优秀班组长管理实务培训课件

優秀班組長管理實務優秀班組長管理實務本期主要内容本期主要内容一、角色认知一、角色认知二、管理意识二、管理意识三、时间管理三、时间管理四、解决问题的步骤四、解决问题的步骤五、沟通与人际关系五、沟通与人际关系一、角色认知一、角色认知 如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。这群狮子也就不再是狮子了。拿破仑拿破仑决策主管决策主管CEOCEO 高阶主管高阶主管中阶主管中阶主管基层主管基层主管基基 层层 员员 工工班、组长班、组长角色认知班组长所处的位置：现场的中心相关部门相关部门成果，结果成果，结果认可，价值认可，价值 制造技术制造技术 设备技术设备技术 品质保证品质保证 计划员计划员 调度调度 工务工务（水电气）（水电气）总务总务（宿舍、食堂）（宿舍、食堂）人事行政人事行政 安全办安全办 TPM室室现场的问题及需要进行的指导作业指导作业指导 Job Instruction员工对业务员工对业务不知道不知道不能做不能做不熟悉不熟悉人际关系管理人际关系管理Job Relations对现场的人际关系对现场的人际关系不能敞开心扉不能敞开心扉不够融洽不够融洽有苦恼有苦恼安全作业安全作业Job Safety安全作业管理安全作业管理危险危险安全意识淡薄安全意识淡薄不遵守安全规定不遵守安全规定作业改善作业改善Job Methods作业方法或成果作业方法或成果不好不好不容易不容易讨厌讨厌我们需要优我们需要优秀的班长秀的班长角色认知 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；下属对上司的五个期望：办事要公道、关心部下、目标明确、准确发布命令、及时指导、需要荣誉。角色认知决主高阶中阶基主基员25%50%75%95%5%5%25%50%75%95%执行力班组长类型生产技术型 (对待设备的方法对待人对待设备的方法对待人)盲目执行型 (态度强硬官僚作风态度强硬官僚作风)大撒把型 (得过且过缺乏责任得过且过缺乏责任)劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则感情用事缺乏原则)班组长的管理水平现状自己摸索自己摸索师傅带徒弟师傅带徒弟系统培训系统培训第一部分第一部分管理意识与管理理念管理意识与管理理念在你看来：什么是管理？什么是管理 泰勒：管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”；法约尔：管理使所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔：管理的法约尔：管理的5项基本职能项基本职能计划确立目标制定计划和程序组织建立一个有效的组织去完成企业目标指导通过对部属的激励在职辅导去达标协调加强团队内和团队间的协作去达标控制通过设定各项标准、在目标和结果之间进行必要的调整与控制管理工作就是管理工作就是要通过要通过 将工作完成，将工作完成，并且要获得最高的并且要获得最高的客户满意客户满意人人有效利用有效利用人力人力物力物力资金资金时间时间信息信息技术技术市场市场系统系统等经营的等经营的全部资源全部资源全体人员共同竭尽全力达成目的全体人员共同竭尽全力达成目的客户是什么1.客户客户绝对不会有错；绝对不会有错；2.如果发现如果发现客户客户有错，一定是我看错；有错，一定是我看错；3.如果我没有看错，一定是因为我的错，才害如果我没有看错，一定是因为我的错，才害客户客户出错；出错；4.如果如果客户客户不认错，我还坚持他有错，那就是我的错；不认错，我还坚持他有错，那就是我的错；5.总之，总之，客户客户绝对不会有错。绝对不会有错。切记切记对不起，这是我的错！对不起，这是我的错！管理者的角色管理是把事情做对，领导是决定做对的事情；管理是把事情做对，领导是决定做对的事情；管理是解决问题，领导是不让问题产生；管理是解决问题，领导是不让问题产生；管理管理=规范化，领导规范化，领导=创新；创新；管理基于事实，领导基于价值观；管理基于事实，领导基于价值观；管理是提供方案；领导是做决策；管理是提供方案；领导是做决策；管理靠科学，领导靠艺术。管理靠科学，领导靠艺术。企业企业管理管理领导领导管理者的角色扮演角色扮演角色承担任务承担任务1领导者领导者领导部属，通过他们完成工作目标领导部属，通过他们完成工作目标2监督者监督者对部属的工作、行为进行适当的监督、考核对部属的工作、行为进行适当的监督、考核3传播者传播者上情下达，下情上达，传达必要的工作资讯上情下达，下情上达，传达必要的工作资讯4协调者协调者协调同事之间、部属之间的工作、任务协调同事之间、部属之间的工作、任务5训练者训练者给予部属必要的训练和教导给予部属必要的训练和教导6执行者执行者应具有强烈的行动力，将本职工作完成好应具有强烈的行动力，将本职工作完成好7调配者调配者对企业资源予以合理的调配利用对企业资源予以合理的调配利用8支持者支持者给予部属精神上、实质上最强有力的支持与协助给予部属精神上、实质上最强有力的支持与协助9好部属好部属善待上司，履行部属应尽的责任善待上司，履行部属应尽的责任管理者的态度1.我是经营者的化身（做该做的事）；我是经营者的化身（做该做的事）；2.