媒介组织设计课件

媒介组织机构媒介组织机构q媒介组织工作概述媒介组织工作概述q媒介组织结构的设计媒介组织结构的设计q媒介组织的类型媒介组织的类型媒介组织机构媒介组织工作概述1 组织工作概述组织工作概述一、组织理论一、组织理论是媒介管理科学的一个重要是媒介管理科学的一个重要组成部分，研究如何合理、有效的进行分工。组成部分，研究如何合理、有效的进行分工。二、组织二、组织一般意义是指人们进行合作活动一般意义是指人们进行合作活动以达到个人和共同目标的的群体。以达到个人和共同目标的的群体。媒介管理学上的意义是指按一定目媒介管理学上的意义是指按一定目的和的和程序组成的一种权责角色结构。程序组成的一种权责角色结构。组织工作概述一、组织理论是媒介管理科学的2理解：理解：（1 1）职权，它由一定的正式程序所赋予某项职务）职权，它由一定的正式程序所赋予某项职务的权利的权利 （2 2）职责，组织要有不同层次的权利与责任制度。）职责，组织要有不同层次的权利与责任制度。（3 3）组织结构，组织结构，任何组织都有一定的结构。任何组织都有一定的结构。理解：（1）职权，它由一定的正式程序所赋予某项职务的权利（3三、组织工作三、组织工作是媒介管理的一项职能，是媒介管理的一项职能，指在组织目标确定后，将实现目标的各项活动指在组织目标确定后，将实现目标的各项活动加以分类组合，划分不同管理层次和部门，并加以分类组合，划分不同管理层次和部门，并明确各部门、各类人员的权责及相互配合关系明确各部门、各类人员的权责及相互配合关系。设计和建立设计和建立一套组织机一套组织机构和职位系构和职位系统统明确职权明确职权关系关系使组织结使组织结构有效运构有效运转转适时调适时调整组织整组织结构结构三、组织工作是媒介管理的一项职能，指在组织目标确定后，将4组织结构系统图组织结构系统图人事人事公关公关采购采购财务财务A A产品经理产品经理B B产品经理产品经理销售销售销售销售会计会计会计会计总经理总经理组织结构系统图总经理人事公关采购财务A产品经理B产品经理生产5媒介媒介组织设计组织设计媒介组织结构要素媒介组织结构要素媒介组织设计的任务媒介组织设计的任务媒介组媒介组织设计的依据和原则织设计的依据和原则媒介媒介组织结构的基本类型组织结构的基本类型媒介组织设计媒介组织结构要素6第一节第一节 媒介媒介组织结构要素组织结构要素管理宽度与管理层次管理宽度与管理层次组织部门的划分组织部门的划分权力的分配权力的分配正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织第一节媒介组织结构要素7一、管理宽度与管理层次一、管理宽度与管理层次（一）管理宽度（一）管理宽度 一名主管直接领导的下属人员的数目。一名主管直接领导的下属人员的数目。管理幅度受下列因素的影响：管理幅度受下列因素的影响：1.1.管理人员的素质管理人员的素质 2.2.工作内容和性质工作内容和性质:主管层次、下属工作的相似性、主管层次、下属工作的相似性、计划的计划的 完善程度、飞管理事务的多少。完善程度、飞管理事务的多少。3.3.工作条件：工作条件：助手配备、信息手段、工作地点的相近助手配备、信息手段、工作地点的相近性。性。4.4.组织环境组织环境一、管理宽度与管理层次（一）管理宽度8（二）管理层次（二）管理层次是指从企业的最高一级管理组织到最低一级管是指从企业的最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，每一个组织等级即为一个理组织的各个组织等级，每一个组织等级即为一个管理层次。管理层次。管理层次受组织规模和管理宽度的影响：管理层次受组织规模和管理宽度的影响：宽度一定，管理层次与组织规模成正比；宽度一定，管理层次与组织规模成正比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比。组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比。