南车组织架构课件

第第 0 0 页页第第 0 0 页页 重要说明重要说明本报告仅供客户内部使用，未经公司书面许可，其他任何机构和个人均不得擅自传阅、引用或复制。本次汇报为南车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司组织和流程优化项目的阶段性汇报，所有观点均非最终结论。在项目推进的过程中，项目组将坚持开放性原则，不断检验、修正和完善，并最终形成切实可行的咨询方案。南车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司在本报告中简称为“戚墅堰所”。报告中其他公司名称使用遵守戚墅堰所关于规范使用企业简称和公文流转等有关事项的通知中要求。由于时间仓促，本报告可能存在不当之处，欢迎批评指正。第第0页页第第0页页重要重要说说明本明本报报告告仅仅供客供客户户内部使用，未内部使用，未经经0第第 1 1 页页第第 1 1 页页目目 录录一、组织评估主要结论回顾一、组织评估主要结论回顾二、组织结构远期规划方案二、组织结构远期规划方案三、组织架构调整建议及近期优化方案三、组织架构调整建议及近期优化方案附：组织结构优化设计思路附：组织结构优化设计思路第第1页页第第1页页目目录录一、一、组织评组织评估主要估主要结论结论回回顾顾1第第 2 2 页页20012001年年研究室全部完成科工贸一体化的转变，目前戚墅堰所组织架构已初研究室全部完成科工贸一体化的转变，目前戚墅堰所组织架构已初现事业部和集团化管理的雏形现事业部和集团化管理的雏形中国南车集团公司戚墅堰所中国南车集团公司戚墅堰所党党委委工工作作部部（企企业业文文化化部部）工工会会工工作作部部纪纪委委、监监察察部部审审计计部部人人力力资资源源部部综综合合管管理理部部财财务务部部保保卫卫部部技技术术开开发发中中心心试试验验检检测测中中心心（部部机机车车车车辆辆配配件件检检验验站站）信信息息中中心心铸铸造造技技术术工工程程部部锻锻压压技技术术工工程程部部热热处处理理技技术术工工程程部部机机械械技技术术工工程程部部焊焊接接表表面面技技术术工工程程部部活活塞塞环环技技术术工工程程部部工工程程机机械械研研究究开开发发部部（常常州州市市瑞瑞泰泰工工程程机机械械有有限限公公司司）常常州州朗朗锐锐铸铸造造有有限限公公司司常常州州朗朗锐锐活活塞塞有有限限公公司司常常州州瑞瑞蒙蒙增增压压器器精精密密铸铸造造有有限限公公司司常常州州郎郎锐锐东东洋洋传传动动技技术术有有限限公公司司齿齿轮轮传传动动技技术术工工程程部部汽汽车车技技术术工工程程部部铁道部铁道部工业节能工业节能技技术术服服务务中中心心检检测测中中心心无无锡锡戚戚河河工工艺艺联联合合开开发发部部服服务务公公司司常常州州市市科科达达焊焊接接表表面面工工程程技技术术公公司司所所长长办办公公室室常常州州市市铁铁马马科科技技实实业业有有限限公公司司南南京京朗朗锐锐运运输输装装备备有有限限公公司司江江苏苏朗朗锐锐茂茂达达铸铸造造有有限限公公司司营营销销部部技技术术生生产产部部（安安技技环环保保部部）质质量量部部基基建建设设备备动动力力部部物物资资部部常常州州市市戚戚墅墅堰堰乐乐泰泰实实业业公公司司第第2页页2001年研究室全部完成科工年研究室全部完成科工贸贸一体化的一体化的转变转变，目前戚，目前戚2第第 3 3 页页第第 3 3 页页新的战略规划出台后，要求组织架构进行相应的调整，同时人力资源与企新的战略规划出台后，要求组织架构进行相应的调整，同时人力资源与企业文化也需进行相应的变革，从而更好地支撑组织发展业文化也需进行相应的变革，从而更好地支撑组织发展新的战略规划出台后，急新的战略规划出台后，急需对组织架构进行相应变需对组织架构进行相应变革和调整，建立并明确战革和调整，建立并明确战略业务单元的定位，以确略业务单元的定位，以确保保“12345”12345”的战略意图得的战略意图得以实现以实现进一步强化以市场为导向进一步强化以市场为导向的管理体制，在组织架构的管理体制，在组织架构设计中减少计划管理体制设计中减少计划管理体制的影响和限制的影响和限制组织功能对发展战略支撑组织功能对发展战略支撑不足，职能配置不科学不足，职能配置不科学员工年龄结构比较合理，员工年龄结构比较合理，素质较高，技术力量较强素质较高，技术力量较强但人力资源结构不够合理，但人力资源结构不够合理，经营型和管理型人才相对经营型和管理型人才相对缺乏，难以支撑组织规模缺乏，难以支撑组织规模的快速扩张的快速扩张组织结构与战略组织结构与战略组织结构与人力资源组织结构与人力资源戚墅堰所目前的组织文化戚墅堰所目前的组织文化体现出一定的灵活性和创体现出一定的灵活性和创新性，和目前的组织结构新性，和目前的组织结构基本相适应基本相适应非正式的企业文化对现有非正式的企业文化对现有组织曾起到了良好的作用，组织曾起到了良好的作用，但随着组织迅速发展会逐但随着组织迅速发展会逐步成为制约因素步成为制约因素员工对企业认同感较高，员工对企业认同感较高，企业管理具有较好的互动企业管理具有较好的互动管理理念和共享共担管理管理理念和共享共担管理理念理念组织结构与企业文化组织结构与企业文化第第3页页第第3页页新的新的战战略略规规划出台后，要求划出台后，要求组织组织架构架构进进行相行相应应3第第 4 4 页页第第 4 4 页页从组织运作角度来看，戚墅堰所的组织效率相对较高，但在组织控制上仍从组织运作角度来看，戚墅堰所的组织效率相对较高，但在组织控制上仍有待加强有待加强戚墅堰所目前的组织架构戚墅堰所目前的组织架构较为扁平，管理层次相对较为扁平，管理层次相对较少较少但从调查评估结果来看，但从调查评估结果来看，管理幅度不均衡、不合理管理幅度不均衡、不合理的现象较为普遍的现象较为普遍上下级之间的工作关系较上下级之间的工作关系较为明确，信息传递较为准为明确，信息传递较为准确和及时确和及时企业对员工的衡量标准缺企业对员工的衡量标准缺乏针对性，使员工在对自乏针对性，使员工在对自己业绩进行衡量和控制时己业绩进行衡量和控制时也感到比较困难也感到比较困难管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次纵向领导与控制纵向领导与控制戚墅堰所的企业文化较好戚墅堰所的企业文化较好地促进了部门及岗位间的地促进了部门及岗位间的横向沟通和协调，但同时横向沟通和协调，但同时也存在一定的部门本位主也存在一定的部门本位主义义在横向沟通与协作机制上在横向沟通与协作机制上明显缺乏制度和流程的支明显缺乏制度和流程的支撑，往往更依赖员工的自撑，往往更依赖员工的自觉性和主动性觉性和主动性横向沟通与协作横向沟通与协作第第4页页第第4页页从从组织组织运作角度来看，戚墅堰所的运作角度来看，戚墅堰所的组织组织效率相效率相4第第 