主动面对困难的工作（能力提升）；主动面对困难的工作（能力提升）；3.责任感（部下的错误是上司的责任）；责任感（部下的错误是上司的责任）；4.工作迅速、讲求效率（为生命负责）；工作迅速、讲求效率（为生命负责）；5.科学方式工作，以数据说话（非感觉）；科学方式工作，以数据说话（非感觉）；6.持续改善（对应环境变化）；持续改善（对应环境变化）；7.积极行动，坚持到底（少说空话）；积极行动，坚持到底（少说空话）；8.培育部属，共同成长（三赢）；培育部属，共同成长（三赢）；9.融入企业价值观（积极应对）。融入企业价值观（积极应对）。大大智智谈谈情情求求变变效效能能理理念念策策略略目目标标高高层层大大忠忠谈谈法法不不变变效效率率专专业业制制度度行行动动基基层层组组织织计计划划指指挥挥控控制制管理的基本职能合理的组织运作合理的组织运作执行型领导者要做的执行型领导者要做的7件事件事 1 1了解你的企业和员工了解你的企业和员工 你是否亲自参与企业的运营？你是否亲自参与企业的运营？你是否深入了解公司的真实情况和员工你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？心理？你是否会问一些尖锐或一针见血的话，你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？迫使手下思考问题，探索答案？2坚持以事实为基础 你是否知道员工和下层主管都常常有意你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？地掩盖事实？你是否可以确保在组织中进行任何谈话你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把的时候，都把“实事求是实事求是”作为基准？作为基准？3树立明确的目标和实现目标的先后顺序 你是否集中精力在几个重要目标上？你是否集中精力在几个重要目标上？你是否调整自己的视角，为组织拟定你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？几个现实的目标？你是否可以为这些目标寻求一个切入你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？点并附带方法？4跟进 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？很好的机会？5对执行者进行奖励 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？大的贡献或只造成很小的损害？你是否提拔真正有执行力的员工？你是否提拔真正有执行力的员工？6提高员工的能力和素质 你是否常把自己的知识和经验传递给下你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？一代领导者？你是否把与下属的会面看成是一次次指你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？导他们的机会？你是否仔细观察一个人的行为，向他提你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？供具体而有用的反馈？7了解你自己 你是否容忍与自己相左的观点？你是否容忍与自己相左的观点？你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？你是否不够强势，姑息表现很差的员工？你是否不够强势，姑息表现很差的员工？做个卓越的领导者你的工作的大部分是由你的部属来完成，你的责任就是要训练你的部属与你一样，具有更强的工作能力与责任感治大国若烹小鲜时时 间间 管管 理理时间管理能力测试时间管理能力测试1、工作时间与朋友、同事聊一些与工作无关的事情；、工作时间与朋友、同事聊一些与工作无关的事情；2、你是否经常将工作进行一半，又去做另一项工作；、你是否经常将工作进行一半，又去做另一项工作；3、你是否经常寻找你所需要的物品和资料；、你是否经常寻找你所需要的物品和资料；4、你是否经常担心下属或员工不能很好完成工作，而将工作揽在、你是否经常担心下属或员工不能很好完成工作，而将工作揽在自己身上；自己身上；5、你是否经常开会未精心准备，而未达到预期效果；、你是否经常开会未精心准备，而未达到预期效果；6、你是否经常在早会或晚会中拿不定主意，未形成相关决议；、你是否经常在早会或晚会中拿不定主意，未形成相关决议；7、你是否经常有一些不速之客找你聊天，而你又不好意思拒绝；、你是否经常有一些不速之客找你聊天，而你又不好意思拒绝；8、你是否不经常做每日的工作计划；、你是否不经常做每日的工作计划；9、你是否经常象救火队员一样去处理工作；、你是否经常象救火队员一样去处理工作；10、你是否经常很忙，而你的员工和下属却无所事事；、你是否经常很忙，而你的员工和下属却无所事事；统计资料 1、48%的管理者每天都处在紧张状态中 2、80%的管理者每周工作在45小时以上 3、83%的管理者每周至少有一天午饭时间加班 4、65%的 