浪潮通软项目情况介绍课件

浪潮集团山东通用软件有限公司基本情况介绍项目Kick-Off会1浪潮集团山东通用软件有限公司基本情况介绍项目Kick-Off简介简介q浪潮集团山东通用软件有限公司是浪潮集团和内部职工共同投资成立的股份制软件企业，创立于1992年；q目前已发展成为中国最有实力的财务及企业管理软件开发供应商之一，是国内第一家全面导入CMM并通过ISO9002国际质量体系认证的软件企业；q是国家首批认定的四个火炬软件生产基地之一-齐鲁软件园的主体单位，被业界誉为“齐鲁软件虎”；q通软公司的产品品牌是“浪潮国强”；q其主导产品为财务软件、分行业企业管理软件(eRP)和电子商务软件；q“浪潮国强”现已成为国内知名的软件品牌，居中国市场前三,在大型客户市场位居第一。2简介浪潮集团山东通用软件有限公司是浪潮集团和内部职工共同投资通软的发展通软的发展(RMB 000)毛利=销售额-营业税金-销售成本通软人数发展通软人数发展历年销售收入统计历年销售收入统计3通软的发展(RMB000)毛利=销售额-营业税金-主要产品主要产品1.ERP标准版V6.02.连续生产类行业版3.离散生产类行业版D24.流通行业版5.医疗卫生版6.金融证券行业版7.旅游酒店行业版8.支持电子商务的应用产品4主要产品1.ERP标准版V6.04主要产品历年销售（毛利）统计主要产品历年销售（毛利）统计5主要产品历年销售（毛利）统计52000年上半年各产品销售量统计年上半年各产品销售量统计62000年上半年各产品销售量统计6分阶段目标分阶段目标在三到五年内要把公司发展成为国内最大在三到五年内要把公司发展成为国内最大的的ERP软件供应商软件供应商2000年确立基于财务管理软件的ERP供货商的形象2001至2002年确立基于软构件技术的ERP供货商的形象2002年至2003年确立国内石油石化行业的最大的ERP供货商的形象7分阶段目标在三到五年内要把公司发展成为国内最大的ERP软件产品开发计划产品开发计划1、对已有产品进行进一步完善、升级。重点对市场前景较好的金融证券、石油化工、流通行业以及医卫行业的产品进行大规模完善与升级。2、开发新的分行业ERP产品，如冶金、中药、西药生产3、开发市场迫切需要的其他独立管理软件，如集团财务、项目型公司管理等8产品开发计划1、对已有产品进行进一步完善、升级。重新技术研究计划新技术研究计划1.软件可复用开发模型研究计划2软件开发过程技术研究计划:采用软件生产能力成熟模型（CMM）3ASP技术研究4分行业的B-to-B电子商务平台9新技术研究计划1.软件可复用开发模型研究计划9软件可复用开发模型研究计划介绍 大量减少重复工作。即省去原先编程过程中重复出现的解决问题的工作 提高软件的可靠性。因为每一个可复用软构件系统在其自身的开发过程中，都通过了严格的检查 大量减少客户化工作量。可复用软构件的对象编码水平的可配置性相当高，使得开发人员可以快速地根据用户需求配置应用软件（软构件），同时使得新版本更新过程清楚、延续性强。10软件可复用开发模型研究计划介绍10CMM框架Initial(1)Repeatable(2)Defined(3)Managed(4)Optimizing(5)可管理的一致的可预测的可连续的改善的无序的n80年代中，美国防部投资卡内基梅隆大学，建立了软件工程研究所（SEI）。nSEI自1986年开始研究软件过程成熟框架。n91年提交了CMMV1.0，该版本经200名软件专家评审，发布了V1.1版。nSW-CMM在美国已成为软件行业事实上的工业标准n国际上已经有10家软件企业通过5级，在中国只有一家软件企业过了2级。