5 5 页页从组织职能配置角度来看，存在不同程度的能力薄弱、职能分散及运行手从组织职能配置角度来看，存在不同程度的能力薄弱、职能分散及运行手段落后的问题段落后的问题第第 5 5 页页主要职能主要职能存在的问题存在的问题第第5页页从从组织职组织职能配置角度来看，存在不同程度的能力薄弱、能配置角度来看，存在不同程度的能力薄弱、职职5第第 6 6 页页第第 6 6 页页目目 录录一、组织评估主要结论回顾一、组织评估主要结论回顾二、组织结构远期规划方案二、组织结构远期规划方案总体架构总体架构总部管理职能总部管理职能专业中心专业中心事业部事业部三、组织架构调整建议及近期优化方案三、组织架构调整建议及近期优化方案附：组织结构优化设计思路附：组织结构优化设计思路第第6页页第第6页页目目录录一、一、组织评组织评估主要估主要结论结论回回顾顾6第第 7 7 页页组织结构服从公司的整体发展战略组织结构服从公司的整体发展战略组织结构满足组织结构满足“先进合理、科学适用、精简高效先进合理、科学适用、精简高效”整合利用公司各种资源，培育公司核心竞争力整合利用公司各种资源，培育公司核心竞争力建立贴近市场建立贴近市场/客户的运作机制客户的运作机制部门职责划分明确，汇报关系清晰部门职责划分明确，汇报关系清晰能够充分考虑人力资源现状与发展的要求能够充分考虑人力资源现状与发展的要求组织优化的目标与要求组织优化的目标与要求根据组织调研结果，项目组认为戚墅堰所组织优化的目标应该是建立一套能够支持根据组织调研结果，项目组认为戚墅堰所组织优化的目标应该是建立一套能够支持公司发展战略、有效控制和协调企业内部权力、责任、资源分配和各种职能活动的公司发展战略、有效控制和协调企业内部权力、责任、资源分配和各种职能活动的组织架构组织架构第第7页组织结页组织结构服从公司的整体构服从公司的整体发发展展战战略略组织优组织优化的目化的目标标与要求与要求7第第 8 8 页页第第 8 8 页页同时，应结合企业实际情况重点体现三项原则同时，应结合企业实际情况重点体现三项原则战略导向战略导向根据第一阶段组织诊断的结论，此次组织优化重点突出以下几个方面：根据第一阶段组织诊断的结论，此次组织优化重点突出以下几个方面：强化战略管理职能，提高企业管理水平强化战略管理职能，提高企业管理水平提高对市场的反应速度提高对市场的反应速度研发系统注重前瞻性研究，成为新产品、新技术的孵化器研发系统注重前瞻性研究，成为新产品、新技术的孵化器采购系统适当集中采购系统适当集中战略业务单元做精做强战略业务单元做精做强突出重点突出重点根据公司战略发展目标，在战略业务单元设置上，适当地实现四大板块独立运作，根据公司战略发展目标，在战略业务单元设置上，适当地实现四大板块独立运作，为做精做强战略业务奠定组织基础。为做精做强战略业务奠定组织基础。在总部对战略业务单元管理模式上，以战略管理型为主、操作管理型为辅；与此在总部对战略业务单元管理模式上，以战略管理型为主、操作管理型为辅；与此相适应，管理重心适当下移。相适应，管理重心适当下移。适应市场竞争的要求，强化公司层面的营销职能和新产品研发职能，促使企业由适应市场竞争的要求，强化公司层面的营销职能和新产品研发职能，促使企业由“橄榄型橄榄型”向向“哑铃型哑铃型”转变。转变。稳步推进稳步推进尽可能先进行试点，再逐步推广尽可能先进行试点，再逐步推广设计过渡步骤，循序渐进设计过渡步骤，循序渐进尽量避免调整的负面影响和引起大的震动尽量避免调整的负面影响和引起大的震动第第8页页第第8页页同同时时，应结应结合企合企业实际业实际情况重点体情况重点体现现三三项项原原则则8第第 9 9 页页公司总体架构设计思路建立在公司战略和业务定位基础上公司总体架构设计思路建立在公司战略和业务定位基础上完善一个中心完善一个中心建成材料工艺研究及新产品研发中心，打造中国南车材料工艺技术研究的公共平建成材料工艺研究及新产品研发中心，打造中国南车材料工艺技术研究的公共平台，同时成为公司产业发展的台，同时成为公司产业发展的“助推器助推器”、“孵化器孵化器”。开拓两个市场开拓两个市场要以要以“立足轨道交通，但不局限于轨道交通立足轨道交通，但不局限于轨道交通”为原则，积极开拓轨道交通产品、为原则，积极开拓轨道交通产品、专有技术延伸产品两个市场。专有技术延伸产品两个市场。建成三个基地建成三个基地逐步建成戚墅堰区、常州高新区、武进开发区三大产业基地，确保三年建成、五逐步建成戚墅堰区、常州高新区、武进开发区三大产业基地，确保三年建成、五年达产，迅速提升产业化综合配套能力。年达产，迅速提升产业化综合配套能力。发展四大产业发展四大产业通过业务调整通过业务调整和结构优化，形成主业突出、特色明显、核心竞争力强的轨道交通和结构优化，形成主业突出、特色明显、核心竞争力强的轨道交通装备关键零部件、汽车增压器配件、齿轮传动系统、工程机械四大产业板块。装备关键零部件、汽车增压器配件、齿轮传动系统、工程机械四大产业板块。实现实现50亿规模销亿规模销售售到到2010年，实现年销售收入年，实现年销售收入30亿元，实现净利润亿元，实现净利润3亿元；到亿元；到2012年，实现年销售年，实现年销售收入收入50亿元，实现净利润亿元，实现净利润5亿元。亿元。