全面预算管理实务与操作课件

全面全面预算管理算管理实务与操作与操作全面预算管理实务与操作全面预算管理实务与操作全面预算管理实务1课程目录课程目录一、如何理解真正的全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理二、如何建立高效的预算管理组织二、如何建立高效的预算管理组织三、谁来做预算三、谁来做预算四、编制预算的思路及方法四、编制预算的思路及方法五、预算五、预算及及绩效考核绩效考核六、预算的执行与控制六、预算的执行与控制七、预算信息系统七、预算信息系统课程目录一、如何理解真正的全面预算管理2一、如何理解真正的全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理本章的主要内容：本章的主要内容：（一）预算之（一）预算之“痒痒”及及预算之预算之“痛痛”（二）计划为什么不是预算（二）计划为什么不是预算（三）全面预算管理的中心任务（三）全面预算管理的中心任务（四）全面预算管理的成功要素（四）全面预算管理的成功要素一、如何理解真正的全面预算管理本章的主要内容：3一、如何理解真正的全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理（一）预算之（一）预算之“痒痒”及及预算之预算之“痛痛”：1 1、预算编制过程过于耗时、成本太高，基本是财务、预算编制过程过于耗时、成本太高，基本是财务部门在包办；部门在包办；2 2、预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝；、预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝；3 3、事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至、事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突；与之产生冲突；4 4、预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率；、预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率；5 5、预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的、预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加；增加；6 6、预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制；、预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制；一、如何理解真正的全面预算管理（一）预算之“痒”及预算之“4一、如何理解真正的全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理（一）预算之（一）预算之“痒痒”及及预算之预算之“痛痛”（续）（续）：7 7、预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改、预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变；变而改变；8 8、预算管理中存在许多、预算管理中存在许多“不正当不正当”的行为；的行为；9 9、缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改；、缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改；1010、作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证；、作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证；1111、人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享；、人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享；1212、预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到、预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视。缺乏重视。一、如何理解真正的全面预算管理（一）预算之“痒”及预算之“痛5一、如何理解真正的全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理（二）计划为什么不是预算：（二）计划为什么不是预算：联系联系：全面预算必须：全面预算必须及及企业的战略和长期计划设立的目标企业的战略和长期计划设立的目标保持一致。保持一致。区别区别：1、全面预算是短期经营预算，预算期通常是一年；而、全面预算是短期经营预算，预算期通常是一年；而长期计划涵盖了较长的时间，如长期计划涵盖了较长的时间，如3年年5年。年。2、全面预算的对象主要是责任中心，而长期计划则更、全面预算的对象主要是责任中心，而长期计划则更多地以战略经营单位、项目、活动或生产线为对象。多地以战略经营单位、项目、活动或生产线为对象。一、如何理解真正的全面预算管理（二）计划为什么不是预算：6一、如何理解真正的全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理注释注释1、预算涵义：、预算涵义：预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量控制开支，并预测企业的现金流量及及利润。利润。预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。保最终实现公司的战略目标。预算作为一种管理工具的全面预算管理，是公司预算作为一种管理工具的全面预算管理，是公司治理结构下的治理结构下的游戏游戏规则。