（二）管理层次管理层次受组织规模和管理宽度的影响：9（三）高耸结构和扁平结构（三）高耸结构和扁平结构高耸结构高耸结构扁平结构扁平结构（三）高耸结构和扁平结构高耸结构扁平结构10二、组织部门的划分二、组织部门的划分 部门部门主管人员为完成规定的任务主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定区域。有权管辖的一个特定区域。划分方法：划分方法：（1 1）按人数划分）按人数划分最简单的一种方法最简单的一种方法.常用于常用于 军队军队 （2 2）按时间划分）按时间划分多见于基层组织多见于基层组织（3 3）按职能划分）按职能划分根据专业化原则，将相似根据专业化原则，将相似的工作划归一个部门。这是一种普遍的、传统的的工作划归一个部门。这是一种普遍的、传统的组织形式。组织形式。二、组织部门的划分划分方法：（1）按人数划分最简单的一11（4 4）按产品或服务对象划分）按产品或服务对象划分适合于规模较适合于规模较大、从事多品种生产、多样化经营的组织。大、从事多品种生产、多样化经营的组织。（5 5）按地区划分）按地区划分这也是一种较普遍采用的这也是一种较普遍采用的形式。适合于组织地理位置分散的企业。如：形式。适合于组织地理位置分散的企业。如：跨国公司。跨国公司。（6 6）按设备仪器划分）按设备仪器划分常用于医院，如放射常用于医院，如放射科、理疗科、心电科、理疗科、心电 图室等。图室等。（4）按产品或服务对象划分适合于规模较大、从事多品种生产12（一）职权与职责（一）职权与职责职权职权职务范围内的管理权限，是主管人职务范围内的管理权限，是主管人员行使职责的一种工具。员行使职责的一种工具。职责职责担任某职务时应履行的义务。担任某职务时应履行的义务。三、三、权力的分配力的分配顺利完成任务所必须的条件顺利完成任务所必须的条件三、权力的分配顺利完成任务所必须的条件13职权分为职权分为直线职权直线职权发布命令、指挥下发布命令、指挥下属、属、执行决策等的权力。执行决策等的权力。参谋职权参谋职权是一种辅助性的是一种辅助性的权力，主要提供咨询、建议。权力，主要提供咨询、建议。职能职权职能职权由主管人员授予下由主管人员授予下属的部分业务权力。属的部分业务权力。职权分为直线职权发布命令、指挥下参谋职权是一种辅助性14（二）集权与分权（二）集权与分权指组织决策权在低层集中与分散程度。指组织决策权在低层集中与分散程度。权力权力管理者影响别人的能力。管理者影响别人的能力。权力权力专长权专长权由专业知识和技能产生的影响力。由专业知识和技能产生的影响力。个人影响权个人影响权由人品、魅力而产生由人品、魅力而产生的使别人尊重与服从的能力。的使别人尊重与服从的能力。制度权制度权由组织赋予的职务所具有由组织赋予的职务所具有的影响力。主要是决策权。的影响力。主要是决策权。集权集权指决策权集中在组织的较高管理层。指决策权集中在组织的较高管理层。分权分权指决策权分散到整个组织中，特别是在组指决策权分散到整个组织中，特别是在组织较低的管理层上分散。织较低的管理层上分散。（二）集权与分权指组织决策权在低层集中与分散程度。权力15集权倾向产生的原因集权倾向产生的原因组织的历史组织的历史领导的个性领导的个性政策的统一与行政的效率政策的统一与行政的效率集权倾向产生的原因组织的历史16集权制的优点集权制的优点（1 1）它具有对组织的绝对控制权，确保坚持）它具有对组织的绝对控制权，确保坚持既定政策。既定政策。（2 2它方便管理，易于分辨每一职能的重点。它方便管理，易于分辨每一职能的重点。3 3有可能在整个组织中拥有通用的标准。有可能在整个组织中拥有通用的标准。（4 4）有可能雇佣一批十分称职的职能型专家。）有可能雇佣一批十分称职的职能型专家。（5 5）便于采用计算机管理。）便于采用计算机管理。集权制的优点（1）它具有对组织的绝对控制权，确保坚持既定政策17集权制的缺点集权制的缺点（1 1）独裁式，缺乏灵活性，组织适应能）独裁式，缺乏灵活性，组织适应能力低。力低。（2 2）员工易产生挫折感。）员工易产生挫折感。（3 3）由于刻板，组织的运行效率低。）由于刻板，组织的运行效率低。（4 4）员工的工作热情低，缺少创新。）员工的工作热情低，缺少创新。（5 5）影响决策的正确性、及时性，决策）影响决策的正确性、及时性，决策的质量低。的质量低。集权制的缺点（1）独裁式，缺乏灵活性，组织适应能力低。