第第9页页公司公司总总体架构体架构设计设计思路建立在公司思路建立在公司战战略和略和业务业务定位基定位基础础上上9第第 1010 页页明确组织结构设计的主要内容及对组织结构的影响明确组织结构设计的主要内容及对组织结构的影响核心产业核心产业轨道交通装备关键零部件轨道交通装备关键零部件汽车增压器配件汽车增压器配件齿轮传动系统齿轮传动系统工程机械工程机械支撑产业支撑产业铸造铸造强化总部对战略业务单元的服务功能强化总部对战略业务单元的服务功能职能管理职能管理研发研发营销营销采购采购今后将社会化的业务今后将社会化的业务后勤后勤设备维护设备维护按照战略要求，对业务单元进行重组，按照战略要求，对业务单元进行重组，使战略业务单元更为清晰使战略业务单元更为清晰确定总部对战略业务单元的管理模式确定总部对战略业务单元的管理模式及服务功能可明确总部与业务单元的及服务功能可明确总部与业务单元的权责划分权责划分明确社会化的业务可确定组织结构设明确社会化的业务可确定组织结构设计的边界计的边界第第10页页明确明确组织结组织结构构设计设计的主要内容及的主要内容及对组织结对组织结构的影响核心构的影响核心10第第 1111 页页组织规划采取组织规划采取“总部总部+专业中心专业中心+战略业务单元（事业部）战略业务单元（事业部）”的模式的模式第第 1111 页页中国南车戚墅堰所有限公司中国南车戚墅堰所有限公司质量安质量安全全轨道交通轨道交通轨道交通轨道交通事业部事业部事业部事业部总经办总经办战略发展部战略发展部投资管理部投资管理部人力资源部人力资源部财务部财务部审计监察部审计监察部信息管理部信息管理部其他参股其他参股子公司子公司汽车增压器配汽车增压器配汽车增压器配汽车增压器配件事业部件事业部件事业部件事业部生产基地生产基地铁马公司铁马公司朗锐活塞朗锐活塞公司公司生产管生产管理理销售销售/客服客服技术技术人事人事/行政行政财务财务采购物采购物流流质量安质量安全全生产基地生产基地生产管生产管理理营销营销技术技术人事人事/行政行政财务财务齿轮传动系统齿轮传动系统齿轮传动系统齿轮传动系统事业部事业部事业部事业部工程机械事业工程机械事业工程机械事业工程机械事业部部部部铸造事业部铸造事业部铸造事业部铸造事业部生产基地生产基地朗锐铸造朗锐铸造公司公司朗锐茂达朗锐茂达公司公司采购物采购物流流党群工作部党群工作部营销中心营销中心营销中心营销中心研发中心研发中心研发中心研发中心采购中心采购中心采购中心采购中心瑞盟铸造瑞盟铸造公司公司质量安质量安全全生产基地生产基地生产管生产管理理营销营销技术技术人事人事/行政行政财务财务采购物采购物流流质量安质量安全全生产基地生产基地生产管生产管理理营销营销技术技术人事人事/行政行政财务财务采购物采购物流流质量安质量安全全生产管生产管理理营销营销技术技术人事人事/行政行政财务财务采购物采购物流流朗锐东洋朗锐东洋公司公司瑞泰公司瑞泰公司第第11页组织规页组织规划采取划采取“总总部部+专业专业中心中心+战战略略业务单业务单元（事元（事业业11第第 1212 页页第第 1212 页页目目 录录一、组织评估主要结论回顾一、组织评估主要结论回顾二、组织结构远期规划方案二、组织结构远期规划方案总体架构总体架构总部管理职能总部管理职能专业中心专业中心事业部事业部三、组织架构调整建议及近期优化方案三、组织架构调整建议及近期优化方案附：组织结构优化设计思路附：组织结构优化设计思路第第12页页第第12页页目目录录一、一、组织评组织评估主要估主要结论结论回回顾顾12第第 1313 页页总部职能部门主要特征总部职能部门主要特征第第 1313 页页后勤社会化后勤社会化能社会化的职能应尽量社会化能社会化的职能应尽量社会化总部保留对这些职能的管理职能总部保留对这些职能的管理职能生产辅助职能生产辅助职能下移至事业部下移至事业部强化总部管理、强化总部管理、服务职能服务职能明确总部的核心职责、增加价值职责和共享服明确总部的核心职责、增加价值职责和共享服务职责务职责强化公司的中远期规划、经营计划和规章制度强化公司的中远期规划、经营计划和规章制度管理、流程管理等职能管理、流程管理等职能增强公司的投资发展、资产管理等职能增强公司的投资发展、资产管理等职能服务公司服务公司保卫部保卫部综合管理部更名为战略综合管理部更名为战略发展部发展部新增投资管理部新增投资管理部总经理办公室总经理办公室特点特点涉及单位涉及单位技术生产部技术生产部安技环保部安技环保部质量部质量部生产管理、质量安全下移至事业部管理生产管理、质量安全下移至事业部管理总部在战略发展部保留对事业部的生产辅助管总部在战略发展部保留对事业部的生产辅助管理归口职能理归口职能第第13页总页总部部职职能部能部门门主要特征第主要特征第13页页后勤社会化能社会后勤社会化能社会13第第 1414 页页戚墅堰所总部职能部门建议戚墅堰所总部职能部门建议人力资源部人力资源部审计监察部审计监察部财务部财务部战略发展部战略发展部总经理办公室总经理办公室信息管理部信息管理部投资管理部投资管理部文秘、档案、会务、接待、制度与流程管理文秘、档案、会务、接待、制度与流程管理公司发展战略、经营计划、三大体系监管公司发展战略、经营计划、三大体系监管投资发展、资产管理投资发展、资产管理人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、绩效、人事劳动关系、企人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、绩效、人事劳动关系、企业文化业文化财务分析、全面预算管理、资金管理、筹资管理、会计帐务处理、成本核算、固财务分析、全面预算管理、资金管理、筹资管理、会计帐务处理、成本核算、固定资产管理、税务定资产管理、税务审计、监察、法律事务审计、监察、法律事务信息化规划、计算机软硬件管理信息化规划、计算机软硬件管理党委工作、组织、宣传、纪检、工会、团委、退管会、老干部管理、科协等工作党委工作、组织、宣传、纪检、工会、团委、退管会、老干部管理、科协等工作党群工作部党群工作部总部总部总部总部第第14页页戚墅堰所戚墅堰所总总部部职职能部能部门门建建议议人力人力资资源部源部审计监审计监察部察部财务财务14第第 1515 页页第第 1515 页页目目 