规则。一、如何理解真正的全面预算管理注释1、预算涵义：7一、如何理解真正的全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理注释注释2、预算具有的特点：、预算具有的特点：预算是一种整体的经营计划；预算是一种整体的经营计划；预算是以财务数字表达对未来的预测；预算是以财务数字表达对未来的预测；未来的预期是一特定的计划（包含长期、中期及短未来的预期是一特定的计划（包含长期、中期及短期）；期）；预算的主体为一组织；预算的主体为一组织；预算包括一切财务收入及支出；预算包括一切财务收入及支出；预算的表达相当有系统，以便于分析比较；预算的表达相当有系统，以便于分析比较；预算须经相关机构审议通过；预算须经相关机构审议通过；预算是执行的准则；预算是执行的准则；预算是一书面文件预算是一书面文件。一、如何理解真正的全面预算管理注释2、预算具有的特点：8一、如何理解真正的全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理注释注释3：预算目标：预算目标：预算目标是公司战略目标在本期内的财务具体化，公司战预算目标是公司战略目标在本期内的财务具体化，公司战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标的确定；略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标的确定；年度预算目标强调可操作性，必须能通过预算编制体现出年度预算目标强调可操作性，必须能通过预算编制体现出来。来。（1）目标确定原则）目标确定原则市场原则市场原则股东期望原则股东期望原则充分挖潜资产盈利能力原则充分挖潜资产盈利能力原则（2）四大预算目标）四大预算目标财务目标财务目标业务目标业务目标市场目标市场目标创新目标创新目标一、如何理解真正的全面预算管理注释3：预算目标：9一、如何理解真正的全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理（三）全面预算管理的中心任务：（三）全面预算管理的中心任务：1、预算管理不只是专业职能部门的职责、预算管理不只是专业职能部门的职责预算是一种公司整体规划和动态控制的管理预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排；划安排；预算的有效推行将为公司各下属单位确定了预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范；守的行为规范；预算是执行战略过程中进行管理监控的基准预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象；和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象；预算管理的过程就是企业目标分解、实施、预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。控制和实现的过程。一、如何理解真正的全面预算管理（三）全面预算管理的中心任务：10一、如何理解真正的全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理（三）全面预算管理的中心任务（三）全面预算管理的中心任务（续）（续）：2、预算管理是一个系统工程、预算管理是一个系统工程预算管理以公司的发展战略目标和基本策预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。工和权限划分以及完善的流程为基础。3、预算管理是计划未来工作的过程、预算管理是计划未来工作的过程在编制预算的过程中以公司各下属单位的各在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种计划为基础。预算是工作计划的量化体现，种计划为基础。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。一、如何理解真正的全面预算管理（三）全面预算管理的中心任务11一、如何理解真正的全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理注释注释1、预算管理的动因：预算管理的动因：管理的迫切需要；管理的迫切需要；企业资本经营机制运行的必然需要；企业资本经营机制运行的必然需要；公司治理结构下的公司治理结构下的“游戏规则游戏规则”之一；之一；是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心重心。一、如何理解真正的全面预算管理注释1、预算管理的动因：12一、如何理解真正的全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理注释注释2、预算管理的特征：预算管理的特征：一定是涉及未来的；一定是涉及未来的；一定涉及行动；一定涉及行动；存在一个关于个人或团体行动原因的要素存在一个关于个人或团体行动原因的要素（管理是针对群体的）；（管理是针对群体的）；以价值性为主的对资源的协调整合；以价值性为主的对资源的协调整合；是通过管理职能发挥作用的。是通过管理职能发挥作用的。一、如何理解真正的全面预算管理注释2、预算管理的特征：13一、如何理解真正的全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理注释注释3、预算管理的目标：预算管理的目标：预算通过企业资金、信息的整合，明确预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，作业高度协同，等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的目标增加的目标。