与预算的关系战略选择战略选择战略选择战略选择A A A A战略选择战略选择战略选择战略选择B B B B战略选择战略选择战略选择战略选择C C C C战略选择战略选择战略选择战略选择D D D D预算预算预算预算qq没有战略规划过程的公司被强迫在预算没有战略规划过程的公司被强迫在预算没有战略规划过程的公司被强迫在预算没有战略规划过程的公司被强迫在预算阶段考虑大量战略问题，可能造成信息阶段考虑大量战略问题，可能造成信息阶段考虑大量战略问题，可能造成信息阶段考虑大量战略问题，可能造成信息过载，缺少过滤，影响资源分配决策的过载，缺少过滤，影响资源分配决策的过载，缺少过滤，影响资源分配决策的过载，缺少过滤，影响资源分配决策的质量，同时也会造成预算编制的不统一质量，同时也会造成预算编制的不统一质量，同时也会造成预算编制的不统一质量，同时也会造成预算编制的不统一战略选择战略选择战略选择战略选择A A A A战略选择战略选择战略选择战略选择B B B B战略选择战略选择战略选择战略选择C C C C战略选择战略选择战略选择战略选择D D D Dqq明确公司战略规划及行动计划、部门业明确公司战略规划及行动计划、部门业明确公司战略规划及行动计划、部门业明确公司战略规划及行动计划、部门业务计划能帮助公司缩小战略选择范围，务计划能帮助公司缩小战略选择范围，务计划能帮助公司缩小战略选择范围，务计划能帮助公司缩小战略选择范围，以助于预算制定过程中对资源分配做出以助于预算制定过程中对资源分配做出以助于预算制定过程中对资源分配做出以助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策更好的决策更好的决策更好的决策确定战略选择确定战略选择确定战略选择确定战略选择业务计划业务计划业务计划业务计划预算预算预算预算战略规战略规战略规战略规划及行划及行划及行划及行动计划动计划动计划动计划战略规划、业务计划与预算的关系战略选择A战略选择B战略选择C 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 31qq战略规划战略规划战略规划战略规划 制定单位：制定单位：制定单位：制定单位：公司总部公司总部公司总部公司总部 制定时间：制定时间：制定时间：制定时间：第二、三季度第二、三季度第二、三季度第二、三季度 制定内容：制定内容：制定内容：制定内容：根据市场状况对战略行动计划进行修订根据市场状况对战略行动计划进行修订根据市场状况对战略行动计划进行修订根据市场状况对战略行动计划进行修订qq业务计划业务计划业务计划业务计划制定单位：制定单位：制定单位：制定单位：公司各部室和分支机构公司各部室和分支机构公司各部室和分支机构公司各部室和分支机构制定时间：制定时间：制定时间：制定时间：第三季度末、第四季度初第三季度末、第四季度初第三季度末、第四季度初第三季度末、第四季度初制定内容：制定内容：制定内容：制定内容：根据公司总体战略规划制定自己部门的次年度工作计根据公司总体战略规划制定自己部门的次年度工作计根据公司总体战略规划制定自己部门的次年度工作计根据公司总体战略规划制定自己部门的次年度工作计划划划划确定年度战略规划及业务计划（示例）确定年度战略规划及业务计划（示例）确定年度战略规划及业务计划（示例）确定年度战略规划及业务计划（示例）战略规划确定年度战略规划及业务计划（示例）2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 32编制公司的年度预算编制公司的年度预算编制公司的年度预算编制公司的年度预算确定公司的确定公司的战略战略编制公司的编制公司的年度预算年度预算审批公司的审批公司的年度预算年度预算预算的执行预算的执行监控和调整监控和调整预算执行结果对战略的指导预算执行结果对战略的指导编制公司的年度预算确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 