18评价分权程度的标志有评价分权程度的标志有（1 1）决策的频度。）决策的频度。（2 2）决策的幅度。）决策的幅度。（3 3）决策重要性。）决策重要性。（4 4）对决策的控制程度。）对决策的控制程度。评价分权程度的标志有（1）决策的频度。19组织分权的途径：组织分权的途径：（1）组织设计时进行权利分配）组织设计时进行权利分配制度制度分权，是组织规定的的职位权力，一旦分权，是组织规定的的职位权力，一旦变化，整个组织结构需要重新设计调整；变化，整个组织结构需要重新设计调整；（2）组织运行中主管人员的授权）组织运行中主管人员的授权主主管将部分处理问题的权力委托给下属，管将部分处理问题的权力委托给下属，并进行有效控制。这是一种领导的艺术，并进行有效控制。这是一种领导的艺术，可根据情况随时收回可根据情况随时收回组织分权的途径：（1）组织设计时进行权利分配制度分权，是20分权制的影响因素分权制的影响因素（1 1）组织的规模。）组织的规模。（2 2）活动的分散性）活动的分散性.（3 3）培训管理人员的需要。）培训管理人员的需要。但是，有时由于下列因素存在而不利于但是，有时由于下列因素存在而不利于分权：分权：政策的统一性。政策的统一性。缺乏受过良好训练的管理人员。缺乏受过良好训练的管理人员。分权制的影响因素（1）组织的规模。21分权制的优点分权制的优点（1 1）有灵活性强。）有灵活性强。（2 2）管理者和员工们工作满足感强。）管理者和员工们工作满足感强。（3 3）能促进员工的个人发展。）能促进员工的个人发展。（4 4）分权制可以将操作层上的文档类）分权制可以将操作层上的文档类工作降到最低水平。工作降到最低水平。分权制的优点（1）有灵活性强。22分权制的缺点分权制的缺点（1 1）总部控制很困难。）总部控制很困难。（2 2）分权制可能比集权制需要进行更多）分权制可能比集权制需要进行更多的汇报或视察性工作。的汇报或视察性工作。（3 3）会造成较昂贵的经营成本。）会造成较昂贵的经营成本。（4 4）某些分权后的部门各自为政，从而）某些分权后的部门各自为政，从而导致各部门的关系紧张。导致各部门的关系紧张。分权制的缺点（1）总部控制很困难。23四、正式组织与非正式组织四、正式组织与非正式组织（一）正式组织（一）正式组织为实现组织目标而规划设计的组织为实现组织目标而规划设计的组织机构。机构。具有下列一些特征：具有下列一些特征：（1 1）具有明确的目标；）具有明确的目标；（2 2）经过设计而形成，给职员分配角色、任务及规定）经过设计而形成，给职员分配角色、任务及规定他们之间的相互关系；他们之间的相互关系；（3 3）具有层级式的等级特点，下级必须服从上级；）具有层级式的等级特点，下级必须服从上级；（4 4）制订各种规章制度约束个人行为，具有强制性；）制订各种规章制度约束个人行为，具有强制性；（5 5）组织活动以成本和效率为标准，尽量使人、）组织活动以成本和效率为标准，尽量使人、财、物达到最佳配合，以实现组织目标财、物达到最佳配合，以实现组织目标四、正式组织与非正式组织（一）正式组织为实现组织目标而规24（二）非正式组织（二）非正式组织伴随着正式组织的的运转，伴随着正式组织的的运转，在人们彼此交往和联在人们彼此交往和联 系中自发形成的的群体。系中自发形成的的群体。1.1.产生原因产生原因：（：（1 1）暂时利益的一致；）暂时利益的一致；（2 2）兴趣爱好的一致；）兴趣爱好的一致；（3 3）亲属关系（家庭）；）亲属关系（家庭）；（4 4）经历背景的相似；）经历背景的相似；（5 5）地理位置的接近。）地理位置的接近。2.2.主要特征主要特征：（：（1 1）是自发的、无形的组织形式；）是自发的、无形的组织形式；（2 2）具有不成文的、约定俗成的行为准则；）具有不成文的、约定俗成的行为准则；（3 3）具有自然形成的领袖人物，其影响力、）具有自然形成的领袖人物，其影响力、地位超过正式领导人；地位超过正式领导人；（4 4）组织结构较松散，人员不固定，但凝聚）组织结构较松散，人员不固定，但凝聚 力较强。力较强。（二）非正式组织伴随着正式组织的的运转，在人们彼此交往和253.3.