岗位设计意义综述课件

20242024年年6 6月月1414日日第第1 1页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印岗位设计的意义岗位设计的意义n岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。n岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。战略战略流程流程文化文化/行为行为技术技术组织结构组织结构人力资源管理框架人力资源管理框架岗位岗位20242024年年6 6月月1414日日第第2 2页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印影响岗位设计的主要驱动因素影响岗位设计的主要驱动因素技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。n在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；n使过去手工的流程自动化；使过去手工的流程自动化；n增加相关的数据信息量。增加相关的数据信息量。技术技术竞争竞争 成本压力成本压力竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。了组织及其岗位的变化。成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。资源，尤其是人力资源。20242024年年6 6月月1414日日第第3 3页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印n因事设岗原则：从因事设岗原则：从“理清该做的事理清该做的事”开始，开始，“以事定岗、以岗定人以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。n整分合原则：在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地整分合原则：在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。n最少岗位数原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信最少岗位数原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少息传递时间，减少“滤波滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。n规范化原则：岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，规范化原则：岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。应强调留有创新的余地。n客户导向原则：应该满足特定的内部和外部顾客的需求。客户导向原则：应该满足特定的内部和外部顾客的需求。n一般性原则：应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，一般性原则：应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%90%情况下这个岗位情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。需要多少工作量，多少工作强度。岗位设计的原则岗位设计的原则20242024年年6 6月月1414日日第第4 4页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印n主要工作：主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间在各个具体工作之间如何分配时间n需要利用什么资源和工具：需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源为了达到岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。系统、报告、文件、要求、其他。n能力要求能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。经验等。n业绩考核：业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?n汇报关系：汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？n工作量：工作量：这个岗位需要处理多大的工作量这个岗位需要处理多大的工作量?岗位设计考虑的主要方面岗位设计考虑的主要方面20242024年年6 6月月1414日日第第5 5页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印岗位设计在企业岗位管理流程中的位置岗位设计在企业岗位管理流程中的位置明晰业明晰业务战略务战略确定管确定管控模式控模式设计组设计组织架构织架构岗位岗位设计设计/分析分析岗位评估岗位评估人岗匹配人岗匹配战略层面战略层面运营层面运营层面n企业要做企业要做什么？什么？n要在什么要在什么时间内实时间内实现什么目现什么目标？标？n企业治理结企业治理结构；构；n总、分公司总、分公司职责分工；职责分工；n组织架构；组织架构；n财务管控；财务管控；n绩效管理绩效管理n部门设计；部门设计；n职责分工；职责分工；n汇报关系；汇报关系；n客户响应；客户响应；n绩效管理绩效管理n岗位职责；岗位职责；n工作任务；工作任务；n汇报关系；汇报关系；n任职资格；任职资格；n绩效考核绩效考核n职等架构；职等架构；n薪酬福利薪酬福利n人才测评；人才测评；n能力管理能力管理20242024年年6 6月月1414日日第第6 6页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印n 岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。n 工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。n 岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。