录录一、组织评估主要结论回顾一、组织评估主要结论回顾二、组织结构远期规划方案二、组织结构远期规划方案总体架构总体架构总部管理职能总部管理职能专业中心专业中心事业部事业部三、组织架构调整建议及近期优化方案三、组织架构调整建议及近期优化方案附：组织结构优化设计思路附：组织结构优化设计思路第第15页页第第15页页目目录录一、一、组织评组织评估主要估主要结论结论回回顾顾15第第 1616 页页三个专业中心主要职能三个专业中心主要职能营销中心营销中心研发中心研发中心采购中心采购中心科技发展规划、新产品开发、材料工艺研发、计量检测、科技情报、标科技发展规划、新产品开发、材料工艺研发、计量检测、科技情报、标准化、知识产权准化、知识产权市场策划、产品营销及管理、客户服务市场策划、产品营销及管理、客户服务采购计划、供应商管理、采购、仓储、物流采购计划、供应商管理、采购、仓储、物流三大中心三大中心三大中心三大中心第第16页页三个三个专业专业中心主要中心主要职职能能营销营销中心研中心研发发中心采中心采购购中心科技中心科技16第第 1717 页页专业中心主要特点及组织构成专业中心主要特点及组织构成第第 1717 页页采购中心采购中心定位：采购与物流支持平台，采购适当集中。定位：采购与物流支持平台，采购适当集中。主要负责大宗物资及战略物资采购。主要负责大宗物资及战略物资采购。营销中心营销中心研发中心研发中心定位：公司产业发展的定位：公司产业发展的“助推器助推器”、“孵化器孵化器”。总部与下属业务单元研发职能分工协作。总部与下属业务单元研发职能分工协作。主要负责前沿技术研究、材料工艺研发、新产品开发主要负责前沿技术研究、材料工艺研发、新产品开发研究工作及科研管理工作。研究工作及科研管理工作。物资部物资部乐泰公司乐泰公司材料工艺研发中心材料工艺研发中心技术中心技术中心检测中心检测中心信息中心部分信息中心部分技术生产部部分技术生产部部分特点特点主要组成单位主要组成单位营销部营销部定位：营销决策与销售支持平台，销售重心下移。定位：营销决策与销售支持平台，销售重心下移。主要负责营销策划、大客户和新产品的销售工作及客主要负责营销策划、大客户和新产品的销售工作及客户服务管理工作。户服务管理工作。第第17页专业页专业中心主要特点及中心主要特点及组织组织构成第构成第17页页采采购购中心定中心定17第第 1818 页页三个中心是公司整合核心业务资源的平台，以三个中心是公司整合核心业务资源的平台，以做强营销、研发、采购为目的做强营销、研发、采购为目的第第 1818 页页三大中心三大中心采购中心采购中心采购中心采购中心采购计划处采购计划处采购处采购处仓储物流处仓储物流处研发中心研发中心研发中心研发中心材料工艺研发部材料工艺研发部技术规划管理部技术规划管理部检测部检测部营销中心营销中心营销中心营销中心市场策划处市场策划处路内营销处路内营销处路外营销处路外营销处海外营销处海外营销处客户服务处客户服务处产品开发部产品开发部乐泰公司乐泰公司试制车间试制车间第第18页页三个中心是公司整合核心三个中心是公司整合核心业务资业务资源的平台，以做源的平台，以做强强营销营销18第第 1919 页页第第 1919 页页目目 录录一、组织评估主要结论回顾一、组织评估主要结论回顾二、组织结构远期规划方案二、组织结构远期规划方案总体架构总体架构总部管理职能总部管理职能专业中心专业中心事业部事业部三、组织架构调整建议及近期优化方案三、组织架构调整建议及近期优化方案附：组织结构优化设计思路附：组织结构优化设计思路第第19页页第第19页页目目录录一、一、组织评组织评估主要估主要结论结论回回顾顾19第第 2020 页页事业部主要特点及组织构成事业部主要特点及组织构成第第 2020 页页专业支撑类专业支撑类事业部事业部核心产品类核心产品类事业部事业部各事业部采用专业化设备，能使个人的技术和专业化各事业部采用专业化设备，能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥知识得到最大限度的发挥事业部承担利润责任事业部承担利润责任在同一产品事业部内有关的职能活动协调比较容易，在同一产品事业部内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性比完全采用职能部门管理来得更有弹性容易适应企业的扩展与业务多元化要求容易适应企业的扩展与业务多元化要求需要更多的具有全面管理才能的人才需要更多的具有全面管理才能的人才每一个产品事业部都有一定的独立权力，总部高层管每一个产品事业部都有一定的独立权力，总部高层管理人员有时会难以控制理人员有时会难以控制对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品事业对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品事业部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。分的利用。轨道交通事业部轨道交通事业部汽车增压器配件事业部汽车增压器配件事业部齿轮传动事业部齿轮传动事业部工程机械事业部工程机械事业部特点特点主要组成单位主要组成单位铸造事业部铸造事业部为各产品事业部提供铸件以及铸件的市场销售为各产品事业部提供铸件以及铸件的市场销售第第20页页事事业业部主要特点及部主要特点及组织组织构成第构成第20页专业页专业支撑支撑类类核核20第第 2121 页页五个事业部主要职能及组成单位五个事业部主要职能及组成单位第第 2121 页页齿轮传动齿轮传动定位：齿轮传动系统产品的研发、生产和销售。定位：齿轮传动系统产品的研发、生产和销售。主要职能：人事行政、财务、生产管理、质量安全、研发、销主要职能：人事行政、财务、生产管理、质量安全、研发、销售客服、采购物流。售客服、采购物流。汽车汽车轨道交通轨道交通定位：轨道交通产品的研发、生产和销售。定位：轨道交通产品的研发、生产和销售。主要职能：人事行政、财务、生产管理、质量安全、研发、销主要职能：人事行政、财务、生产管理、质量安全、研发、销售客服、采购物流。