全面预算管理培训课件

全面预算管理培训全面预算管理培训全面预算管理培训培训目标：培训目标：1.了解全面预算管理的特点，从战略规划的角度对预算进行重新定位2.在最短的时间内掌握编制预算的基本流程和方法3.探讨将预算与绩效考核系统相连接的有效方式4.通过差异分析，跟踪预算执行状况，及时制定改善行动计划培训目标：了解全面预算管理的特点，从战略规划的角度对预算进培训框架培训框架1.为什么预算？为什么预算？2.谁来做预算？3.如何编制预算?4.预算与绩效考核5.预算的执行与控制培训框架为什么预算？什么是战略？什么是战略？战略要确定企业的发展方向和目标，以及为实现目标将要采取的一系列行动企业如何长期“活下去”/“活得好”什么是战略？战略要确定企业的发展方向和目标，以及为实现目标将战略规划的目的战略规划的目的根据企业的经营目标，全面评估外部环境和内部能力，确定自己的业务模式业务模式的三个要素:1.企业的经营目标2.企业的外部环境3.企业的内部能力战略规划的目的根据企业的经营目标，全面评估外部环境和内部能力业务模式的选择业务模式的选择“企业应以实事求是的态度规划自己赚钱的方式，将外部环境的真实情形与其经营目标和内部能力联系起来，并将这些相互独立的因素融为一体。”“认识到世界的真实面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇气去做必须做的事情，而不是你喜欢做的事情。”-Larry Bossidy 转型业务模式的选择“企业应以实事求是的态度规划自己赚钱的方式，将对预算的重新定位对预算的重新定位预算是一种战略思考的方式与过程，预算的目的是通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定自己的业务模式预算编制过程也是一个预测/评估经营风险，优化企业资源配置和业务流程的过程预算为企业绩效考核提供了一个评价标准，也是对管理人员进行奖惩的基本依据预算是一种动态管理工具,利用预算可对企业经营过程进行有效监控对预算的重新定位预算是一种战略思考的方式与过程，预算的目的是预算的常见误区预算的常见误区没有制约力没有制约力 “预算没有用，超了找老总签个字就行了”缺乏战略指导缺乏战略指导 重视短期效益，缺乏长远规划纸上谈兵纸上谈兵 “编预算是财务部的工作,不是业务部门的事”预算的常见误区没有制约力预算的常见误区预算的常见误区缺乏全员性缺乏全员性 “编预算是单位负责人的事,跟普通员工没有关系。”缺乏谁花钱谁编制预算的理念考核范围狭窄考核范围狭窄 “预算仅仅对事业部负责人进行考核,不是对所有员工进行考核。”预算的常见误区缺乏全员性预算的常见误区预算的常见误区本位主义本位主义 预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷 预算成了斗争工具节流忘了开源节流忘了开源 只注重成本控制，资源配置缺乏战略性上行下不效上行下不效 预算结果没有得到公司上下的一致认同预算的常见误区本位主义预算的常见误区预算的常见误区“秋后算帐秋后算帐”预算考核在第二年初才进行,没有按月对预算执行情况进行跟踪/考核预算编制容易论预算编制容易论 “预算编制很容易，指标在12月份下达，一两个星期就可以完成。”预算的常见误区“秋后算帐”小结:1.预算的基本目的2.商业模式三要素3.对预算的重新定位小结:预算的基本目的培训框架培训框架1.为什么预算？2.谁来做预算？谁来做预算？3.如何编制预算?4.预算与绩效考核5.预算的执行与控制培训框架为什么预算？