岗位设计与工作分析的关系岗位设计与工作分析的关系20242024年年6 6月月1414日日第第7 7页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印不满意的不满意的企业绩效企业绩效或新的业或新的业务目标务目标通过业务重组对组织、制度通过业务重组对组织、制度再设计再设计 通过流程再造对工作过程再通过流程再造对工作过程再设计设计 通过定岗定编对岗位再设计通过定岗定编对岗位再设计 满意的满意的绩效绩效n 促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。n 企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。n 流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率，流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率，对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体战略的变化。战略的变化。n 岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。企业绩效与岗位设置的关系企业绩效与岗位设置的关系20242024年年6 6月月1414日日第第8 8页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功以成功领导领导n缺乏足够的重视，只当是人缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事；力资源管理部门的事；n缺乏沟通缺乏沟通n自己带头因人设岗自己带头因人设岗文化文化方法方法n忽视价值和利益问题；忽视价值和利益问题；n固守组织、职责边界，独立固守组织、职责边界，独立王国；王国；n对变革管理缺乏准备对变革管理缺乏准备n就事论事，缺乏整体视角就事论事，缺乏整体视角n拘泥于传统的做法，思维定拘泥于传统的做法，思维定势势失败因素失败因素成功因素成功因素n给予足够的重视，作为整个给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段；企业的重要管理手段；n充分沟通；充分沟通；n以身作则，因事设岗以身作则，因事设岗n对阻力有准备；对阻力有准备；n理顺职责不清的岗位；理顺职责不清的岗位；n对积极的冲突有准备对积极的冲突有准备n多问几个为什么多问几个为什么n使用系统方法使用系统方法n破除原有界线破除原有界线ManagingManagingOperatingOperatingDeliv-Deliv-eringeringPlann-Plann-inging20242024年年6 6月月1414日日第第9 9页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义n定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。n其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。n现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。n定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。20242024年年6 6月月1414日日第第1010页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印目录目录1 岗位的概念2 影响岗位设计的基本要素3 定岗4 定编5 操作示例20242024年年6 6月月1414日日第第1111页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印组织结构：组织结构：n职能设计；职能设计；n管理幅度；管理幅度；n权力架构；权力架构；n组织形式；组织形式；n -业务流程：业务流程：n技术流程；技术流程；n价值链；价值链；n业务流程；业务流程；n -公司策略：公司策略：n远景、使命远景、使命n市场策略市场策略/目标客户；目标客户；n竞争战略；竞争战略；n业务组合；业务组合；n-信息系统：信息系统：n数据库和信息系；数据库和信息系；n网络管理网络管理n-企业战略企业战略业务流程业务流程信息系统信息系统组织架构组织架构集成的业务模式集成的业务模式岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式20242024年年6 6月月1414日日第第1212页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印ResultsResults目标市场目标市场自己的核心能力自己的核心能力企业战略企业战略企业远景和使命企业远景和使命企业环境企业环境n 战略是目标、意图或目的以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种战略是目标、意图或目的以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式企业正在从事或应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应模式。这种模式企业正在从事或应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应该所属的经营类型。战略不是来自于主观想象，也不是来自某一个方面的考虑，该所属的经营类型。战略不是来自于主观想象，也不是来自某一个方面的考虑，它是多种因素的综合它是多种因素的综合 什么是企业战略？什么是企业战略？20242024年年6 6月月1414日日第第1313页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印n客户满意的优质产品和服务客户满意的优质产品和服务n通过与本公司保持特殊关系通过与本公司保持特殊关系的经纪人进行产品和服务销的经纪人进行产品和服务销售；售；n其他形式的销售；其他形式的销售；n保险业的卓越性，其将处于保险业的卓越性，其将处于我们业务的中心位置；我们业务的中心位置；n积极积极/主动地利用再保险、主动地利用再保险、以调节市场保险行业需求和以调节市场保险行业需求和我们的风险欲望。