非正式组织的利与弊：非正式组织的利与弊：利利 1 1、积极支持正式组织的目标；、积极支持正式组织的目标；2 2、使个人有表达思想的机会；、使个人有表达思想的机会；3 3、提高士气，降低职工流动率；、提高士气，降低职工流动率；4 4、改善信息交流工作；、改善信息交流工作；5 5、满足个人的不同需要；、满足个人的不同需要；6 6、提高成员的自信心减少紧张；、提高成员的自信心减少紧张；7 7、增加人与人之间的温暖，提高、增加人与人之间的温暖，提高 协作程度；协作程度；8 8、减少个人对工作和环境的厌恶。、减少个人对工作和环境的厌恶。弊弊 1 1、抵制正式组织的、抵制正式组织的政策和目标；政策和目标；2 2、限制职工个人自、限制职工个人自由，强迫一致；由，强迫一致；3 3、反对革新与改变；、反对革新与改变；4 4、限制产量。、限制产量。3.非正式组织的利与弊：利弊264.4.管理者如何对待非正式组织：管理者如何对待非正式组织：（1 1）承认非正式组织的存在；）承认非正式组织的存在；（2 2）通过组织文化来影响和改变非正式组织的风气）通过组织文化来影响和改变非正式组织的风气 和行为；和行为；（3 3）善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、）善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、目标、需求；目标、需求；（4 4）扶持和鼓励对正式组织发展有利的非正式组织；）扶持和鼓励对正式组织发展有利的非正式组织；（5 5）引导和改造对正式组织发展不利的非正式组织；）引导和改造对正式组织发展不利的非正式组织；（6 6）要注意团结非正式组织的领导人，取得其合作）要注意团结非正式组织的领导人，取得其合作 与支持，通过他去影响其他成员的行为。与支持，通过他去影响其他成员的行为。4.管理者如何对待非正式组织：（1）承认非正式组织的存在；27第二节第二节 组织设计的任务组织设计的任务一、确定组织设计的基本方针和原则；一、确定组织设计的基本方针和原则；二、职务的分析与设计：二、职务的分析与设计：是组织设计的最基是组织设计的最基础工作。础工作。确定职务类别、数量，分析担任职确定职务类别、数量，分析担任职务人员应具备的基本素质。务人员应具备的基本素质。三、划分部门；三、划分部门；四、形成组织结构四、形成组织结构经过调整、平衡绘制组经过调整、平衡绘制组织结构图，编制织结构图，编制职务说明书职务说明书:该管理职务该管理职务的工作内容、职责与权力，与组织中其他部门的工作内容、职责与权力，与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。题的能力等条件。第二节组织设计的任务一、确定组织设计的基本方针和原则；二28第三节第三节 织设计的依据和原则织设计的依据和原则一、组织设计的依据一、组织设计的依据1.1.战略：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响战略：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织工作管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织工作的重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，的重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求各职务以及部门之间的关系做相应的挑整。因此要求各职务以及部门之间的关系做相应的挑整。2.2.环境：环境：3.3.技术：技术：4.4.规模与组织发展阶段规模与组织发展阶段第三节织设计的依据和原则一、组织设计的依据29组织发展五阶段理论组织发展五阶段理论由美国学者由美国学者J.ThomasCannon提出。该理论认为提出。该理论认为组织的发展过程中要经历组织的发展过程中要经历“创业创业”、“职能发展职能发展”、“分权分权”、“参谋激增参谋激增”和和“再集权阶段再集权阶段”，指出，指出发展的阶段不同，要求有与之适应的组织结构形态。发展的阶段不同，要求有与之适应的组织结构形态。1.创业阶段。创业阶段。