培训管理管理开发课件

第八章第八章 管理人员培训管理人员培训第一节第一节 概述概述1 1、定义（、定义（P151P151）管理开发培训是针对员工管理能力、综合素管理开发培训是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称。的总称。第八章 管理人员培训第一节 概述12、作用、作用帮助管理者有效地完成本职工作，提高他们的工作绩效。为管理人员晋升职位，承担更多的工作职责作准备。加强企业组织的连续性。增强企业管理人员工作的满意感。2、作用帮助管理者有效地完成本职工作，提高他们的工作绩效。2管理开发培训的必要性管理开发培训的必要性管理者的不当行为管理者的不当行为低效率低效率环境要求环境要求管理开发培训的必要性管理者的不当行为31、管理者的不当行为缺乏敏感性无法加入团队自以为是傲慢自大欠缺人际能力缺乏处理冲突和管理危机的能力不能适应改革和变化1、管理者的不当行为缺乏敏感性4管理者易犯的错误管理者易犯的错误不愿坦率承担责任和风险不重视发展下属的能力重心放在事物的结果上而忽略了影响员工的思考方法加入有偏见的群体用同一种方法管理所有的人忽略对赢利的追求注意力集中于问题而忽略了目标以哥们儿的身份出现而不是部门领导和管理者未能建立行事和作业的衡量标准或无法很好地按已制定的流程和标准执行（执行力弱）忽视对下属的训练(辅导和培训)对能力弱的下属过于宽恕仅仅鼓励最佳表现的员工用操纵或摆布他人(下属)的方式管理团队管理者易犯的错误不愿坦率承担责任和风险未能建立行事和作业52、低效率管理者没有接受管理培训已形成的管理理念落后2、低效率管理者没有接受管理培训63、环境要求国际化跨文化3、环境要求国际化7管理开发培训的可行性管理开发培训的可行性有效的管理者是具备特定的胜任能力的管理的胜任能力是可以被认识的管理的胜任能力是可以教育/学习的管理开发培训主要是通过改变人（管理者），进而通过这些改变了的人再来改变组织管理开发培训的可行性有效的管理者是具备特定的胜任能力的8三、基本原则（三、基本原则（P153）四、影响因素（四、影响因素（P153）1、最高经营管理者的广泛而直接的参与。2、将企业的管理人员开发战略直接与企业的经营战略、目标及面临的挑战相联系。3、制订一个整体的管理人员开发规划。4、业务管理部门和人力资源部门之间的协调工作。三、基本原则（P153）四、影响因素（P153）9第二节 理论基础（P155 略）培训策略培训策略培训目标培训目标自我意识的提高自我意识的提高技能的提高技能的提高动机激励状态的改变动机激励状态的改变认知认知管理角色理论管理角色理论双环学习双环学习弗鲁姆弗鲁姆-耶顿模型耶顿模型角色激励理论角色激励理论成就动机成就动机意见反馈意见反馈行为行为领导匹配领导匹配管理方格图管理方格图领导者领导者-成员交换成员交换行为修正法行为修正法社会学习理论社会学习理论情境情境社会学习理论（行为社会学习理论（行为调整）调整）第二节 理论基础（P155 略）培训策略培训目标自我意识的10一、自我意识的改变一、自我意识的改变 自我意识的改变主要指通过培训与开发项目，自我意识的改变主要指通过培训与开发项目，让管理人员更好地认识自己，认识自己在组让管理人员更好地认识自己，认识自己在组织中应该承担的责任，意识到管理风格和组织中应该承担的责任，意识到管理风格和组织文化、管理哲学的相融性，并且通过认识织文化、管理哲学的相融性，并且通过认识别人是如何看待自己的来提高自己的人际技别人是如何看待自己的来提高自己的人际技能能 。一、自我意识的改变 自我意识的改变主要指通过培训与开发项目111 1、认知的培训策略、认知的培训策略（1 1）明茨伯格提出的管理人员角色模型）明茨伯格提出的管理人员角色模型 1、认知的培训策略（1）明茨伯格提出的管理人员角色模型 12管理人员角色模型管理人员角色模型角色角色类别类别主要主要角色角色行为行为内容内容人际人际角色角色头面人物头面人物象征组织的首脑人物象征组织的首脑人物领导人领导人激励和指导下属激励和指导下属联络者联络者保持外部联系，建立信息网络保持外部联系，建立信息网络信息信息角色角色监控者监控者组织内外信息的中枢，接受大量的信息组织内外信息的中枢，接受大量的信息传播者传播者在组织内外传递信息在组织内外传递信息发言人发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行为和结果的信息向外界发布有关组织的计划、政策、行为和结果的信息决策决策角色角色创业者创业者从组织和环境中寻找机会，形成能够带来变革的计划从组织和环境中寻找机会，形成能够带来变革的计划混乱处理者混乱处理者在组织面临混乱时，负责采取行动在组织面临混乱时，负责采取行动资源分配者资源分配者做出或批准组织中的重大决策做出或批准组织中的重大决策谈判者谈判者在重要谈判中代表组织进行谈判和协商在重要谈判中代表组织进行谈判和协商管理人员角色模型角色类别主要行为人际角色头面人物象征组织的首13（2 2）阿吉利斯的双环学习理论）阿吉利斯的双环学习理论双环学习被描述为双环学习被描述为“寻找和探索备择程序、寻找和探索备择程序、规则、技术、目标和目的规则、技术、目标和目的”的过程。