工程项目成本管理课件

第第7 7章章 工程项目成本管理工程项目成本管理n学习内容学习内容1.1.概述概述2.2.工程项目资源计划工程项目资源计划3.3.工程项目成本估算工程项目成本估算4.4.工程项目成本预算工程项目成本预算5.5.工程项目成本控制工程项目成本控制6/15/20241第7章 工程项目成本管理学习内容8/9/20231一、一、概概 述述1.1.项目成本的概念项目成本的概念 项目成本是在整个项目实现过程中发生项目成本是在整个项目实现过程中发生的各种费用的总和。项目实现过程一般要的各种费用的总和。项目实现过程一般要经过项目决策阶段、项目设计阶段、项目经过项目决策阶段、项目设计阶段、项目实施阶段、项目完工交付阶段，每个阶段实施阶段、项目完工交付阶段，每个阶段都有相应的资源耗费。都有相应的资源耗费。6/15/20242一、概 述1.项目成本的概念8/9/202322 2、项目成本的构成、项目成本的构成（1 1）按照项目成本发生的阶段和用途划分）按照项目成本发生的阶段和用途划分 a.a.项目定义与决策成本项目定义与决策成本 b.b.项目设计成本项目设计成本 c.c.项目实施成本项目实施成本 d.d.项目终结成本项目终结成本6/15/202432、项目成本的构成8/9/202332 2、项目成本的构成、项目成本的构成（2 2）按照项目成本构成要素划分）按照项目成本构成要素划分 a.a.人工成本人工成本 b.b.材料成本材料成本 c.c.设备成本设备成本 d.d.分包成本分包成本 e.e.其他成本其他成本6/15/202442、项目成本的构成8/9/202342 2、项目成本的构成、项目成本的构成 （3 3）按照项目成本性质划分）按照项目成本性质划分 a.a.项目直接成本项目直接成本 b.b.项目间接成本项目间接成本6/15/202452、项目成本的构成8/9/202353 3、工程项目成本管理的定义、工程项目成本管理的定义n项目成本目标是项目管理最为重要的目标之一，项目成本目标是项目管理最为重要的目标之一，项目成本管理是整个项目管理的核心组成部分，项目成本管理是整个项目管理的核心组成部分，是直接为实现项目的价值最大化和成本最小化是直接为实现项目的价值最大化和成本最小化而开展的专项管理。而开展的专项管理。n项目成本管理贯穿于工程项目管理全生命周期项目成本管理贯穿于工程项目管理全生命周期中，项目的各个阶段有不同的参与者，他们的中，项目的各个阶段有不同的参与者，他们的成本管理过程、手段、方法有较大差别。成本管理过程、手段、方法有较大差别。6/15/202463、工程项目成本管理的定义项目成本目标是项目管理最为重要的目4 4、现代项目成本管理理念、现代项目成本管理理念n全过程项目成本管理理念全过程项目成本管理理念n全生命周期项目成本管理理念全生命周期项目成本管理理念n全面项目成本管理理念全面项目成本管理理念6/15/202474、现代项目成本管理理念8/9/20237二、工程项目资源计划二、工程项目资源计划1、定义、定义 通过分析和识别，确定项目所需资源通过分析和识别，确定项目所需资源的种类、数量、质量和投入时间，制定科的种类、数量、质量和投入时间，制定科学、合理的项目资源供应计划，使项目实学、合理的项目资源供应计划，使项目实施所需要的各种资源能够按照正确的时间施所需要的各种资源能够按照正确的时间保质保量地供应到正确的地点。保质保量地供应到正确的地点。6/15/20248二、工程项目资源计划1、定义8/9/20238 工程项目资源包括人、材料、设备、资金工程项目资源包括人、材料、设备、资金等。等。工程项目资源计划是工程项目成本估算的工程项目资源计划是工程项目成本估算的基础，对于合理安排工程项目资源、避免由于基础，对于合理安排工程项目资源、避免由于资源配置不合理所造成的项目工期延误和项目资源配置不合理所造成的项目工期延误和项目费用超支有着重要的意义。费用超支有着重要的意义。6/15/20249 工程项目资源包括人、材料、设备、资金等2 2、工程项目资源计划的基础、工程项目资源计划的基础n工作分解结构工作分解结构n历史资料历史资料n项目范围说明书项目范围说明书n项目资源描述项目资源描述n组织决策组织决策n工程项目进度计划工程项目进度计划6/15/2024102、工程项目资源计划的基础工作分解结构8/9/2023103 3、工程项目资源计划的基本过程和方法、工程项目资源计划的基本过程和方法工程项目资源计划的基本过程工程项目资源计划的基本过程n在工程技术设计、施工方案、工作量计算、既定单位在工程技术设计、施工方案、工作量计算、既定单位工作量资源消耗标准的基础上，确定资源的种类、质工作量资源消耗标准的基础上，确定资源的种类、质量和用量，逐步汇总得到整个项目的各种资源饿总用量和用量，逐步汇总得到整个项目的各种资源饿总用量表。量表。