11CMM框架InitialRepeatableDefinedM浪潮集团山东通用软件有限公司组织结构浪潮集团山东通用软件有限公司组织结构研发本部A区域B区域C区域产品部事业部市场本部财务与金融财务与金融其他其他财务与金融产品类销售是以区域为龙头而事业部则是“自负盈亏”，当依赖区域渠道提供信息12浪潮集团山东通用软件有限公司组织结构研发本部A区域B区域C区浪潮集团山东通用软件有限公司组织结构图（研发部门）浪潮集团山东通用软件有限公司组织结构图（研发部门）副总经理研发本部研发管理部财务产品策划与支持部财务产品开发部行业eRP产品部石化项目部金融事业部商业事业部酒店事业部PACS事业部软件中心金卫事业部 13浪潮集团山东通用软件有限公司组织结构图（研发部门）副总经浪潮集团山东通用软件有限公司组织结构图（市场部门）浪潮集团山东通用软件有限公司组织结构图（市场部门）副总经理营销本部技 术服 务部公关部市场部培训认证中心联机维护中心咨中询心实施山东公司北京公司上海公司杭州代表处江苏办事处华南办事处华中代表处天津代表处河北办事处福建办事处辽宁代表处陕西代表处太原代表处云南代表处吉林代表处江西代表处重庆代表处西南代表处甘肃代表处14浪潮集团山东通用软件有限公司组织结构图（市场部门）副总经理营浪潮集团山东通用软件有限公司组织结构图（管理部门）浪潮集团山东通用软件有限公司组织结构图（管理部门）管理本部行政办公室财务部计划运行部人力资源部15浪潮集团山东通用软件有限公司组织结构图（管理部门）管理本部行研发本部人员结构研发本部人员结构16研发本部人员结构16市场部门人员分布结构市场部门人员分布结构 技术服务部：技术服务部：20人人 公关部：公关部：3人人 市场部；市场部；11人人另：营销本部还有支持人员另：营销本部还有支持人员33人：人：17市场部门人员分布结构技术服务部：20人另2000年上半年区域销售量统计年上半年区域销售量统计182000年上半年区域销售量统计18各区域人均销量对比各区域人均销量对比19各区域人均销量对比1920002000年年1-61-6月中国分地区工业企业产品销售收入比去年同月中国分地区工业企业产品销售收入比去年同期增长率统计期增长率统计202000年1-6月中国分地区工业企业产品销售收入比去年同期增2000年1-7月中国分地区工业总产值212000年1-7月中国分地区工业总产值21主要竞争对手主要竞争对手1低端财务软件：用友低端财务软件：用友 用用友友的的定定位位与与浪浪潮潮国国强强不不同同，没没有有大大数数据据库库的的支支持持，无无法法实实现现客客户户代代个个性性化化要要求求，他他们们是是：低低价价，以以量量取取胜胜。但但用用友友具具有有品品牌牌优优势势，并并且且已已经经意识到需要进军高端产品。意识到需要进军高端产品。2高端财务软件：新中大、金蝶高端财务软件：新中大、金蝶 与他们的竞争中，浪潮国强的与他们的竞争中，浪潮国强的“胜仗胜仗”较多。但他们的价格实在太便宜了较多。但他们的价格实在太便宜了3集团财务软件：国外的大公司：集团财务软件：国外的大公司：ORACLE，SAP 他们的集团用财务软件约他们的集团用财务软件约80-90万美金万美金/套。具有高的知名度。套。具有高的知名度。他们的用户主要是每个行业的老大，有钱的企业，以及要与国际接轨他们的用户主要是每个行业的老大，有钱的企业，以及要与国际接轨 的企业；可以提升管理水平。的企业；可以提升管理水平。有国外及国内的咨询公司在帮助他们销售。有国外及国内的咨询公司在帮助他们销售。但是，他们的产品并不完全适用于中国国情，对于管理水平高的企业但是，他们的产品并不完全适用于中国国情，对于管理水平高的企业 好，可是有时不如国内的管理软件。好，可是有时不如国内的管理软件。4.行行业业ERP：主主要要指指C2，有有些些小小的的能能满满足足中中小小型型企企业业基基本本功功能能的的国国产产ERP产品是最大的对手。如开思、合佳等产品是最大的对手。如开思、合佳等22主要竞争对手1低端财务软件：用友22用友营销服务体系的发展历程（一）用友营销服务体系的发展历程（一）19891989年开始尝试分销，探讨分销渠道的可能性。年开始尝试分销，探讨分销渠道的可能性。19901990年开始搞全国巡展并建立了第一批合作伙伴。年开始搞全国巡展并建立了第一批合作伙伴。19911991年年1 1月，用友公司专门设立了月，用友公司专门设立了外地业务部，负责外地营销服务外地业务部，负责外地营销服务机构的建设、扶持与管理机构的建设、扶持与管理用友以地理区域为基础将全国市场划分为8个市场区域，由各区域的市场代表进行市场拓展工作。