十二章-项目采购管理ppt课件

第十二章第十二章 工程项目的采购管理工程项目的采购管理 第十二章 工程项目的采购管理 1第一节第一节 项目采购管理概述项目采购管理概述 一、项目采购的概念一、项目采购的概念项目采购管理的采购，与一般概念上的商品购买含义不同。它指以不同方式从项目组织外部获得货物、工程和服务的整个采购过程，它的标的是货物、工程与服务。第一节 项目采购管理概述 一、项目采购的概念2（一）货物采购货物采购属于有形采购，是指购买项目所需的投入物，并包括与之相关的服务，如运输、保险、安装、调试、培训、初期维修等。大宗货物，如药品、种子、农药、化肥、教科书、计算机等专项合同采购，它们采用不同的标准合同文本，也属于这类货物采购。这类采购可以通过招标完成，也可以通过询价完成。（一）货物采购31.（二）工程采购2.工程采购，也是有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选择工程承包单位，即选定合格的承包商承担项目工程施工任务。如改扩建西直门立交桥、小浪底的土建工程、建筑商业大厦、污水处理工程等，与之相关的服务，如人员培训、维修等也包括在内。这类采购一般通过招标完成。（二）工程采购4三）咨询服务采购咨询服务采购不同于一般的货物或工程采购，它属于无形采购。咨询服务采购包括聘请咨询公司或单个咨询专家。咨询服务的范围很广，大致可分为以下四类：1.项目立项阶段的咨询服务，如项目的可行性研究。2.项目设计工作和招标文件编制任务。3.项目管理、施工监理等执行性服务。4.项目技术援助和培训等服务。三）咨询服务采购5二、采购方式分类二、采购方式分类（一）按采购对象分类可分为有形采购和无形采购如下图所示：1.有形采购，指采购对象具有实物形体，如货物采购，工程采购。2.无形采购，指采购对象不具有实物形体，如咨询服务采购。采 购有形采购无形采购工程采购货物采购二、采购方式分类采 购有形采购无形采购工程采购货物采购6（二）按采购方式可分为招标采购和非招标采购。1.招标采购主要包括国际竞争性招标、有限国际招标和国内竞争性招标。2.非招标采购主要包括国际、国内询价采购、单一来源采购、竞争性谈判采购、自营工程等。（二）按采购方式可分为招标采购和非招标采购。7（三）按采购规模分类可分为小额采购方式，批量采购方式，大额采购方式。1.小额采购方式：指对单价不高，数量不大的零散物品的采购。2.批量采购方式：指小额物品的集中采购。3.大额采购方式：指单项采购金额达到招标采购标准的采购。（三）按采购规模分类可分为小额采购方式，批量采购方式，大额采8（四）按采购手段分类可分为传统采购方式和现代化采购方式。1.传统采购方式：指依靠人力来完成整个采购过程的采购。2.现代化采购方式：指依靠现代科学技术的成果来完成采购过程的采购，例如采购卡采购方式和电子贸易方式。（四）按采购手段分类可分为传统采购方式和现代化采购方式。9三、项目采购管理的概念三、项目采购管理的概念项目采购管理是指为达到项目的目标而从项目组织的外部获取货物、工程和咨询服务所需的过程。项目采购管理是保证项目成功实施的关键活动，如果采购的货物、工程和咨询服务没有达到项目规定的标准，必然会降低项目的质量，影响项目的成本、进度等目标的实现，甚至导致整个项目的失败。项目采购管理的总目标是以最低的成本及时地为项目提供满足其需要的产品。三、项目采购管理的概念10在项目的采购管理中，主要涉及到四个关键角色，以及他们之间的角色互动。这四个关键角色是项目业主/客户、项目组织（包括承包商或项目业主/客户组织内部的项目团队）、资源供应商以及项目的分包商。