预算编制的四个步骤预算编制的四个步骤 战略 计划 预算 绩效考核系统预算编制的四个步骤 战略 跨国公司战略规划的十步跨国公司战略规划的十步 跨国公司战略规划的十步 一、经营环境分析一、经营环境分析 P-Political 政治 E-Economic 经济 S-Social 社会 T-Technical 技术 E-Environmental 环保 L-Legal 法律一、经营环境分析 新进入者的威胁现有企业间的竞争供应商的讨价还价替代品的威胁购买者的讨价还价二、产业环境分析二、产业环境分析5-Forces新进入者的威胁现有企业间的竞争供应商的讨价还价替代品的威胁三、三、客户需求分析客户需求分析客户需求调查客户对质量、速度、价格、可靠性和柔性等方面期望值的变化三、客户需求分析客户需求调查四、四、竞争对手状况分析竞争对手状况分析竞争对手在这几方面做得如何？1.质量2.速度3.成本4.可靠性5.柔性四、竞争对手状况分析竞争对手在这几方面做得如何？五、五、自我评估自我评估我们在这几方面做得如何？五、自我评估五、五、自我评估自我评估我们的优势是什么？这些优势能否转化为客户认知的价值？我们有哪些弱点？客户对这些缺陷是否在意？我们拥有/缺乏哪些资源/能力？需要补充/增强哪些资源/能力？以什么方式获得？五、自我评估六、通过六、通过SWOT分析进行市场定位分析进行市场定位SO依靠内部优势利用外部机会WO克服内部劣势利用外部机会ST依靠内部优势回避外部威胁WT克服内部劣势回避外部威胁内部条件优势劣势机会威胁外部环境六、通过SWOT分析进行市场定位SOWOSTWT内部条件优势七、制定中长期目标七、制定中长期目标/计划计划 未来3-5年中长期目标是什么？为实现这些目标，必须采取哪些行动？哪些投入是必需的？需要多少资源/帮助？七、制定中长期目标/计划 未来3-5年中长期目标是什么？八、资金筹集八、资金筹集/使用计划使用计划从财务角度分析投资计划的可行性是否需要融资？增长是否可以通过并购来实现？八、资金筹集/使用计划从财务角度分析投资计划的可行性九、选择战略合作伙伴九、选择战略合作伙伴1.根据企业在价值链上的定位，是否可以将一部分活动外包出去？2.选择什么样的并购对象/合作伙伴？企业的整合能力如何？3.为什么“微笑曲线”不再微笑？九、选择战略合作伙伴根据企业在价值链上的定位，是否可以将一部十、完成年度经营计划十、完成年度经营计划1.为了达到长期目标，我们今年的经营目标是什么？2.今年的主要业绩指标有哪些？3.如何将业绩指标分配到基层管理人员及关键员工？十、完成年度经营计划为了达到长期目标，我们今年的经营目标是什年度经营计划的主要内容年度经营计划的主要内容1.销售计划2.生产计划3.采购计划4.成本费用计划5.资本性支出计划6.人力资源计划7.资金管理计划 -资金的筹措、分配和使用8.应变计划年度经营计划的主要内容销售计划小结:1.预算编制的四个步骤2.跨国公司战略规划的10步3.SWOT分析法小结:预算编制的四个步骤培训框架培训框架1.为什么预算？2.谁来做预算？3.如何编制预算如何编制预算?4.预算与绩效管理5.预算的执行与控制培训框架为什么预算？销售预测的常用方法销售预测的常用方法判断预测法（自上而下）经营者根据自己的判断或推测,下达明年度销售收入指标要求:经营者对市场了如指掌 “虽不中,亦不远矣!”利弊:具有最佳决策时效 资讯不足，以偏概全 下属未参与预测过程，对完成目标缺乏/没有信心销售预测的常用方法判断预测法（自上而下）销售预测的常用方法销售预测的常用方法销售员意见综合法（自下而上）销售员提出自己对市场的预测,销售部综合销售员的意见，制定下年度销售收入目标要求:按产品、地区、顾客细分 销售员必须实事求是利弊:目标基于销售员的预测，有足够的信心完成 如果销售员并不擅长预测工作，易发生判断上的偏颇 销售员故意低估预测以求容易完成目标销售预测的常用方法销售员意见综合法（自下而上）你选择哪一种方法？你选择哪一种方法？自上而下 高层主管设定出有前瞻性和挑战性的数值后下达销售部自下而上 销售部根据市场预测拟订达成目标的具体计划/方案，提交高层主管双方经多轮协商后达成一致 你选择哪一种方法？