管理者每月至少一个周末在加班你的时间价值几何你的时间价值几何年收年收（万元）（万元）年工作时年工作时间（天）间（天）日工作时间日工作时间（小时）（小时）每天价值每天价值（元）（元）每小时价值每小时价值（元）（元）每分钟价值每分钟价值（元）（元）125084050.082250880100.1632508120150.2552508200250.42102508400500.83你的时间价值：每天/每小时/每分钟 元时间管理方法1、办事要有计划，做事要贯彻；2、组织妥当3、适当分工4、懂得控制5、不断检讨重重轻轻急急1#2#缓缓3#4#A 重要 紧迫B 重要 不紧迫C 紧迫 不重要D 不紧迫 不重要紧急 不紧急重要 不重要时间管理优先矩阵图时间管理重要性与紧迫性示意图紧急 不紧急重要 不重要A 危机 紧急状况 有限期压力的计划B 学习新技能 建立人际关系 保持身体健康C 某些电话 不速之客 某些会议D 琐碎的事情 某些信件 无聊的谈话时间浪费十大因素乱放东西是首位翻箱倒柜最费时开会属于第二位好多会议无效益电话属于第三位管理不好掉陷井干扰列在第四位应酬很多实在累拖延列在第五位对人对已都不利垃圾档案属第六鱼目混珠低效率危机属于第七位接踵而至难应付颠倒授权属第八别人求援常应答完美主义属第九精工细雕属多余精神涣散属第十流畅受阻费时间有效利用时间的十大良药有效利用时间的十大良药 有用的东西定位放置。带着建议开会，带着任务离开。每个电话都是一个国际长途。把自己的计划当成老板的计划。当天的事情当天完成。丢弃无用的东西。要快、要狠。事后处理，不如事前预防。通过别人把自己的事情做好。万事以最小的投入，达到效果。采取积极的人生观。班组长解决问题的步骤什么是问题？當事物現狀與標準状况或或人们預期的狀態有了差距時，我們就說我們遇到問題。问题就是差距！问题=标准-现状n今日的问题，是昨日的行动所造成；今日的问题，是昨日的行动所造成；n所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。人的问题来自需求的不满足v马斯洛需求斯洛需求阶级理理论:生理的需求生理的需求(填填饱肚子肚子,必先必先劳苦苦)；安全的需求安全的需求(五子登科五子登科)；归属感或属感或爱的需求的需求(我是公司的一份子我是公司的一份子,我很重要我很重要)；地位或受人尊重的需求地位或受人尊重的需求(如何做个好主管如何做个好主管)；自我自我实现的需求的需求(个人心中真正的自我个人心中真正的自我)；其中若有一其中若有一项需求无法需求无法满足足,其更上一其更上一级的需求就不会的需求就不会出出现；人的心灵人的心灵总向新的向新的观念延展念延展,绝不会折回原先的不会折回原先的层面面。海尔解决问题三步曲 紧急措施：将出现的问题紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效；过渡措施：在对问题原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类事情不再发生；根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性措施，能从体制上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。问题解决七步法任何问题解决都可以按此七个步骤来进行解决：1、把握现状2、设立目标3、要因解析4、研讨对策5、计划实施6、效果确认7、效果巩固问题解决七步法 问题解决七步法为你提供了解决问题的方法，特别是当你遇到有较大不确定因素的问题，没有太多相似案例可以借鉴时，七步法很容易派上用场，它告诉你的是一种有效的思维逻辑。当你需要借助解决问题的过程，培养员工的问题意识和解决问题的能力时，问题解决七步法更能体现其价值。因为仅仅解决单个问题不过是就事论事，养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现。STEP-1现状把握现状把握 现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助你更准确地把握问题之所在：1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点”问 题：零件摆放混乱 问题点：待检/合格/不良等不同状态的零件未明确区分 问 题：工作台脏乱差 问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫 问 题：工人效率低 问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大 2、从习惯“统述问题”到习惯“分述问题”统述问题：每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了分述问题：（现象影响）1）有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源；2）每天约废弃 18 块，成为环境污染源，不利于环保；3）整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金；4）木踏板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外后引起投诉。