n通过市场调查等途径，收集各种资源的供应商、质量通过市场调查等途径，收集各种资源的供应商、质量等级及各级质量的市场价、资源来源的稳定性信息，等级及各级质量的市场价、资源来源的稳定性信息，明确项目所需各种资源的市场供应情况和基本价格。明确项目所需各种资源的市场供应情况和基本价格。6/15/2024113、工程项目资源计划的基本过程和方法工程项目资源计划的基本过n综合考虑项目的环境条件、资源的分配政策、综合考虑项目的环境条件、资源的分配政策、各种资源的来源和费用等条件，确定各种资源各种资源的来源和费用等条件，确定各种资源使用的约束条件。使用的约束条件。n在上述资源计划的基础上，编制工程项目资源在上述资源计划的基础上，编制工程项目资源计划，明确各种资源的投入时间、投入数量和计划，明确各种资源的投入时间、投入数量和质量、供应方案和各供应环节质量、供应方案和各供应环节n确定项目的后勤保障体系，保证项目资源计划确定项目的后勤保障体系，保证项目资源计划的顺利实施。的顺利实施。6/15/202412综合考虑项目的环境条件、资源的分配政策、各种资源的来源和费用4 4、工程项目资源计划的方法、工程项目资源计划的方法n专家判断法专家判断法n资料统计法资料统计法n资源平衡法资源平衡法6/15/2024134、工程项目资源计划的方法专家判断法8/9/2023134 4、工程项目资源计划的工具、工程项目资源计划的工具n资源计划矩阵资源计划矩阵n资源数据表资源数据表n资源需求甘特图资源需求甘特图6/15/2024144、工程项目资源计划的工具资源计划矩阵8/9/202314三、工程项目成本估算三、工程项目成本估算1、定义、定义 对项目基础投资、前期的各种费用、项目建设中对项目基础投资、前期的各种费用、项目建设中的贷款利息、管理费用以及其他费用进行的近似估计。的贷款利息、管理费用以及其他费用进行的近似估计。项目成本估算是项目成本管理的基础和重要环项目成本估算是项目成本管理的基础和重要环节，人们只有在项目成本估算的基础上才能做出项目节，人们只有在项目成本估算的基础上才能做出项目决策，人们也只有在项目成本估算的基础上才能做出决策，人们也只有在项目成本估算的基础上才能做出项目成本的预算，最终人们还需要根据项目成本估算项目成本的预算，最终人们还需要根据项目成本估算和预算信息去开展项目成本的控制工作。和预算信息去开展项目成本的控制工作。6/15/202415三、工程项目成本估算1、定义8/9/2023152 2、项目成本估算的类型、项目成本估算的类型一般根据用途和精度不同分成一般根据用途和精度不同分成n初步估算初步估算n项目控制估算项目控制估算n项目最终估算项目最终估算6/15/2024162、项目成本估算的类型一般根据用途和精度不同分成8/9/203 3、项目成本估算的依据、项目成本估算的依据nWBSWBS（工作分解结构）（工作分解结构）n历史资料历史资料n资源需求计划资源需求计划n项目活动时间估算项目活动时间估算n资源单价资源单价6/15/2024173、项目成本估算的依据WBS（工作分解结构）8/9/20234 4、项目成本估算的方法、项目成本估算的方法n经验估算法经验估算法nWBSWBS全面详细估算法全面详细估算法n参数模型法参数模型法n软件工具法软件工具法6/15/2024184、项目成本估算的方法经验估算法8/9/202318四、工程项目成本预算四、工程项目成本预算1 1、定义、定义 是将批准的整个项目总成本估算进行是将批准的整个项目总成本估算进行分解，提出各部分具体工作各种费用的限分解，提出各部分具体工作各种费用的限额，并按照限额控制项目实际资金使用。额，并按照限额控制项目实际资金使用。6/15/202419四、工程项目成本预算1、定义8/9/2023192 2、项目成本预算的依据、项目成本预算的依据n项目成本估算依据项目成本估算依据nWBSWBSn项目进度计划项目进度计划6/15/2024202、项目成本预算的依据项目成本估算依据8/9/2023203 3、项目成本预算的基本过程、项目成本预算的基本过程n分配项目总预算成本分配项目总预算成本n制定累计预算成本制定累计预算成本6/15/2024213、项目成本预算的基本过程分配项目总预算成本8/9/2023五、工程项目成本控制五、工程项目成本控制1 1、定义、定义 对工程项目从决策、设计、实施到完成交对工程项目从决策、设计、实施到完成交付使用过程中实际消耗的人力、物力和财力等付使用过程中实际消耗的人力、物力和财力等各项费用，按照事先确定的计划成本，采取一各项费用，按照事先确定的计划成本，采取一系列管控措施，及时纠正偏差，以保证项目实系列管控措施，及时纠正偏差，以保证项目实际成本不超过计划成本的过程。际成本不超过计划成本的过程。6/15/202422五、工程项目成本控制1、定义8/9/2023222 2、成本控制的特点、成本控制的特点 （1 1）成本控制）成本控制以成本计划为依据以成本计划为依据。