自上而下行业分析法举例行业分析法举例年度199619971998199920002001国民生产总值（亿）650683715752790829购买电脑总投资额（复合增长率CAGR5%）5.3%6.3%7.4%8.8%10.4%12%全部电脑市场销售额（亿）34.543.053.166.282.299.5PC占电脑市场比例（年增长率8.4%）33.3%41.6%50.0%58.3%66.6%75%PC占电脑市场金额（亿）11.517.926.538.654.874.6本公司PC市场占有率（年增长率2.4%）8.2%10.6%12.9%15.3%17.6%20%本公司PC市场份额（亿）0.951.973.445.919.7714.92行业分析法举例年度199619971998199920002行业分析法评价行业分析法评价销售预测建立在一系列假设基础上经济指标与消费率预估数字的准确度,对企业在行业中竞争力的判断太过悲观/乐观,均影响着销售收入的预测预测方法比较机械，无法把握其它变数或重大意外事件的影响设定年度目标时，必须重新评估此长期销售预测的假设条件，并根据变化了的情况进行调整和修正行业分析法评价销售预测建立在一系列假设基础上销售预测的四个方面销售预测的四个方面1.按业务类别/产品线预测 -预估预算时间段的业务量/销量 -预测每种业务/产品的费率/销价 2.按市场区域预测3.按客户预测4.按业务员预测(HYPERION举例)销售预测的四个方面按业务类别/产品线预测按历史数据按销售额一定比例按促销计划 (见促销预算表/促销增加收入表）按业务生命周期销售费用的预算方法销售费用的预算方法销售费用的预算方法生产计划生产计划/预算的确定预算的确定1.预计产量 安全存量+本期预测销量-期初产品库存 2.生产成本预测材料消耗（按历史数据确定）人工（按标准工时，考虑薪资调整因素确定）其他费用（按工资性/非工资性费用确定）能源价格的变化生产计划/预算的确定预计产量物料清单物料清单（BOM）举例举例前车轮前车轮轮框轮框车条车条(36根根)Level012 3 线材线材(2 英尺英尺)车胎车胎后车轮后车轮刹车件刹车件车架车架车座车座自行车自行车物料清单（BOM）举例前车轮轮框车条Level012 3 采购计划采购计划/预算的确定预算的确定1.预估采购量 2.经济订购量（EOQ）EOQ=2DSICD：每月需求量S：每次订购费用I：储存费用占单位成本百分比C：存货单位成本采购计划/预算的确定预估采购量2DSICD：每月需求量EOQ的确定的确定Q存货存货持有持有成本成本订货订货成本成本成本成本总总成本成本EOQEOQ的确定Q存货订货成本总EOQ 1.销售预测的三种方法/四个方面2.销售费用的预算方法3.生产计划的主要内容4.经济采购量（EOQ）的计算方法小结：销售预测的三种方法/四个方面小预计资产负债表的编制预计资产负债表的编制预计资产负债表的编制所有者权益（OE）长期负债（LTL）流动负债（CL）长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/权益100100将资产负债表分为五大块将资产负债表分为五大块所有者权益（OE）长期负债（LTL）流动负债（CL）长期资产长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/股东权益100100全部短期资产（1）现金（2）应收帐款（3）存货（4）其它资产负债表结构长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/股东权益1001怎样预测和管理应收帐款怎样预测和管理应收帐款?1、根据每月的销售额和回款额预计应收帐款余额2、按月审核应收款帐龄分析表，注意以下指标：过期应收帐款的比例 坏帐的比例坏帐准备的提取 -按应收帐款帐面余额提取 怎样预测和管理应收帐款?1、根据每月的销售额和回款额预计应收提取坏帐准备的差异提取坏帐准备的差异跨国公司(US.GAAP)360天 100%181-360天 12%121-180天 5%91-120天 1.5%国内上市公司 5 年 100%4-5年 70%3-4年 50%2-3年 20%1-2年 8%1年 3%提取坏帐准备的差异跨国公司(US.GAAP)国内上市公司如何计算应收帐款如何计算应收帐款周转天数？