33年度预算编制流程示例年度预算编制流程示例年度预算编制流程示例年度预算编制流程示例董事会董事会董事会董事会各部门各部门各部门各部门总裁办公会总裁办公会总裁办公会总裁办公会公司战公司战公司战公司战略规划略规划略规划略规划公司年公司年公司年公司年度战略度战略度战略度战略行动计行动计行动计行动计划划划划部门收部门收部门收部门收入预算、入预算、入预算、入预算、费用预费用预费用预费用预算算算算部门费部门费部门费部门费用预算用预算用预算用预算审核经营审核经营审核经营审核经营者交的年者交的年者交的年者交的年度各项预度各项预度各项预度各项预算，通过算，通过算，通过算，通过后实施后实施后实施后实施讨论调整收讨论调整收讨论调整收讨论调整收入、费用、入、费用、入、费用、入、费用、利润及资金利润及资金利润及资金利润及资金预算直至达预算直至达预算直至达预算直至达成一致成一致成一致成一致预算调整预算调整预算调整预算调整业务部业务部业务部业务部门制定门制定门制定门制定年度运年度运年度运年度运作计划作计划作计划作计划管理部管理部管理部管理部门制定门制定门制定门制定年度运年度运年度运年度运作计划作计划作计划作计划根据各部门根据各部门根据各部门根据各部门的年度业务的年度业务的年度业务的年度业务计划编制公计划编制公计划编制公计划编制公司年度资金司年度资金司年度资金司年度资金计划计划计划计划公司年公司年公司年公司年度资金度资金度资金度资金预算预算预算预算财务部汇总财务部汇总财务部汇总财务部汇总公司收入预公司收入预公司收入预公司收入预算、费用预算、费用预算、费用预算、费用预算及利润预算及利润预算及利润预算及利润预算算算算财务部财务部财务部财务部6 6 6 6月月月月8 8 8 8月月月月11111111月月月月12121212月月月月年度预算编制流程示例董事会各部门总裁办公会公司战略规划公司年 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 34预算编制的一般顺序预算编制的一般顺序预算编制的一般顺序预算编制的一般顺序战略规划及行动计划战略规划及行动计划战略规划及行动计划战略规划及行动计划网络运维部网络运维部网络运维部网络运维部市场营销部市场营销部市场营销部市场营销部投资部投资部投资部投资部综合管理综合管理综合管理综合管理人力资源人力资源人力资源人力资源企业发展企业发展企业发展企业发展客服结算与信息客服结算与信息客服结算与信息客服结算与信息财务财务财务财务公司层面公司层面业务部门业务部门管理部门管理部门汇总部门汇总部门预算编制的一般顺序战略规划及行动计划网络运维部市场营销部投资 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 35预算编制的一般顺序预算编制的一般顺序预算编制的一般顺序预算编制的一般顺序预算编制准备预算编制准备预算编制准备预算编制准备战略规划回顾战略规划回顾战略规划回顾战略规划回顾公司战略方针沟通公司战略方针沟通公司战略方针沟通公司战略方针沟通集团董事会集团董事会集团董事会集团董事会 战略规划审核战略规划审核战略规划审核战略规划审核战略发展战略发展战略发展战略发展负载预测回顾负载预测回顾负载预测回顾负载预测回顾集团总部集团总部集团总部集团总部 下属单位下属单位下属单位下属单位 三年战略规三年战略规三年战略规三年战略规划草案划草案划草案划草案战略方针沟通战略方针沟通战略方针沟通战略方针沟通战略回顾战略回顾战略回顾战略回顾战略审核战略审核战略审核战略审核预算编制的一般顺序预算编制准备战略规划回顾公司战略方针沟通集 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 36审批公司的年度预算审批公司的年度预算审批公司的年度预算审批公司的年度预算确定公司的确定公司的战略战略编制公司的编制公司的年度预算年度预算审批公司的审批公司的年度预算年度预算预算的执行预算的执行监控和调整监控和调整预算执行结果对战略的指导预算执行结果对战略的指导审批公司的年度预算确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 37qq建立跨部门团队和一致的审核程序评估编制的预算建立跨部门团队和一致的审核程序评估编制的预算建立跨部门团队和一致的审核程序评估编制的预算建立跨部门团队和一致的审核程序评估编制的预算qq使预算关键用户参与书面的预算审批过程使预算关键用户参与书面的预算审批过程使预算关键用户参与书面的预算审批过程使预算关键用户参与书面的预算审批过程qq下发预算同时下发部门经理预算考核指标下发预算同时下发部门经理预算考核指标下发预算同时下发部门经理预算考核指标下发预算同时下发部门经理预算考核指标qq明确审批各类预算的合理时限明确审批各类预算的合理时限明确审批各类预算的合理时限明确审批各类预算的合理时限qq明确延误预算审核的责任明确延误预算审核的责任明确延误预算审核的责任明确延误预算审核的责任审批公司年度预算的目的审批公司年度预算的目的审批公司年度预算的目的审批公司年度预算的目的建立跨部门团队和一致的审核程序评估编制的预算审批公司年度预算 