这四个角色在项目采购管理中的关系如图 项目业主/客户承包商或项目实施组织资源供应商分包商在项目的采购管理中，主要涉及到四个关键角色，以及他们之间的角11 项目采购管理过程涉及买卖双方之间的合同是法律文件。合同系指对双方都具约束力的协议书，使卖方有义务提供规定的产品、服务或成果，使买方有义务提供货币或其他有价值的对价。合同协议书既可以简单也可以比较复杂，并可反映可交付成果的简单或复杂性。项目管理团队负责促使合同符合项目的具体要求。因应用领域的不同，合同也可被称做协议、分包合同或采购订单。多数组织都制定了具体的政策和程序，规定谁可代表组织签署和管理协议。项目采购管理过程涉及买卖双方之间的合同是法律文件。合12项目采购管理过程涉及的各种活动构成合同的生命期。通过对合同生命期进行积极管理，并认真斟酌合同条款和条件的措辞，可避免或缓解一些可识别的项目风险。就产品或服务签订合同，是管理或假定潜在风险的一种责任分配方式。项目采购管理过程涉及的各种活动构成合同的生命期。通过对合同生13第二节第二节 项目采购管理的过程项目采购管理的过程项目采购管理包括项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品、服务或成果的过程，其主要过程包括采购规划、发包规划、询价、选择卖方、合同管理和合同收尾。第二节 项目采购管理的过程项目采购管理包括项目团队外部购买14一、采购规划一、采购规划采购规划是确定哪些项目需求可以通过从项目组织之外采购产品、服务或成果，从而最好地满足某些项目需求是项目团队在项目实施过程中可以自行满足的过程,如图14-4。它涉及是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少，以及何时采购。一、采购规划15图图14-4 采购规划：依据、工具与技术和成果采购规划：依据、工具与技术和成果 依据 工具与技术 成果 1事业环境因素2组织过程资产3项目范围说明书4工作分解结构5工作分解结构词汇表6项目管理计划1自制或外购分析2专家判断3合同类型 1采购管理计划2合同工作说明书3自制或外购决策4请求的变更图14-4 采购规划：依据、工具与技术和成果 依据 16当项目从实施组织之外取得项目履行所需的产品、服务和成果时，每项产品或者服务都必须经历从采购规划到合同收尾的各个过程。项目进度计划可对采购规划过程造成重大影响，在制定采购管理计划过程中形成的决策也会影响项目进度计划，并与进度制定、活动资源估算和自制或外购决策过程交互作用。当项目从实施组织之外取得项目履行所需的产品、服务和成果时，每17二、发包规划二、发包规划发包规划过程指支持询价过程和选择卖方过程所需文件的准备，其过程如图14-5。依据 工具与技术 成果 1.采购管理计划2.合同工作说明书3.自制或外购决策4项目管理计划1标准表格2专家判断 1采购文件2评估标准3合同工作说明书（更新）图14-5 发包规划：依据、工具与技术和成果二、发包规划 依据 工具与技术 18三、询价三、询价询价指从应征的卖方那里取得就如何满足项目需求的应答，如投标书和建议书，其过程如图14-6。该项过程的大部分实际工作由应征的卖方完成，项目或买方通常无需支付任何直接费用 依据 工具与技术 成果 1.组织过程资产2.采购管理计划3.采购文件1投标人会议2刊登广告3.制定合格的卖方清单 1.合格卖方清单2.采购文件包3.建议书图14-6 询价：依据、工具与技术和成果三、询价 依据 工具与技术 19四、卖方选择四、卖方选择卖方选择过程指接受投标书或建议书，并根据评估标准选定一个或多个可接受的合格供应商，其过程如图14-7。