我们的风险欲望。n市场营销能力：市场营销能力：n客户需求；客户需求；n风险细分；风险细分；n客户关系管理；客户关系管理；n品牌树立；品牌树立；n经纪人管理经纪人管理n产品开发；产品开发；n制定达到欧洲水准的制定达到欧洲水准的运作基础设施决策的运作基础设施决策的能力。能力。n个人领域个人领域:HNWI:HNWIn商业领域商业领域:细分市场细分市场(比如跨国公司比如跨国公司)；n占据主导地位的金融占据主导地位的金融专业；专业；n在最具潜力的市场强在最具潜力的市场强化我们的存在，脱离化我们的存在，脱离无利可图的市场。无利可图的市场。nMISMIS系统；系统；n业绩衡量体系；业绩衡量体系；n客户关系管理；客户关系管理；n产品开发；产品开发；n竞争对象信息体竞争对象信息体系；系；n有关决策和责任有关决策和责任清晰的组织结构清晰的组织结构n在收益和业绩方面在收益和业绩方面成为专业保险公司成为专业保险公司中的佼佼者；中的佼佼者；n将将XXXX公司在保险范公司在保险范围、服务和定价等围、服务和定价等的全球性战略扩展的全球性战略扩展至欧洲。至欧洲。在所选市场在所选市场中，我们将中，我们将如何取胜如何取胜?需要实施哪需要实施哪些管理体系些管理体系?我们的目标我们的目标和期待是什和期待是什么么?为了在市场为了在市场取胜需要具取胜需要具备哪些能力备哪些能力?我们将在哪我们将在哪些方面参与些方面参与竞争竞争?战略制定框架战略制定框架20242024年年6 6月月1414日日第第1414页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印什么是流程？什么是流程？输入输入输出输出n 流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行，流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行，并实现特定的目标。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变并实现特定的目标。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。合理的流程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。成输出。合理的流程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。处理处理流程流程20242024年年6 6月月1414日日第第1515页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印毛毛利利基本活动基本活动进货物流进货物流生产作业生产作业发货物流发货物流市场营销市场营销/销售销售售后服务售后服务辅助活动辅助活动采购采购技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理企业的基础设施企业的基础设施售后服务售后服务n 整个企业经营活动就是一条价值链，其中基本的活动为公司的客户产生价整个企业经营活动就是一条价值链，其中基本的活动为公司的客户产生价值，辅助的活动则为基本活动提供支持。而这些活动共同构成企业的流程值，辅助的活动则为基本活动提供支持。而这些活动共同构成企业的流程迈克、波特教授的企业价值链迈克、波特教授的企业价值链20242024年年6 6月月1414日日第第1616页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印什么是管理信息系统？什么是管理信息系统？n 企业任何时候都离不开信息，每天都会产生大量的信息，但往往不能将它们企业任何时候都离不开信息，每天都会产生大量的信息，但往往不能将它们转换成对经营有用的东西。管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的转换成对经营有用的东西。管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、评估、控制、交流甚至交易等等评估、控制、交流甚至交易等等供应商供应商/合作者合作者顾客顾客销售销售财务财务决策决策加工加工设计设计采购采购20242024年年6 6月月1414日日第第1717页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印管理信息系统对传统的管理会产生巨大的影响管理信息系统对传统的管理会产生巨大的影响n提高了企业信息的共享程度，更有利于企业管理层的迅速、科学决策；提高了企业信息的共享程度，更有利于企业管理层的迅速、科学决策；n扩大了企业管理各方面的功能，提高了管理效率；扩大了企业管理各方面的功能，提高了管理效率；n改变了原有的工作改变了原有的工作/管理流程，使流程大大优化；管理流程，使流程大大优化；n加大了原有管理的幅度和管理层次；导致组织结构的扁平化；加大了原有管理的幅度和管理层次；导致组织结构的扁平化；n加深了管理的深度，可以帮助管理部门大大减轻对日常事务的管理，从而加深了管理的深度，可以帮助管理部门大大减轻对日常事务的管理，从而加强对战略层面事务的参与；加强对战略层面事务的参与；n加强了企业管理的透明度，使企业的股东、员工、业务伙伴等利益相关者加强了企业管理的透明度，使企业的股东、员工、业务伙伴等利益相关者都能实现更大程度的参与，促进各方面利益的协调；都能实现更大程度的参与，促进各方面利益的协调；n促进了促进了“网络组织网络组织”的形成，即不仅在企业内部，而且在企业之间形成基的形成，即不仅在企业内部，而且在企业之间形成基于信息系统的管理网络，以提高资源配置的效率于信息系统的管理网络，以提高资源配置的效率20242024年年6 6月月1414日日第第1818页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印什么是组织？什么是组织？