一、如何理解真正的全面预算管理注释3、预算管理的目标：14一、如何理解真正的全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理（四）全面预算管理的成功要素（四）全面预算管理的成功要素：1、确保一切活动受控于预算、确保一切活动受控于预算以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面性）；性）；只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）；只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）；进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）；进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）；跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）；跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）；重要性控制：重要性控制：80/20原则；原则；预算是边界约束下的预期预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。（投入产出控制）。一、如何理解真正的全面预算管理（四）全面预算管理的成功要素15一、如何理解真正的全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理（四）全面预算管理的成功要素（续）（四）全面预算管理的成功要素（续）：2、预算是控制，而非压制过程：介入业务、预算是控制，而非压制过程：介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式活动的控制是预算存在的唯一形式在过程中修正（预算编制在过程中修正（预算编制及及调整）；调整）；在过程中控制资源价值（资源运用）；在过程中控制资源价值（资源运用）；在过程中控制价值目标（投入产出）；在过程中控制价值目标（投入产出）；预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动按既定的游戏规则行事。按既定的游戏规则行事。一、如何理解真正的全面预算管理（四）全面预算管理的成功要素（16一、如何理解真正的全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理注释注释1、预算管理的环境：、预算管理的环境：公司治理结构；公司治理结构；公司管理哲学和企业文化；公司管理哲学和企业文化；组织结构（董事会、预算管理委员会）等；组织结构（董事会、预算管理委员会）等；授权和分配责任方式；授权和分配责任方式；健全的公司财务会计核算体系；健全的公司财务会计核算体系；管理基础工作；管理基础工作；内部审计；内部审计；人事政策；人事政策；外部影响。外部影响。一、如何理解真正的全面预算管理注释1、预算管理的环境：17二、如何建立高效的预算管理组织二、如何建立高效的预算管理组织本章的主要内容：本章的主要内容：（一）谁来操控预算这条（一）谁来操控预算这条“船船”（二）什么样的组织架构适合全面预算管理（二）什么样的组织架构适合全面预算管理（三）预算管理的组织架构（三）预算管理的组织架构（四）预算管理委员会的职责（四）预算管理委员会的职责二、如何建立高效的预算管理组织本章的主要内容：18二、如何建立高效的预算管理组织二、如何建立高效的预算管理组织（一）谁来操控预算这条（一）谁来操控预算这条“船船”：预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的关系。功能以及两者间的关系。其形成基础是预算管理体系所确定的企业内部权责其形成基础是预算管理体系所确定的企业内部权责利结构；利结构；其作用对象是企业内部各责任主体（预算单位或投其作用对象是企业内部各责任主体（预算单位或投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）；资中心、利润中心、成本中心和费用中心）；其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明确，其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明确，使责任主体产生利益动力和责任约束；使责任主体产生利益动力和责任约束；其作用目标是实现企业价值最大化。其作用目标是实现企业价值最大化。二、如何建立高效的预算管理组织（一）谁来操控预算这条“船”19注释注释1、全面预算管理的功能、全面预算管理的功能全面预算管理：涉及企业管理各全面预算管理：涉及企业管理各个层次个层次全面预算管理全面预算管理与责任预算相配合，建立一与责任预算相配合，建立一套分解到各部门的考核指标套分解到各部门的考核指标体系，使预算管理与绩效考体系，使预算管理与绩效考核体系有机结合，从而有效核体系有机结合，从而有效保证公司整体目标的实现保证公司整体目标的实现通过定期分析与总结责任成通过定期分析与总结责任成本报告，使之成为及时监督本报告，使之成为及时监督各部门活动的依据，也成为各部门活动的依据，也成为各部门自我约束的价值尺度各部门自我约束的价值尺度将公司总体经营目标通过预将公司总体经营目标通过预算划分到不同责任中心，明算划分到不同责任中心，明确各责任中心的经济活动目确各责任中心的经济活动目标标利用预算管理控制、激励及利用预算管理控制、激励及评价等功能的综合性特征贯评价等功能的综合性特征贯彻企业经营战略彻企业经营战略通过建立多层次责任中心，通过建立多层次责任中心，明确控制与考核的对象明确控制与考核的对象注释1、全面预算管理的功能全面预算管理：涉及企业管理各个层次20二、如何建立高效的预算管理组织二、如何建立高效的预算管理组织（二）什么样的组织架构适合全面预算管理：（二）什么样的组织架构适合全面预算管理：二、如何建立高效的预算管理组织（二）什么样的组织架构适合全面21二、如何建立高效的预算管理组织二、如何建立高效的预算管理组织（三）预算管理的组织架构：（三）预算管理的组织架构：董事会董事会企业战略规划部门企业战略规划部门经理层经理层战略管理部战略管理部预算管理委员会预算管理委员会预算管理部预算管理部各责任中心各责任中心二、如何建立高效的预算管理组织（三）预算管理的组织架构：22二、如何建立高效的预算管理组织二、如何建立高效的预算管理组织（四）预算管理委员会的职责：（四）预算管理委员会的职责：机构机构隶属关系隶属关系主要职责主要职责战略管理委战略管理委员会员会董事会董事会负责战略方案的审议、风险关注、负责战略方案的审议、风险关注、实施评估（审议批准权、评估权）实施评估（审议批准权、评估权）战略战略管理部管理部经理层经理层负责战略分析、提出初步战略方案、负责战略分析、提出初步战略方案、日常战略管理。