大型建筑企业基于信息化平台的海外项目供应链管理课件

大型建筑企业基于信息化平台的海外项目供应链管理青建国际集团有限公司大型建筑企业基于信息化平台的海外项目青建国际集团有限公司内涵和主要做法供应链管理的成效供应链管理构建的背景内涵和主要做法供应链管理的成效供应链管理构建的背景大型建筑企业基于信息化平台的海外项目供应链管理青建国际集团有限公司(以下简称青建)，成立于1952年，是以国内外工程总承包为主营业务，集投资、设计、开发、物流、金服务及贸易等为一体的大型综合性跨国企业，是国家首批、山东省首家房屋建筑工程施工总承包特级资质企业。青建市场分布国内20多个省市和海外30多个国家和地区。连续12年入选“中国企业500强”，2014年排名第261位；连续11年入选“中国承包商80强”，2014年排名第19位；连续9年入选“ENR”全球最大250强国际承包商，2014年排名98位，连续多年保持山东省行业龙头地位。青建于2005年获“全国质量管理奖”，是全国第三家获奖的建筑企业；2003年建立全国建筑行业首家博士后科研工作站，2010年设立山东省建筑行业首家国家级企业技术中心，2011年评为“中国驰名商标”，连续多年荣获国家工商总局“守合同重信用企业”和“全国用户满意企业”，是“全国建筑业AAA级信用企业”，商务部首批“中国信用示范单位”，中国对外承包工程商会“AAA级对外承包工程企业”和“AAA级对外劳务合作企业”，有18项工程荣获中国建筑工程最高质量奖“鲁班奖”。大型建筑企业基于信息化平台的海外项目供应链管理青建国际集团有供应链管理构建背景建筑行业的物资品种繁多、超过60多万种，涉及120多个行业，如何能够通过整合建筑材料供应链上下游资源，实现整体优化，保障及时供应并且减少库存，目前是长期困扰跨国建筑名企的难题。采购方式往往是现购、紧急采购、零星采购，采购方式和手段单一，由于采购时间仓促供应成本大，使企业的盈利能力大大减弱，影响了承揽国际大型工程的能力。全球建筑行业物资供应总体目标是快速反应供求信息，并及时供应工程所需的原材料和辅助材料，避免或减少库存积压，节省工程项目资金，形成最佳的物资供应状态。在全球经济一体化的国际大背景条件下，国际工程承包市场的竞争日趋激烈，国际工程承包市场和承包方式正在发生深刻变革，国际工程的发包方越来越重视承包商提供的综合服务能力。信息管理信息管理构建背景构建背景供应链管理构建背景建筑行业的物资品种繁多、超过60多万种，涉大型建筑企业基于信息化平台的海外项目供应链管理内涵和主要做法基于信息化的海外供应链信息流、产品流、资金流整合平台图1大型建筑企业基于信息化平台的海外项目供应链管理基于信息化的海首先采购组织机构扁平化，有效地减少内部批准时间和审批层级，采购决策快，使海外工程项目物资采购信息能够快速传递迅速处理；利用成熟的信息处理技术和先进的网络通信手段搭建电子化办公系统，构建全方位和立体化采购供应信息平台；通过信息平台对量大面广的工程物资设备通过不断完善采购制度和流程、优化采购策略，使采购手段信息化，采购过程透明化，做到了高效、集中化采购；实施供应链管理。大型建筑企业自2012年开始整合全球各地供应商和供应渠道，在2014年初步建立起一套完整的海外供应管理保障体系，整个供应体系包括中国供应商即强大的国内采购供应体系；工程项目所在地的供应商即本地化采购供应体系；世界各地供应商即海外第三方采购供应体系；通过供应链管理原先三个供应体系与现代物流紧密结合，利用信息化平台大型建筑企业海外工程项目采购信息与供应渠道、运输方式、采购资金占用得到最佳匹配，使公司信息流、产品流、资金流合三为一，采购成本进一步降低，供货时间进一步缩短，公司资金占用进一步减少。使整个大型建筑企业海外项目物资供应管理的无缝集成，为大型建筑企业海外工程项目顺利实施竣工提供物资基础保证。