周转天数？应收帐款周转率=销售收入净额/应收帐款平均占用额 应收帐款平均占用额=（期初应收款余额+期末应收款余额)/2应收帐款周转天数=360天/应收帐款周转率如何计算应收帐款周转天数？应收帐款周转率=DSO销售变现天数销售变现天数6月月30日日 应收帐款余额应收帐款余额 350万元万元6月份销售额月份销售额 140万万 30天天5月份销售额月份销售额 160万万 31天天4月份销售额月份销售额 150万万 10天天平均收帐期为平均收帐期为 71天天倒倒推推法法DSO销售变现天数6月30日 应收帐款余额 如何计算存货周转天数？如何计算存货周转天数？存货周转率 =销售成本/(期初存货+期末存货)/2 存货周转天数=360 天/存货周转率 DOS=360天/12个月销售成本总额/12个月存货平均额如何计算存货周转天数？存货周转率第0天收到原材料第85天由顾客处获得现金第44天售出产品第85天收到顾客付款第26天付款给供应商存货周转天数44天应收帐款周转天数41天应付帐款周转天数26天现金流出与流入的时间差企业需筹集59天经营所需的资金流动流动资金资金周转周转天数天数第0天收到第85天由第44天售第85天收第26天付存货周转天长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/资本金100100全部长期资产（1年）（1）无形资产（2）固定资产净值（3）长期投资资产负债表结构长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/资本金10010固定资产与无形资产固定资产与无形资产 不要随意扩充固定资产-高固定资产意味着低流动资产重视无形资产开发-通过产品、服务的不断创新提高企业的核心竞争力-通过向客户提供定制化服务，增加顾客满意度和忠诚度-通过开发员工潜能，改善工作流程，合理配置资源，形成独特的竞争优势固定资产与无形资产 不要随意扩充固定资产固定资产投资决策之前固定资产投资决策之前 应考虑哪些问题应考虑哪些问题?1.投资后，固定成本将增加多少？2.投资后，盈亏平衡点将变成多少？3.投资后，营业额能提高多少？4.投资后，利润能增加多少？5.投资后，流动资金需要增加多少？固定资产投资决策之前 应考虑哪些问题?1流动负债的预测与管理流动负债的预测与管理 应付帐款-供应商预收货款-客户其它流动负债 应付工资/福利费-员工 应交税金-税务局 应付股利-股东 预提费用-企业已预提计入成本而尚未支付的费用 e.g.奖金、长期借款利息 流动负债的预测与管理 应付帐款-供应商长期权益/负债流动负债长期负债流动资产长期资产所有者权益资产短期流动负债流动负债所有者权益所有者权益长期长期资产资产流动流动资产资产长期负债长期负债资产权益/负债资产负债表的长期部分资产负债表的短期部分长期权益/负债流动负债长期负债流动资产长期资产所有者权益资产小结：1.将资产负债表分为五大块2.做预算时应重点关注五大块中的主要科目3.