日常战略管理。战略管理原战略管理原则则三权分离：三权分离：战略论证：专家；战略论证：专家；战略审议：董事会；战略审议：董事会；战略实施：经理层战略实施：经理层二、如何建立高效的预算管理组织（四）预算管理委员会的职责：机23二、如何建立高效的预算管理组织二、如何建立高效的预算管理组织预算管理委员会预算管理委员会主要职责主要职责董事长或总经理任董事长或总经理任主任，由财务总监、主任，由财务总监、副总经理、主要职副总经理、主要职能部门负责人等人能部门负责人等人员组成。员组成。审议通过有关预算管理制度；审议通过有关预算管理制度；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；协调和解决预算编制过程中的矛盾；协调和解决预算编制过程中的矛盾；将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后 下达正式预算；下达正式预算；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现 的矛盾进行调解和仲裁；的矛盾进行调解和仲裁；审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。二、如何建立高效的预算管理组织预算管理委员会主要职责董事长或24二、如何建立高效的预算管理组织二、如何建立高效的预算管理组织预算管理部预算管理部主要职责主要职责独立设置或在独立设置或在财务部内设置财务部内设置（1 1）传传达达预预算算的的编编制制方方针针、程程序序、具具体体指指导导分分厂厂、部部门预算案的编制；门预算案的编制；（2 2）根根据据预预算算编编制制方方针针，对对分分厂厂、部部门门编编制制预预算算草草案案进进行行初初步步审审查查、协协调调和和平平衡衡、汇汇总总后后编编制制集集团团公公司司的的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；预算案，一并报全面预算管理委员会审查；（3 3）在在预预算算执执行行过过程程中中，监监督督、控控制制分分厂厂、部部门门的的预预算执行情况；算执行情况；（4 4）每每期期预预算算执执行行完完毕毕，及及时时形形成成预预算算执执行行报报告告和和预预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；（5 5）遇遇有有特特殊殊情情况况时时，向向全全面面预预算算管管理理委委员员会会提提出出预预算修正建议；算修正建议；（6 6）协协助助全全面面预预算算管管理理委委员员会会协协调调、处处理理预预算算执执行行过过程中出现的一些问题。程中出现的一些问题。二、如何建立高效的预算管理组织预算管理部主要职责独立设置或在25二、如何建立高效的预算管理组织二、如何建立高效的预算管理组织责任中心责任中心主要职责主要职责投资中心投资中心利润中心利润中心成本费用中心成本费用中心各各责责任任中中心心第第一一负负责责人人对对本本中中心心预预算算承承担担第第一一责任。责任。（1 1）提供编制预算的各项基础资料；）提供编制预算的各项基础资料；（2 2）编制本责任中心预算草案；）编制本责任中心预算草案；（3 3）监监督督本本单单位位部部门门预预算算的的执执行行情情况况并并及及时时反馈；反馈；（4 4）根根据据内内部部和和外外部部环环境境变变化化提提出出预预算算调调整整申申请；请；（5 5）协协调调本本单单位位部部门门内内部部资资源源及及单单位位部部门门之间的预算关系；之间的预算关系；（6 6）定定期期分分析析和和考考核核本本单单位位部部门门预预算算执执行行情情况。况。二、如何建立高效的预算管理组织责任中心主要职责投资中心各责任26三、谁来做预算三、谁来做预算本章的主要内容：本章的主要内容：（一）预算的编制流程（一）预算的编制流程（二）财务负责预算合适吗（二）财务负责预算合适吗（三）没有（三）没有“博弈博弈”的预算编制实例的预算编制实例三、谁来做预算本章的主要内容：27三、谁来做预算三、谁来做预算（一）预算的编制流程（一）预算的编制流程：三、谁来做预算（一）预算的编制流程：28三、谁来做预算三、谁来做预算三、谁来做预算29三、谁来做预算三、谁来做预算注释注释1、全面预算的内容：、全面预算的内容：企业预算按涉及的内容包括经营预算和财务预算。企业预算按涉及的内容包括经营预算和财务预算。（1）经营预算，又称营业预算，是为了规划和控制未来时期的生产、销售等经）经营预算，又称营业预算，是为了规划和控制未来时期的生产、销售等经常性业务以及常性业务以及及及此相关的各项成本和收入而编制的预算。它是企业全面预算的基础，此相关的各项成本和收入而编制的预算。它是企业全面预算的基础，描述了企业创造利润的各项活动：销售、生产和存货等。具体包括销售预算、生产描述了企业创造利润的各项活动：销售、生产和存货等。具体包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售和管理费用，期末预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售和管理费用，期末产成品存货预算、产品销售成本预算。产成品存货预算、产品销售成本预算。（2）财务预算，是企业在预算期内为规划资金的筹集和分配而编制）财务预算，是企业在预算期内为规划资金的筹集和分配而编制的反映有关的反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，主要包括现金预算、预算利润表、预预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，主要包括现金预算、预算利润表、预算资产负债表。