n 组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构总经理总经理职能科室职能科室职能科室职能科室业务组业务组业务组业务组业务组业务组业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门20242024年年6 6月月1414日日第第1919页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印组织的成长过程组织的成长过程原有业务原有业务(原有核心能力原有核心能力)新产品新产品 /业务业务生产线生产线 /营业部营业部分公司分公司原有业务发展原有业务发展 (加强原有核心能力加强原有核心能力)上市公司上市公司(新的核心能力新的核心能力)子公司子公司(新的核心能力新的核心能力)n 一般组织都有一个从小到大、从简单产品一般组织都有一个从小到大、从简单产品/服务到复杂产品服务到复杂产品/服务的发展过服务的发展过程。企业所处的发展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响到具体的组程。企业所处的发展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响到具体的组织形式织形式20242024年年6 6月月1414日日第第2020页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印组织结构形式组织结构形式地区分布地区分布业业务务种种类类/数数量量近近远远产品组产品组织结构织结构地区组地区组织结构织结构混合组混合组织结构织结构矩阵组矩阵组织结构织结构事业部事业部制结构制结构集权集权分权分权子公司子公司结构结构多多少少直线职能直线职能组织结构组织结构n 各类组织结构与其集权各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近数量多少、以及地区距离远近还有直接关系还有直接关系20242024年年6 6月月1414日日第第2121页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印业务重点业务重点起起步步期期快快速速增增长长期期成成熟熟期期客客户户增增长长率率市场饱和度市场饱和度市场饱和度市场饱和度市场饱和度市场饱和度客客户户增增长长率率客客户户增增长长率率组织结构组织结构核心能力核心能力l 争夺市场份额争夺市场份额l技术能力技术能力/网络计划网络计划与建设能力与建设能力l渠道开发能力渠道开发能力总经理总经理网络网络市场市场销售销售l争夺高端市场份争夺高端市场份额额l保持市场份额保持市场份额l市场研究市场研究/能力能力l市场细分市场细分/营销能力营销能力l网络成本控制能力网络成本控制能力总经理总经理网络网络市场市场销售销售新产品新产品客户发展客户发展l开发在网客户的开发在网客户的价值价值l控制成本控制成本l深层服务能力深层服务能力l新技术开发能力新技术开发能力l新产品开发能力新产品开发能力l网络成本控制能力网络成本控制能力总经理总经理网络网络市场市场客服客服新新产产品品客户发展客户发展客户保留客户保留客服客服销售销售客户保留客户保留组织结构的演变组织结构的演变n 各类组织结构与其集权各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类分权程度、业务种类/数量多少、以及数量多少、以及地区距离远近还有直接关系地区距离远近还有直接关系20242024年年6 6月月1414日日第第2222页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印目录目录1 岗位的概念2 影响岗位设计的基本要素3 定岗4 定编5 操作示例20242024年年6 6月月1414日日第第2323页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。组织策略组织策略管理模式管理模式总部职责总部职责子公司职责子公司职责部门设置部门设置部门职能部门职能岗位设置岗位设置岗位职责岗位职责汇报关系汇报关系总公司总公司子公司子公司子公司子公司市市场场营营销销网网络络市场策划员市场策划员市场调研员市场调研员渠道管理员渠道管理员客客服服新新产产品品组组织织设设计计岗岗位位设设计计岗位岗位设计设计以组以组织设织设计为计为前提前提和基和基础础组织组织设计设计最终最终反映反映和落和落实到实到岗位岗位设计设计组织设计和岗位设计的关系组织设计和岗位设计的关系20242024年年6 6月月1414日日第第2424页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印1 1、组织设计小组，了解、组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现种因素以及新的需求与现状的差距等状的差距等3 3、设计设计新的岗位设置方新的岗位设置方案。案。4 4、与有关人员进行交流，与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通过进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广。试点取得经验逐步推广。2 2、确定需要弥补差距的、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗主要方面并选择适当的岗位设计方法位设计方法岗位设计的主要步骤岗位设计的主要步骤20242024年年6 6月月1414日日第第2525页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印在充分理解了客户需求之后，即可开始选择岗位设计的方法在充分理解了客户需求之后，即可开始选择岗位设计的方法，主，主要有以下四种方法：要有以下四种方法：n组织分析法:这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。n关键使命法:岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。n流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。n标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。20242024年年6 6月月1414日日第第2626页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印各种不同的方法适用于不同的项目各种不同的方法适用于不同的项目:n组织分析法:通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。