在这个阶段，决策主要由高层管理者在这个阶段，决策主要由高层管理者个人做出，组织结构相当不正规，对协调只有最低个人做出，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在非正限度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。式的基础上。2.职能发展阶段。职能发展阶段。这时决策越来越多地由其他管理这时决策越来越多地由其他管理者做出，而最高管理者亲自决策的数量越来越少，者做出，而最高管理者亲自决策的数量越来越少，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重要，也更困难。协调需要增加，信息沟通变得更重要，也更困难。组织发展五阶段理论由美国学者J.ThomasCannon30组织发展五阶段理论组织发展五阶段理论3.分权阶段。分权阶段。组织采用分权的方法来对付职能结构引组织采用分权的方法来对付职能结构引起的种种问题，组织结构以产品或地区事业部为基起的种种问题，组织结构以产品或地区事业部为基础来建立。但随之而来出现了新的问题，各事业部础来建立。但随之而来出现了新的问题，各事业部成了内部的不同利益集团，组织资源转移用于开发成了内部的不同利益集团，组织资源转移用于开发新产品的活性减少，总公司与各事业部的许多重复新产品的活性减少，总公司与各事业部的许多重复性劳动时费用增加，高层管理者感到对各事业部失性劳动时费用增加，高层管理者感到对各事业部失去控制。去控制。4.参谋激增阶段。参谋激增阶段。为了加强对各事业部的控制，公司为了加强对各事业部的控制，公司一级的行政主管增加了许多参谋助手。而参谋的增一级的行政主管增加了许多参谋助手。而参谋的增加又会导致他们与直线的矛盾，影响组织中的命令加又会导致他们与直线的矛盾，影响组织中的命令统一。统一。5.再集权阶段。再集权阶段。分权与参谋激增阶段所产生的问题可分权与参谋激增阶段所产生的问题可能又使公司高层主管再度高度集中决策权力。同时，能又使公司高层主管再度高度集中决策权力。同时，信息处理的计算机化也使再集权成为可能。信息处理的计算机化也使再集权成为可能。组织发展五阶段理论3.分权阶段。组织采用分权的方法来对付职能31二、组织设计的原则二、组织设计的原则1 1、目标至上原则；、目标至上原则；2 2、因事设职与因人设职相结合的原则；、因事设职与因人设职相结合的原则；3 3、权责对等的原则；、权责对等的原则；4 4、统一指挥原则；、统一指挥原则；5 5、精干高效原则；、精干高效原则；6 6、集权与分权相结合的原则；、集权与分权相结合的原则；7 7、稳定性与适应性相结合的原则。、稳定性与适应性相结合的原则。二、组织设计的原则1、目标至上原则；32一、一、直线制组织结构直线制组织结构组织中只有一套中只有一套纵向的行政指向的行政指挥系系统,命令系命令系统单一直一直线传递，管理，管理权力高度集力高度集中。中。第四节第四节 组织结构的基本类型组织结构的基本类型第四节组织结构的基本类型33结构图结构图总负责人总负责人一级负责人一级负责人一级负责一级负责人人一级负责一级负责人人二级负责人二级负责人二级负责人二级负责人二级负责人二级负责人职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员（直线结构）（直线结构）结构图总负责人一级负责人一级负责人一级负责人二级负责人二级负341.优点：优点：（1）结构简单，权责明确；结构简单，权责明确；（2）决策迅速，指挥灵活；）决策迅速，指挥灵活；（3）管理成本低。管理成本低。2.缺点：缺点：（1）要求管理者通晓多种知识；要求管理者通晓多种知识；（2）领导容易陷入实务之中，领导容易陷入实务之中，不能不能集中集中精力解决企业的重大问题。精力解决企业的重大问题。3.适应对象适应对象：任务结构较单一、人员较少的组织，任务结构较单一、人员较少的组织，如小型企业、个体工商户如小型企业、个体工商户1.优点：（1）结构简单，权责明确；35二、二、职 能能 制制 结构构是一种以是一种以职能分工能分工为基基础的分的分级管理管理结构，即将管理按构，即将管理按专业进行划分，由行划分，由职能管理能管理机构分机构分别领导业务机构。