算资产负债表。三、谁来做预算注释1、全面预算的内容：30三、谁来做预算三、谁来做预算注释注释2、全面预算的模式：、全面预算的模式：“自上而下自上而下”的模式（强调主要目标是利润最大化）；的模式（强调主要目标是利润最大化）；“自下而上自下而上”的模式（强调主要目标是利润最优化）；的模式（强调主要目标是利润最优化）；“自上而下自上而下”和和“自下而上自下而上”相结合的模式。相结合的模式。最好模式：最好模式：自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总。如下表：逐级汇总。如下表：三、谁来做预算注释2、全面预算的模式：31三、谁来做预算三、谁来做预算程序程序工作要点工作要点下达目标下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。汇总上报。审议批准审议批准上报公司董事会审议批准。上报公司董事会审议批准。下达执行下达执行公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。三、谁来做预算程序工作要点下达目标财务部门预测分析，向董事会32三、谁来做预算三、谁来做预算（二）财务负责预算合适吗：（二）财务负责预算合适吗：财务协同管理层做好计划指标和年度计划目标的财务协同管理层做好计划指标和年度计划目标的确定；确定；各责任中心依据年度计划目标编制年度预算，分各责任中心依据年度计划目标编制年度预算，分月份或季度执行；月份或季度执行；协同人力资源部门做好预算考核指标的确定；协同人力资源部门做好预算考核指标的确定；做好预算的汇总和监管工作；做好预算的汇总和监管工作；做好预算分析，协同管理层提高预算控制能力。做好预算分析，协同管理层提高预算控制能力。三、谁来做预算（二）财务负责预算合适吗：33三、谁来做预算三、谁来做预算（三）没有（三）没有“博弈博弈”的预算编制实例：的预算编制实例：1、“预算松弛预算松弛”“博弈博弈”问题分析问题分析“预算松弛预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的项目的“钓鱼钓鱼”行为。行为。“预算松弛预算松弛”产生的原因：产生的原因：目标不一致和利益冲突目标不一致和利益冲突信息不对称信息不对称规避不确定性带来的风险规避不确定性带来的风险防备上级鞭打快牛防备上级鞭打快牛缓解业绩评价的压力缓解业绩评价的压力三、谁来做预算（三）没有“博弈”的预算编制实例：34三、谁来做预算三、谁来做预算2、预算松弛问题的解决、预算松弛问题的解决慎重确定下级参慎重确定下级参及及预算编制的程度和方式；预算编制的程度和方式；注：预算参与与预算松弛是正相关的注：预算参与与预算松弛是正相关的上级参与、预算指标细化和明确算法上级参与、预算指标细化和明确算法注：注：信息不对称为预算松弛提供了基础环境；信息不对称为预算松弛提供了基础环境；完善业绩评价标准，缓解执行者压力；完善业绩评价标准，缓解执行者压力；真实诱导预算法的运用；真实诱导预算法的运用；其基本做法是：上定指标，下报预算，加权平均定考核，其基本做法是：上定指标，下报预算，加权平均定考核，少报惩罚（惩罚系数），多报不奖，超额奖励（奖励系数）少报惩罚（惩罚系数），多报不奖，超额奖励（奖励系数），不足吃亏。，不足吃亏。上下级基数的权数，奖励系数和惩罚系数需确定，要科学。上下级基数的权数，奖励系数和惩罚系数需确定，要科学。三、谁来做预算2、预算松弛问题的解决35三、谁来做预算三、谁来做预算3、利润中心具体应用实例、利润中心具体应用实例：（单位：万元）：（单位：万元）方案方案一一二二三三四四五五六六上级定指上级定指标标（50%）800080008000800080008000下级报预下级报预算算（50%）8000900010000110001200013000预算考核预算考核数数80008500900095001000010500年度实际年度实际数数100001000010000100001000010000奖励数奖励数（60%）12009006003000-300惩罚数惩罚数（40%）8004000000净奖数净奖数4005006003000-300三、谁来做预算3、利润中心具体应用实例：（单位：万元）方案36三、谁来做预算三、谁来做预算其中：其中：1、确定利润和收入时：、确定利润和收入时：预算考核数预算考核数=上级定指标上级定指标50%下级报预算下级报预算50%奖励数奖励数=年度实际数预算考核数年度实际数预算考核数60%惩罚数惩罚数=年度实际数下报预算数年度实际数下报预算数40%2、确定成本和费用时：、确定成本和费用时：预算考核数预算考核数=上级定指标上级定指标50%下级报预算下级报预算50%奖励数奖励数=预算考核数年度实际数预算考核数年度实际数60%惩罚数惩罚数=下报预算数年度实际数下报预算数年度实际数40%3、确定净奖数时、确定净奖数时净奖数净奖数=奖励数奖励数惩罚数惩罚数净奖分数净奖分数=奖励数奖励数惩罚数惩罚数奖励转换系数奖励转换系数三、谁来做预算其中：37四、编制预算的思路及方法四、编制预算的思路及方法本章的主要内容：本章的主要内容：（一）调整的预算利润表的编制思路（一）调整的预算利润表的编制思路（二）调整的预算资产负债表的编制思路（二）调整的预算资产负债表的编制思路（三）利用基期报表来确定计划和预算步骤（三）利用基期报表来确定计划和预算步骤四、编制预算的思路及方法本章的主要内容：38四、编制预算的思路及方法四、编制预算的思路及方法（一）调整的预算利润表的编制思路：（一）调整的预算利润表的编制思路：企业利润表为经常性收支和非经常性收企业利润表为经常性收支和非经常性收支两部分构成；支两部分构成；经常性收支属于企业一般性经营业务，经常性收支属于企业一般性经营业务，其所有收支都属于预算内容；其所有收支都属于预算内容；非经常性收支属于偶发业务，属于例外非经常性收支属于偶发业务，属于例外原则处理项目，不属于预算内容；原则处理项目，不属于预算内容；预算利润表不能用常规利润表来代替，预算利润表不能用常规利润表来代替，必须经过调整后才能使用。必须经过调整后才能使用。