3、从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题 抽 象：1）操作时行程较远 2）生产效率低。量 化：1）操作时单程平均距离 1 米（1PCS）生产数：1800PCS 日 员工每日来回行程：180012 3600 米 2）生产 1PCS 行走约 5 秒 每天生产 1800PCS 花在行走的时间：18005264 工作日年 660 小时 主要问题点思考方向主要问题点思考方向设备 Machine 设备经常停机吗？对精度的控制有效吗？有无确实开展维修和点检？设备使用方便、安全吗？生产能力是否合适？设备配置和布置好不好？人员 Man 是否遵守作业标准？是否经常出现失误、差错？工作技能足够吗？全面吗？工作干劲高不高？作业条件、作业环境如何？材料 Material 材料品质状况如何？材料库存数量是否合适？物料存放、搬运方式好不好？材料成本如何？能否更便宜？方法 Method 作业标准内容是否合适？作业前后的准备工作是否经济高效？前后工序的衔接好吗？作业安全性如何？STEP-2设定目标设定目标目标的目标的SMART原则原则 及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准。设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而是激发动力的一种方法，高挑战性、高要求的目标集合，就是高水准企业优于普通企业的内在原因。序号序号原则原则正确做法正确做法错误做法错误做法1具体的具体的（Specific）具体目标抽象的适度细化示经细化随情景变化复制其他情景中的指标2可度量的可度量的（Measurable）数量化的主观判断行为化的非行为化描述资料或资讯具有可得性资料或资讯无从获得3可实现的可实现的（Attaiable）付出努力，可以实现过高或过低的目标在适度的时限内实现时间过长4现实的现实的（Realistic）可证明的假设的可观察的不可观察或证明的5有时间的（有时间的（Time-bound）使用时间单位不考虑时效性关注效率模糊的时间概念STEP-3要因解析要因解析 方法程序：先将问题细化，再进行调查，收集信息 运用发散思维的技术（如特性要因图）理清主要原因 运用数据量化的方法调查要因的影响程度 用层别的手法（层次图、系统图）对问题作更深一层的区分。不现的问题需要不同和方法：品质的问题用 QC 手法分析，效率的问题用 IE 的手法分析，有效性/可行性的问题用 VE 分析、现场规范的问题用 5S 手法分析、设备故障问题用 PM 分析，综合的问题用综合分析等。STEP-4研讨对策研讨对策 根据要因解析的结果，将解决问题的初步思路具体化，同时评估其现实可行性。方法程序：先制定理想化的整体方案 准备选择和备用的多种方案运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维的方法选择目前最利于实施的方案制定行动计划 STEP-5计划实施计划实施 希望项目顺利推行，有 16 个字请牢记在心：领导重视（支持）、试点先行、全员参与、制度落实，这也是计划实施阶段的要点。方法程序：先行获取上级的认同和支持经过试行阶段对方案调整事先动员、知会相关人员落实每个人的责任跟踪日程进度及时处理意外情况 STEP-6效果确认效果确认 效果确认是对实施成效的评价。评价的方法应尽可能量化，并与设定的目标相比较。鉴于有些效果很难量化，一个有效的方法是把效果分成有形效果和无形效果。方法程序：以改善目标为评价基准改善前后效果的量化对照有形效果之外，关注无形效果得失反省，不佳效果再改善 STEP-7效果巩固效果巩固 有意识地采取巩固效果的措施，把改善的成果纳入日常管理之中，让一时的活动变成一直的做法，才是最持久的方式。常见的效果巩固方法包括标准化、规格化、制度化，以及消除人为因素的装置化。方法程序：作业方法的标准化技术规格的标准化改进内容的装置化改善过程的交流与教育进一步的改进 将问题的解决分成七个步骤，并不是一成不变的。你可以用更简单的四步法解决，也可以用十个步骤去解决，分几步并不重要，关键在于提供了解决问题的有效思路。对解决问题来说，七步法只是其形，使用者之心才是其神：在现状把握时是否有细致之心，在设定目标时是否有挑战之心，在要因分析时是否有斟酌之心，在对策研讨时是否有创新之心，在计划实施时是否有务实之心，在效果确认时是否有客观之心，在效果巩固时是否有反省之心。当员工真正养成了这些品质，问题的解决就会更有成效。即使是基层员工，一旦拥有良好的思维习惯，谁能担保他（她）不是下一个杰出人才呢。看完这七个步骤，你能想到什么呢？看完这七个步骤，你能想到什么呢？1.确定问题确定问题2.成员组成及分工成员组成及分工3.现状调查现状调查4.确定目标确定目标5.可行分析可行分析6.原因分析原因分析7.确定主因确定主因8.对策措施对策措施9.效果检查效果检查10.