大型建筑企大型建筑企业基于信息化平台的海外基于信息化平台的海外项目供目供应链管理内涵管理内涵:首先采购组织机构扁平化，有效地减少内部批准时间和审批层级，采大型建筑企业依托现代网络技术，通过公司OCS信息平台整合信息流、产品流、资金流，建立全球范围内的统一采购供应平台，实行供应链管理，更好的利用和配置全球资源，从全球范围内整合各种资源，达到节省工程成本，高效运营目的，进一步提升大型建筑企业海外大项目的盈利能力。供应链管理提高了公司总体效益与核心竞争力，推动了公司实现争创世界一流建筑企业的宏伟目标。大型建筑企业依托现代网络技术，通过公司OCS信息平台整合信息信息化管理主要做法（一）基于信息化平台的海外项目供应链管理总体规划（三）开发建立完善信息化采购供应链管理平台（五）供应链信息化管理，关键抓好供应商管理工作（二）组织机构扁平化，发挥供应链管理最大功效（四）供应链信息化管理，采购收益最大化（六）拥抱“一带一路”推动实施“青建+”战略信息化管理主要做法（一）基于信息化平台的海外项目供应链管理总（一）大型建筑企大型建筑企业业全球供全球供应链应链管理管理总总体体规规划划 青建制定供应链管理的规章和制度，采购有双层含义：一层是采，就是要有选择，另一层是购。设立采购归口管理部门，材料设备部制定采购政策和流程、规章制度等，但不参与实际业务采购操作。公司内部严格执行裁判员和运动员分离原则，招标中心负责负责收集供货商、租赁商及分包商的信息；建立并维护大型建筑企业集中招标采购平台；负责对建筑行业相关信息的供货商、租赁商及分包商进行资格评估，建立合格国内外供应商信息库，也就采购中的“采”。将以往分散到各境内外分公司和各直属工程项目部的采购工作集中到一个公司，设立集中采购部门贸易公司，也就是采购中的“购”。公司2014年始实施扁平化采购组织结构，有效地减少内部批准和审批层级，使海外物资采购信息能够快速传递迅速处理，有效的缩短了物资采购时间，保障物资及时供应海外工程项目。大型建筑企业信息平台供应链管理与中国倡导的“一带一路”国家战略平台相连接，建立起与银行、信保公司、大企业、中小企业之间的服务生态体系，从而使大型建筑企业“国际化、本土化、一体化”国际战略得到有效推行，中小企业得到有效帮助。（一）大型建筑企业全球供应链管理总体规划（二）（二）组织机构扁平化，发挥供应链管理最大功效扁平化组织结构图 2建立青建企业扁平化采购组织结构，设立材料设备部、招标中心、大型建筑企业贸易公司形成三权分立，采购业务相互督促、相互联系，相互制衡，共同完成目标，达到高效目的。（二）组织机构扁平化，发挥供应链管理最大功效扁平化组织结构图1.设立采购归口管理部门-材料设备部，公司内部严格执行裁判员和运动员分离原则，材料设备部制定采购政策和流程、规章制度等，但不参与实际业务采购操作。材料设备部主要负责公司物资设备管理系统的业务建设、流程管理，建立健全公司物资管理体系及相关规章制度；负责指导检查所属各境内外分支机构、区域公司和直属项目部的物资材料管理和考核工作；物资采购专业序列人才梯队建设、培训；参与物资材料专业序列人员的选聘、调配、考核建议工作；组织每年2次境内外清产核资工作，摸清境内外资产情况，对各项资产统计综合并分析，为领导提供第一手相关材料设备信息便于决策；对各分支机构、直属项目部物资材料方面投诉反映及时、处理妥当、回复及时，保证国内外物流管理流程顺畅、完整、有序。2.为保证采购的公正性和客观性，实施阳光和集约化采购，设立了集采部门-招标中心。采购是指需求的主体从众多的备选客商中，有选择的通过合同方式有偿取得所需要的物资、工程或服务。不难看出，采购有双层含义：一层是“采”，就是要有选择，另一层是“购”，就是通过商品交易的手段，将选中对象的所有权从其所有权者手中转移到自己手中。招标中心负责负责收集供货商、租赁商及分包商的信息；建立并维护青建集中招标采购平台；负责对建筑行业相关信息的供货商、租赁商及分包商进行资格评估，建立合格国内外供应商信息库。1.设立采购归口管理部门-材料设备部，公司内部严 3.将以往分散到各境内外分公司和各直属工程项目部的采购工作集中到一个公司，设立集中采购部门贸易公司。