机构。二、职能制结构36总负责人总负责人一级职能机构一级职能机构一级职能机构一级职能机构一级负责人一级负责人一级负责人一级负责人一级负责人一级负责人二级职能机构二级职能机构二级职能机构二级职能机构二级负责人二级负责人二级负责人二级负责人二级负责人二级负责人（职能结构）（职能结构）结构图结构图总负责人一级职能机构一级职能机构一级负责人一级负责人一级负责371.优点：优点：（1）能充分发挥职能机构的专业管理作用；）能充分发挥职能机构的专业管理作用；（2）使直线管理人员摆脱繁琐的技术经济分）使直线管理人员摆脱繁琐的技术经济分析工作，提高管理成效。析工作，提高管理成效。2.缺点：缺点：多头领导，极大地破坏了多头领导，极大地破坏了统一指挥的原则统一指挥的原则1.优点：38三、直三、直线职能制能制是一种是一种综合直合直线制和制和职能制两种能制两种组织类型特点而形成的型特点而形成的组织结构形式。构形式。它与直它与直线制的区制的区别在于在于设置了置了职能机构；能机构；与与职能制的区能制的区别在于在于职能机构只能作能机构只能作为直直线管理者的参管理者的参谋和助手，不具有和助手，不具有对下下面直接面直接进行指行指挥的的权力。力。三、直线职能制是一种综合直线制和职能制两种组织类型特点而形成39总负责人总负责人职能机构职能机构职能机构职能机构一级负责人一级负责人一级负责人一级负责人一级负责人一级负责人二级职能机构二级职能机构二级负责人二级负责人二级负责人二级负责人二级负责人二级负责人（直线（直线职能结构）职能结构）结构图结构图二级职能机构总负责人职能机构职能机构一级负责人一级负责人一级401.优点：点：集中集中统一指一指挥和和专业化分工兼化分工兼顾：系统中系统中管理人员分为直线指挥人员和职能人员。职能人员只能管理人员分为直线指挥人员和职能人员。职能人员只能对下级进行业务指导，但不能直接发号施令，除非上级对下级进行业务指导，但不能直接发号施令，除非上级直线指挥人员授予他们某种权力。这种划分保证了统一直线指挥人员授予他们某种权力。这种划分保证了统一的指挥和管理，权力高度集中，凡不能在一部门范围做的指挥和管理，权力高度集中，凡不能在一部门范围做出决定的问题，最后须有最高层决定。出决定的问题，最后须有最高层决定。2.缺点：缺点：（1）职能部能部门横向横向联系差；系差；（2）信息）信息传递路路线长；（3）适）适应环境境变化差。化差。3.适适应对象：象：普遍适用普遍适用1.优点：集中统一指挥和专业化分工兼顾：系统中管理人员分41四、事四、事业部制部制结构构事事业部部是在公司是在公司统一一领导下，按照下，按照产品、品、地区或地区或顾客划分的客划分的进行生行生产经营活活动的半的半独立独立经营单位。位。是一种高度集是一种高度集权下的分下的分权管理体制。管理体制。最高管理当局的决策权：最高管理当局的决策权：1.事业发展的决策权：市场、技术、价格、竞争策略事业发展的决策权：市场、技术、价格、竞争策略2.有关资金分配的权力有关资金分配的权力3.人事安排权：事业部重要人员（干部和技术人员）人事安排权：事业部重要人员（干部和技术人员）安排安排事业部必须具备的三个要素：事业部必须具备的三个要素：1.具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；位；2.具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心；具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心；3.是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。四、事业部制结构最高管理当局的决策权：事业部必须具备的三421.优点：政策管制集点：政策管制集权化，日常运化，日常运营分分权化化（1）有利于公司最高管理者）有利于公司最高管理者摆脱日常行政事脱日常行政事务，专心致心致力于公司的力于公司的战略决策；略决策；（2）有利于）有利于调动各事各事业部的部的积极性、主极性、主动性，提高性，提高组织经营的灵活性和适的灵活性和适应能力；能力；（3）便于）便于组织对各事各事业部的部的绩效效进行考核。