巩固措施巩固措施QC活动模式（步骤）活动模式（步骤）上图可归纳为八个步骤上图可归纳为八个步骤确立课题确立课题现状调查现状调查要因分析要因分析对策制定对策制定对策实施对策实施效果检查效果检查总结巩固总结巩固再次循环再次循环PACDQC活动模式（步骤）活动模式（步骤）真实案例重现某LCM/LCD液晶显示器生产企业生产部装配线B班组，一日B班组的关键设备热合机出现异常即坏掉，导致生产线停拉，在此之前，已有多次此种情形发生,B班组的组长的反应与处理措施如下页：班组的组长的反应与处理措施 A、指指责责员员工工为什么机器总是出现问题，别的班组为什么没有这些问题，出现问题为什么不及时修好。B、请请来来修修机机师师傅傅修修理理修理一个小时但还是无法修好，组长抱怨修机师傅为什么修理之后总是坏，而修机师傅却说日常保养做得不好，而此产品订单又是急单C、向上司请求支援向上司请求支援要求借用其他班组的设备；D、调调试试借借用用的的设设备备，生生产产线线回回复复正正常常从出现问题到恢复正常共用2小时。E E、提出解决办法提出解决办法要求公司购回新设备，但此方案不可能实现。whywhy 为什么要这样做？理由、目的为什么要这样做？理由、目的What What 要做哪些事项？要做哪些事项？达成命令后的状态达成命令后的状态who who 谁来做？明确责任者及协助者？谁来做？明确责任者及协助者？When When 什么时候要完成？什么时候要完成？Where Where 在哪工作在哪工作？活动发生的场所？活动发生的场所Which Which 选择哪一个？各种选择可能和优先顺序选择哪一个？各种选择可能和优先顺序How to How to 怎么做？方法、手段怎么做？方法、手段How many How many 以计量方式使事情更具体化以计量方式使事情更具体化How much How much 要花多少钱？要花多少钱？工作的基本程序（6W3H）关于沟通与人际关系关于沟通与人际关系沟通的语源沟通：使彼此相通。什么是沟通？沟通是为了一个设定的目标目标，把信信息、思想息、思想和情感情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程共同协议的过程。沟通的概述沟通是人与人之间发生联系的最主要的方式，人醒着的时候大约有70%的 时间在进行沟通。在组织中沟通的效能越高，员工的满意度也就越高。高级管理人员把大约78%的时间花在口头沟通上，专业技术人员把61%的时间花在口头沟通上，在几乎所有的管理层次中，约有75%的时间花在各类沟通中。美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。沟通的三大要素1要有一个明确的目标1沟通信息、思想和情感1达成共同的协议沟通程序沟通程序意念把意念变成表达方式传送接收领悟接受行动沟通沟通语言沟通语言沟通(35%)非语言沟通非语言沟通(65%)口头口头笔头笔头副副语言语言物体物体操纵操纵身体身体语言语言空间位置空间位置服饰仪态服饰仪态动作姿态动作姿态沟沟通通的的方方式式沟通的信息漏斗沟通的信息漏斗我所知道的我所知道的100%我所想说的我所想说的90%我所说的我所说的70%他所想听的他所想听的他所听到的他所听到的他所理解的他所理解的40%他所接受的他所接受的他所记住的他所记住的10%30%沟通的目的说明事物陈述事实引起思考影响见解；表达情感表示观感流露感情产生感应建立关系暗示情分友善（不友善）建立关系进行企图透过问候说明（暗示）达成目标有效溝通的步驟有效溝通的步驟了解你要說些什麼.(5W2H)了解你的對象.引起對方的注意.確定對方了解你的意思.讓對方記憶永存.不時要求回饋.付諸行動.溝通之道,貴在於先學少說話溝通三要點讓對方聽得進去 (1)時機合適嗎?(2)場所合適嗎?(3)氣氛合適嗎?讓對方聽的樂意 (1)怎樣說對方才喜歡聽 (2)如何使對方情緒放鬆 (3)哪部分比較容易接受讓對方聽的合理(1)先說對方有利的(2)再指出彼此互惠的(3)最後指出一些要求溝通的方向上向下 傳達政策,目標,計劃,業務指導,激勵誘導.務求上情下達.平行 交流經驗,看法,意見,誤會,務求互相了解,彼此共進.下向上 陳述意見,抱怨,批評,有關問題務求下情上達.沟通中存在的问题一、向上沟通没胆是指下属向上级沟通时没有胆量，缺乏积极主动性。主要体现有好的建议或方案时不敢或不愿向领导沟通、执行时发现潜在或存在的问题不及时向上级沟通汇报。向上沟通时站在企业的角度去考虑问题，把眼光从某个领导的视线转移到更大、更远、更深的企业层面上，心态从“对领导负责”调整到“对企业负责”的职责，就能克服“向上沟通没胆”的障碍。沟通中存在的问题二、平行沟通没肺部门和平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言。部门之间没有服务及积极配合意识。表现为“回避式”、“踢球式”。部门之间沟通难，根本的原因就是失去了权力的强制性，谁也不服谁，凭什么？解决方法先检讨公司机构设置是否合理或者等到矛盾积累到一定程度，来一个总爆发。大家都面对面的说清楚，让地球人都知道了，当然这种方式有些消极。沟通中存在的问题三、向下沟通没心对下属没有过多的心情或时间进行沟通，不能对下属的移位及时的指导和修正。表现：许多管理者喜欢高高在上，缺乏主动与部属沟通的意识；与下属沟通不讲技巧。如“鸡蛋里挑骨头”、“鞭打快牛”要管理好现代企业，就要不断加强企业内部的互通信息、传递资料、交流感情，员工清楚知道公司的方针、政策和所处的形势，保持方向性不变。