在卖方选择过程中，有许多因素需要评估。建议书通常分成技术(方法)和商务(价格)两部分，两者分别进行评估。关键产品、服务或成果可能需要多个卖方，以降低与交付进度和质量要求相关的风险。应考虑与使用多个卖方相关的潜在高额费用，包括损失可能数量折扣优惠以及相关的替换和维护问题。四、卖方选择20 依据 工具与技术 成果 1.组织过程资产2采购管理计划3评估标准4采购文件包5建议书6合格卖方清单7项目管理计划1加权系统2独立估算3筛选系统4合同谈判5卖方评级系统6专家判断7建议书评估系数1选中的卖方2合同3合同管理计划4资源可利用情况5采购管理计划（更新）6请求的变更图14-7 卖方选择：依据、工具与技术和成果 依据 工具与技术 21五、合同管理五、合同管理 买卖双方进行合同管理都是为了实现合同的目的，双方确保本身与对方都履行其义务，并确保自身的合法权利得到保障。合同管理是确保卖方的绩效符合合同要求和买方按照合同条款履约的过程，其过程如图14-8。合同关系的法律性质明确了合同管理中所采取行动的法律后果。对使用多个产品、服务和成果供应商的大型项目来说，合同管理的一个关键方面是管理各供货商之间的接口。五、合同管理22 依据 工具与技术 成果 1合同2合同管理计划3选中的卖方4绩效报告5批准的变更请求6工作绩效信息1合同变更控制系统2买方进行的绩效审核3检验与审计4绩效报告5支付系统6索赔管理7合同档案管理系统8信息技术1合同文件2请求的变更3推荐的纠正措施4组织过程资产（更新）5项目管理计划（更新）图14-8 合同管理：依据、工具与技术和成果 依据 工具与技术 23合同管理过程系指依据合同和既定的纠正措施，审查并记录卖方当前的绩效或截止目前的绩效水平。另外，绩效记录可以作为与卖方未来合作关系的依据。买方对卖方绩效的评估主要是为了确认卖方对于实施本项目或其他项目的类似工作的胜任能力。在需要确认卖方未能履行卖方的合同义务，买方考虑进行纠正措施时，也应进行类似的评估。合同管理包括按照合同的终止条款管理合同工作的提前终止(无论是有因终止、无因终止还是违约终止)。合同管理过程系指依据合同和既定的纠正措施，审查并记录卖方当前24六、合同收尾六、合同收尾 合同收尾过程支持项目收尾过程，因为两者都涉及验证所有工作和可交付成果是否可以接受的工作。合同收尾过程包括诸如对记录进行更新以反映最终结果，将更新后的记录进行归档供将来项目使用的管理活动，其过程如图14-9。依据 工具与技术 成果 1采购管理计划2合同管理计划3合同文件4合同首位程序1采购审核2合同档案管理系统1合同收尾2组织过程资产（更新）图14-9 合同收尾：依据、工具与技术和成果六、合同收尾 依据 工具与技术 25合同收尾考虑了项目或项目阶段适用的每项合同。在合同收尾后，未解决的争议可能需进入诉讼程序。合同条款和条件可规定合同收尾的具体程序。合同提前终止是合同收尾的一项特例，可因双方的协商一致产生或因一方违约产生。双方在提前终止情况下的责任和权利在合同的终止条款中规定。依据这些合同条款和条件，买方可有权随时有因或无因终止整个合同或部分项目。合同收尾考虑了项目或项目阶段适用的每项合同。在合同收尾后，未26第三节第三节 项目合同项目合同一、合同的概念及其法律特征一、合同的概念及其法律特征合同又称契约，是指平等的自然人和法人及其它组织之间，关于订立、变更、解除民事权利和义务关系的协议。从合同的定义来看，合同具有下列法律上的特征。第三节 项目合同一、合同的概念及其法律特征27（一）合同是当事人的法律行为。（二）当事人在合同中具有平等的地位。