在整个采购过程中，根据招标中心选定的合格供应商、租赁商及分包商范围内优中选优原则，选定供货商签订供货合同、验收物资、付款等完成采购最后环节。这样招标中心与贸易公司之间实现了两权分离、相互配合、相互促进、相互监督。4.全公司统一采购流程，规范公司采购过程，标准格式采购单（一类物资、二类物资、三类物资）和合同审核标明各部门职责和分工。5.优化和完善采购管理制度体系。大型建筑企业股份公司陆续制定和下发了一系列采购管理文件，大型建筑企业物资采购管理制度、大型建筑企业工程物资使用管理制度大型建筑企业物资验收管理制度大型建筑企业分供方选择与考评管理办法实物资产管理制度等。3.将以往分散到各境内外分公司和各直属工程项目（三）开发建立完善信息化采购供应链管理平台公司信息化管理平台软件架构 图3公司已建立起了从公司总部到各分支机构再到项目部、从国内到国外、从领导到员工的信息沟通网络架构。大型建筑企业信息化建设历程可以分为四个阶段，2000-2005年的信息化初级应用阶段、2005-2010年的信息化基础建设阶段、2010-2015年信息化全面应用阶段，目前的2015-2020年信息化高端智能提高应用阶段，依托高端智能OCS公司办公系统，组建海外信息化供应链管理平台。（三）开发建立完善信息化采购供应链管理平台公司信息化管理平台海外接入internet接入国内接入物资采购信息管理系统物品编码合同管理供应商管理付款审批信息分析库存管理全天候接受请购计划计划审批合同审批招标采购集中采购签订合同供货商电子邮件青建OCS电子采购系统平台 图图4海外接入internet接入国内接入物资采购信息管理系统物品青建采购流程电子化，办公无纸化。利用成熟的信息处理技术和先进的网络通信手段搭建电子化办公系统，实现了“无纸化”办公。同时在实际的采购过程中，调整流程和节点，使标准的采购流程不断优化和升级，实现了先有后优的目的和效果。1.软性功能日趋完善该平台还实现了采购计划（总计划、季度计划、月度计划）、供应商资料收集和考核、合同管理、库存管理、采购信息分析等功能。所有采购人员能够利用该系统，在不断完善、维护和更新基本的采购信息库、加强对各种信息的整理、分析的同时，达到加强对采购过程控制、完善对合同执行过程监督、对市场行情和价格分析等功能，从而及时、准确把握市场动态，预测市场行情，不断提高采购准确性和时效性，降低采购成本，进一步增强了青建在海内外市场的竞争力。2.任何地点、任何时间全天候使用青建海外分公司遍及世界各地东南亚、中东、非洲、欧洲等；从东南亚国家菲律宾、缅甸、新加坡的几小时时间差，到非洲阿尔及利亚、加纳、科特迪瓦等8小时以上时间差，公司员工通过互联网任何地点任何时间实现24小时全天候办公条件，从而保证了采购的高效。青建为进一步加强公司对采购过程的控制，分析，指导采购决策行为，同时在人员编制有限的情况下，实现高效率的采购管理，利用国内先进、成熟的信息处理技术手段，开发了青建OCS信息采购管理供应平台，实现了信息交换、处理、共享一体化，使整个集团公司采购工作成为一个整体，从而实现了高效、廉洁、集中的采购。青建采购流程电子化，办公无纸化。利用成熟的信息处理技术和先（四）供应链信息化管理，采购收益最大化 青建公司根据各分公司采购物品的性质、需求部门的具体要求、市场变化及采购关系的不同，在实际采购工作中综合运用多种不同的采购策略与方式。对海外重点工程项目采用预先规划公开招标从多方面和多层次满足海外重点工程质量和工期。1.制定采购战略在供大于求的情况下，采用充分竞争政策，优中择优；在供不应求的情况下，采用多元化策略，发展同主要供应商的战略关系，同时积极寻找替代品，努力与新的供应商建立联系；在供求平衡状况下，综合上述两种做法，采用平衡策略。为了将有限的精力集中于重点物资的采购，公司运用现代管理方法中的ABC分类法，将需要采用的物资分成三类进行管理。A类物资品种较少B类物资适中C类物资品种较多（四）供应链信息化管理，采购收益最大化A类物资品种较少B类物lA类物资品种较少（约占整个采购物资的5-10%，但是在所有采购金额中所占的比例却极高（约70-80%），主要是指国家经济援助项目或重大项目的主要设备和设施，通常是指具有战略开拓意义的项目。