行考核。（4）直）直线和和职能的关系比能的关系比较清楚，其任清楚，其任务是是对最高管理最高管理层和事和事业部做有效建部做有效建议、劝告和服告和服务，不是独立的利，不是独立的利益益单位，只能起参位，只能起参谋咨咨询作用。作用。（5）有利于培养管理人才。）有利于培养管理人才。2.缺点：缺点：（1）资源重复配置；源重复配置；（2）管理）管理费用高；用高；（3）事）事业部部间协作作较差。差。3.适适应对象：象：大型企大型企业、跨国公司、多元化、跨国公司、多元化经营企企业1.优点：政策管制集权化，日常运营分权化43台长台长新闻部门新闻部门体育部门体育部门编辑部编辑部编辑部编辑部编辑部编辑部制制作作部部门门编编播播部部门门编编播播部部门门制制作作部部门门编编播播部部门门职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员（事业部结构）（事业部结构）结构图结构图台长新闻部门体育部门编辑部编辑部编辑部制作部门编播部门编播部44五、矩五、矩 阵 制制结构构这是一种把按是一种把按职能划分的部能划分的部门同按同按产品、服品、服务或工程或工程项目划分的部目划分的部门结合起来合起来的的组织形式。形式。五、矩阵制结构45台长台长制作编编播播部部门门技技术术部部门门职职能能部部门门节目节目1 1节目节目2 2节目节目3 3（矩阵结构）（矩阵结构）结构图结构图台长制作编播部门技术部门职能部门节目1节目2节目3（矩阵结构46矩阵型结构示意图 某航空公司的矩阵组织某航空公司的矩阵组织矩阵型结构示意图某航空公司的矩阵组织项目A设计组合同组47工作小组或任务小组：通常有一群不同工作小组或任务小组：通常有一群不同背景、不同技能、不同知识、分别选自背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成，大家为某个特不同部门的人员所组成，大家为某个特定的任务共同工作定的任务共同工作工作小组或任务小组：通常有一群不同背景、不同技能、不同知识、481.优点：点：（1）资源共享；源共享；（2）灵活性和适）灵活性和适应性性强。2.缺点：缺点：（1）双重）双重职权关系，易引起冲突；关系，易引起冲突；（2）组织结构构稳定性差。定性差。3.适适应对象：象：科研、工程与科研、工程与项目、目、单项重重大事大事务的的临时性性组织1.优点：49邻人遗斧邻人遗斧 从前有一个人遗失了一把斧头，他怀疑被隔壁的从前有一个人遗失了一把斧头，他怀疑被隔壁的小孩偷走了。于是，他就暗中观察小孩的行动，小孩偷走了。于是，他就暗中观察小孩的行动，不论是言语与动作，或是神态与举止，怎么看，不论是言语与动作，或是神态与举止，怎么看，都觉得小孩是像偷斧头的人。由于没有证据，所都觉得小孩是像偷斧头的人。由于没有证据，所以也就没有办法揭发。隔了几天，他在后山找到以也就没有办法揭发。隔了几天，他在后山找到了遗失的斧头，原来是自己弄丢了。从此之后，了遗失的斧头，原来是自己弄丢了。从此之后，他再去观察隔壁的小孩，再怎么看也不像是会偷他再去观察隔壁的小孩，再怎么看也不像是会偷斧头的人斧头的人。邻人遗斧从前有一个人遗失了一把斧头，他怀疑被隔壁的小孩偷走50六、六、网网络组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型的组织结构。网络型结构只有来的一种新型的组织结构。网络型结构只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他主要业务经营活动的组织形式。其他主要业务经营活动的组织形式。是是日本学者山田荣作在全球方略一日本学者山田荣作在全球方略一书中通中通过对多国籍企多国籍企业结构的研究而提出来的一种构的研究而提出来的一种组织形式。形式。