注意两个平衡小结：将资产负债表分为五大块预计现金流量表的编制预计现金流量表的编制预计现金流量表的编制 资金的来源与使用的长短期分析固定资产10000 2250 10600 2850合计合计1000012850 1850长期$存货应收帐款短期借款应付帐款 12850 10005100 3250 1000 1250长期借款公积金 短期使用合计合计合计合计现金应交税金 500 1750来源 资金的来源与使用的长短期分析固$10000$10600$2850来源短期长期使用$2250225077502850$10000$10600$2850来源短期长期使用$2250来源短期长期使用理想的现金流量模式来源短期长期使用理想的现金流量模式 1.用于长期投资的资金来自长期资金来源2.用于短期投资的资金来自短期资金来源3.一部分长期资金可用于短期资产投资三条财务准则：三条财务准则：小结：1.简易现金流量表的编制方法2.理想的现金流量模式小结：简易现金流量表的编制方法培训框架培训框架1.为什么预算？2.谁来做预算？3.如何编制预算?4.预算与绩效考核预算与绩效考核5.预算的执行与控制培训框架为什么预算？绩效考核的目的绩效考核的目的1.让战略“落地”2.造一架天平3.搭一部梯子 绩效考核的目的让战略“落地”用绩效说话用绩效说话功劳 VS 苦劳 态度 VS 能力 德才兼备 VS 先德后才 用绩效说话功劳 VS 苦劳如何将目标分解？如何将目标分解？-目标如何被下属理解和接受？目标如何被下属理解和接受？适度挑战性：达到产生成就感的程度/因人而异 (高期望导致高绩效)与个人目标相关度：对个人利益的影响程度 (高相关导致高投入/努力)下属觉得自己参与了设定过程 选择自己目标的工作群体的绩效高于被指派 任务的群体的绩效如何将目标分解？-目标如何被下属理解和接受？绩效管理循环绩效管理循环绩效计划绩效计划时间 ：新绩效期 间的开始绩效实施绩效实施与管理与管理时间 整个绩效 期间绩效评估绩效评估时间绩效期间结束时绩效反馈面谈绩效反馈面谈时间 绩效期间 结束时绩效期间评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事变动组织目标分解工作单元职责绩绩效效考考核核的的四四个个步步骤骤绩效管理循环绩效计划时间 ：新绩效期 绩第一步第一步 绩效计划绩效计划部门主管与员工进行沟通，就员工工作目标及衡量标准达成一致并形成契约主要内容：1.员工在绩效期内所要达到的工作目标是什么？2.达成目标的结果是怎样的？3.这些结果从哪些方面去衡量？评判的标准是什么？4.员工的各项工作目标的权重分别是多少？第一步 绩效计划部门主管与员工进行沟通，就员工工作目标及衡第二步第二步 绩效实施与管理绩效实施与管理在绩效实施过程中，主管应对员工的工作进行监督/指导，对发现的问题及时纠正，并根据不断变化的情况对绩效计划进行调整绩效沟通贯穿整个绩效实施过程沟通的内容：-工作进展情况如何?哪些方面进展顺利？哪些遇到了困难/障碍？-员工/团队是否在正确达成目标的轨道上运行？-如果出现偏离，应采取哪些行动扭转？-根据目前的情况，需对工作目标和达成目标的行动做哪些调整？第二步 绩效实施与管理在绩效实施过程中，主管应对员工的工作第三步第三步 绩效评估绩效评估绩效期结束时，主管依据绩效计划，对员工的目标完成情况进行评估评估的依据是绩效期开始时双方已达成共识的关键绩效指标，绩效实施阶段所收集的关于员工绩效表现的数据和事实，应作为判断员工是否达标的证据第三步 绩效评估绩效期结束时，主管依据绩效计划，对员工的目第四步第四步 绩效反馈面谈绩效反馈面谈绩效评估结束后，主管必须与员工面谈一次，让员工了解自己的绩效完成情况，指出员工有待改进的方面员工提出自己个人发展目标和培训需求双方共同制定员工个人发展计划/培训计划第四步 绩效反馈面谈绩效评估结束后，主管必须与员工面谈一次绩效考核最难处理的三对矛盾绩效考核最难处理的三对矛盾局部与整体短期与长期 个人与组织 绩效考核最难处理的三对矛盾局部与整体 1.成本中心 -只对本责任中心的成本负责2.利润中心 -向市场销售商品、提供服务3.