这种学的过程。这种学习会使组织打破现有组织思维和行为模式，习会使组织打破现有组织思维和行为模式，寻找和建立新的模式和路径寻找和建立新的模式和路径 模模式式或或双双环环学学习习的的行行为为策策略略鼓鼓励励分分享享有有效效的的信信息息，公公开开和和告告知知可可选选方方案案并并在在组组织织内内部部建立人们之间的相互承诺建立人们之间的相互承诺阿吉利斯培训的八个步骤阿吉利斯培训的八个步骤（2）阿吉利斯的双环学习理论双环学习被描述为“寻找和探索备142、行为的培训策略、行为的培训策略 领导匹配理论领导匹配理论 领导匹配理论的培训策略是培训人们改变情领导匹配理论的培训策略是培训人们改变情境以使环境对他们有利。这种培训策略的理境以使环境对他们有利。这种培训策略的理论依据是菲德勒的权变理论论依据是菲德勒的权变理论，他认为有效领，他认为有效领导风格应与情境相适应。导风格应与情境相适应。情境因素：情境因素：领导者与成员关系领导者与成员关系职位权力职位权力任务结构任务结构2、行为的培训策略 领导匹配理论15菲德勒的菲德勒的LPC问卷问卷 菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，因此他为发现这种基本风格而设计了最本领导风格，因此他为发现这种基本风格而设计了最不喜欢同事（不喜欢同事（LPCLPC）调查问卷，问卷由）调查问卷，问卷由 16 16组对应形容组对应形容词构成。作答者要先回想一下自己共过事的所有同事，词构成。作答者要先回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最不喜欢的同事，在并找出一个最不喜欢的同事，在1616组形容词中按组形容词中按 1 18 8等级对他进行评估。等级对他进行评估。如果以相对积极的词汇描述最不喜欢同事（如果以相对积极的词汇描述最不喜欢同事（LPCLPC得分得分高），则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系，高），则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系，就是关系取向型。相反，如果对最不喜欢同事看法很就是关系取向型。相反，如果对最不喜欢同事看法很消极，则说明作答者可能更关注生产，就称为任务取消极，则说明作答者可能更关注生产，就称为任务取向型。向型。运用运用LPCLPC问卷将绝大多数作答者划分为两种领导风格，问卷将绝大多数作答者划分为两种领导风格，也有一小部分处于两者之间，很难勾勒。也有一小部分处于两者之间，很难勾勒。菲德勒的LPC问卷 菲德勒相信影响领导成功的关键因素之16菲德勒的菲德勒的LPC问卷问卷 快乐快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐不快乐 友善友善 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善不友善 拒绝拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳接纳 有益有益 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 无益无益 不热情不热情1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 热情热情 紧张紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松轻松 疏远疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密亲密 冷漠冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 热心热心 合作合作 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作不合作 助人助人 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 敌意敌意 无聊无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣有趣 好争好争 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽融洽 自信自信 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫犹豫 高效高效 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 低效低效 郁闷郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗开朗 