（2 2）项目参加者对项目承担的）项目参加者对项目承担的责任责任形式决定其形式决定其成本控制的态度。成本控制的态度。（3 3）成本控制具备）成本控制具备综合性综合性特点，其成效是综合特点，其成效是综合考虑和综合工作的结果。考虑和综合工作的结果。（4 4）成本控制）成本控制具有周期性具有周期性，常按月进行核算、，常按月进行核算、对比、分析，以近期成本为依据开展控制工作。对比、分析，以近期成本为依据开展控制工作。（5 5）成本控制需要）成本控制需要及时、准确及时、准确的信息反馈。的信息反馈。Back6/15/2024232、成本控制的特点Back8/9/2023232 2、工程项目成本控制的内容、工程项目成本控制的内容n事前控制是对可能引起项目成本变化因事前控制是对可能引起项目成本变化因素的控制素的控制n事中控制是项目实施过程中的成本控制事中控制是项目实施过程中的成本控制n事后控制是当项目成本发生变动时对于事后控制是当项目成本发生变动时对于项目成本变化的控制项目成本变化的控制6/15/2024242、工程项目成本控制的内容事前控制是对可能引起项目成本变化因3 3、工程项目成本控制方法、工程项目成本控制方法（1）偏差控制法）偏差控制法 在制定项目成本控制标准的基础上，在实在制定项目成本控制标准的基础上，在实际工作中分析得到实际成本与成本控制标准的际工作中分析得到实际成本与成本控制标准的偏差，分析偏差产生的原因并采取相应的纠正偏差，分析偏差产生的原因并采取相应的纠正措施的一种科学方法。措施的一种科学方法。6/15/2024253、工程项目成本控制方法（1）偏差控制法8/9/202325偏差控制法的步骤：偏差控制法的步骤：n制定成本控制标准制定成本控制标准n衡量执行结果衡量执行结果n分析成本偏差产生的原因分析成本偏差产生的原因n采取纠正措施采取纠正措施6/15/202426偏差控制法的步骤：8/9/202326（2 2）计划变更控制法）计划变更控制法 已制定的项目成本控制标准（计划成本）已制定的项目成本控制标准（计划成本）有时需要变更，项目计划变更控制法就是有时需要变更，项目计划变更控制法就是用于变更项目成本控制标准的一种方法。用于变更项目成本控制标准的一种方法。6/15/202427（2）计划变更控制法 已制定的项目成本控制标计划变更控制法的一般步骤：计划变更控制法的一般步骤：n提出变更申请提出变更申请n评估与核准变更申请评估与核准变更申请n申请通过，变更项目成本控制标准申请通过，变更项目成本控制标准6/15/202428计划变更控制法的一般步骤：8/9/202328（3 3）累计预算成本曲线法）累计预算成本曲线法n累计预算成本曲线法是应用累计预算成累计预算成本曲线法是应用累计预算成本曲线进行项目成本控制的方法。本曲线进行项目成本控制的方法。n累计预算成本是指到某个项目进度时间累计预算成本是指到某个项目进度时间点为止，项目所完成的预算值。点为止，项目所完成的预算值。6/15/202429（3）累计预算成本曲线法累计预算成本曲线法是应用累计预算成本成本成本图图7 71 1 项目成本模型项目成本模型图图7 72 2香蕉图香蕉图工期工期最早最早时间时间最迟最迟时间时间100%100%工期工期成本成本100%100%Back6/15/202430成本图71 项目成本模型图72香蕉图工期最早时间最迟时间n挣值法（挣值法（Earned Value Management,Earned Value Management,EVMEVM）作为一项先进的项目管理技术，最）作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于初是美国国防部于19671967年首次确立的。到年首次确立的。到目前为止国际上先进的工程公司已普遍采目前为止国际上先进的工程公司已普遍采用挣值法进行工程项目成本、进度综合分用挣值法进行工程项目成本、进度综合分析控制。析控制。6/15/202431挣值法（Earned Value Management,E1 1、挣值法（挣得值法、挣值法（挣得值法/赢得值法）赢得值法）考虑了项目实际工程量完成情况对成本的影响。考虑了项目实际工程量完成情况对成本的影响。（1 1）挣值法的三个基本参数挣值法的三个基本参数；（2 2）挣值法的三条曲线挣值法的三条曲线；（3 3）挣值法的评价指标挣值法的评价指标；（；（实例分析实例分析）（4 4）挣值法的优点挣值法的优点；（5 5）挣值法的缺陷挣值法的缺陷。6/15/2024321、挣值法（挣得值法/赢得值法）8/9/202332 （1 1）挣值法的三个基本参数）挣值法的三个基本参数 1 1）计划工作量的预算费用）计划工作量的预算费用(BCWS)(BCWS)Budgeted Cost for Work Scheduled Budgeted Cost for Work Scheduled BCWS BCWS计划工作量计划工作量预算定额。