对这类项目所涉及的物资，青建物流部实行重点采购和重点管理，在采购中实行“统谈统签”，以控制采购全局。lB类物资适中（品种约占20%，资金约占15-20%），主要包括项目建设和维护中涉及的一些辅助设备和材料。对这类物资进行一般管理，在采购中实行“统谈分签”，以降低采购成本，提高采购效率。lC类物资品种较多（约占70-75%），但所占资金却较少（约占5-10%），主要包括临建物资和办公用品及其生活用品。A类物资品种较少（约占整个采购物资的5-10%，但是在所有采2.大型建筑企业特色的采购谈判技巧和手段。A.利用采购谈判技术，充分挖掘利润空间。采购价格是决定采购成本的关键因素。因此青建在采购中力争采购价格下降到最低线，以实现尽可能低的采购成本。当供应商难以下调价格，公司往往会换个角度，巧妙利用谈判技术，从其他方面争取采购利益。例如，在同等价格条件下提升服务：如保修期延长，交货地点的延伸等。就是对策之一。设备保修期的延长，等于间接降低了采购成本，节省下一笔可观的设备维修费用。B.掌握采购主动性，变采购“物品”为采购“功能”。在采购工作中，青建有一个基本的指导思想，就是根据项目的实际需要针对功能进行定购。即使是一些标准配置，也会与厂家协商，尽量按照项目的要求供货。这样，由传统采购“物品”为采购“功能”，力争使花出去的每一分钱都无有所值。例如，在对非洲空调的采购中，由于非洲大部分国家和地区属于热带和亚热带地区，空调只需要制冷功能，而不需要加热和加湿。因此，空调中附带加热和加湿功能属于配置无用的部分。在与供应商的谈判中，要求厂家提供不附带加热和加湿功能的空调。这样既减少了设备的故障点，又将降低了设备造价。2.大型建筑企业特色的采购谈判技巧和手段。C.用战略眼光审视报价，综合评估采购成本。为了获得最大的采购利益，青建在进行采购决策时，用战略眼光衡量物品的采购成本，而不是仅仅考虑供应商眼前的报价。也就是说，除了物品的档期购买价格，还考虑该物品在使用寿命内的使用成本和维护成本。如采购世界知名厂家的潜水泵和真空泵等，在正常使用期内几乎不用维护费；超过保质期质量不降低，运行良好，大大降低了机械设备运行成本。D.控制采购成本，对“集成报价”实行拆包核算。青建的采购对象除了实体物品外，还包括劳务、服务、集成及应用软件等无形产品。这类产品采购的特点是核算成本的标准不明确。因此，供应商报价也往往让人难以琢摩。针对这种情况，青建公司利用集团公司技术和商务具备人才的优势，组材料设备部组织公司工程部，技术部和商务部、以及招标中心和贸易公司人员共同参与，对供应商进行“报价分拆”。具体做法是要求厂家先提供组成总价的各项单价，例如对项目劳务分包报价，要求分包商商根据人工工时费、原材料使用费，办公管理费、差旅费、合理利润以及相关税费进行分项报价，然后再根据分项报价进行总体核算，从而将看似无形的价格“有形化”。在这样的采购谈判过程中就能够剔除一些无关的费用，降低成交价格，达到控制工程项目成本的目的。以上综合运用各种采购策略与方法，并不断创新，形成了一套具有青建特色的采购谈判技巧和手段。C.用战略眼光审视报价，综合评估采购成本。（五）供应链信息化管理，关键抓好供应商管理工作1.选择合适的供应商，相当于双方恋爱前的初次相识 利用公司信息化平台,查找和调取现有供应商资料,对所有的合格和优秀供应商分门别类、总体普查分类。分类的结果如果发现某种产品供应商太多，或者太少；太多要整合，太少要开发新的，增加供应商数量，保障工程物资供给。2.对供应商评估，开发供应商相当于双方恋爱阶段 大型建筑企业OCS办公信息化平台一一记录了供应商技术水平、价格、产品质量、发运，供货时间，验收结果等原始数据，有利于轻松便捷评估供应商。大型建筑企业对供应商进行考核，主要考核要素有质量、服务、技术水平及价格等，并建立供应商考核表，考核不合格的供应商视严重程度予以警告或取消其入围资格。