售客服、采购物流。齿轮技术工程部齿轮技术工程部热处理技术工程部热处理技术工程部锻压技术工程部锻压技术工程部朗锐东洋公司朗锐东洋公司铁马公司铁马公司朗锐活塞公司朗锐活塞公司机械工程技术工程部机械工程技术工程部焊表技术工程部部分焊表技术工程部部分活塞环技术工程部活塞环技术工程部特点特点主要组成单位主要组成单位汽车技术工程部汽车技术工程部朗锐铸造公司朗锐铸造公司定位：汽车增压器配件产品的研发、生产和销售。定位：汽车增压器配件产品的研发、生产和销售。主要职能：人事行政、财务、生产管理、质量安全、研发、销主要职能：人事行政、财务、生产管理、质量安全、研发、销售客服、采购物流。售客服、采购物流。定位：工程机械产品的研发、生产和销售。定位：工程机械产品的研发、生产和销售。主要职能：人事行政、财务、生产管理、质量安全、研发、销主要职能：人事行政、财务、生产管理、质量安全、研发、销售客服、采购物流。售客服、采购物流。瑞泰公司瑞泰公司焊接技术工程部部分焊接技术工程部部分工程机械工程机械定位：铸件的生产、销售。定位：铸件的生产、销售。主要职能：人事行政、财务、生产管理、质量安全、研发、销主要职能：人事行政、财务、生产管理、质量安全、研发、销售客服、采购物流。售客服、采购物流。铸造技术工程部铸造技术工程部朗锐铸造公司朗锐铸造公司朗锐茂达公司朗锐茂达公司瑞盟铸造公司瑞盟铸造公司铸造铸造第第21页页五个事五个事业业部主要部主要职职能及能及组组成成单单位第位第21页齿轮传动页齿轮传动21第第 2222 页页第第 2222 页页事业部主要职能介绍事业部主要职能介绍质量安全质量安全销售客服销售客服采购物流采购物流生产管理生产管理负责事业部的生产计划、生产管理与生产改进等工作。负责事业部的生产计划、生产管理与生产改进等工作。负责事业部三大体系管理、质量检查及安全环保管理等工作。负责事业部三大体系管理、质量检查及安全环保管理等工作。负责事业部产品开发、技术改进及工艺管理等工作。负责事业部产品开发、技术改进及工艺管理等工作。负责事业部产品的销售、客户开发与客户服务等工作。负责事业部产品的销售、客户开发与客户服务等工作。负责事业部产品所需的物资的订货、仓储管理、运输和交货管理等工作。负责事业部产品所需的物资的订货、仓储管理、运输和交货管理等工作。主要职能主要职能主要职能主要职能技术技术第第22页页第第22页页事事业业部主要部主要职职能介能介绍质绍质量安全量安全销销售客服采售客服采22第第 2323 页页第第 2323 页页目目 录录一、组织评估主要结论回顾一、组织评估主要结论回顾二、组织结构远期规划方案二、组织结构远期规划方案三、组织架构调整建议及近期优化方案三、组织架构调整建议及近期优化方案调整建议及近期组织架构调整建议及近期组织架构总部管理职能总部管理职能专业中心专业中心附：组织结构优化设计思路附：组织结构优化设计思路第第23页页第第23页页目目录录一、一、组织评组织评估主要估主要结论结论回回顾顾23第第 2424 页页戚墅堰所组织架构从现状到远景的过渡方案戚墅堰所组织架构从现状到远景的过渡方案现在现在准备期准备期整合期整合期远景远景(发展期发展期)第第24页页戚墅堰所戚墅堰所组织组织架构从架构从现现状到状到远远景的景的过过渡方案渡方案现现在准在准备备期期24第第 2525 页页准备期和整合期的主要调整活动准备期和整合期的主要调整活动总部总部由综合管理部的职能拆分成立战略发展部和投资管由综合管理部的职能拆分成立战略发展部和投资管理部理部设立党群工作部，主要包括党委工作部、工会工作设立党群工作部，主要包括党委工作部、工会工作部、纪检工作部、团委、退管会、老干部管理、科部、纪检工作部、团委、退管会、老干部管理、科协协审计部与监察部合并成立监察审计部审计部与监察部合并成立监察审计部企业文化部职能合并到人力资源部企业文化部职能合并到人力资源部原信息中心的信息化职能成立信息管理部原信息中心的信息化职能成立信息管理部技术生产部的安全环保职能调整至质量安全部，技技术生产部的安全环保职能调整至质量安全部，技术生产部更名为生产管理部，两部门主要管理除汽术生产部更名为生产管理部，两部门主要管理除汽车技术工程部外的其他技术工程部的生产管理和质车技术工程部外的其他技术工程部的生产管理和质量安环工作量安环工作新增后勤保障部，负责今后将社会化的职能，主要新增后勤保障部，负责今后将社会化的职能，主要包括包括保卫部的部分职能：治安、消防、保安、国防教育、民保卫部的部分职能：治安、消防、保安、国防教育、民兵教育、交通管理、户籍管理兵教育、交通管理、户籍管理服务公司的部分职能：绿化、食堂、宿舍服务公司的部分职能：绿化、食堂、宿舍基建设备动力部的部分职能：基建维护、设备维护、动基建设备动力部的部分职能：基建维护、设备维护、动能管理能管理存续企业管理：南京朗锐运输装备有限公司、无锡戚河存续企业管理：南京朗锐运输装备有限公司、无锡戚河工艺联合开发部工艺联合开发部准备期准备期整合期整合期生产管理部职能下放到各事生产管理部职能下放到各事业部业部质量安环的具体管理职能下质量安环的具体管理职能下放至各个事业部，质量安环放至各个事业部，质量安环的归口管理和三大体系管理的归口管理和三大体系管理职能调整至战略发展部管理职能调整至战略发展部管理后勤保障部待职能的逐步社后勤保障部待职能的逐步社会化后取消，后勤管理职能会化后取消，后勤管理职能可归口到总经理办公室可归口到总经理办公室第第25页页准准备备期和整合期的主要期和整合期的主要调调整活整活动总动总部由部由综综合管理部的合管理部的职职25第第 2626 