预算定额。2 2）已完工作量的预算费用）已完工作量的预算费用(BCWP)(BCWP)，即挣得值。即挣得值。Budgeted Cost for Work Performed Budgeted Cost for Work Performed BCWP BCWP已完工作量已完工作量预算定额预算定额3 3）已完成工作量的实际费用）已完成工作量的实际费用(ACWP)(ACWP)n Actual Cost for Work Performed Actual Cost for Work Performed n ACWP ACWP已完工作量已完工作量实际单价实际单价Back6/15/202433（1）挣值法的三个基本参数Back8/9/202333（2 2）挣值法的三条曲线。）挣值法的三条曲线。1 1）BCWSBCWS曲线曲线 即计划工作量的预算值曲线，简称即计划工作量的预算值曲线，简称计划值曲线计划值曲线。即即S S曲线。项目控制的基准曲线。曲线。项目控制的基准曲线。2 2）BCWPBCWP曲线曲线 即已完工作量的预算值曲线，亦称即已完工作量的预算值曲线，亦称赢得值曲线赢得值曲线。承包商所得工程款。承包商所得工程款。3 3）ACWPACWP曲线曲线 即已完工作量的实际费用消耗曲线，简称即已完工作量的实际费用消耗曲线，简称实耗值实耗值曲线曲线。Back6/15/202434（2）挣值法的三条曲线。Back8/9/202334计划工作预算成本n 计划工作预算成本，简称计划工作预算成本，简称BCWSBCWS（Budgeted Cost Budgeted Cost for Work Scheduledfor Work Scheduled），即根据进度计划，在某一），即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWSBCWS在工程实施过程中应保持不变。在工程实施过程中应保持不变。n 计划工作预算成本（计划工作预算成本（BCWSBCWS）=计划工作量计划工作量预算预算（计划）单价（计划）单价6/15/202435计划工作预算成本 计划工作预算成本，简称BCWS（Budg计划工作预算成本BCWS1201008060402001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月48162432405264748492100BCWSBCWS6/15/202436计划工作预算成本BCWS1201008060402001月2已完工作实际成本n 已完工作实际成本，简称已完工作实际成本，简称ACWPACWP（Actual Cost Actual Cost for Work Performedfor Work Performed），即到某一时刻为止，已），即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。n 已完工作实际成本（已完工作实际成本（ACWPACWP）=已完成工作量已完成工作量实际单价实际单价6/15/202437已完工作实际成本 已完工作实际成本，简称ACWP（Actu己完成工作实际成本ACWP1201008060402001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月4816243240526474849210027162332425668BCWSBCWSACWPACWP6/15/202438己完成工作实际成本ACWP1201008060402001月已完工作预算成本n 已完工作预算成本为已完工作预算成本为BCWPBCWP（Budgeted Cost for Budgeted Cost for Work PerformedWork Performed），是指在某一时间已经完成的工），是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称挣值。（挣得）的金额，故称挣值。n已完工作预算成本（已完工作预算成本（BCWPBCWP）=已完成工作量已完成工作量预算预算（计划）单价（计划）单价6/15/202439已完工作预算成本 已完工作预算成本为BCWP（Budget已完成工作预算成本BCWP1201008060402001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月4816243240526474849210027162332425668633394854BCWSACWPBCWPBCWSACWPBCWP24.619.22.46/15/202440已完成工作预算成本BCWP1201008060402001月 （3）挣值法的评价指标 通过三条曲线的对比，可以直观地综合反映项目费用和进度的进展情况。