由于市场空白点很多，地区市场代表除了进行营销服务机构的建立与扶持以外，还做一部分的直销业务，并对当地的重点用户进行服务支持工作。19931993年，用友财务软件年，用友财务软件营销服务体系的雏形已营销服务体系的雏形已在全国范围内初步形成，在全国范围内初步形成，在全国的省级城市和主在全国的省级城市和主要的地级城市都设立了要的地级城市都设立了用友财务软件代理机构用友财务软件代理机构用友公司开始实行总代理制。根据市场的发展情况，公司管理层认为拓展全国市场必须坚定的实行分销政策。为了保护代理商的利益，从1993年开始，外地业务部的市场代表不再做直销业务。19951995年公司废除了总代理制，年公司废除了总代理制，开始在各地建立以用友集团开始在各地建立以用友集团当地子公司为骨干的三级管当地子公司为骨干的三级管理体系。在三级管理体系中，理体系。在三级管理体系中，用友集团公司财务及企业管用友集团公司财务及企业管理软件事业部的地区市场部理软件事业部的地区市场部是最高管理机构。是最高管理机构。23用友营销服务体系的发展历程（一）1989年开始尝试分销，探讨用友营销服务体系的发展历程（一）用友营销服务体系的发展历程（一）用友外地业务部一级代理二级代理三级代理用友外地业务部省级总代理地市县代理用友地区市场部省级市场部重点地市代理县代理虽然地区市场管理机构是依托于用友集团当地分支机构之上的，但其本身并不是以利润为主导的，用友集团设有专门费用对地区管理机构的市场支持费用给予支撑，这样就有效地避免了由于利益原因导致的管理机构与下级代理间的矛盾由于总代理基本上是由各省省会城市的大代理发展的，他们更重视自己的利润，对用友软件市场的拓展投入不够，对下级地市的支持不多，有的还与下级代理争抢客户造成利益冲突，各种矛盾较多24用友营销服务体系的发展历程（一）用友外地业务部一级代理二级代用友目前的产品细分市场策略用友目前的产品细分市场策略 将产品分为将产品分为G G系列（面向大型企业的全面管理要求）、系列（面向大型企业的全面管理要求）、M M系列（面向大中型企事业系列（面向大中型企事业单位的财务及企业管理要求）、单位的财务及企业管理要求）、S S系列（面向小型企业的商务、财务管理要求），系列（面向小型企业的商务、财务管理要求），面对不同的产品系列，营销服务渠道也将做相应的调整。面对不同的产品系列，营销服务渠道也将做相应的调整。对对G G系列产品采取系列产品采取 用友分（子）公司骨干代理管理顾问公司实施伙伴的营用友分（子）公司骨干代理管理顾问公司实施伙伴的营销服务方式销服务方式 对对M M系列产品采取系列产品采取 用友分（子）公司专业代理的营销方式用友分（子）公司专业代理的营销方式 对对S S系列产品采取系列产品采取 总经销商经销商的营销方式总经销商经销商的营销方式25用友目前的产品细分市场策略将产品分为G系列（面向大型企用友对代理体系的支持用友对代理体系的支持1.1.在公司内部确立了与各地的营销服务伙伴长期合作、共同发展的方针在公司内部确立了与各地的营销服务伙伴长期合作、共同发展的方针2.2.对代理的用友软件营销服务人员进行服务技术培训和市场拓展辅导，随后地区对代理的用友软件营销服务人员进行服务技术培训和市场拓展辅导，随后地区市场代表会根据当地的实际情况与代理一起制订当年的市场发展计划，并采取市场代表会根据当地的实际情况与代理一起制订当年的市场发展计划，并采取 扶上马，送一程扶上马，送一程 的策略，帮助代理建立与当地财政会计主管部门的关系和树立的策略，帮助代理建立与当地财政会计主管部门的关系和树立当地样板用户。当地样板用户。3.3.每年都会与当地营销服务机构共同举办市场活动拓展市场。其次，在产品结算每年都会与当地营销服务机构共同举办市场活动拓展市场。其次，在产品结算价上保证代理的合理利益，并在年底对于表现出色的代理给予奖励。价上保证代理的合理利益，并在年底对于表现出色的代理给予奖励。4.4.