页页准备期和整合期的主要调整活动（续）准备期和整合期的主要调整活动（续）事业部事业部汽车技术工程部可逐步采用事业部管理，设置生产汽车技术工程部可逐步采用事业部管理，设置生产管理、技术管理、质量安全、营销管理、采购、物管理、技术管理、质量安全、营销管理、采购、物流等相应职能流等相应职能工程机械事业部近期主要是瑞泰公司工程机械事业部近期主要是瑞泰公司其他事业部委任负责人，进行业务划分与资源整合其他事业部委任负责人，进行业务划分与资源整合及事业部相关业务的管理及事业部相关业务的管理三大中心三大中心研发中心研发中心技术生产部的科研管理职能调整至研发中心技术生产部的科研管理职能调整至研发中心信息中心的标准化、知识产权管理、情报管理职能调整信息中心的标准化、知识产权管理、情报管理职能调整至研发中心至研发中心技术中心、检测中心、材料工艺研发中心调整至研发中技术中心、检测中心、材料工艺研发中心调整至研发中心心营销中心营销中心在营销部基础上组建在营销部基础上组建近期设立策划组、销售组与客服组近期设立策划组、销售组与客服组采购中心采购中心主要构成是物资部和乐泰公司主要构成是物资部和乐泰公司基建设备动力部的设备采购职能调整至采购中心基建设备动力部的设备采购职能调整至采购中心服务公司的办公用品采购、货车采购与管理、物流职能服务公司的办公用品采购、货车采购与管理、物流职能调整至采购中心调整至采购中心综合管理部的办公设备设备采购调整至采购中心综合管理部的办公设备设备采购调整至采购中心设立采购计划组、采购组和仓储物流组设立采购计划组、采购组和仓储物流组原由营销中心负责的各事业原由营销中心负责的各事业部产品销售逐步下放至各事部产品销售逐步下放至各事业部进行销售，营销中心主业部进行销售，营销中心主要负责大客户和新产品的销要负责大客户和新产品的销售及公司总体的营销策划售及公司总体的营销策划轨道交通事业部、齿轮传动轨道交通事业部、齿轮传动系统事业部、工程机械事业系统事业部、工程机械事业部、铸造事业部着手将可共部、铸造事业部着手将可共享职能部门整合到事业部层享职能部门整合到事业部层面，建立一体化销售平台面，建立一体化销售平台准备期准备期整合期整合期第第26页页准准备备期和整合期的主要期和整合期的主要调调整活整活动动（续续）事）事业业部汽部汽车车技技术术26第第 2727 页页准备期（近期）组织架构准备期（近期）组织架构第第 2727 页页中国南车戚墅堰所有限公司中国南车戚墅堰所有限公司轨道交通轨道交通轨道交通轨道交通板块负责人板块负责人板块负责人板块负责人总经办总经办战略发展部战略发展部投资管理部投资管理部人力资源部人力资源部财务部财务部审计监察部审计监察部信息管理部信息管理部汽车增压器配汽车增压器配汽车增压器配汽车增压器配件事业部件事业部件事业部件事业部铁马公司铁马公司朗锐活塞朗锐活塞公司公司质量安质量安全全生产管生产管理理营销营销技术技术齿轮传动板块齿轮传动板块齿轮传动板块齿轮传动板块负责人负责人负责人负责人工程机械板块工程机械板块工程机械板块工程机械板块负责人负责人负责人负责人铸造板块负责铸造板块负责铸造板块负责铸造板块负责人人人人朗锐东洋朗锐东洋公司公司朗锐铸造朗锐铸造公司公司朗锐茂达朗锐茂达公司公司瑞泰公司瑞泰公司采购物采购物流流党群工作部党群工作部营销中心营销中心营销中心营销中心研发中心研发中心研发中心研发中心采购中心采购中心采购中心采购中心瑞盟铸造瑞盟铸造公司公司后勤保障部后勤保障部质量安全部质量安全部机械工程机械工程技术工程技术工程部部活塞坏技活塞坏技术工程部术工程部齿轮技术齿轮技术工程部工程部热处理技热处理技术工程部术工程部锻压技术锻压技术工程部工程部铸造技术铸造技术工程部工程部生产管理部生产管理部生产车生产车间间第第27页页准准备备期（近期）期（近期）组织组织架构第架构第27页页中国南中国南车车戚墅堰戚墅堰27第第 2828 页页现有业务调整方向现有业务调整方向第第28页页现现有有业务调业务调整方向整方向28第第 2929 页页第第 2929 页页目目 录录一、组织评估主要结论回顾一、组织评估主要结论回顾二、组织结构远期规划方案二、组织结构远期规划方案三、组织架构调整建议及近期优化方案三、组织架构调整建议及近期优化方案调整建议及近期组织架构调整建议及近期组织架构总部管理职能总部管理职能专业中心专业中心附：组织结构优化设计思路附：组织结构优化设计思路第第29页页第第29页页目目录录一、一、组织评组织评估主要估主要结论结论回回顾顾29第第 3030 页页第第 3030 页页戚墅堰所近期总部职能部门建议戚墅堰所近期总部职能部门建议人力资源部人力资源部审计监察部审计监察部财务部财务部战略发展部战略发展部总经理办公室总经理办公室信息管理部信息管理部投资管理部投资管理部文秘、档案、会务、接待、制度与流程管理文秘、档案、会务、接待、制度与流程管理公司发展战略、经营计划、三大体系管理公司发展战略、经营计划、三大体系管理投资发展、资产管理投资发展、资产管理人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、绩效、人事劳动关系、企人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、绩效、人事劳动关系、企业文化业文化财务分析、全面预算管理、资金管理、筹资管理、会计帐务处理、成本核算、固财务分析、全面预算管理、资金管理、筹资管理、会计帐务处理、成本核算、固定资产管理、税务定资产管理、税务审计、监察、法律事务审计、监察、法律事务信息化规划、计算机软硬件管理信息化规划、计算机软硬件管理党委工作、组织、宣传、纪检、工会、团委、退管会、老干部管理、科协等工作党委工作、组织、宣传、纪检、工会、团委、退管会、老干部管理、科协等工作体系管理、质量安环管理体系管理、质量安环管理治安、保卫、消防、食堂、宿舍、绿化、存续企业管理等治安、保卫、消防、食堂、宿舍、绿化、存续企业管理等生产管理等制度建设、生产计划、生产管理、生产改进生产管理等制度建设、生产计划、生产管理、生产改进党群工作部党群工作部总部总部总部总部质量安全部质量安全部后勤保障部后勤保障部生产管理部生产管理部第第30页页第第30页页戚墅堰所近期戚墅堰所近期总总部部职职能部能部门门建建议议人力人力资资源源30第第 3131 页页第第 3131 页页现行组织机构与优化方案的比较现行组织机构与优化方案的比较第第31页页第第31页现页现行行组织组织机构与机构与优优化方案的比化方案的比较较31第第 3232 页页第第 3232 页页目目 