从长远的角度评价一个供应商是否合格，主要在于评估供应商是否能提供长期而未定的供货，其生产能力是否能符合我公司的需求，以及是否具有长期而稳定的供货，其生产能力是否能符合公司的成长并实现自身扩展，其产品的发展方向是否符合我供公司的需求，以及是否具有长期的合作意愿等。（五）供应链信息化管理，关键抓好供应商管理工作1.选择合适的3.督促、帮助供应商，相当于双方走入婚姻殿堂 大型建筑企业信息化采购采购供应平台，记录了供应商从初期合作到目前的所有详细资料，调取所有供应商的数据资料，对供应商实行分级，根据供应商的合作表现极其合作的深度，结合公司采购特点，将供应商分为四类：战略供应商、主要供应商、一般供应商、后备供应商。针对不同供应商类型，对供应商进行分类，实行供应商分级管理，对不同级别的供应商实行不同的供应商管理策略：l一般供应商：技术含量低、提供配套产品、产品替代性强。l主要供应商：产品成熟、有行业优势。长期合作，互惠惠利。l战略供应商：提供给核心技术、技术密集、产品在同行业居领先地位。青建积极倡导战略联盟关系的理念。这种关系要求双方以更积极的态度相互帮助，共同发展，建立较高的优先关系，其中包括风险分担、共享机遇、战略合作和技术交流。结合我公司的采购实践，与战略供应商建立战略联盟关系，激发了供应商的合作热情，公平合作开创国际建筑市场、共同进步，获得双赢。l后备供应商：一旦关键物资供应商发生危机，造成供应链断裂，公司运营存在很大风险。为关键物资设立后备供应商，这种资源配置效益更高。3.督促、帮助供应商，相当于双方走入婚姻殿堂（六）供应链管理拥抱“一带一路”实施“青建+”战略通过供应链管理与世界知名企业战略合作和提升，青建已经跳出传统思维模式，坚持世界眼光、国际标准，有力的推动实施“青建+”战略愿景。青建海外供应链管理与中国倡导的“一带一路”国家战略平台相连接，建立起与银行、信保公司、大企业、中小企业之间的服务生态体系，从而使青建“国际化、本土化、一体化”策略优势得到有效推行，境内外中小企业得到有效帮助。1.供应链管理推动青建+全球建材供给，利用青建在建筑行业上下游的影响，以及对建材贸易市场行情的深入了解，利用互联网的新模式，实现在建材业务范围，境内外国际市场的突破和互动。线上利用国际性的建材020平台，线下整合全国所有的建材贸易商，当某个项目（海内外）有需求的时候，线上平台（国外亚马逊、FACEBOOK、国内淘宝、阿里巴巴，）能迅速找到距离最近的信用评分最高的价格合适的供应商，充分利用建材类的“淘宝”平台。供应链管理推动青建加快境外经贸合作园区建设，启动了印尼建材产业园建设，集聚青岛建材销售物流企业，打造海外建材商品集散物流基地，正在建设缅甸、马来西亚、柬埔寨等国家物流建材园区。（六）供应链管理拥抱“一带一路”实施“青建+”战略通过供应链2供应链管理推动青建在“一带一路”沿线国家地区布局建设一批境外青岛品牌产品展销中心，集聚青岛市名企名品名店，打造中国商品在“一带一路”沿线国家的贸易“窗口”。分别在非洲利比里亚、科特迪瓦等国家建设青岛商品展销中心，集聚澳柯玛等家电品牌产品展示展销，培育打造中国在非洲的商品展销旗舰店。同时积极扩大海外优势特色商品进口，青建与利群等商贸流通企业合作，大力发展跨境电商业务，推进青建与利群合作建设进口商网上电商平台，培育了青建进口商品“优卖”品牌，加快发展了加盟连锁网点，并完善了进口商品内销零售网络，促进内外贸融合发展。3.供应链管理推动青建与青啤集团、澳柯玛集团、饮料集团、琅琊台集团等企业建立战略合作关系，创新代理代销合作模式，共同开拓国际市场。“青建+青啤”按照覆盖全球市场的目标，大力开拓国际市场空白区域。“青建+澳柯玛”重点开拓非洲等新兴市场。“青建+饮料集团”、“青建+琅琊台”，在保障海外项目生活物资供应同时，积极开拓欧亚市场扩大国际市场份额。2供应链管理推动青建在“一带一路”沿线国家地区布局建设一批4.供应链管理加快推进青建“国际化、本土化、一体化”战略实施l国际化：青建的供应链管理，使海外项目供应体系由中国的物资供应为主到全球物资供应的转变，大宗原材料供应无论中国、欧洲和非洲还是当地供应渠道畅通；劳动力采购也纳入供应链管理范畴，从朝鲜、越南、印度、孟加拉、巴基斯坦等国引入第三国劳务，外籍管理人员比重也逐年增加，实现了真正的国际化。