（三）合同应是一种合法的法律行为。（四）合同关系是一种法律关系。（一）合同是当事人的法律行为。28 合同是当事人依照法律的规定而达成的协议。合同依法成立，即具有法律约束力，在合同当事人之间产生权利和义务的法律关系。合同正是通过这种权利和义务的约束，促使签订合同的当事人认真全面地履行合同。合同是当事人依照法律的规定而达成的协议。29二、项目合同的构成基本要素二、项目合同的构成基本要素项目合同的类型比较多，但其构成的基本要素有以下几点（一）合同的彼此一致性。（二）报酬原则。（三）合同规章。（四）合法的合同目的。（五）依据法律确定的合同类型。二、项目合同的构成基本要素30三、项目合同的特点与作用三、项目合同的特点与作用（一）项目合同的特点 项目合同除了具有一般合同所具有的特点,还具有其自身的特点，概括如下：1.合同标的（物）的多样性。2.合同涉及面广。3.合同条款多。4.签订形式正规。三、项目合同的特点与作用31（二）项目合同的作用1.明确了合同当事人的权力、义务和责任，有利于改善项目工作的管理。2.是项目顺利实施和实现项目目标的法律依据。3.项目合同有利于国际间的相互交流与协作。（二）项目合同的作用32第四节第四节 项目的合同管理项目的合同管理一、工程合同类型一、工程合同类型 在各种采购中，根据其采购和规模的 不同，采取不同的合同类型。在土建工程中，采用最多的是单价合同即计量型单价合同，又称工程量清单式合同。下面就各种工程项目合同作分别介绍。第四节 项目的合同管理一、工程合同类型331.工程量清单：工程量清单根据业主提供的设计或施工图纸编制，并根据标准工程量计算方法将工程分解成分部分项工程。工程量清单的每一项中都对要完成的工程写出分部分项工程名称和相应的工程数量。1.工程量清单：34 承包商对每一分部分项工程都填入单价，以及单价与工程量相乘后的合价，其中包括人工、材料、机械、临时工程、管理费、担保、有关的保险、税金和利润。工程量清单中的所有分部分项工程合价之和，再加上不同预见费，计日工等暂定金额，构成其投标价。在实施期间，每个分部分项工程都要按实际计量完成的工程量计算，并按承包商报的单价计费。增加的工程或者重新作价，或者按类似细目的既定单价计价，但均应以变更令的形式由监理工程师签发。在单价合同中，如果合同总价与单价有矛盾时，一般以单价为准。承包商对每一分部分项工程都填入单价，以及单价与工程量35在单价合同实施过程中，完成工程量的实测工作非常重要，业主和承包商都雇用测量师专管此项工作，当实测工程量与预计数量有很大差异，且超过一定“限度”时，承包商有权提出修改单价。这个“限度”的具体数量，因各种标书或合同条款的具体规定而不一致，例如当实际完成工程量超过或少于原工程量清单中所列估计工程量的25%时，该项单价即可调整。在单价合同实施过程中，完成工程量的实测工作非常重要，业主和承362.采用单价合同的优点：（1）由于提供了工程量清单，便于业主评标时相互对比，有利于决定中标人；（2）给与业主一定的灵活性。在项实施过程中，若实项目条件有了大的变化，工程量也发生了变化，业主可按实际工程量支付承包商工程价款。（3）通过工程量清单，可以很快明了工程规模，工程量，工作种类等详细内容，便于估算，项目所需的资源，便于作报价比较。2.采用单价合同的优点：37 但单价合同也存在缺陷，譬如一旦工程量变化较大，或项目实施过程中大量减增内容，都会引起承包商的损失及引起纠纷和索赔。这类合同的适用范围比较广，目前国际上采用工程量清单型单价合同方式较多，我国的施工图预算也基本上属于这种类型。