四、编制预算的思路及方法（一）调整的预算利润表的编制思路：39四、编制预算的思路及方法四、编制预算的思路及方法项项目目上年金额上年金额本年计划数本年计划数本年预算本年预算一、营业收入一、营业收入 减：营业成本减：营业成本 营业税金及附加营业税金及附加 销售费用销售费用 管理费用管理费用 财务费用财务费用 资产减值损失资产减值损失 加：公允价值变动收益（损失以加：公允价值变动收益（损失以“”号填列）号填列）投资收益（损失以投资收益（损失以“”号填列）号填列）其中：对联营企业和合营企业的投资收益其中：对联营企业和合营企业的投资收益二、营业利润（亏损以二、营业利润（亏损以“”号填列）号填列）三、利润总额（亏损总额以三、利润总额（亏损总额以“”号填列）号填列）减：所得税费用减：所得税费用四、净利润（净亏损以四、净利润（净亏损以“”号填列）号填列）提取的盈余公积提取的盈余公积未分配利润未分配利润四、编制预算的思路及方法项目上年金额本年计划数本年预40四、编制预算的思路及方法四、编制预算的思路及方法（二）调整的预算资产负债表的编制思路：（二）调整的预算资产负债表的编制思路：企业利润表的调整必然导致资产负债表的调整；企业利润表的调整必然导致资产负债表的调整；资产负债表在整个预算中的作用；资产负债表在整个预算中的作用；资产负债表在年终决算中的作用；资产负债表在年终决算中的作用；如何确定资产负债表中的敏感资产和负债；如何确定资产负债表中的敏感资产和负债；通过资产负债表预算看企业的实际增值能力。通过资产负债表预算看企业的实际增值能力。注：利润表的获利能力体现在资产负债表中注：利润表的获利能力体现在资产负债表中四、编制预算的思路及方法（二）调整的预算资产负债表的编制思路41四、编制预算的思路及方法四、编制预算的思路及方法（三）利用基期报表来确定计划和预算基本步骤：（三）利用基期报表来确定计划和预算基本步骤：1、销售百分比法确定外部资金增加量；、销售百分比法确定外部资金增加量；2、利用企业外部资金增加量来确定预算年度的销、利用企业外部资金增加量来确定预算年度的销售额计划目标；售额计划目标；3、做好预算年度的销售额计划目标的分解；、做好预算年度的销售额计划目标的分解；4、围绕预算年度的销售额计划目标体系指导各责、围绕预算年度的销售额计划目标体系指导各责任中心报预算；任中心报预算；5、围绕预算年度的销售额计划目标体系来预测市、围绕预算年度的销售额计划目标体系来预测市值做好决算。值做好决算。四、编制预算的思路及方法（三）利用基期报表来确定计划和预算基42四、编制预算的思路及方法四、编制预算的思路及方法注释注释1、销售百分比法的计算公式：、销售百分比法的计算公式：基期敏感资产占基期销售收入的比重基期敏感资产占基期销售收入的比重=基期敏感基期敏感资产资产基期销售收入基期销售收入基期敏感负债占基期销售收入的比重基期敏感负债占基期销售收入的比重=基期敏感基期敏感负债负债基期销售收入基期销售收入预测资金总需要量预测资金总需要量=预算期销售收预算期销售收入入基期销售收入基期销售收入预测内部需要量预测内部需要量=预算期销售收入预算期销售收入基期净利率基期净利率（1利润分配率）利润分配率）+预测年度非付现成本调整预测年度非付现成本调整预测外部资金需要量预测外部资金需要量=A四、编制预算的思路及方法注释1、销售百分比法的计算公式：43四、编制预算的思路及方法四、编制预算的思路及方法注释注释2、预算期销售收入的计算公式：、预算期销售收入的计算公式：利用注释利用注释1公式：公式：预测资金总需要量预测资金总需要量=预算期预算期销售收入销售收入基期销售收入基期销售收入预测内部需要量预测内部需要量=预算期销售收入预算期销售收入基期净基期净利率利率（1利润分配率）利润分配率）+预测年度非付预测年度非付现成本调整现成本调整预测外部资金需要量预测外部资金需要量=AA为企业外部融资能力倒算为企业外部融资能力倒算预算期销售收入预算期销售收入四、编制预算的思路及方法注释2、预算期销售收入的计算公式：44四、编制预算的思路及方法四、编制预算的思路及方法注释注释3、超额绩效的计算公式：、超额绩效的计算公式：利用注释利用注释1公式把公式把年度实际销售收入年度实际销售收入代替代替预算预算期销售收入期销售收入：预测资金总需要量预测资金总需要量=年度实年度实际销售收入际销售收入基期销售收入基期销售收入预测内部需要量预测内部需要量=年度实际销售收入年度实际销售收入基期基期净利率净利率（1利润分配率）利润分配率）+预测年度非预测年度非付现成本调整付现成本调整预测外部资金需要量预测外部资金需要量=B注：超额绩效注：超额绩效=BA四、编制预算的思路及方法注释3、超额绩效的计算公式：45五、预算五、预算及及绩效考核绩效考核本章的主要内容：本章的主要内容：（一）从（一）从“考人考人”到到“考事考事”（二）没有考核就没有预算（二）没有考核就没有预算（三）如何建立绩效指标体系（三）如何建立绩效指标体系五、预算及绩效考核本章的主要内容：46五、预算五、预算及及绩效考核绩效考核（一）从（一）从“考人考人”到到“考事考事”：预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核和评价。在企业的全面预算管理体系中，预算情况的考核和评价。在企业的全面预算管理体系中，预算考评既起着检查、监督各级责任单位和个人积极落实预算考评既起着检查、监督各级责任单位和个人积极落实预算任务，又需要及时提供预算执行情况的相关信息以便纠正任务，又需要及时提供预算执行情况的相关信息以便纠正实际实际及及预算的偏差，进而实现企业总体目标的重要作用，预算的偏差，进而实现企业总体目标的重要作用，为企业有效激励相关部门和人员提高合理、可靠的依据，为企业有效激励相关部门和人员提高合理、可靠的依据，有助于企业管理当局了解企业生产经营情况。同时，预算有助于企业管理当局了解企业生产经营情况。同时，预算考评可以作为预算管理循环的最后一个环节，为下次科学、考评可以作为预算管理循环的最后一个环节，为下次科学、准确地编制企业全面预算管理积累丰富的资料和实践经验。准确地编制企业全面预算管理积累丰富的资料和实践经验。五、预算及绩效考核（一）从“考人”到“考事”：47五、预算五、预算及及绩效考核绩效考核1、预算考评的内容、预算考评的内容预算考评预算考评包括期中预算考评和期末预算考评包括期中预算考评和期末预算考评两种形式。