费用费用前锋期前锋期工期工期BCWSBCWSACWPACWPBCWPBCWP计划工作量的预算费用计划工作量的预算费用已完工作量的预算费用已完工作量的预算费用已完成工作量的实际费用已完成工作量的实际费用BCWPBCWPBCWSBCWSACWPACWP6/15/202441 （3）挣值法的评价指标费用前锋期工期BCWSACWPBC 挣值法的评价方法主要包括两类：挣值法的评价方法主要包括两类：1 1）费用偏差分析费用偏差分析；2 2）进度偏差分析进度偏差分析。6/15/202442 挣值法的评价方法主要包括两类：8/9/202342 1 1）费用偏差分析）费用偏差分析费用费用前锋期前锋期工期工期CVCVBCWSBCWSACWPACWPBCWPBCWP计划工作量的预算费用计划工作量的预算费用已完工作量的预算费用已完工作量的预算费用已完成工作量的实际费用已完成工作量的实际费用BCWPBCWPBCWSBCWSACWPACWP6/15/202443 1）费用偏差分析费用前锋期工期CVBCWSACWPB 费用偏差分析常用指标：费用偏差分析常用指标：费用偏差值（费用偏差值（CVCV）；费用执行指标（费用执行指标（CPICPI）；费用指数（费用指数（CICI）。6/15/202444 费用偏差分析常用指标：8/9/202344 费用偏差值（费用偏差值（Cost Variance,CVCost Variance,CV）CV CVBCWPBCWPACWPACWP 两者均以已完工作量作为计算基准，因此两者均以已完工作量作为计算基准，因此两者的偏差即反映出至前锋期项目的费用差异两者的偏差即反映出至前锋期项目的费用差异（CVCV）。）。当当CVCV0 0时，表示有节余或效率高；时，表示有节余或效率高；当当CVCV0 0时，表示执行效果不好，超支；时，表示执行效果不好，超支；当当CVCV0 0时，表示实际消耗费用与预算费用时，表示实际消耗费用与预算费用相符。相符。Back6/15/202445 费用偏差值（Cost Variance,CV）Ba 费用执行指标（费用执行指标（Cost PerformedIndex,CPICost PerformedIndex,CPI）CPI CPIBCWPBCWPACWPACWP CPI CPI1 1时时,实际费用低于预算费用实际费用低于预算费用,效益好或效率效益好或效率高；高；CPI CPI1 1时时,实际费用超出预算费用实际费用超出预算费用,效益差或效益效益差或效益低；低；CPI CPI1 1时时,实际费用与预算费用吻合实际费用与预算费用吻合,达到预定目达到预定目标。标。Back6/15/202446 费用执行指标（Cost PerformedIndex 费用指数（费用指数（Cost Index,CICost Index,CI）CI CICV/BCWPCV/BCWP CI CI0 0时，表示实际效果比计划好；时，表示实际效果比计划好；CI CI0 0时，表示实际效果比计划差；时，表示实际效果比计划差；CI CI0 0时，表示实际效果达到预定目标。时，表示实际效果达到预定目标。Back6/15/202447 费用指数（Cost Index,CI）Back8 2 2）进度偏差分析）进度偏差分析费用费用前锋期前锋期工期工期SVSVBCWSBCWSACWPACWPBCWPBCWP计划工作量的预算费用计划工作量的预算费用已完工作量的预算费用已完工作量的预算费用已完成工作量的实际费用已完成工作量的实际费用BCWPBCWPBCWSBCWSACWPACWP6/15/202448 2）进度偏差分析费用前锋期工期SVBCWSACWPBCWP 进度偏差分析常用指标：进度偏差分析常用指标：进度偏差值（进度偏差值（SVSV）；进度执行指标（进度执行指标（SPISPI）；进度指数（进度指数（SISI）。6/15/202449 进度偏差分析常用指标：8/9/202349 进度偏差（进度偏差（ScheduleVariance,SVScheduleVariance,SV）。）。SV SVBCWPBCWPBCWSBCWS 它是计划工作量和已完实际工作量的差异，它是计划工作量和已完实际工作量的差异，因此两者的偏差即反映出项目工作量的进度差因此两者的偏差即反映出项目工作量的进度差异。异。SV SV0 0时，表示进度提前；时，表示进度提前；SV SV0 0时，表示进度延误；时，表示进度延误；SV SV0 0时，表示项目实际进度与计划进度相时，表示项目实际进度与计划进度相符。符。Back6/15/202450 进度偏差（ScheduleVariance,SV 进度执行指标（进度执行指标（Schedule Performed Schedule Performed Index,SPIIndex,SPI）SPI SPIBCWPBCWPBCWSBCWS 当当SPISPI1 1时，表示进度提前；时，表示进度提前；当当SPISPI1 1时，表示进度延误；时，表示进度延误；当当SPISPI1 1时，表示实际进度等于计划进度。