但单价合同也存在缺陷，譬如一旦工程量变化较大，或项目实38（二）总价合同 总价合同顾名思义是指在合同中确定一个完成项目的总价、承包商据此完成项目全部内容的合同，所以有时把这种方式称为包干制。当具备以下条件时可以采用这种方式：1.设计图纸和规范能在招标时详细而全面地准备好，投标者能够准确地计算工程量。2.在合同条件允许范围内，投标人能给承包商以各种必要的方便条件。3.工程风险不大，即承包商承担风险不能太大，项目工期不长（一般不超过1年）、规模较小、工程项目内容要求十分明确，技术不太复杂。（二）总价合同39这种合同类型能够使业主或招标人在评标时易于确定报价最低的承包商，易于进行支付计算。当合同总价与单价有矛盾时，一般以总价为准。当图纸和技术规范不够详细、工期较长、价格波动大、工程质量及设计变动多的工程，承包人承担风险较大，为此不得不加大不可预见费或投标的限度，对业主并不有利，所以这种方式不适用于大、中型的土建工程。这种合同类型能够使业主或招标人在评标时易于确定报价最低的承包40（三）成本加酬金合同成本加酬金合同也是一种通过招标方式取得的合同形式。在这种合同形式下，业主向承包商支付实际成本（或称可报销成本）并按事先约定的某一种方式支付酬金的合同类型。成本加酬金合同适用于工程内容和技术经济指标尚未完全确定，而又急于上马的工程或完全崭新的工程，以及项目风险很大的项目。在业主及承包人均有较丰富的工程施工经验及管理经验的条件下，这种方式可以允许随着设计的深入而进行施工。（三）成本加酬金合同41这类合同，业主需承担项目实际发生的一切费用，承担项目的全部风险，而承包人无风险，其报酬往往也较低。这类合同的缺点是业主对工程总造价不易控制，承包人往往不注意降低项目成本。国际上，这种合同还分为两种形式：1.成本加固定或比例酬金合同 2.限额成本加酬金合同这类合同，业主需承担项目实际发生的一切费用，承担项目的全部风42（四）交钥匙合同交钥匙合同是整个工程项目的设计和施工由一个承包单位承担，签订一份合同，所以这种方式有时又叫“统一”或“一揽子”合同。项目业主把项目的可行性研究、勘测、设计、施工、设备采购和安装及竣工后一定时期内的试运行和维护等，全部承包给一个承包商，而只向承包商对项目概括地叙述一般情况，提出一般要求，这也是交钥匙工程的合同类型。（四）交钥匙合同43这种合同方式最适合于承包商非常熟悉的那类技术要求高的大型工程项目，同时，业主必须很有经验，能够同承包商讨论工作范围、技术要求、工程款支付方式和监督施工的方式、方法。这样，与业主找许多专业公司分包相比，找一家大公司总包最省事。已经有许多规模大、复杂的土木、机械、电气项目使用的这种合同方式取得了成功。这种合同方式最适合于承包商非常熟悉的那类技术要求高的大型工程44 这种合同一般分三步进行：1.为业主委托承包商进行可行性研究，承包商在提出可行性研究报告同时，提出进行初步设计和工程估算所需的时间和费用。2.是业主审查了可行性研究报告并批准了项目的实施之后，委托承包商进行初步设计和必要的施工准备。3.由业主委托承包商作施工图设计并着手准备施工。这种合同一般分三步进行：45二、咨询合同类型二、咨询合同类型通常咨询合同分为以下四种类型：以时间为基础的合同、报酬总付合同、百分比合同、不定期执行合同。二、咨询合同类型通常咨询合同分为以下四种类型：以时间为基础的46（一）以时间为基础的合同当难以确定咨询服务的时间和范围的时候，可以签订以时间为基础（人/月合同）的合同。如复杂的研究、施工监理及绝大部分的培训任务，以及技术援助任务等。根据双方协议的时间计算并支付费用和对职员的生活津贴，以及可报销的项目而做出的。