两种形式。期中预算考评期中预算考评是指在预算执行过程中进行的、依照企业全面预是指在预算执行过程中进行的、依照企业全面预算内容对预算实际执行情况和预算指标进行考核、比较、发现两者之算内容对预算实际执行情况和预算指标进行考核、比较、发现两者之间的差异及造成差异的原因，为企业生产过程中的事中控制和纠编提间的差异及造成差异的原因，为企业生产过程中的事中控制和纠编提供及时可靠的依据。供及时可靠的依据。期末预算考评期末预算考评则是在预算期末对各预算执行主体的预算完成则是在预算期末对各预算执行主体的预算完成情况进行分析评价。情况进行分析评价。目前，在实际工作中，企业的预算考评以期末预算考评为主，期目前，在实际工作中，企业的预算考评以期末预算考评为主，期末预算考评是以成本费用、利润及投资报酬率等财务指标的考评为主。末预算考评是以成本费用、利润及投资报酬率等财务指标的考评为主。五、预算及绩效考核1、预算考评的内容48五、预算五、预算及及绩效考核绩效考核2、预算考评的基本原则、预算考评的基本原则企业的预算考评应遵循以下的原则：企业的预算考评应遵循以下的原则：（1）合理性原则。）合理性原则。在对预算执行主体进行考评时，应坚持合理在对预算执行主体进行考评时，应坚持合理性原性原则，注意使相关责任主体的风险和收益相匹配，做到权责对等。则，注意使相关责任主体的风险和收益相匹配，做到权责对等。（2）目标一致性原则。）目标一致性原则。预算考评通过对分解、落实到各个责任预算考评通过对分解、落实到各个责任主体的主体的预算指标的考核，明确各相关部门和人员的具体目标并督促其预算指标的考核，明确各相关部门和人员的具体目标并督促其积积极完成。在考评工作中必须遵循目标一致性的原则，保证企业全面极完成。在考评工作中必须遵循目标一致性的原则，保证企业全面预算体系的一致性，引导各级责任单位和个人在预算执行过程中协调各预算体系的一致性，引导各级责任单位和个人在预算执行过程中协调各自工作的进行，共同实现企业预算的目标。自工作的进行，共同实现企业预算的目标。（3）分级考评的原则。）分级考评的原则。分级考评原则要求预算考评分级考评原则要求预算考评及及预算目标预算目标的确定及分解相适应，根据每一层次责任主体所拥有的权利和承担的责的确定及分解相适应，根据每一层次责任主体所拥有的权利和承担的责任进行业绩考评，这是实现责权利相结合的基本要求。任进行业绩考评，这是实现责权利相结合的基本要求。五、预算及绩效考核2、预算考评的基本原则49五、预算五、预算及及绩效考核绩效考核3、预算考评的程序、预算考评的程序全面预算的考评步骤如下：全面预算的考评步骤如下：第一、广泛动员各方力量，收集相关的信息资料。第一、广泛动员各方力量，收集相关的信息资料。要进行预算考评之前首先要收集到考评所需要的全部相关资料，要进行预算考评之前首先要收集到考评所需要的全部相关资料，包括各种包括各种财务和非财务数据。财务和非财务数据。第二、比较预算第二、比较预算及及实际执行情况，合理确定预算差异。实际执行情况，合理确定预算差异。预算差异按其性质的不同，可分为不利差异和有利差异。有利预算差异按其性质的不同，可分为不利差异和有利差异。有利差异是指实际情况优于预算目标的差异额，而不利差异则相反，预算差异是指实际情况优于预算目标的差异额，而不利差异则相反，预算考评的主要目的是消除不利差异，确保预算目标的实现。其中，比较、考评的主要目的是消除不利差异，确保预算目标的实现。其中，比较、确定剧本差异是预算考评工作中的一项重要工作，它可以具体掌握差确定剧本差异是预算考评工作中的一项重要工作，它可以具体掌握差异产生的原因和责任，以便于采取有效控制，不断降低成本，提高企异产生的原因和责任，以便于采取有效控制，不断降低成本，提高企业的经营效益。业的经营效益。第三、分析差异形成的原因，使各部门和人员明确相关的经济第三、分析差异形成的原因，使各部门和人员明确相关的经济责任。责任。对预算执行结果进行差异分析，遵循重要性原则，分别针对不对预算执行结果进行差异分析，遵循重要性原则，分别针对不利差异和有利差异分析其产生的原因，采取应对措施。在分析过程中，利差异和有利差异分析其产生的原因，采取应对措施。在分析过程中，需要注意的是那些看起来是有利差异，实际上是隐性不利差异的现象。需要注意的是那些看起来是有利差异，实际上是隐性不利差异的现象。对这种差异的分析一定要细致，尽早发现其危害，使它对企业全面预对这种差异的分析一定要细致，尽早发现其危害，使它对企业全面预算整体目标实现的危害降低到最低。算整体目标实现的危害降低到最低。五、预算及绩效考核3、预算考评的程序50五、预算五、预算及及绩效考核绩效考核4、绩效管理、绩效管理绩效管理是绩效管理是一个完整的系统，是以目标一个完整的系统，是以目标为导向，以绩效合约为标准，进行过程控为导向，以绩效合约为标准，进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。这个过程包括绩效目标的明态循环过程。这个过程包括绩效目标的明确、绩效的实施、绩效的评价和诊断、绩确、绩效的实施、绩效的评价和诊断、绩效改进的措施等四个阶段。效改进的措施等四个阶段。五、预算及绩效考核4、绩效管理51五、预算五、预算及及绩效考核绩效考核（二）没有考核就没有预算：（二）没有考核就没有预算：预算考核在于奖励和惩罚措施的应用；预算考核在于奖励和惩罚措施的应用；再简单的预算也是要考核的；再简单的预算也是要考核的；垄断型业务考核、半垄断型业务考核和市垄断型业务考核、半垄断型业务考核和市场型业务应分开考核；场型业务应分开考核；计划数和预算数应不同的考核方法。计划数和预算数应不同的考核方法。