时，表示实际进度等于计划进度。Back6/15/202451 进度执行指标（Schedule Performed 进度指数（进度指数（Schedule Index,SISchedule Index,SI）SI SISV/BCWPSV/BCWP 当当SISI0 0时，表示实际进度超过计划进度；时，表示实际进度超过计划进度；当当SISI0 0时，表示实际进度落后于计划进度；时，表示实际进度落后于计划进度；当当SISI0 0时，表示实际进度等于计划进度。时，表示实际进度等于计划进度。Back6/15/202452 进度指数（Schedule Index,SI）Bacn费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依此采费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。但取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。但是，绝对偏差有其不容忽视的局限性。如同样是是，绝对偏差有其不容忽视的局限性。如同样是1010万无的费万无的费用偏差，对于总费用用偏差，对于总费用10001000万元的项目和总费用万元的项目和总费用1 1亿元的项目而亿元的项目而言，其严重性显然是不同的。因此，言，其严重性显然是不同的。因此，费用（进度）偏差仅适费用（进度）偏差仅适合于对同一项目作偏差分析合于对同一项目作偏差分析。n费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不在同一项目和不同项目比较中均可采用同项目比较中均可采用。6/15/202453费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理n 在项目的成本、进度综合控制中引入挣得值法，在项目的成本、进度综合控制中引入挣得值法，可以克服过去进度、成本分开控制的缺点，即当可以克服过去进度、成本分开控制的缺点，即当我们发现成本超支时，很难立即知道是由于成本我们发现成本超支时，很难立即知道是由于成本超出预算，还是由于进度提前。超出预算，还是由于进度提前。n 相反，当我们发现成本低于预算时，也很难立相反，当我们发现成本低于预算时，也很难立即知道是由于成本节省，还是由于进度拖延。而即知道是由于成本节省，还是由于进度拖延。而引入挣得值法即可定量地判断进度、成本的执行引入挣得值法即可定量地判断进度、成本的执行效果。效果。6/15/202454 在项目的成本、进度综合控制中引入挣得值法，可以克服过去进度（4 4）挣值法的优点）挣值法的优点 1 1）可以形象地用）可以形象地用S S曲线把进度表中各项活动的计划要曲线把进度表中各项活动的计划要求和实际支出与实际进展相比较；求和实际支出与实际进展相比较；2 2）可对项目的实际进度和资金的执行情况进行测量，）可对项目的实际进度和资金的执行情况进行测量，并可进行生产效率分析；并可进行生产效率分析；3 3）对资金和人员的需求）对资金和人员的需求,可随时进行分析和调整可随时进行分析和调整;4 4）可以灵活地编制项目报告，满足不同需要；）可以灵活地编制项目报告，满足不同需要；n 5 5）对项目的实施情况作出客观的评估，能及时发现原）对项目的实施情况作出客观的评估，能及时发现原有问题和执行中的问题，并能判断这些问题对进度和费用有问题和执行中的问题，并能判断这些问题对进度和费用产生影响的程度。产生影响的程度。Back6/15/202455（4）挣值法的优点Back8/9/202355 （5 5）挣值法的缺陷）挣值法的缺陷 1 1）应用对象要有明确能够度量的工程量和单价。）应用对象要有明确能够度量的工程量和单价。2 2）仅适用工程量变化的情况，而工程中还会有）仅适用工程量变化的情况，而工程中还会有质量、工作条件、难度的变化和外界不可抗力的影响。质量、工作条件、难度的变化和外界不可抗力的影响。3 3）在前锋期，对许多已开始但未完成的分项工）在前锋期，对许多已开始但未完成的分项工程，已领用但未完全消耗的材料等的量度的准确性，程，已领用但未完全消耗的材料等的量度的准确性，会影响挣值法的分析结果。会影响挣值法的分析结果。Back6/15/202456 （5）挣值法的缺陷Back8/9/202356n 某分项工程计划工程量某分项工程计划工程量3000m3000m3 3，计划成，计划成本本1515元元/m/m3 3，实际完成工程量，实际完成工程量2500m2500m3 3，实际，实际成本成本2020元元/m/m3 3，则该分项工程的施工进度偏，则该分项工程的施工进度偏差为差为()()。