以时间为基础计算的费用一般以人/月费表达，包括薪金、交际费、公司的一般管理费支出、费用和利润，一般再加上野外工作津贴。另外工程中的一些可预见的其他费用和价格调整附加在合同价目中。（一）以时间为基础的合同47（二）报酬总付合同简单的规划和可行性研究、环境研究、标准或普通建筑物的详细设计、数据处理系统的设备等可用报酬总付合同。在报酬总付合同中，总付的金额一旦确定，就不需要另外投入费用。一般支付都按双方协议的时间及工作产品挂钩，如报告、图表、工程量清单、招标文件及软件程序等进行。总付合同在谈判时常以估算的人力和其他项目的投入，或以某种具体类型工作按习惯定额应占的百分数为基础，然后才将合同总付额定下来。（二）报酬总付合同48（三）百分比合同百分比合同普遍应用于建筑工程任务，也为一些专业工程协会所提倡，用于工程设计。百分比合同直接将咨询费用与项目建设费用联系起来，也可用于采购代理和检验代理。它与报酬总付合同一样，一旦百分比签订了协议，支付费用就无须再另行商定。谈判合同以工作的定额或专业酬金分级标准为基础。但是这种咨询合同不能以实际建设费用的一定百分比为基础，否则可能成为无底的合同，应将合同金额或其主要部分的估计建设费用或实际建设费用的某一百分比为基础。（三）百分比合同49（四）不定期执行合同不定期执行合同适用于项目单位需要不定时的专业服务，要求对某一特定活动提出意见，而提意见的程度和时间是在事先无法确定的时候，项目单位与咨询专家就付款的费率单价达成协议，并且按实际时间付款。不定期执行合同的合同期限通常为1年或更长时间。某些复杂项目的实施会保留一批“顾问”，国内的许多水电项目就聘请了关于大坝问题的专家组，就大坝建设过程中的某一难题随时召开“专家组会议”进行会诊。有的电站项目建立争端审查委员会，聘请了长期的专家调解员。（四）不定期执行合同50三、合同交底工作三、合同交底工作项目的实施过程实质上是项目相关的各个合同的执行过程。要保证项目正常、按计划、高效率地实施，必须正确地执行各个合同。按照法律和工程惯例，项目管理者负责各个相关合同的管理和协调，并承担由于协调失误而造成的损失责任。三、合同交底工作项目的实施过程实质上是项目相关的各个合同的执51 在合同实施前，必须对相关合同进行分析和交底，这包括如下内容：1.合同履行分析。2.合同交底。3.在项目组织的建立、管理系统的建立过程中，落实各合同规定。在合同实施前，必须对相关合同进行分析和交底，这包括如下52四、合同控制四、合同控制（一）合同实施监督 在项目实施过程中必须对合同实施进行监督，检查合同履行过程中的漏洞和错误，以积极合作的精神，协助各个方面完成各个合同。1.落实合同计划，督促检查合同各项条款的落实，发现问题及时采取措施。2.常进行工作指导，对合同分析并正确解释。3.协调合同范围内的工作关系，解决合同实施中出现的问题。4.认真对待和处理合同纠纷和索赔。四、合同控制（一）合同实施监督53（二）合同控制1.合同控制是实现项目目标的根本保证，项目的成本、质量和进度控都离不开合同。2.合同双方当事人要通过合同控制更加明确自身的权力和责任。例如：质量要求，进度计划、保修责任，按时支付和收取进度款，履行担保，有索赔和反索赔的权力等等。3.合同的动态性是合同控制的最大特点。项目的完成是需要一个过程，项目合同的实施和完成常常受到外界干扰，常偏离目标，需不断调整，有时甚至合同目标本身也在不断变化，所以对合同的控制也随着条件和目标的变化而变动着，具有动态性。（二）合同控制54五、索赔管理五、索赔管理（一）索赔的起因索赔是指合同的一方未履行或不完全履行合同时，另一方提出的经济或工期的补偿，一般指承包商向业主的要求，而业主向承包商提出的要求为反索赔。