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 38预算的执行、监控和调整预算的执行、监控和调整预算的执行、监控和调整预算的执行、监控和调整确定公司的确定公司的战略战略编制公司的编制公司的年度预算年度预算审批公司的审批公司的年度预算年度预算预算的执行预算的执行监控和调整监控和调整预算执行结果对战略的指导预算执行结果对战略的指导预算的执行、监控和调整确定公司的战略编制公司的年度预算审批公 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 39预算执行、监控和调整的作用预算执行、监控和调整的作用预算执行、监控和调整的作用预算执行、监控和调整的作用qq每周、每月、每季度、每半年定期对预算执行情况进行差异分析，并对经每周、每月、每季度、每半年定期对预算执行情况进行差异分析，并对经每周、每月、每季度、每半年定期对预算执行情况进行差异分析，并对经每周、每月、每季度、每半年定期对预算执行情况进行差异分析，并对经营活动进行及时的调整营活动进行及时的调整营活动进行及时的调整营活动进行及时的调整qq通过将预算执行情况与绩效考核相联系，推进预算更好地执行通过将预算执行情况与绩效考核相联系，推进预算更好地执行通过将预算执行情况与绩效考核相联系，推进预算更好地执行通过将预算执行情况与绩效考核相联系，推进预算更好地执行qq对于一切导致支出的行为，都首先需要经过预算审核对于一切导致支出的行为，都首先需要经过预算审核对于一切导致支出的行为，都首先需要经过预算审核对于一切导致支出的行为，都首先需要经过预算审核qq公司年度预算具有权威性，不宜频繁调整，一般在年中调整一次公司年度预算具有权威性，不宜频繁调整，一般在年中调整一次公司年度预算具有权威性，不宜频繁调整，一般在年中调整一次公司年度预算具有权威性，不宜频繁调整，一般在年中调整一次预算执行、监控和调整的作用每周、每月、每季度、每半年定期对预 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 40预算执行、监控和调整的考核指标（示例）预算执行、监控和调整的考核指标（示例）预算执行、监控和调整的考核指标（示例）预算执行、监控和调整的考核指标（示例）qq预算与实际差异的绝对及相对金额预算与实际差异的绝对及相对金额预算与实际差异的绝对及相对金额预算与实际差异的绝对及相对金额qq上一财务季度支出差异率上一财务季度支出差异率上一财务季度支出差异率上一财务季度支出差异率qq节省的成本与总成本的比率节省的成本与总成本的比率节省的成本与总成本的比率节省的成本与总成本的比率qq资本投资的预期收益与实际收益的比率资本投资的预期收益与实际收益的比率资本投资的预期收益与实际收益的比率资本投资的预期收益与实际收益的比率qq投资失败比率投资失败比率投资失败比率投资失败比率预算执行、监控和调整的考核指标（示例）预算与实际差异的绝对及 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 41企业风险模型企业风险模型企业风险模型企业风险模型竞争者竞争者竞争者竞争者敏感性敏感性敏感性敏感性股东关系股东关系股东关系股东关系资金充足性资金充足性资金充足性资金充足性 金融市场金融市场金融市场金融市场灾难性损失灾难性损失灾难性损失灾难性损失独立政治独立政治独立政治独立政治法律法律法律法律行政管理行政管理行政管理行政管理行业行业行业行业环境风险环境风险环境风险环境风险信息技术风险信息技术风险使用权使用权 完整性完整性 相关性相关性 可得到性可得到性 基础设施基础设施财务风险财务风险财务风险财务风险货币货币货币货币利率利率利率利率流动性流动性流动性流动性结算结算结算结算再投资再投资再投资再投资信用信用信用信用双边关系双边关系双边关系双边关系现金转移或流速改变现金转移或流速改变现金转移或流速改变现金转移或流速改变廉政风险廉政风险廉政风险廉政风险管理欺诈管理欺诈管理欺诈管理欺诈雇员欺诈雇员欺诈雇员欺诈雇员欺诈非法行为非法行为非法行为非法行为无授权使用商誉无授权使用商誉无授权使用商誉无授权使用商誉授权风险授权风险授权风险授权风险领导力领导力领导力领导力 