n关键使命法:通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。n流程优化法:适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。n标杆对照法：适用于不太精确的项目范围。20242024年年6 6月月1414日日第第2727页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印一、组织分析法一、组织分析法优点优点n能深入解决许多细节问题，尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认；n提供广泛的组织和岗位的设计；n能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。缺点缺点n往往会成为基于对一个比较理想往往会成为基于对一个比较理想的组织的模型的设计。这种方法适的组织的模型的设计。这种方法适用一个企业具有明确的目标，并有用一个企业具有明确的目标，并有长远的战略去实现这个目标。而现长远的战略去实现这个目标。而现实情况往往不是这样；实情况往往不是这样；n岗位设计往往会过于复杂和具体；岗位设计往往会过于复杂和具体；n需要客户的大力支持。需要客户的大力支持。要求要求：必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构：必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构和职责分工。和职责分工。20242024年年6 6月月1414日日第第2828页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目标，并协助组组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标织作出高效的决策以实现整体业务目标组织设计需考虑的主要问题组织设计需考虑的主要问题n最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为主？以最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为主？以区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？n高级管理层的职责和角色是什么？高级管理层的职责和角色是什么？n要制定的关键决策是什么？商业模式？业务计划？营销计划？财务计划？人力要制定的关键决策是什么？商业模式？业务计划？营销计划？财务计划？人力资源计划？资源计划？n这些决策如何执行？如何协调？这些决策如何执行？如何协调？n每个组织单元的绩效如何评估？每个组织单元的绩效如何评估？20242024年年6 6月月1414日日第第2929页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印三三种种不不同同的的管理模管理模式式对比对比总部的核总部的核心职能心职能管理目标管理目标总部与下总部与下属分公司属分公司的关系的关系财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型n以财务指标进行管理以财务指标进行管理和考核，总部无业务和考核，总部无业务管理部门。管理部门。n以战略规划进行管理以战略规划进行管理和考核，总部一般无和考核，总部一般无具体业务管理部门。具体业务管理部门。n通过总部业务管理部通过总部业务管理部门对下属企业的日常门对下属企业的日常经营运作进行管理。经营运作进行管理。操作管理型操作管理型n投资回报；投资回报；n通过投资业务组合的通过投资业务组合的结构优化来追求公司结构优化来追求公司价值最大化。价值最大化。n公司业务组合的协调公司业务组合的协调发展；发展；n投资业务的战略优化投资业务的战略优化与协调；与协调；n战略协同效应的培育战略协同效应的培育n各子公司经营行为的各子公司经营行为的统一与优化；统一与优化；n公司整体协调成长；公司整体协调成长；n对行业成功因素的集对行业成功因素的集中控制与管理。中控制与管理。n财务控制；财务控制；n法律；法律；n企业并购。企业并购。n财务控制；财务控制；n战略规划与控制；战略规划与控制；n人力资源。人力资源。n财务控制财务控制/战略；战略；n营销营销/销售；销售；n网络网络/技术；技术；n新业务开发；新业务开发；n人力资源。人力资源。分分权权集集权权理顺组织结构的第一步需要在总部和分支机构之间选择合理的管理理顺组织结构的第一步需要在总部和分支机构之间选择合理的管理模式，理顺其中的集、分权关系模式，理顺其中的集、分权关系20242024年年6 6月月1414日日第第3030页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印管理模式中，除了受权方式之外，还应考虑总部服务实现的不同方管理模式中，除了受权方式之外，还应考虑总部服务实现的不同方式式管理模式管理模式授权方式授权方式服务实现方式服务实现方式n财务管理型财务管理型n战略指导型战略指导型n操作管理型操作管理型n总部直接处理；总部直接处理；n共享服务中心；共享服务中心；n外包或与外界合作；外包或与外界合作；n业务单元共享中心；业务单元共享中心；n业务单元内部业务单元内部 授权方式指在授权方式指在集团总部与下属经集团总部与下属经营机构之间在管理营机构之间在管理上权限的划分，它上权限的划分，它反映了集团对经营反映了集团对经营机构的管控程度。机构的管控程度。服务实现方式服务实现方式指在集团内各项服指在集团内各项服务的提供方式，它务的提供方式，它主要根据服务性质主要根据服务性质不同，确定不同的不同，确定不同的方式，追求服务的方式，追求服务的质量和经济效益。质量和经济效益。20242024年年6 6月月1414日日第第3131页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印某移动通信总公司市场部的使命与职责某移动通信总公司市场部的使命与职责使命使命n巩固并发展用户群，并以有价值的重巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心；点客户为核心；n保持并发展品牌形象；保持并发展品牌形象；n保持在个人与企业市场地位的双重领保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入；先，并不断提升公司收入；n有力地支持分公司的营销运作，但保有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理集中管理n品牌管理；品牌管理；n基础与专项市场研究；基础与专项市场研究；n营销战略规划；营销战略规划；n年度年度/月度具体营销计划制定与执行监月度具体营销计划制定与执行监控；控；n对分公司日常业务管理：对分公司日常业务管理：n市场推广规划与控制；市场推广规划与控制；n销售规划与控制；销售规划与控制；n定价管理；定价管理；n产品组合规划与控制；产品组合规划与控制；n客户关系管理；客户关系管理；n业务流程制定与监控。