下對上溝通技巧 除非上司想聽,否則不要講.若是意見相同,要熱烈反應.意見略有差異,要先表贊同.持有相反意見,勿當場頂撞.想要有些補充,要用引伸式.如有他人在場,宜仔細顧慮.心中存有上司,比較好溝通.平行溝通技巧彼此尊重,從自己先做起.易地而處,站在彼的立場.平等互惠,不讓對方吃虧.了解情況,選用合適方式.依據情報,把握適當時機.如有誤會,誠心化解障礙.知己知彼,創造良好形象.上對下溝通技巧多說小話,少說大話.不急著說,先聽聽看.不說長短,免傷和氣.廣開言路,接納意見.部屬有錯,私下規勸.態度和藹,語氣親切.若有過失,過後熄滅.良好沟通的基础(1)积极倾听(2)提问(3)回答的技巧倾听（中文倾听（中文“听听”字的符号构成）字的符号构成）听事实听事实要能听清楚对方在说什么。要能听清楚对方在说什么。听情感听情感还应该考虑客户的感受是什么，需不需要给予回应还应该考虑客户的感受是什么，需不需要给予回应 EarEar 耳朵耳朵 Plus Plus 加加 OneOne一一 HeartHeart心心 EyeEye眼睛眼睛不良的不良的倾听听习惯心不在焉打断他人的谈话做太多的记录情绪化断章取义 自然赋予我们人类一张嘴巴、两只耳朵，也就是让我们多听少说。苏格拉底可视性的,外表的：55%（非语言的）语调语调 38%38%语言（即内容）7%美化你的声音注意说话的语调注意你的发音不要让你的发音刺耳不要用鼻音说话控制说话的音量充满活力与激情注意说话的节奏注意说话的速度语语 调调1、清晰的发音2、语调要有变化、清楚3、避免模棱两可的语气音音 量量1、音量应视听众人数、教室大小、演讲时间和内容来控制2、可在演讲开始的时候问听众是否听得见3、扩音器材的使用停停 顿顿适当间隔可促进听者的理解：10秒 让大家好好想想6秒 给听者稍微想一下3秒 文章的段落2秒 语句间的段落语语 速速1、为了使对方理解，以240字/分钟的语速讲解。2、重点的部分或需要别人做笔记的地方可放慢，简单的部分可稍快。声音控制声音控制技巧技巧總結(1)人與人間的溝通是促進人際關系之最佳方式,因此應互相尊重對方就事論事,方可達成目的.在溝通時,只針對問題,不要翻舊賬.不要在生氣時溝通,容易語無論次.在溝通嚴重問題時,不要有第三者在場(人愛面子)講話內容簡單扼要,不要重復.不要用命令的語氣溝通.總結總結(2)當別人批評自己時,勿過份自我防衛,過份情緒反應,能虛心接受,除非對方 有嚴重誤解,否則不須急著辯解.不要因對方攻擊,就立刻加以還擊.不要用封閉式的問答溝通.如:只能讓對方回答:“是,不是,(甲或乙)”(是什麼原因,使你遲到呢?)-較好 (是不是塞車使你遲到呢?)-不好總結(3)不要壓抑對方的情緒.如(哭什麼哭!我最討厭你哭了!)溝通時,要能傾聽別人的意見,不要流于訓話方式溝通時,要尊重對方,多站在對方的立場考慮多說贊美的話沟通的经典公式我听到我看到我感受到我建议改善自己的要点（1）改善礼仪 要从仪容仪表、言谈举止上改善我们的礼仪习惯。（2）通过语言展现魅力 语言乏味会影响别人对你的印象，要学会聆听、发问的技巧，充分了解对方真意，然后充分表达自我，并选择合适的场合、时机与对象。（3）合理利用肢体语言 统计证明，人们在交谈的时候，通过肢体语言所传达的信息占65%，而语言所传达的信息只占35%。（4）掌握有效的沟通技巧 当今职场都需要团队合作，沟通起着非常重要的作用。沟通可以通过语言、肢体语言、商务写作、多媒体技术等渠道，向对方准确地传达信息。还要注意不同的沟通渠道、接受能力、文化背景和彼此的文化差异。（5）学会欣赏和赞扬他人 夸奖具有无穷力量的最根本原因在于人类行为学的一个基本原则：人们渴望得到欣赏。（6）幽默感 在沟通中适当地拿自己开开玩笑，适当地运用一些幽默技巧，这对于改善人际关系非常有好处。（7）尊重他人的隐私 在职场中要尊重他人的隐私，少打听或发布小道消息，这对个人的成功有很大影响。改善自己的要点实践计划实践计划实践计划本课程我感触最深的地方是：本课程我感触最深的地方是：我将在自己的工作（生活）中改变如下：我将在自己的工作（生活）中改变如下：预计期限预计期限谢谢大家培训该怎么做？快速入门篇Train the Trainer什么是培训?培训技巧培训实施培训评估Train the Trainer什么是培训?培训准备培训技巧培训评估什么是培训?破冰游戏培训师的角色培训流程成人学习的模式破冰游戏的目的破冰游戏的目的集中学员注意力集中学员注意力打破僵局打破僵局,让学员有归属感让学员有归属感消除学员间陌生感消除学员间陌生感了解学员，为开始培训做铺垫了解学员，为开始培训做铺垫破冰游戏培训师的角色培训需求分析培训设计培训实施培训评估培训跟踪培训流程 成人学习的特点 经验导向 自我导向 成果导向成人学习的模式 成人学习的障碍工作经验的影响自我中心/习惯难改实用主义成人学习的模式成人学习的方法成人学习的方法让他自己愿意改变让他自己愿意改变在亲自操作中学习在亲自操作中学习调整思考的角度调整思考的角度成人学习的模式成人学习的原则通过感官来学习重复加深印象多互动和参与，避免枯燥轻松的环境更易学Train the Trainer什么是培训?