A A、拖后、拖后75007500元元B B、提前、提前75007500元元C C、拖后、拖后1250012500元元D D、提前、提前1250012500元元6/15/202457 某分项工程计划工程量3000m3，计划成本15元/m3，实n某项目计划工期为某项目计划工期为8 8年，预算总成本为年，预算总成本为16001600万万元。在项目实施过程中，通过对成本的核算和元。在项目实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度记录得知，在开工后第有关成本与进度记录得知，在开工后第4 4年年年年末的实际情况是：开工后末的实际情况是：开工后4 4年末实际成本发生年末实际成本发生额为额为400400万元，所完成工作的计划预算成本额万元，所完成工作的计划预算成本额为为200200万元。与该项目预算成本比较可知：当万元。与该项目预算成本比较可知：当工期过半时，项目的计划成本发生额应该为工期过半时，项目的计划成本发生额应该为800800万元。试分析该项目的成本执行情况和计万元。试分析该项目的成本执行情况和计划完工情况。划完工情况。6/15/202458某项目计划工期为8年，预算总成本为1600万元。在项目实施过由已知条件可知：由已知条件可知：BCWS=800BCWS=800万元万元 ACWP=400 ACWP=400万元万元 BCWP=200BCWP=200万元万元 CV=BCWP-ACWP=200-400=-200 CV=BCWP-ACWP=200-400=-200 成本超支成本超支200200万元万元 SV=BCWP-BCWS=200-800=-600 SV=BCWP-BCWS=200-800=-600 进度落后进度落后600600万元万元 SPI=BCWP/BCWS=200/800=25%4SPI=BCWP/BCWS=200/800=25%4年只完成了年只完成了4 4年工期年工期的的25%25%，相当于只完成了总任务在，相当于只完成了总任务在1/4.1/4.CPI=BCWP/ACWP=200/400=50%CPI=BCWP/ACWP=200/400=50%完成同样的工作量实际完成同样的工作量实际发生成本是预算成本的发生成本是预算成本的2 2倍。倍。6/15/202459由已知条件可知：BCWS=800万元 ACWP=400万元 例题：现有一家汽车研发公司的项目，经分析，费用预算修正例题：现有一家汽车研发公司的项目，经分析，费用预算修正结果如表。到结果如表。到1515周初，对前周初，对前1414周的实施情况进行总结。请周的实施情况进行总结。请计算如下：（单位：万）计算如下：（单位：万）(1)(1)计算前计算前1414周每项工作的挣得值，并填入表中。至少写出周每项工作的挣得值，并填入表中。至少写出1 1个个挣得值计算公式挣得值计算公式(2)(2)计算第计算第1414周挣得值周挣得值BCWPBCWP总和总和(3)(3)假设前假设前1414周完成了工作量的周完成了工作量的70%70%，请计算前，请计算前1414周的计划成本周的计划成本(4)(4)计算改项目前计算改项目前1414周已完成工作量的实际成本周已完成工作量的实际成本(5)(5)根据以上结果分析项目进度执行情况。根据以上结果分析项目进度执行情况。(6)(6)假设项目执行情况，可反应项目未来的变化，请估计项目假设项目执行情况，可反应项目未来的变化，请估计项目完成时的总成本完成时的总成本6/15/202460例题：现有一家汽车研发公司的项目，经分析，费用预算修正结果如案例分析案例分析某项目经理部在对某施工项目进行成本管理过程某项目经理部在对某施工项目进行成本管理过程中，对各月的费用进行了统计，有关情况见下表：中，对各月的费用进行了统计，有关情况见下表：月份月份计划完成工作预算费用（万元）计划完成工作预算费用（万元）已完工作量（已完工作量（%）实际发生费用（万元）实际发生费用（万元）1 12002001001001901902 22802801051052902903 331031090902902904 44704701001004704705 562062050503003006 64304301101104404407 760060040402402408 829029050501301309 9300300808022022010102602601201203003001111210210909018018012121801801001001701706/15/202461案例分析某项目经理部在对某施工项目进行成本管理过程月份计划完月份月份计划完成工作预算费用（万元）计划完成工作预算费用（万元）已完工作量（已完工作量（%）实际发生费用（万元）实际发生费用（万元）1 12002001001001901902 22802801051052902903 331031090902902904 44704701001004704705 562062050503003006 64304301101104404407 760060040402402408 829029050501301309 930030080802202201010260260120120300300111121021090901801801212180180100100170170问题：问题：1.1.