六、网络组织是利用现代信息技术手段而建立和发展51经理经理小组小组管理咨询公司管理咨询公司广告代理商广告代理商销售代理商销售代理商物流服务公司物流服务公司独立的研究独立的研究开发机构开发机构独立制造商独立制造商组织结构图组织结构图经理管理咨询公司广告代理商销售代理商物流服务公司独立的研究独52网络型组织结构的特点：网络型组织结构的特点：1）组织的扁平化）组织的扁平化2）组织的网络化）组织的网络化3）织的无边界化）织的无边界化4）织的多元化）织的多元化适用：小型组织或大型企业在联结松散层适用：小型组织或大型企业在联结松散层单位时通常采用单位时通常采用网络型组织结构的特点：53计创新新计划划 组织领导 控制控制管理活动的良性循环管理活动的良性循环计创新计划组织领导控制管理活动的良性循环54子贱放权子贱放权孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能为什么你能治理得这么好？治理得这么好？”子贱回答说：子贱回答说：“你只靠自己你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。别人的力量来完成任务。”子贱放权孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任55子贱放权子贱放权评论：现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，评论：现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。司的大小事务搞得焦头烂额。其实，一个聪明的领导人，应该是子贱，正确地其实，一个聪明的领导人，应该是子贱，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。抓得少些，反而收获就多了。管理者，要管头管脚管理者，要管头管脚(指人和资源指人和资源)，但不能从头管到，但不能从头管到脚。脚。子贱放权评论：现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必56谢谢 谢谢6月-2408:00:3708:0008:006月-246月-2408:0008:0008:00:376月-246月-2408:00:372024/6/15 8:00:37谢谢8月-2306:49:0006:4906:498月-9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。6月-246月-24Saturday,June15,202410、人的志向通常和他们的能力成正比例。08:00:3708:00:3708:006/15/20248:00:37AM11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。6月-2408:00:3708:00Jun-2415-Jun-2412、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。08:00:3708:00:3708:00Saturday,June15,202413、志不立，天下无可成之事。6月-246月-2408:00:3708:00:37June15,202414、ThankyouverymuchfortakingmewithyouonthatsplendidoutingtoLondon.ItwasthefirsttimethatIhadseentheToweroranyoftheotherfamoussights.IfIdgonealone,Icouldnthaveseennearlyasmuch,becauseIwouldnthaveknownmywayabout.。15六月20248:00:37上午08:00:376月-2415、会当凌绝顶，一览众山小。六月248:00上午6月-2408:00June15,202416、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2024/6/158:00:3708:00:3715June202417、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。8:00:37上午8:00上午08:00:376月-24谢谢观看THE END9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