开放开放 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 防备防备 菲德勒的LPC问卷 快乐 8 7 6 5 4 3 2 17 按照按照LPCLPC问卷的调查，问卷的调查，1616个问题的得分相加取个问题的得分相加取平均值，如果得分在平均值，如果得分在1.2-2.21.2-2.2之间，领导人为之间，领导人为任务导向型；如果得分在任务导向型；如果得分在4.1-5.74.1-5.7之间，领导之间，领导人为关系导向型（因为所评价的对象是最不人为关系导向型（因为所评价的对象是最不喜欢的同事，所以在实际操作中没有出现喜欢的同事，所以在实际操作中没有出现5.75.7以上的高分）；如果得分在以上的高分）；如果得分在2.3-4.02.3-4.0之间，领之间，领导人处于中间状态。导人处于中间状态。按照LPC问卷的调查，16个问题的得分相加取平均值，如果18培训管理管理开发课件19结论：结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。也就是说，当面不利的情境下工作得更好。也就是说，当面对对I I、1111、Ill Ill、VllVll、VlllVlll类型的情境时，类型的情境时，任务取向的领导者干得更好；而关系取向的任务取向的领导者干得更好；而关系取向的领导者则在中度有利的情境，即领导者则在中度有利的情境，即IVIV、V V、VIVI类类型的情境中干得更好。型的情境中干得更好。结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下20二、技能的提高技能的提高1、认知的培训策略、认知的培训策略 弗鲁姆弗鲁姆-耶顿模型耶顿模型 它为管理者何时应将一部分决策权力授予下属提供了它为管理者何时应将一部分决策权力授予下属提供了一个规范化的模型。一个规范化的模型。弗鲁姆耶顿模型的培训焦点在于让管理人员要学会对弗鲁姆耶顿模型的培训焦点在于让管理人员要学会对问题进行诊断来决定合适的解决问题流程。根据对一问题进行诊断来决定合适的解决问题流程。根据对一些问题的回答，选择不同的领导方式些问题的回答，选择不同的领导方式二、技能的提高1、认知的培训策略212 2、行为的培训策略、行为的培训策略（1 1）管理方格图）管理方格图横坐标表示对生产的关心程度横坐标表示对生产的关心程度纵坐标表示对人的关心程度纵坐标表示对人的关心程度共共8181个组合，个组合，5 5种典型的领导风格种典型的领导风格（1 1，1 1）型：虚弱型管理）型：虚弱型管理（9 9，1 1）型：专权式管理）型：专权式管理（1 1，9 9）型：乡村俱乐部型管理）型：乡村俱乐部型管理（5 5，5 5）型：中庸之道型管理）型：中庸之道型管理（9 9，9 9）型：理想型管理）型：理想型管理（2 2）领导者）领导者-成员交换理论成员交换理论2、行为的培训策略（1）管理方格图22三、动机激励状态的改变三、动机激励状态的改变1、认知的培训策略、认知的培训策略（1）角色动机理论）角色动机理论承认权威承认权威竞争愿望竞争愿望行使权力行使权力出人头地的愿望出人头地的愿望责任意识责任意识侍强动机侍强动机管理动机影响晋升速度管理动机影响晋升速度管理动机影响晋升速度管理动机影响晋升速度三、动机激励状态的改变1、认知的培训策略管理动机影响晋升速度23（2）成就需要动机理论）成就需要动机理论l权力需要权力需要l情感需要情感需要l成就需要成就需要 成就需要动机培训是提高培训学员在工成就需要动机培训是提高培训学员在工作中不断超越的动机水平作中不断超越的动机水平（2）成就需要动机理论242、行为的培训策略、行为的培训策略（1 1）根据）根据S-RS-R公式，不断强化使刺激与学习公式，不断强化使刺激与学习者反应之间的联结得到加强和巩固。者反应之间的联结得到加强和巩固。例如，根据不同小组的表现对小组分别评分，以例如，根据不同小组的表现对小组分别评分，以“分数分数”的刺激使学习者向高分者的行为的刺激使学习者向高分者的行为“看齐看齐”（2）依据社会学习理论来设计培训策略。）依据社会学习理论来设计培训策略。观察和模仿榜样而学习。观察和模仿榜样而学习。自我效能感对学习的影响作用。自我效能感对学习的影响作用。2、行为的培训策略（1）根据S-R公式，不断强化使刺激与学习25第三节 主要内容与方法专业技能专业技能 人文技能人文技能理念技能理念技能高层管理人员高层管理人员1717.9%9%3939.4%4%4242.7%7%中层管理人员中层管理人员2222.8%8%4242.4%4%3434.8%8%基层管理人员基层管理人员5050.3%3%3737.7%7%1212.0%0%不同管理层次在管理技能上的不同侧重不同管理层次在管理技能上的不同侧重（p271p271）高层管理人员高层管理人员洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力、批判能力洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力、批判能力 