l本土化：供应链管理优化了物资和设备、劳动力资源，实施当地供应，减少物流成本，聘用当地雇员，提高当地市场份额，成为当地市场的主流品牌，在当地注册子公司并取得运营资质，目前青建在海外的各种资源本土化水平已经达到50%以上。l一体化：通过供应链管理，青建打造起了全产业链商业模式，实现了产业一体化、资源一体化、商业链和供应链一体化，做到了产融双驱，聚焦建筑工程同时，企业各种资源优势互补，协同发展的目的。青建供应链管理大大增强了海外工程项目的施工能力，保障了海外重点项目、大项目物资供应、从项目安装、装饰和装潢、试运转等所有环节，提高了海外项目管理能力、项目融资能力、运营能力和竣工时间，也是青建主动适应国际建筑市场变化，抵御发展压力的重要战略举措之一。4.供应链管理加快推进青建“国际化、本土化、一体化”战略实施三、大型建筑企业基于信息化平台的海外项目供应链管理的成效（一）管理效益显著，经营模式升级。科特迪瓦文化宫项目1.12亿元人民币，2013年启动供应链管理体系，青建物资供应体系快速反应，所用机械设备和先期物资提前供给，保证了工程按时开工，工程施工期间物资供应及时，在各方面的精心施工合理安排下，科特迪瓦文化宫项目提前竣工，得到当地政府和中国政府的表彰。通过供应链管理为非洲不发达国家带去现代建筑技术和系统管理新理念，为青建进一步开拓非洲建筑市场打下了坚实基础，同时展示了中国现代化建筑企业新形象。自2012年实施依托信息化平台海外项目供应链管理以来，26个海外项目，没有因为物资和机械设备供应问题延误工程开工，有力的促进了工程按时甚至提前竣工，2014年实现房建与基础设施业务并举、海内外工程承建与国际贸易并举、工程承建与实业投资并举；实现了由“做建筑项目”向“做建筑市场”经营模式重大转变，管理效益显著。（二）经济效益显著，节约资金，控制了工程造价。全球供应链体系中由于综合使用了集中、联合采购；供应链采购；本地化采购；以及全球立体采购供应模式，青建的采购价格持续控制在一个合理较低价格的水平。高效的采购流程和及时的货款支付，以及与供应商战略合作关系，使供应商愿意提供最优的价格给青建。据统计，从2013年至2015年6月，青建全球采购供应链中实现的各种优惠、折扣累计近3100多万元，其中不包括节约时间成本，相当于为青建创造了3100多万元的“纯利润”，产生了良好的经济效益。三、大型建筑企业基于信息化平台的海外项目供应链管理的成效（一基于供应链管理各相关方沟通合作达到的愿景 图 5（三）社会效益提升，树立了良好的中国企业形象基于供应链管理各相关方沟通合作达到的愿景 图 5（三）社会效树立良好中国企业形象青建全球化供应链体系中的本地化采购，聘用所在国大学生为管理人员，雇佣当地工人，采购当地产品，为当地政府和居民建立标志性建筑，为当地捐资助学，有力的反驳了欧美国家所谓中国掠夺非洲资源的看法。中国企业不带有殖民色彩，为当地缴纳税款，促进了所在国经济发展。青建启动全球供应链管理快速反应供给机制，抗击艾博拉病毒，青建与两家单位合作，选派9名员工赴利比里亚参与援建医院建设，仅用了20多天就完成了中国政府援建利比里亚艾博拉诊疗中心的建设任务。展示和充分体现了中国速度、中国标准，中国形象。利比里亚国家电视台连续三天播报了青建参与艾博拉诊疗中心醒目的新闻。当地多家主流媒体也刊登了青建参与项目建设的新闻和青建在埃博拉期间对当地职工的不离不弃。供应链管理增强了青建海外品牌的知名度和美誉度，树立了良好中国企业形象。中国企业在当地得到应有的尊重。树立良好中国企业形象青建全球化供应链体系中的本地化采购，聘用青建国际集团有限公司感谢聆听l秉承“建筑艺术精品，创造和谐空间”的企业使命l立足“诚信敬业、创造卓越、合作共赢、和谐发展”的核心价值观l青建愿与您携手共创未来。青建国际集团有限公司感谢聆听秉承“建筑艺术精品，创造和谐空间