培训准备培训技巧培训评估培训前的准备场地布置场地布置物料准备物料准备设备检查设备检查自我准备自我准备培训前的准备场地布置场地布置物料准备物料准备设备检查设备检查自我准备自我准备培训前-场地布置鱼骨式鱼骨式马蹄形马蹄形课桌式课桌式会议式会议式桌椅的摆放鱼骨式鱼骨式 讲台以学员为中心,互动性强容易形成小团体培训前-场地布置马蹄形马蹄形严肃认真很正式，须有很好的 技巧打破僵局不利于小组讨论与互动培训前-场地布置讲台课桌式课桌式讲台坐位角度比较统一 以讲师为中心 不利于小组讨论与互动培训前-场地布置会议式会议式讲台正式 以讲师为中心 气氛严肃培训前-场地布置合理安排桌椅摆放重要性合理安排桌椅摆放重要性 确保以学员为中心确保以学员为中心 确保培训效果达到最佳确保培训效果达到最佳确保学员在培训过程中感觉舒适确保学员在培训过程中感觉舒适,集中精神集中精神培训前-场地布置培训前的准备场地布置场地布置物料准备物料准备设备检查设备检查自我准备自我准备 签到表 学员手册 课程评估表 白板纸 计时器。培训所需书面资料 课程所需练习纸 以及培训道具 白板笔、铅笔、橡皮 培训小礼物 样品。培训前-物料准备培训前的准备场地布置场地布置物料准备物料准备设备检查设备检查自我准备自我准备测试投影仪（清晰度，屏幕大小等）空调的温度视听器材（DVD,音箱，光碟）茶点或其它 电脑调试（电脑接线，网线是否连接好）室内的灯光明暗度培训前-设备检查 器架培训前的准备场地布置场地布置物料准备物料准备设备检查设备检查自我准备自我准备培训前-自我准备 熟悉培训内容和流程熟悉培训内容和流程形象形象-着装着装/面貌面貌/发型发型振作精神振作精神,消除紧张情绪消除紧张情绪Train the Trainer什么是培训?培训准备培训技巧培训评估培训中 各类培训技巧各类培训技巧 有效培训方法有效培训方法培训中 各类培训技巧各类培训技巧 有效培训方法有效培训方法演讲技巧演讲技巧身体语言和语言表达技巧身体语言和语言表达技巧提问技巧提问技巧培训中各类培训技巧演讲技巧演讲技巧身体语言和语言表达技巧身体语言和语言表达技巧提问技巧提问技巧培训中各类培训技巧演讲技巧条理性条理性实际性实际性可信性可信性生动性生动性 明确的顺序：一是一，二是二明确的顺序：一是一，二是二 如第一、第二、第三如第一、第二、第三，不能不能“还有一点还有一点”、“然后然后 ”有技巧的转换词、游戏、故事有技巧的转换词、游戏、故事 如如“刚刚我们刚刚我们现在现在”演讲技巧条理性GreetingSelf-introTopictimeAgendaQ&A问候听众自我介绍介绍主题议程时间分配提问时间演讲技巧条理性开场白 了解店铺货品情况；了解店铺货品情况；联系观众经历；联系观众经历；说明好处。说明好处。演讲技巧实际性分享真实案例分享真实案例提供实物做试验提供实物做试验提供证明等多方信息提供证明等多方信息演讲技巧可信性提问；提问；图片图片,影音资料；影音资料；故事故事,案例；案例；通过非口头形式进行强调；通过非口头形式进行强调；用语音语调阐述重要性。用语音语调阐述重要性。演讲技巧生动性演讲技巧演讲技巧身体语言和语言表达技巧身体语言和语言表达技巧提问技巧提问技巧培训中各类培训技巧身体语言 55%语言 7%语调 38%身体语言技巧身体语言技巧动作手势姿势姿态面部表情身体移动目光交流身体语言技巧关键词面部表情自然真诚，面带微笑目光交流自信友好，照顾全场姿势姿态站姿平稳、精神抖擞动作手势自然大方、运用得当位置移动合理适度，活跃气氛语音语音语调语调语气语气语速语速语言表达技巧语音快慢得当，适度停顿抑扬顿挫，富于感情语速语气坚定自信，详略有别语调声音宏亮，吐字清晰语言表达技巧关键词演讲技巧演讲技巧身体语言和语言表达技巧身体语言和语言表达技巧提问技巧提问技巧培训中各类培训技巧 提问的好处使学员积极参与使学员积极参与,增加互动，活跃气氛增加互动，活跃气氛集思广益，启发思维集思广益，启发思维突出重点突出重点了解学员掌握程度了解学员掌握程度提问技巧封闭式封闭式:回答者只需回答回答者只需回答“是与否是与否”开放式开放式:让回答者更详细的陈述所要表达的内容让回答者更详细的陈述所要表达的内容泛问式泛问式:询问的对象广泛询问的对象广泛,希望得到更多答案希望得到更多答案指定式指定式:指定固定人员回答指定固定人员回答 提问的方式提问技巧提问后学员没有回答提问后学员没有回答回答的是错误答案回答的是错误答案回答的答案不清晰，很模糊回答的答案不清晰，很模糊学员所问的问题自己不知道答案学员所问的问题自己不知道答案喜欢争辩的学员喜欢争辩的学员 提问的尴尬提问技巧“提问后学员没有回答提问后学员没有回答”重复所提问的问题重复所提问的问题对所提问题给予提示对所提问题给予提示指定某人回答指定某人回答提问技巧“回答的是错误答案回答的是错误答案”肯定该学员的发言行为肯定该学员的发言行为询问其他学员是否有不同的答案询问其他学员是否有不同的答案给予适当的提示，再次提问给予适当的提示，再次提问提问技巧“回答的答案不清晰，很模糊回答的答案不清晰，很模糊”肯定赞扬其回答肯定赞扬其回答重复模糊部分的答案，再次询问其他学员意见重复模糊部分的答案，再次询问其他学员意见提问技巧“学员所问的问题自己不知道答案学员所问的问题自己不知道答案”把问题转给大家，从中寻找答案把问题转给大家，从中寻找答案需要再查阅资料后给回复需要再查阅资料后给回复坦白说不知道坦白说不知道提问技巧“喜欢争辩的学员喜欢争辩的学员”保持冷静，肯定其提问的价值保持冷静，肯定其提问的价值告诉其时间有限，愿意课后私下交谈告诉其时间有限，愿意课后私下交谈提问技巧培训中 各类培训技巧各类培训技巧 有效培训方法有效培训方法知识技巧态度有效的培训促成学员什么改变？