业务流程制定与监控。关键职责关键职责示例示例示例示例其次，需要对各主要职能进行分析，明确各部门的使命和关键职责其次，需要对各主要职能进行分析，明确各部门的使命和关键职责20242024年年6 6月月1414日日第第3232页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印某移动通信总公司市场部的决策流程和汇报关系某移动通信总公司市场部的决策流程和汇报关系6 6、部门业务指标的设计、评估及考核部门业务指标的设计、评估及考核职责职责董事会董事会总经理总经理分管副总分管副总其它副总其它副总一一、策略议题、策略议题1 1、中长期市场发展规划中长期市场发展规划2 2、品牌发展战略品牌发展战略3 3、本部门、本部门年度财务预算年度财务预算二、二、营运议题营运议题1 1、本部门一般员工的招聘录用、考核本部门一般员工的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动晋升降级、奖惩、岗位异动2 2、市场部门内部中层干部的招聘录用、市场部门内部中层干部的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动考核晋升降级、奖惩、岗位异动3 3、对各分公司市场开发工作的日常对各分公司市场开发工作的日常支持和管理支持和管理市场部市场部4 4、基础及专项市场调研、基础及专项市场调研制度和制度和报告报告5 5、品牌管理品牌管理决定权决定权复核权复核权 审核权审核权建议权建议权 建议权建议权复核权复核权决定权决定权建议权建议权 审核权审核权复核权复核权决定权决定权 建议权建议权 决定权决定权 建议权建议权 决定权决定权 决定权决定权 建议权建议权 决定权决定权 建议权建议权 决定权决定权参议权参议权 决定权决定权理顺组织结构还需要明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策理顺组织结构还需要明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系流程和汇报关系20242024年年6 6月月1414日日第第3333页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印最后，在部门内部对职责、任务再进行细化分类，再分解到各个岗最后，在部门内部对职责、任务再进行细化分类，再分解到各个岗位上位上n例如，公司市场部内工作可再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌管理等等，相应的可设置为不同的岗位来具体实施。总公司总公司子公司子公司子公司子公司市市场场营营销销网网络络市场策划员市场策划员市场调研员市场调研员品牌管理员品牌管理员客客服服新新产产品品品牌管理员品牌管理员20242024年年6 6月月1414日日第第3434页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印二、关键使命法二、关键使命法优点优点注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报；注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益；这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。缺点缺点它不是一个综合的方法，它不是一个综合的方法，(注意：注意：它不求面面俱到它不求面面俱到)，有可能对岗位，有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差；与岗位之间的衔接处理相对较差；可能因为把整个组织的业务分成关可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的键与非关键部分而造成组织内部的摩擦；摩擦；需要较深的专业知识、对客户的需需要较深的专业知识、对客户的需求有较高、深入了解。求有较高、深入了解。要求要求：对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运：对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运用本办法。用本办法。20242024年年6 6月月1414日日第第3535页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印关键职责细分关键职责细分n客户关系管理；客户关系管理；n客户风险分析；客户风险分析；n客户行业分析；客户行业分析；n营销策划营销策划n贷款审查；贷款审查；n贷后风险管理贷后风险管理部门的关键职责部门的关键职责n信贷资产转让产品开发及推广；信贷资产转让产品开发及推广；n现金管理产品开发及推广；现金管理产品开发及推广；n贸易融资产品开发及推广贸易融资产品开发及推广1、组织重点客户的营销，开、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不发优质行业的优质客户，不断推进业务发展断推进业务发展2 2、负责公司业务新产品的开、负责公司业务新产品的开发推广，为营销提供后台保发推广，为营销提供后台保障障3 3、负责本级经营业务的贷款、负责本级经营业务的贷款审核及发放工作审核及发放工作关键岗位关键岗位n行业行业1 1客户经理；客户经理；n行业行业2 2客户经理；客户经理；n行业行业3 3客户经理；客户经理；n行业行业4 