投资中心 -既对成本利润负责，又对投资负责责任中心的绩效考核责任中心的绩效考核 1.成本中心责任中心的绩效考 销售收入/增长率 销售费用 应收款周转天数（DSO）利润中心绩效考核指标利润中心绩效考核指标 销售收入/增长率利润中心绩效考 对标准成本中心的考核 -一定产品质量水平下的标准成本对费用中心的考核 -预算、业务质量、服务水平能否将职能部门作为利润中心考核？-虚报费用、工作不到位成本中心绩效考核指标成本中心绩效考核指标 对标准成本中心的考核成本中心绩 主营业务收入 息税前利润自由现金流量资产收益率 投资中心绩效考核指标投资中心绩效考核指标 主营业务收入投资中心绩效考核指案例分析案例分析:如何应对高指标如何应对高指标?公司根据年度经营计划给销售部硬性下达了销售目标，销售部经理给下属分配了个人销售增长指标。销售员们普遍感到压力很大，心理有些抵触，但知道抱怨并不能减少任务，态度太消极还会影响公司对自己的评价，感到无奈，情绪有些低落，决定采取走一步看一步的做法。销售部经理觉察到这种情绪很难完成任务，但心里也有苦衷：“这是公司的硬指标，发牢骚也没用，我有什么办法?”小组讨论：如果你是销售部经理，你也觉得完不小组讨论：如果你是销售部经理，你也觉得完不成，你如何帮助下属应对高指标？成，你如何帮助下属应对高指标？案例分析:如何应对高指标?公司根据年度经营计划给销售部硬性下主动与下属主动与下属大谈特谈大谈特谈困难困难禅师说:“一个装满水的杯子，怎么能再倒进新水呢！”如果压抑和隐藏负面心理，正面的、积极的情绪在心里所拥有的空间会越来越小。开发积极心态的第一步是先让不满及负面心理释放出来。面对高业绩指标面对高业绩指标主动与下属大谈特谈困难面对高业绩指标有信念有信念,但还要面对残酷的现实但还要面对残酷的现实斯托克代尔悖论美军海军上将，越战时在越南战俘营被关8年之久，曾被严刑拷打20余次他说:“许多人没能出来，包括悲观和乐观主义者”（圣诞节前一定能出去）悖论:一方面坚持一定胜利的信念；另方面还要面对表现为毫无希望的残酷现实不能混淆信念（一定会成功）与原则（面对严酷现实/困难），必须同时兼顾必须同时兼顾有信念,但还要面对残酷的现实斯托克代尔悖论小量成功的方法小量成功的方法为一个小的、明确的结果而工作时，人们有更多的机会享受成功。每次成功都会增加信心，使之更乐观并激励其去获取新的小量成功小量成功的方法优于一次性应付所有问题的方法使从超过接受范围使从超过接受范围进入接近可接受范围进入接近可接受范围在可接受范围内，对不同意见/看法的协调更容易被接受是激励的有效方式是激励的有效方式!小量成功的方法为一个小的、明确的结果而工作时，人们有更多的机当下属面对困难的任务时当下属面对困难的任务时分解任务目标为有序的里程碑里程碑为每个阶段的目标每完成一个里程碑都作为成就的激励当下属面对困难的任务时分解任务目标为有序的里程碑 1.绩效考核的目的 2.绩效考核的四个步骤3.三种责任中心常用绩效考核指标4.如何应对高绩效指标？-小量成功的方法小结：绩效考核的目的 小结：培训框架培训框架1.为什么预算？2.谁来做预算？3.如何编制预算?4.预算与绩效考核5.预算的执行与控制预算的执行与控制培训框架为什么预算？预算的执行预算的执行 奖励机制严谨的制度完善的报表密切的沟通执行预算执行预算达成公司达成公司目标目标预算的执行奖励机制严谨的制度完善的报表密切的沟通执行预算达成预算的执行 全过程管理预算 预测 审批制度 分析预算用来引导经营方向预测用来尽早发现问题审批制度确保意外的事情不会发生分析评估结果，调整未来方向预算的执行 全过程管理预算 预测 审批制度 为什么要做差异分析？-通过差异分析找出问题所在，制定行动计划，改善财务表现1 1、损益表差异分析(举例)2、资产负债表与现金流量差异分析 (举例)预算管理有效工具：差异分析预算管理有效工具：差异分析为什么要做差异分析？预算管理有效工具：差异分析