其市场管理政策中明确规定：其市场管理政策中明确规定：“限定每个省会城市（含计划单列市）数量不超限定每个省会城市（含计划单列市）数量不超过过3 3家，每个地、县级城市不超过家，每个地、县级城市不超过2 2家的原则发展代理家的原则发展代理”。5.5.公司规定：通过北京部委销售的行业用户以及营销服务机构跨营销范围销售的公司规定：通过北京部委销售的行业用户以及营销服务机构跨营销范围销售的用户，都必须向当地的用友营销服务机构拨付合理的服务费用。用户，都必须向当地的用友营销服务机构拨付合理的服务费用。6.6.为保证长期合作伙伴的利益，用友对从营销服务机构中退出人员自组公司、并为保证长期合作伙伴的利益，用友对从营销服务机构中退出人员自组公司、并申请代理用友软件的请求坚决不予接受。申请代理用友软件的请求坚决不予接受。7.7.随着用友公司的发展，用友的合作伙伴也不断地发展壮大。现在，在用友集团随着用友公司的发展，用友的合作伙伴也不断地发展壮大。现在，在用友集团的各地参股分公司中，绝大多数是从用友软件的营销服务机构中发展而来的，的各地参股分公司中，绝大多数是从用友软件的营销服务机构中发展而来的，还有很多合作伙伴由于与用友公司的合作，使之从几年前的三、五个人的小公还有很多合作伙伴由于与用友公司的合作，使之从几年前的三、五个人的小公司发展成为当地颇具规模的司发展成为当地颇具规模的ITIT企业。企业。26用友对代理体系的支持在公司内部确立了与各地的营销服务伙伴长期 Oracle(中中 国国)市市 场场 部部 Oracle(中 国)市 场 部 由 市 场 推 广 和 产 品 市 场 两 部 分 构 成。销售部为 此 针 对 不 同 的 行 业，我 们 在 销 售 部 门 特 设 了 五 支 行 业 队 伍，即 政 府 行 业、金 融 行 业、电 信 行 业、交 通 及 能 源 行 业、制 造 与 国 防 行 业，近 数 十 人 的 队 伍，分 布 在 北 京、上 海、广 州、成 都 四 个 办 事 处。联盟及代理部于1998 年 初 扩 大 业 务 联 盟 及 代 理 部，以 密 切 和 联 盟 伙 伴 的 合 作 关 系。全 力 扶 植 行 业 代 表 和 行 业 应 用 伙 伴 并 重 点 推 行ORACLE 全 球 统 一 的 合 作 伙 伴 计 划(Oracle Partner Program，简 称OPP)在 全 力 发 展 行 业 应 用 伙 伴(ISV)和 增 值 分 销 代 表(VAD)的 同 时，ORACLE 业 务 联 盟 及 代 理 部 为 所 有 的 合 作 伙 伴 提 供 以 下 的 服 务 及 资 源：协 助 合 作 伙 伴 进 行 市 场 营 销；合 作 伙 伴 客 户 管 理；为 合 作 伙 伴 提 供 技 术 服 务；对 合 作 伙 伴 进 行 必 要 的 培 训 及 技 术 指 导。售前顾问咨询部是 Oracle 公 司 专 业 的 Oracle 产 品 和 应 用 的 咨 询 部 门，售 前 顾 问 咨 询 部 的 业 务 方 向 是 建 立 行 业 的 解 决 方 案、产 品 和 技 术 特 点 的 市 场 定 位 和 技 术 发 展 方 向。Oracle 售 前 顾 问 咨 询 部 按 行 业 划 分，提 供 电 信、银 行、交 通 运 输、政 府、制 造 业 全 面 的 解 决 方 案。27Oracle(中国)市场部Oracle(从通软现有组织、岗位设置来看，百多人的研发本部问从通软现有组织、岗位设置来看，百多人的研发本部问题不少题不少研发本部几乎处于零管理状态，研发本部的整个组织系统的运作几乎全部基于二级部门（产品部、事业部和项目部）自身独立运作。而这些部门经理都是从开发人员中提升的，在任职后，全没有按岗位培训，公司也没有为他们提供可遵循的行政管理方面的规范、制度，加上部门间也缺乏相互之间的交流。所以，每个部门的运作模式差异甚大。产品没有从公司层面上形成系列；由于缺乏必要的沟通，知识传输比较慢，人员成长慢；产品涉及行业多，人员知识无法共享28从通软现有组织、岗位设置来看，百多人的研发本部问题不少28营销部门存在的问题营销部门存在的问题1、没有公司整体的营销战略，各自为战2、由于行业涉及过多，致使销售人员人力分散3、售前支持多为开发人员，售前力量从质与量上均不够4、新手太多；老员工流失造成了老客户的流失。