4客户经理客户经理n放款操作经理；放款操作经理；n贷后管理经理贷后管理经理n信贷资产转让经理；信贷资产转让经理；n现金管理经理；现金管理经理；n贸易融资经理贸易融资经理产品产品价格价格渠道渠道促销促销产品产品价格价格渠道渠道促销促销某银行公司业务部岗位设置示例某银行公司业务部岗位设置示例根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位确需要设定的关键岗位20242024年年6 6月月1414日日第第3636页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印电力行业客户经理电力行业客户经理产品经理产品经理放款经理放款经理关键岗位关键岗位主要职责主要职责n组织对目标客户进行财务分析，了解目标客组织对目标客户进行财务分析，了解目标客户的经营状况和风险户的经营状况和风险n对目标客户进行全面的营销对目标客户进行全面的营销 n针对客户的复杂的金融需求，设计相应的产针对客户的复杂的金融需求，设计相应的产品组合，确保客户满意度的提高品组合，确保客户满意度的提高 n对电力行业重点客户和优质客户对电力行业重点客户和优质客户进行客户关系管理进行客户关系管理n组织市场调研分析，客户回访，组织市场调研分析，客户回访，推进产品创新推进产品创新n整理、分析客户经理反馈回来的客户金融需整理、分析客户经理反馈回来的客户金融需求求n对公司业务新产品进行风险预测，设计开发对公司业务新产品进行风险预测，设计开发方案，进行投资估算和财务分析方案，进行投资估算和财务分析n根据产品开发方案，及时开发新产品，进行根据产品开发方案，及时开发新产品，进行产品测试验收，报监管部门批准产品测试验收，报监管部门批准n通过各种形式将新的公司业务产品向全行进通过各种形式将新的公司业务产品向全行进行推广行推广n进行产品风险分析，参与资产负债进行产品风险分析，参与资产负债产品的定价产品的定价n对新产品的销售情况如客户满意情对新产品的销售情况如客户满意情况，市场占有情况，效益风险情况况，市场占有情况，效益风险情况进行调查评价，评估新产品是否需进行调查评价，评估新产品是否需要改进，进一步扩大推广或退出市要改进，进一步扩大推广或退出市场场n参与客户营销活动参与客户营销活动n制订、督导实施本级公司业务的市场营销计制订、督导实施本级公司业务的市场营销计划，拓展本级自营业务划，拓展本级自营业务n负责对公业务的放款操作负责对公业务的放款操作n进行贷后管理，及时发现并控制风险进行贷后管理，及时发现并控制风险 角色角色营营销销产产品品放款放款及贷及贷后管后管理理某银行岗位设置和主要职责某银行岗位设置和主要职责通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责20242024年年6 6月月1414日日第第3737页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印三、流程优化法三、流程优化法优点优点注重于新的管理信息系统对在岗者的影响；服从于系统的要求，根据新的信息系统进行调整。缺点缺点并没有真正投入大量的资源进行并没有真正投入大量的资源进行岗位设计；岗位设计；可能会导致较差的结果。可能会导致较差的结果。要求要求：参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见。但是，参与人员又必：参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见。但是，参与人员又必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见。须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见。20242024年年6 6月月1414日日第第3838页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印流程重整流程重整 “现有流程现有流程”与与“未来流程未来流程”作用：作用：当组织需要把现在解决问题的连续的活动和流程形象化，或为了理解和分析当前的流程“是什么”的时候所绘制的流程标明当前的工作步骤;确定瓶颈；剔除多余的和无价值的活动;找出错误的原因,并修改作用：作用：当组织为了执行和持续的改进想当组织为了执行和持续的改进想要设计要设计“应该是什么应该是什么”的时候所的时候所绘制的流程绘制的流程解释和改进岗位变化的关系；解释和改进岗位变化的关系；提供那些可以改进的标杆；提供那些可以改进的标杆；在与在与IT IT 系统的升级过程中，通系统的升级过程中，通过与系统的比较进行改进，确保过与系统的比较进行改进，确保实现更多的价值，而不仅仅是实现更多的价值，而不仅仅是“把现在的流程自动化把现在的流程自动化”而已而已现有流程现有流程未来流程未来流程20242024年年6 6月月1414日日第第3939页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印确立并对各流程区分优先确立并对各流程区分优先n 收集数据；收集数据；n 了解客户的需要；了解客户的需要；n 分析分析内部活动和由此产生的成本；内部活动和由此产生的成本；n 分析问题产生的根源和解决办法；分析问题产生的根源和解决办法；n 建立比较的基准建立比较的基准 绘制绘制 “现有流程现有流程”绘制出绘制出“未来流程未来流程”流程流程 试点试点/调整调整 实施实施/推广推广流程重整实施步骤流程重整实施步骤20242024年年6 6月月1414日日第第4040页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印 “现有流程现有流程”“未来流程未来流程”构想构想客户客户复核复核记帐记帐出纳复核出纳复核出纳配款出纳配款客户客户记帐记帐出纳复核出纳复核出纳配款出纳配款/复核复核有误退回有误退回有误退回有误退回复点现金复点现金核对付款核对付款复点现金复点现金核对付款核对付款检查支票检查支票记帐盖章记帐盖章检查支票检查支票记帐盖章记帐盖章复核盖章复核盖章检查、记录检查、记录配款配款复核、盖章、复核、盖章、检查、记录、检查、记录、配款配款现金支票现金支票现金支票现金支票流程重整实施步骤举例流程重整实施步骤举例 支取现金支票流程优化支取现金支票流程优化20242024年年6 6月月1414日日第第4141页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印确定各主要业务流程的关键控制要点确定各主要业务流程的关键控制要点n宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。