权力权力权力权力限制限制限制限制 表现激励表现激励表现激励表现激励 沟通沟通沟通沟通 营运风险营运风险营运风险营运风险客户满意客户满意客户满意客户满意人力资源人力资源人力资源人力资源产品开发产品开发产品开发产品开发效率效率效率效率能力能力能力能力表现差异表现差异表现差异表现差异循环时间循环时间循环时间循环时间资源资源资源资源商品定价商品定价商品定价商品定价过失或损失过失或损失过失或损失过失或损失符合性符合性符合性符合性业务中断业务中断业务中断业务中断健康和安全健康和安全健康和安全健康和安全 环境环境环境环境产品或服务失败产品或服务失败产品或服务失败产品或服务失败 商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀流程风险流程风险流程风险流程风险 营运营运营运营运价格价格价格价格合同投入衡量合同投入衡量合同投入衡量合同投入衡量结盟结盟结盟结盟完整性和精确性完整性和精确性完整性和精确性完整性和精确性管理报告管理报告管理报告管理报告决策信息决策信息决策信息决策信息风险风险风险风险 财务财务财务财务预算和计划预算和计划预算和计划预算和计划完整性和精确性完整性和精确性完整性和精确性完整性和精确性会计信息会计信息会计信息会计信息财务报告评价财务报告评价财务报告评价财务报告评价税收税收税收税收养老基金养老基金养老基金养老基金投资评估投资评估投资评估投资评估管理报告管理报告管理报告管理报告 战略战略战略战略环境检视环境检视环境检视环境检视业务组合业务组合业务组合业务组合价值衡量价值衡量价值衡量价值衡量组织结构组织结构组织结构组织结构资源分配资源分配资源分配资源分配计划计划计划计划生命周期生命周期生命周期生命周期qq企业需要在变革过程中，考虑防范以下三方面的风险：企业需要在变革过程中，考虑防范以下三方面的风险：企业需要在变革过程中，考虑防范以下三方面的风险：企业需要在变革过程中，考虑防范以下三方面的风险：企业风险模型竞争者敏感性股东关系资金充足性 金融市 2002年 毕马威管理咨询版权所有Page 42全面预算的相关政策全面预算的相关政策全面预算的相关政策全面预算的相关政策qq毕马威管理咨询将为天津移动设计全面预算的相关政策，这些政策规定了毕马威管理咨询将为天津移动设计全面预算的相关政策，这些政策规定了毕马威管理咨询将为天津移动设计全面预算的相关政策，这些政策规定了毕马威管理咨询将为天津移动设计全面预算的相关政策，这些政策规定了天津移动流程的框架。它们主要包括：天津移动流程的框架。它们主要包括：天津移动流程的框架。它们主要包括：天津移动流程的框架。它们主要包括：预算的编制、下达、执行、调整等的工作流程及手册预算的编制、下达、执行、调整等的工作流程及手册预算的编制、下达、执行、调整等的工作流程及手册预算的编制、下达、执行、调整等的工作流程及手册 预算审批权限（包括审批金额、审批项目范围、授权体系等内容）预算审批权限（包括审批金额、审批项目范围、授权体系等内容）预算审批权限（包括审批金额、审批项目范围、授权体系等内容）预算审批权限（包括审批金额、审批项目范围、授权体系等内容）预算管理的岗位和职责预算管理的岗位和职责预算管理的岗位和职责预算管理的岗位和职责 预算表格预算表格预算表格预算表格 业务运营计划及预算业务运营计划及预算业务运营计划及预算业务运营计划及预算 项目建设计划及预算项目建设计划及预算项目建设计划及预算项目建设计划及预算 互联互通费用预算互联互通费用预算互联互通费用预算互联互通费用预算 运行维护费用预算运行维护费用预算运行维护费用预算运行维护费用预算 客户服务费用预算客户服务费用预算客户服务费用预算客户服务费用预算 市场费用预算市场费用预算市场费用预算市场费用预算 大客户发展计划及费用预算大客户发展计划及费用预算大客户发展计划及费用预算大客户发展计划及费用预算 信息系统维护费用预算信息系统维护费用预算信息系统维护费用预算信息系统维护费用预算 技术开发计划及费用预算技术开发计划及费用预算技术开发计划及费用预算技术开发计划及费用预算 日常费用预算日常费用预算日常费用预算日常费用预算 审计计划及费用预算审计计划及费用预算审计计划及费用预算审计计划及费用预算 人力资源变动计划及费用预算人力资源变动计划及费用预算人力资源变动计划及费用预算人力资