5、销售驱动龙头不清晰，究竟是市场部门驱动，还是产品事业部驱动，现在两块都考核经营业绩6、售前支持与开发人员相互混杂，需求分析与售后服务也没分清楚，主要是因为各事业部人员过少7、每个事业部力量过于薄弱，资源无法共享29营销部门存在的问题1、没有公司整体的营销战略，各自为战29通软员工认为销售产生困难的原因主要是：通软员工认为销售产生困难的原因主要是：1、品牌宣传不够2、产品不成熟财务产品较成熟，但面临低价竞争，品牌也不如其他竞争对手金融产品在技术上跟不上行业ERP的小错误很多，生产支持不足3、销售人员太少4、服务跟不上，如对低版本用户不负责30通软员工认为销售产生困难的原因主要是：1、品牌宣传不存在于通软决策者中的问题不少，最迫切需要我们提供存在于通软决策者中的问题不少，最迫切需要我们提供建议方案的是：建议方案的是：渠道建设投资预算组织调整考评与激励营销战略营销战略31存在于通软决策者中的问题不少，最迫切需要我们提供建议方案的是本项目解决问题的思考方式本项目解决问题的思考方式渠道与区域策略渠道与区域策略 投资的依据投资的依据 现状现状建设与投资方案建设与投资方案q对细分市场进行判断q对区域进行判断q对区域的细分市场进q行分析q外部q代表处人数、素质、q结构q代理商与经销商数量、q素质、人员结构、效q率q如何发展行业经销商、q效果、努力程度q内部针对渠道与区域发针对渠道与区域发展战略，我们今天展战略，我们今天需讨论如下问题：需讨论如下问题：去访谈分公司与代去访谈分公司与代理商，该了解哪些理商，该了解哪些情况？该收集哪些情况？该收集哪些资料？资料？调查表的内容调查表的内容?在后台该进行哪些在后台该进行哪些分析？分析？32本项目解决问题的思考方式渠道与区域策略投资的依据现本项目解决问题的思考方式本项目解决问题的思考方式组织调整与激励策略组织调整与激励策略 调整的依据调整的依据 现状现状建设与投资方案建设与投资方案q行业对组织提出了什么要求？q同行业的组织与激励有何可借鉴？q外部q新产品开发组织q维护实施组织q售前支持组织q销售组织q如何融合？q流程是否清晰？q责权利清晰？q内部针对组织调整策略，针对组织调整策略，我们今天需讨论如我们今天需讨论如下问题：下问题：去访谈总部、分公去访谈总部、分公司与代理商，该了司与代理商，该了解哪些情况？该收解哪些情况？该收集哪些资料？集哪些资料？调查表的内容调查表的内容?在后台该进行哪些在后台该进行哪些分析？分析？33本项目解决问题的思考方式组织调整与激励策略调整的依据对最终目标的思考对最终目标的思考渠道战略：1、建立北京营销总部2、大区分别承担事业部产品销售责任，力量尽量集中，并逐渐向其他大区扩展3、增大在经济发达地区以及增长快的地区的渠道投入4、不在行业竞争对手老家正面大规模冲突（北京除外）5、发展新的行业渠道6、通过品牌建设来维持渠道、吸引新渠道7、在主要城市加强直销力量，地市加强经销商34对最终目标的思考渠道战略：1、建立北京营销总部34对最终目标的思考对最终目标的思考组织构想：研发本部市场本部（北京）大区A大区B大区研究中心开发中心维护中心主要产品/A事业部主要产品/B事业部主要产品/C事业部培训服务中心大客户部形成内部客户关系研发管理组市场企划部产品规划委员会市场管理部直属总部或由两部协调35对最终目标的思考组织构想：研发本部市场本部（北京）大区A大区对最终目标的思考对最终目标的思考本构想希望能达到如下目的：本构想希望能达到如下目的：1、事业部集中力量攻打一个大区市场2、开发人员思维清澈，精力不会分散3、服务与培训体系力量将有效加强本构想实施可能遇到的困难：本构想实施可能遇到的困难：1、事业部不愿意与某个大区捆在一起2、对大区代表的要求极高3、大区权利过大，会不会失控？4、组织模式实现的目的与困难36对最终目标的思考本构想希望能达到如下目的：本构想实施可能遇到