n因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。时间时间成本成本风险风险结果结果20242024年年6 6月月1414日日第第4242页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印四、标杆对照法四、标杆对照法优点优点简单易行，可以由企业自身人员设计；设计成本低，能够很快帮助企业完成工作岗位设计。缺点缺点照办照抄，容易脱离本企业实际，照办照抄，容易脱离本企业实际，造成新的混乱；造成新的混乱；需要对标杆企业有比较透彻的了需要对标杆企业有比较透彻的了解。解。要求要求：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限。：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限。20242024年年6 6月月1414日日第第4343页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印n 这种方法比较直观、简单，但由于各企业的战略、自身条件等总会有差异，这种方法比较直观、简单，但由于各企业的战略、自身条件等总会有差异，所以也不能简单地照抄照搬，而应该在实践中根据自身情况不断进行调整。所以也不能简单地照抄照搬，而应该在实践中根据自身情况不断进行调整。n有些国家的政府部门（如美国劳工部）每年对本国主要行业的岗位、人数、有些国家的政府部门（如美国劳工部）每年对本国主要行业的岗位、人数、营业额及本岗位的平均工资等情况进行统计并公开发布，这些数据也可成为营业额及本岗位的平均工资等情况进行统计并公开发布，这些数据也可成为企业进行岗位设计的参考。企业进行岗位设计的参考。本企业本企业标杆企业标杆企业比照比照标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆，以它做参考进标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆，以它做参考进行本企业的岗位设计行本企业的岗位设计20242024年年6 6月月1414日日第第4444页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印美国劳工部发布的美国劳工部发布的2001年全国雇员岗位及年薪报告年全国雇员岗位及年薪报告SOCSOC代码代码岗位名称岗位名称雇员（雇员（1 1）百分比百分比小时工资中位数小时工资中位数平均小时工资平均小时工资平均年薪平均年薪（2 2）00-000000-0000全行业全行业1,413,630100.00%$13.04$17.52$36,450 11-0000管理岗位管理岗位149,60010.58%$32.78$36.30$75,490 11-1011首席执行官14,2701.01%$61.35$55.34$115,110 11-3031财务经理63,0104.46%$28.19$32.26$67,100 11-3040人力资源经理4,4900.32%$31.09$34.25$71,240 41-0000销售及相关岗位销售及相关岗位59,9104.24%$18.34$23.20$48,260 43-0000操作性岗位操作性岗位919,75065.06%$10.76$11.85$24,660 43-3071柜员355,81025.17%$9.51$9.64$20,040 43-4051客户服务代表91,6006.48%$11.55$12.15$25,270 43-4141处理新客户的员工70,1804.96%$12.06$12.70$26,420 43-3031簿记员，会计和审计人员41,6002.94%$11.02$11.74$24,410 有关银行业部分摘编有关银行业部分摘编20242024年年6 6月月1414日日第第4545页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印成功在于对不同方法的灵活运用和充分地沟通成功在于对不同方法的灵活运用和充分地沟通n 以上各种方法的运用不是绝对的，而应该根据不同部门以上各种方法的运用不是绝对的，而应该根据不同部门/岗位情况岗位情况运用不同的方法。运用不同的方法。n 岗位设计成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可岗位设计成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到岗位重新设计影响的人，让大家了解能会受到岗位重新设计影响的人，让大家了解:n我们为什么要变革？n变革对我意味着什么？n变革对组织会带来什么好处?n我需要准备什么?目的是让大家了解变革的意义，共同促进变革成功。目的是让大家了解变革的意义，共同促进变革成功。20242024年年6 6月月1414日日第第4646页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印目录目录1 岗位的概念2 影响岗位设计的基本要素3 定岗4 定编5 操作示例20242024年年6 6月月1414日日第第4747页页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印n定编在这里包括定员。所谓定编定员定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法就是采取一定的程序和科学的方法,对对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。n定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在在一定的时间内和一定的技术条件下一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构本着精简机构,节约用人节约用人,提高工作效率的提高工作效率的原则原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员备什么素质的人员,以及配备多少人员。以及配备多少人员。n定编定员的主要特征在于：定编定员的主要特征在于：n必须在企业有一定的业务规模基础上进行；必须在企业有一定的业务规模基础上进行；n必须在企业业务发展方向已定的基础上进行；必须在企业业务发展方向已定的基础上进行；n具有