五、预算及绩效考核（二）没有考核就没有预算：52五、预算五、预算及及绩效考核绩效考核（三）如何建立绩效指标体系：（三）如何建立绩效指标体系：针对不同的责任中心确定不同的考核指标：针对不同的责任中心确定不同的考核指标：利润中心利润中心收入指标、成本指标、利润指标、收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等市场份额等成本中心成本中心成本指标、费用指标、生产率指标成本指标、费用指标、生产率指标等等投资中心投资中心收入指标、成本指标、利润指标、收入指标、成本指标、利润指标、资产报酬率等资产报酬率等考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性考核各责任中心的工作绩效、成本控制水平及成考核各责任中心的工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性本预算的准确性五、预算及绩效考核（三）如何建立绩效指标体系：53五、预算五、预算及及绩效考核绩效考核指标指标上年实际上年实际本年预算本年预算本年实际本年实际与上年差异与上年差异预算差异预算差异销售额销售额利润额利润额资金占用资金占用股东权益股东权益销售利润率销售利润率资金周转次数资金周转次数权益乘数权益乘数分分析析原因改进措施原因改进措施 投资中心考核表投资中心考核表权益利润率权益利润率五、预算及绩效考核指标上年实际本年预算本年实际与上年差异预算54五、预算五、预算及及绩效考核绩效考核指标指标销售收入销售收入变动成本变动成本边际利润边际利润可控固定成本可控固定成本可控利润可控利润不可控固定成本不可控固定成本部门利润部门利润公司管理费用公司管理费用部门税前利润部门税前利润销售利润率销售利润率资金成本资金成本剩余利润剩余利润 责任中心业绩考核表责任中心业绩考核表利润中心利润中心五、预算及绩效考核指标销售收入变动成本边际利55五、预算五、预算及及绩效考核绩效考核 责任中心业绩考核表责任中心业绩考核表成本费用中心成本费用中心项目项目本期预算本期预算本期实际本期实际差异额差异额完成率完成率说明说明变动费用变动费用按业务量调整按业务量调整运杂费运杂费包装费包装费佣金佣金固定费用固定费用工资工资办公费办公费差旅费差旅费合计合计分析分析原因和改进措施原因和改进措施五、预算及绩效考核责任中心业绩考核表成本费用中心项目56六、预算的执行六、预算的执行及及控制控制本章的主要内容：本章的主要内容：（一）预算执行常见问题分析（一）预算执行常见问题分析（二）如何用事前预算代替事后管理（二）如何用事前预算代替事后管理（三）预算管理的有效工具（一）（三）预算管理的有效工具（一）销售销售差异分析差异分析（四）预算管理的有效工具（一）（四）预算管理的有效工具（一）成本成本差异分析差异分析（五）差异分析实例（五）差异分析实例六、预算的执行及控制本章的主要内容：57六、预算的执行六、预算的执行及及控制控制（一）预算执行常见问题分析：（一）预算执行常见问题分析：1、预算如一纸空文、预算如一纸空文不作传达不作传达不作追踪不作追踪没有引入正确的预算方法没有引入正确的预算方法2、业务审批程序不规范、业务审批程序不规范多头审批多头审批重复审批重复审批特批滥批特批滥批六、预算的执行及控制（一）预算执行常见问题分析：58六、预算的执行六、预算的执行及及控制控制3、信息系统薄弱、信息系统薄弱管理会计不健全管理会计不健全信息质量差信息质量差4、执行结果、执行结果责任不清责任不清奖惩不明奖惩不明六、预算的执行及控制3、信息系统薄弱59六、预算的执行六、预算的执行及及控制控制（二）如何用事前预算代替事后管理：（二）如何用事前预算代替事后管理：1、预算控制的目标、预算控制的目标（1）保证企业战略的实现）保证企业战略的实现通过预算控制，能够发现预算中的缺陷和存在的新机会，为管通过预算控制，能够发现预算中的缺陷和存在的新机会，为管理层决策奠定基础。理层决策奠定基础。（2）控制成本、费用支出）控制成本、费用支出预算控制是预算管理体系中的一个重要的组成部分，它可以通预算控制是预算管理体系中的一个重要的组成部分，它可以通过以下的措施实现对成本、费用支出的合理化控制：过以下的措施实现对成本、费用支出的合理化控制：把所有的成本、费用支出都把所有的成本、费用支出都及及已经批准的预算及目标联系起来，已经批准的预算及目标联系起来，控制预算外支出和与企业目标无关的支出项目。控制预算外支出和与企业目标无关的支出项目。要求超支的成本和费用在发生之前必须通过有权做出决定的部要求超支的成本和费用在发生之前必须通过有权做出决定的部门或人员的同意。门或人员的同意。监督并报告实际成本和费用是否与预算一致。但需要注意的是监督并报告实际成本和费用是否与预算一致。但需要注意的是在控制成本和费用时，必须区分可控成本和不可控成本。分解到每在控制成本和费用时，必须区分可控成本和不可控成本。分解到每个员工的预算必须反映他们可以控制、能够负责的成本和费用。个员工的预算必须反映他们可以控制、能够负责的成本和费用。六、预算的执行及控制（二）如何用事前预算代替事后管理：60六、预算的执行六、预算的执行及及控制控制（3）、确定企业管理控制中的关键环节）、确定企业管理控制中的关键环节企业应该对最重要的环节和部门给予足够的重视，但是有些关键企业应该对最重要的环节和部门给予足够的重视，但是有些关键环节并不一定很明显，有些可能在大量的数据和复杂的企业结构中被环节并不一定很明显，有些可能在大量的数据和复杂的企业结构中被忽略。而预算控制可以在关注企业各部门和各生产环节的实际情况中，忽略。而预算控制可以在关注企业各部门和各生产环节的实际情况中，发现可能被忽略的重要环节。发现可能被忽略的重要环节。（4）、控制利润和损失）、控制利润和损失预算控制通过不断对比实际执行和预算情况，找出二者的差异，预算控制通过不断对比实际执行和预算情况，找出二者的差异，发现问题，使企业可以及时反应，尽量减少损失，增加利润。发现问题，使企业可以及时反应，尽量减少损失，增加利润。六、预算的执行及控制（3）、确定企业管理控制中的关键环61六、预算的执行六、预算的执行及及控制控制（5）、控制企业的现金流量）、控制企业的现金流量预算控制的目的之一是及时了解现金流量，避免出现现金流量预算控制的目的之一是及时了解现金流量，避免出现现金流量不足或多余。不足或多余。企业在控制现金流量的时侯，应考虑采取以下措施：企业在控制现金流量的时侯，应考虑采取以下措施：控制各预算中心进出的多余现金流量。控制各预算中心进出的多余现金流量。对过度贸易（贸易量大于企业的财力和市场需要）引起现金恶对过度贸易（贸易量大于企业的财力和市场需要）引起现金恶化提供预警。化提供预警。持续关注现金流动比率和时间。持续关注现金流动比率和时间。利用金库功能对过夜现金或更长期的现金进行更有效的管理。利用金库功能对过夜现金或更长期的现金进行更有效的管理。控制境外筹