录录一、组织评估主要结论回顾一、组织评估主要结论回顾二、组织结构远期规划方案二、组织结构远期规划方案三、组织架构调整建议及近期优化方案三、组织架构调整建议及近期优化方案调整建议及近期组织架构调整建议及近期组织架构总部管理职能总部管理职能专业中心专业中心附：组织结构优化设计思路附：组织结构优化设计思路第第32页页第第32页页目目录录一、一、组织评组织评估主要估主要结论结论回回顾顾32第第 3333 页页三个中心是公司整合核心业务资源的平台，以三个中心是公司整合核心业务资源的平台，以做强营销、研发、采购为目的做强营销、研发、采购为目的第第 3333 页页三大中心三大中心采购中心采购中心采购中心采购中心采购计划组采购计划组采购组采购组仓储物流组仓储物流组研发中心研发中心研发中心研发中心营销中心营销中心营销中心营销中心市场策划组市场策划组路内营销组路内营销组路外营销组路外营销组海外营销组海外营销组客户服务组客户服务组乐泰公司乐泰公司材料工艺研发部材料工艺研发部技术规划管理部技术规划管理部检测部检测部产品开发部产品开发部试制车间试制车间第第33页页三个中心是公司整合核心三个中心是公司整合核心业务资业务资源的平台，以做源的平台，以做强强营销营销33第第 3434 页页第第 3434 页页目目 录录一、组织评估主要结论回顾一、组织评估主要结论回顾二、组织结构远期规划方案二、组织结构远期规划方案三、组织架构调整建议及近期优化方案三、组织架构调整建议及近期优化方案附：组织结构优化设计思路附：组织结构优化设计思路总部管理模式设计总部管理模式设计总部职能部门设计总部职能部门设计营销体系设计营销体系设计研发体系设计研发体系设计采购体系设计采购体系设计第第34页页第第34页页目目录录一、一、组织评组织评估主要估主要结论结论回回顾顾34第第 3535 页页基于戚墅堰所的发展战略，戚墅堰所应对不同业务采用不同管理模式基于戚墅堰所的发展战略，戚墅堰所应对不同业务采用不同管理模式戚墅堰所戚墅堰所战略型战略型管理模式管理模式操作型操作型管理模式管理模式低低中中高高业务业务1 1，2 2，3 3业务业务1 1，2 2，3 3战略地位战略地位资源相关度资源相关度低低中中高高第第35页页基于戚墅堰所的基于戚墅堰所的发发展展战战略，戚墅堰所略，戚墅堰所应对应对不同不同业务业务采用采用35第第 3636 页页核心功能核心功能财务财务/资产资产整体规划整体规划/SBUSBU战略战略监控监控/投资管理投资管理收购、兼并收购、兼并公关公关人才培养人才培养法律法律审计审计营销营销R&DR&D采购采购/物流物流销售网络销售网络人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理操作管理操作管理管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权分权集权与分权相结合集权与分权相结合集权集权财务财务/资产资产整体规划整体规划/SBUSBU战略战略监控监控/投资管理投资管理收购、兼并收购、兼并公关公关人才培养人才培养法律法律审计审计现金管理现金管理财务财务/资产资产整体规划整体规划监控监控/投资管理投资管理收购、兼并收购、兼并重要功能重要功能总总部部功功能能+总部组织机构的管理总部组织机构的管理+总部组织机构的管理总部组织机构的管理+总部组织机构的管理总部组织机构的管理第第 3636 页页战略管理战略管理管理模式一般划分为三大类：操作管理型、战略管理型和财务管理型管理模式一般划分为三大类：操作管理型、战略管理型和财务管理型第第36页页核心功能核心功能财务财务/资产财务资产财务管理操作管理管理模式功能和管理操作管理管理模式功能和36第第 3737 页页组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部对下属业务单元的对口部门进行业务管理，总部对下属业务单元的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中心下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划控制和统一规划公司总经理公司总经理研发研发营销营销财务财务人力资源人力资源业务单元负责人业务单元负责人采购采购战略战略技术技术销售销售综合综合财务财务人事人事业务部门业务部门行政控制与服务部门行政控制与服务部门采购采购操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属的相关业务操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属的相关业务进行对口管理，考核重心将下延至业务单元的职能单位进行对口管理，考核重心将下延至业务单元的职能单位第第37页组织结页组织结构（构（举举例）特征分析公司例）特征分析公司总总部主要起到部主要起到业务业务管理管理37第第 3838 页页战略型管理模式，考核与管理重点集中在下属业务单元的高管层战略型管理模式，考核与管理重点集中在下属业务单元的高管层组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 -战略发展部主要通过战略规划与业务计划体系对战略发展部主要通过战略规划与业务计划体系对下属业务单元进行战略引导下属业务单元进行战略引导 -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控公司进行财务监控 -此外，人力资源、信息管理等部门则主要为各下此外，人力资源、信息管理等部门则主要为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务属业务单元提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对业务单元负责人进行考公司将通过战略指标体系对业务单元负责人进行考核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权其经营活动享有高度的主权财务财务人事人事行政行政营销营销信息信息生产生产公司总经理公司总经理战略控制部战略控制部财务部财务部人力资源人力资源信息管理部信息管理部规划与监控部门规划与监控部门服务部门服务部门战略战略规划规划业务单元负责人业务单元负责人审计审计第第38页战页战略型管理模式，考核与管理重点集中在下属略型管理模式，考核与管理重点集中在下属业务单业务单元元38第第 