有效的培训促成学员什么改变？能力有效培训方法讲授法讲授法头脑风暴头脑风暴小组讨论小组讨论角色扮演角色扮演案例分享案例分享多媒体多媒体店铺实地店铺实地有效培训方法讲授法讲授法系统的向学员传递知识,观点或信息解释科技、产品概念，总结其好处，优点，强调卖点讲授法的实施技巧讲授法的实施技巧条理清晰提问总结生动丰富讲授法 学员学习被动效果受培训员的水平影响 有利于学员系统地接受新知识 容易掌握和控制学习的进度 同时对许多人进行培训头脑风暴头脑风暴通过集思广益寻求答案没有一个统一的原则或者固定的答案、标准的课题头脑风暴的实施过程头脑风暴的实施过程明确阐述问题提出见解会后总结记录头脑风暴的实施技巧头脑风暴的实施技巧随时记录随时记录思维发散，但主题不发散思维发散，但主题不发散鼓励发言鼓励发言限制时间限制时间不许评价！讨论 评价 支持 宣扬 提问皱眉 咳嗽 冷漠 叹气规则一创造性见解评 价异想天开！说出能想到的任何主意规则二规则三越多越好！重数量而非质量见解无专利！鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥规则四集思广益，团队的叠加性！头脑风暴 点子生成机会多气氛活跃 往往量多而质不高时间难控制小组讨论小组讨论让学员通过交流自己找到答案，说服自己有明确的答案和观点生成小组讨论的方法小组讨论的方法方法：一般为方法：一般为4-6人，要有一名组长及一名记录员。人，要有一名组长及一名记录员。时间为时间为10-30分钟分钟注意事项：注意事项：注意背景资料注意背景资料围绕主题围绕主题观察指导观察指导鼓励不爱讲话的人发言鼓励不爱讲话的人发言不要让不要让1和和2个学员控制讨论个学员控制讨论总结总结/补充补充/评价评价小组讨论是否成功在于小组讨论是否成功在于是否是工作中常发生的？是否具有思考性？是否能让全员参与讨论？小组讨论 给学员提供相互交流机会鼓励学员发表自己的观点增加团队合作集思广益 容易跑题 学员水平会影响培训效果 时间难控制角色扮演角色扮演了解学员的理解程度和学以致用的能力在基础理论/原则讲授之后，简单易行，可操作角色扮演流程介绍角色扮演流程介绍确定角色扮演人选，扮演者各自阅读背景资料讲师向所有的观察员介绍角色的背景资料，以及观察重点进行角色扮演，观察员进行观察和记录角色扮演后，学员反馈讲师进行最后总结角色扮演是否成功在于角色扮演是否成功在于情景案例是否真实学员是否全情投入讲师点评是否有指导意义角色扮演的运用时机角色扮演的运用时机放在培训讲授之后放在培训讲授之后了解学员理解程度和学以致用的能了解学员理解程度和学以致用的能力力角色扮演 有助于训练学员实操技能 提高学员观察能力和解决问题的能力 强调个人表演 效果受设计内容的好坏影响 模拟练习与真实情况有差距 过多的消耗时间案例分享案例分享考查学员分析和解决问题的能力，引导学员总结经验具有代表性的案例提供，与培训课题相吻合案例分享 提高学员分析和解决问题的能力鼓励思考，激发兴趣具有说服力和可信性 效果受学员水平影响案例的选择限制对讲师的综合要求高多媒体多媒体利用各种视听工具，带给学员全新的生动的感受，带来最佳培训效果有影像、音乐、动画等支持的课题多媒体生动,易激发兴趣受设备和场地限制 店铺实地店铺实地提供真实的环境，加深学员对所学的内容的理解和认可在课堂基础理论/原则讲授之后，在店铺进行实操店铺实地即时,快速,易实施 受时间影响受场地限制易走神和被打断讲授法讲授法头脑风暴头脑风暴小组讨论小组讨论角色扮演角色扮演案例分享案例分享多媒体多媒体店铺实地店铺实地有效培训方法Train the Trainer什么是培训?培训准备培训技巧培训评估反应反应学员反应收集有以下几种方法：学员反应收集有以下几种方法：1)学员反馈表学员反馈表2)提问提问学员反馈表的收集应在培训后，提问更多的是在学员反馈表的收集应在培训后，提问更多的是在培训中进行，以便确保本次培训能取得良好的效果培训中进行，以便确保本次培训能取得良好的效果培训后-评估培训的效果学习学习学习是指掌握培训内容的程度学习是指掌握培训内容的程度,常用方法有常用方法有:1)1)纸笔测验纸笔测验2)2)口头测验口头测验3)3)实际操作演练实际操作演练培训后-评估培训的效果行为行为评估培训后工作上的行为评估培训后工作上的行为,态度是否有变化态度是否有变化1)培训前后行为对照培训前后行为对照2)培训与未培训对照培训与未培训对照培训后-评估培训的效果回顾与总结课程目标培训师的角色培训师的角色培训流程培训流程成人学习的模式成人学习的模式培训前准备培训前准备培训技巧培训技巧有效培训方法有效培训方法培训后效果的评估培训后效果的评估完满总结的步骤带领大家做回顾，或请学员回顾带领大家做回顾，或请学员回顾从回顾中归纳学习成果，如有必要，应予以记录从回顾中归纳学习成果，如有必要，应予以记录向全体学员寻求感受、意见和反馈向全体学员寻求感受、意见和反馈时间允许，带领大家讨论如何把所学应用到工作中时间允许，带领大家讨论如何把所学应用到工作中今天的你和明天的你 循序渐进地改变