求出求出1212个月的挣得值；个月的挣得值；2.2.求出求出1212个月的个月的CVCV和和SVSV；3.3.求出求出1212个月的个月的CPICPI、SPISPI并分析成本和进度情况。并分析成本和进度情况。6/15/202462月份计划完成工作预算费用（万元）已完工作量（%）实际发生费月份月份计划完成工作预算费用计划完成工作预算费用BCWS BCWS（万元）（万元）已完工作量已完工作量（%）实际发生费用实际发生费用ACWPACWP（万元）（万元）挣得值挣得值BCWPBCWP（万元）（万元）1 12002001001001901902 22802801051052902903 331031090902902904 44704701001004704705 562062050503003006 64304301101104404407 760060040402402408 829029050501301309 930030080802202201010260260120120300300111121021090901801801212180180100100170170合计合计解：解：1.1.计算结果如下计算结果如下表表2002942794703104732401452403121891804150275033326/15/202463月份计划完成工作预算费用BCWS（万元）已完工作量 实际发月份月份计划完成工作预算费计划完成工作预算费用用BCWSBCWS（万元）（万元）已完工作量已完工作量（%）实际发生费用实际发生费用ACWPACWP（万元）（万元）挣得值挣得值BCWPBCWP（万元）（万元）合计合计4150415027502750333233322.122.12个月的个月的ACWPACWP为为27502750万元，万元，BCWSBCWS为为41504150万元。万元。费用偏差：费用偏差：CV=BCWPCV=BCWPACWP=3332ACWP=33322750=5822750=582万元，万元，进度偏差：进度偏差：SV=BCWPSV=BCWPBCWSBCWS=3332=33324150=4150=818818万元，万元，3.3.费用绩效指数：费用绩效指数：CPI=BCWP/ACWP=1.212CPI=BCWP/ACWP=1.212，进度绩效指数：进度绩效指数：SPI=BCWP/BCWS=0.803SPI=BCWP/BCWS=0.803，CVCV为正，说明费用节支；为正，说明费用节支；SVSV为负，说明进度延误。为负，说明进度延误。由于由于CPICPI1 1，故费用节支；，故费用节支；由于由于SPI SPI 1 1，故进度延误。，故进度延误。6/15/202464月份计划完成工作预算费用BCWS（万元）已完工作量 实际发6/15/2024658/9/202365解：解：(1)(1)挣得值预算费用挣得值预算费用X X实际完成百分比实际完成百分比 A A挣得值挣得值250*100%250*100%250250（万），其余见表粗斜体部分（万），其余见表粗斜体部分(2)BCWP(2)BCWP总和各总和各BCWPBCWP相加相加 见表见表(3)(3)总费用各工作名称费用相加总费用各工作名称费用相加5300 5300（万）（万）第第1414周末的计划成本周末的计划成本BCWSBCWS5300*70%5300*70%37103710（万）（万）(4)(4)实际成本实际成本ACWPACWP各实际消耗费用总和各实际消耗费用总和38003800（万）（万）CV CVBCWP-ACWP=3630-3800=-170BCWP-ACWP=3630-3800=-170（万）（万）可看出，小于可看出，小于0 0，超支，超支 SV SVBCWP-BCWS=3630-3710=-80 BCWP-BCWS=3630-3710=-80 可看出，小于可看出，小于0 0，落后计划，落后计划(5)(5)估计项目完成的总成本估计项目完成的总成本EAC=EAC=预算总费用预算总费用*ACWP/BCWP=5300*3800/3630=5548.21*ACWP/BCWP=5300*3800/3630=5548.21（万）（万）6/15/202466解：8/9/202366工程项目成本管理课件