3939 页页战略型管理模式的采用将进一步强化下属业务单元的独立运作能力，但总战略型管理模式的采用将进一步强化下属业务单元的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化部的业务管理功能将弱化战略型管理模式的特征战略型管理模式的特征实施战略型管理模式需要的转变实施战略型管理模式需要的转变下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心有下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对下属业务单元的运作结果总部采用战略性指标对下属业务单元的运作结果进行考核，但考核只到下属业务单元负责人一级进行考核，但考核只到下属业务单元负责人一级强化公司总部战略控制部门和财务部门的建设强化公司总部战略控制部门和财务部门的建设 -战略控制部门将具备战略规划和战略监控职战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能能 -财务部门将具备财务监控职能财务部门将具备财务监控职能人力资源等部门将弱化至服务部门，主要为下属人力资源等部门将弱化至服务部门，主要为下属业务单元提供专业服务业务单元提供专业服务第第39页战页战略型管理模式的采用将略型管理模式的采用将进进一步一步强强化下属化下属业务单业务单元的独元的独39第第 4040 页页不同的管理模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链，总部与下属业务不同的管理模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链，总部与下属业务单元之间的权力关系有着不同的划分单元之间的权力关系有着不同的划分投资决策投资决策计划预算计划预算人力资源人力资源财务控制财务控制制度优化制度优化战略管理战略管理业务控制业务控制人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权权限限维维度度财务控制的权限、方式财务控制的权限、方式方针政策与制度制定的权限范围方针政策与制度制定的权限范围产品策划、产品组合、市场销售、公关、企业形象管理、新业务开发产品策划、产品组合、市场销售、公关、企业形象管理、新业务开发战略研究制定、审批的权限范围战略研究制定、审批的权限范围对项目的投资决策权限范围对项目的投资决策权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围第第40页页不同的管理模式具有不同的集分不同的管理模式具有不同的集分权权程度，沿企程度，沿企业业价价值链值链40第第 4141 页页不同管理模式的重点管理权限划分不同管理模式的重点管理权限划分投资决策投资决策计划预算计划预算人力资源人力资源财务控制财务控制制度优化制度优化战略管理战略管理业务控制业务控制操作型管理模式操作型管理模式操作型管理模式操作型管理模式战略型管理模式战略型管理模式战略型管理模式战略型管理模式 权权限限维维度度第第41页页不同管理模式的重点管理不同管理模式的重点管理权权限划分投限划分投资资决策决策计计划划预预算人算人41第第 4242 页页不同层面同类职能部门的角色与分工不同层面同类职能部门的角色与分工 财务财务第第 4242 页页子公司：预算子公司：预算/会计会计/出纳出纳/开票开票分散生产基地：会计分散生产基地：会计/出纳出纳/开票开票事业部下属单事业部下属单位位事业部事业部负责事业部的预算、财务管控负责事业部的预算、财务管控事业部专属职能部门相关支出费用的会计事业部专属职能部门相关支出费用的会计/出纳出纳配合总部财务部的预算汇总，财务管理工作配合总部财务部的预算汇总，财务管理工作总部总部制定公司财务目标、政策及操作方法制定公司财务目标、政策及操作方法驱动事业部年度经营驱动事业部年度经营/预算计划流程，并跟踪考核预算计划流程，并跟踪考核制定有效的融资策略及计划，达到公司最优资本结构制定有效的融资策略及计划，达到公司最优资本结构跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考对公司总部、各事业部及业务单元的资金管理对公司总部、各事业部及业务单元的资金管理公司总部层面的会计公司总部层面的会计/税务税务负责管理派驻各事业部和下属企业的财务人员负责管理派驻各事业部和下属企业的财务人员第第42页页不同不同层层面同面同类职类职能部能部门门的角色与分工的角色与分工财务财务第第442第第 4343 页页不同层面同类职能部门的角色与分工不同层面同类职能部门的角色与分工 人力资源人力资源第第 4343 页页子公司：组织管理业务单元人员聘用、合同、薪酬、考核子公司：组织管理业务单元人员聘用、合同、薪酬、考核分散生产基地：生产基地内的人员招聘、劳动工资管理分散生产基地：生产基地内的人员招聘、劳动工资管理事业部下属单事业部下属单位位事业部事业部组织管理事业部内除事业部领导以外的所有人员，以及下属生产基地人员的聘用、组织管理事业部内除事业部领导以外的所有人员，以及下属生产基地人员的聘用、合同、薪酬、考核等合同、薪酬、考核等总部总部协助制定公司整体人力资源战略及实施计划协助制定公司整体人力资源战略及实施计划建立和完善与公司整体人力资源战略相配套的激励机制建立和完善与公司整体人力资源战略相配套的激励机制直接主持公司总部人员、各事业部领导、关键业务单元领导，以及不设有人事部门直接主持公司总部人员、各事业部领导、关键业务单元领导，以及