中层管理人员中层管理人员判断能力、判断能力、领导能力、能力、协调能力、沟通能力、能力、沟通能力、专业能力能力 基层管理人员基层管理人员专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力 不同管理层次的能力差别不同管理层次的能力差别(p272)第三节 主要内容与方法专业技能 人文技能理念技能高层管理人26不同管理层次的知识和技能差别不同管理层次的知识和技能差别高层中层基层 管理 实务操作 人际关系 思想意识不同管理层次的知识和技能差别27一、主要内容不同层次的管理者培训内容的侧重点不同，参见表不同层次的管理者培训内容的侧重点不同，参见表（一）沟通技能（一）沟通技能1、口头沟通2、书面沟通3、非言语沟通4、电子媒介一、主要内容不同层次的管理者培训内容的侧重点不同，参见表28培训管理管理开发课件29沟通的技巧。沟通的技巧。沟通从尊重开始。沟通从尊重开始。沟通从尊重开始。沟通从尊重开始。把握好沟通的尺度。把握好沟通的尺度。把握好沟通的尺度。把握好沟通的尺度。“空间、时机、身体语言空间、时机、身体语言空间、时机、身体语言空间、时机、身体语言”与员工沟通注意两方面问题：与员工沟通注意两方面问题：与员工沟通注意两方面问题：与员工沟通注意两方面问题：做好铺垫、把握频率和亲密度。做好铺垫、把握频率和亲密度。做好铺垫、把握频率和亲密度。做好铺垫、把握频率和亲密度。沟通的技巧。30培训管理管理开发课件31（二）倾听技能1、专注2、移情3、接受4、获得信息（二）倾听技能1、专注32（三）反馈技能1、强调具体行为2、使反馈不对人3、把握馈的时机4、确保理解（三）反馈技能1、强调具体行为33（四）授权技能1、分工明确2、指明下属的权限范围3、允许下属参与4、通知其他人5、建立控制机制送你一首歌谣：“说给他听，做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。“（四）授权技能1、分工明确送你一首歌谣：34工作的分类工作的分类 只能自己做，不能分配出去的工作。只能自己做，不能分配出去的工作。只能自己做，不能分配出去的工作。只能自己做，不能分配出去的工作。可以马上分配的工作。可以马上分配的工作。可以马上分配的工作。可以马上分配的工作。部属经过训练后能胜任的工作。部属经过训练后能胜任的工作。部属经过训练后能胜任的工作。部属经过训练后能胜任的工作。应该分配，但暂时没有合适人选的工作。应该分配，但暂时没有合适人选的工作。应该分配，但暂时没有合适人选的工作。应该分配，但暂时没有合适人选的工作。工作的分类35培训管理管理开发课件36（五）训导技能1、及时性2、事先警告3、一致性4、不对人5、公正性（五）训导技能1、及时性37培训管理管理开发课件38培训管理管理开发课件39（六）冲突管理技能1、慎重选择想处理的冲突2、评估冲突当事人3、评估冲突源4、选择最佳处理方式 回避、迁就、强制、妥协、合作（六）冲突管理技能1、慎重选择想处理的冲突40强制：强制：对抗、武断、挑衅型，为实现自己的主张动用职权、说明力、对抗、武断、挑衅型，为实现自己的主张动用职权、说明力、威逼利诱。威逼利诱。迁就：迁就：把对方利益放在自己利益之前，宽容，为了合作不惜牺牲个把对方利益放在自己利益之前，宽容，为了合作不惜牺牲个人目标。人目标。回避：回避：不合作、不武断，忽略或放过问题，否认问题的存在。不合作、不武断，忽略或放过问题，否认问题的存在。合作：合作：双方互相支持、互相尊重，合作解决问题。双方互相支持、互相尊重，合作解决问题。妥协：妥协：没有明显的输家和赢家，到达中等程度的合作。没有明显的输家和赢家，到达中等程度的合作。强制：对抗、武断、挑衅型，为实现自己的主张动用职权、说明力、41（七）谈判技能1、研究对手2、积极主动3、针对问题4、重视双赢（七）谈判技能1、研究对手42（八）激励技能1、认清员工差异2、人岗匹配3、运用目标4、奖励语绩效挂钩5、重视公平性6、不要忽视钱的因素（八）激励技能1、认清员工差异43培训管理管理开发课件44马斯洛激励理论马斯洛激励理论马斯洛激励理论45如何表扬员工如何表扬员工如何表扬员工46（九）时间管理技能1、作好计划2、把不太重要的事情集中办理3、避免将整块时间撤散4、当心会议浪费时间（九）时间管理技能1、作好计划47二、常用方法（一）自我意识的培训方法1、敏感性训练2、相互作用分析（二）管理技能的培训方法1、讨论2、案例研究3、角色扮演4、评价中心二、常用方法（一）自我意识的培训方法48培训管理管理开发课件49培训管理管理开发课件50培训管理管理开发课件51 Thank you拯畏怖汾关炉烹霉躲渠早膘岸缅兰辆坐蔬光膊列板哮瞥疹傻俘源拯割宜跟三叉神经痛-治疗三叉神经痛-治疗 拯畏怖汾关炉烹霉躲渠早膘岸缅兰辆坐蔬光膊列板哮瞥疹52 拯畏怖汾关炉烹霉躲渠早膘岸缅兰辆坐蔬光膊列板哮瞥疹傻俘源拯割宜跟三叉神经痛-治疗三叉神经痛-治疗 拯畏怖汾关炉烹霉躲渠早膘岸缅兰辆坐蔬光膊列板哮瞥疹53