五、索赔管理（一）索赔的起因55 在项目实施中常常会由于如下原因产生索赔：1.由于客户或其他最终用户没能正确地履行合同义务。2.由于客户或最终用户因行使合同规定的权力而增加了项目组的花费和延误了解，按合同规定应该给予补偿。3.工程中经常发生的情况，由于某一个工作组完不成合同责任而造成的连锁反应。4.由于环境的变化。5.合同缺陷。在项目实施中常常会由于如下原因产生索赔：56（二）索赔管理由于有些项目技术和环境的复杂性，索赔是不可能完全避免的。在现代工程中索赔额通常都很大，一般都有10%-20%的合同价。在国际工程中甚至超过合同价100%的索赔要求也不罕见。而且，业主与承包商之间、承包商与分包商、业主与供应商、承包商与其供应商之间，承包商与保险公司之间都可能发生索赔。（二）索赔管理571.在项目的实施中，一般按索赔的目的将索赔分为两类：（1）延长工期索赔 即要求延长完成项目时间。由于非承包商原因，要求业主和监理人延长施工期限，拖后竣工日期，这种要求也称“工期索赔”在一般合同中，都会明确规定延长工期的条款。（2）经济索赔 由于施工客观条件改变而增加开支时，承包商人向业主和监理人要求补偿的额外开支。在具体实践中，一般承包商既提工期索赔，也提经济索赔，但这两种索赔要独立提出。1.在项目的实施中，一般按索赔的目的将索赔分为两类：582.索赔管理工作过程索赔管理工作过程中涉及的工作包括两个层次：一是合同双方索赔的提出，常常会导致索赔无效。二是项目组织内部的索赔（或反索赔）管理工作。总体上，按照国际惯例（例如FIDIC合同）索赔工作过程包括：索赔意向通知、起草并提交索赔报告、解决索赔等。2.索赔管理工作过程59（1）索赔意向通知 在引起索赔的事件发生后，承包商必须迅速做出反应，在一定时间内（FIDIC规定为28天），向业主（或监理工程师）发出书面索赔意向通知，声明要对索赔事件提出索赔。这个意向通知书采用函件的形式，一般包括下述资料：索赔编号和索赔名称，索赔依据的合同条款，简要说明索赔的基本依据，索赔事件是否有长期连续性的影响，索赔的大致金额；索赔依据的有关活动或条件的开始日期。（1）索赔意向通知60（2）起草并提交索赔报告 事态调查。索赔事件的原因分析。索赔根据分析和评价。损失调查。收集证据。起草索赔报告。提交索赔报告。（2）起草并提交索赔报告613.解决索赔从递交索赔报告到最终获得（或支付）赔偿是索赔的解决过程。一般业主或监理工程师接到索赔报告一定时间内（例如FIDIC规定28天）要提出索赔处理意见，否则按索赔报告的结果看待。从项目管理的角度来说，索赔应得到合理解决，无论是不符合实际情况的超额赔偿，或通过强词夺理，对合理的索赔要求赖着不赔，都不是索赔的合理解决。由于双方的利益不一致，对索赔的解决会有许多争执，通常可以通过协调、调解、仲裁等手段解决。3.解决索赔62六、合同后评价六、合同后评价为了更好地进行项目合同管理，不断提高管理水平，在合同执行后，合同管理者要对合同签订和履行过程中合同管理情况进行分析总结，进行合同后评价。合同后评价一般包括合同签订情况评价、合同执行情况评价、合同管理工作评价、合同条款分析等。六、合同后评价为了更好地进行项目合同管理，不断提高管理水平，63小结项目采购管理是项目管理的一项核心管理职能。项目采购管理的总目标是以最低的成本及时地为项目提供满足其需要的产品，是指为达到项目的目标而从项目组织的外部获取货物、工程和咨询服务所需的过程，其主要过程包括采购规划、发包规划、询价、选择卖方、合同管理和合同收尾。项目合同是连接项目采购各方的关键，是具有法律性质的文件。项目的合同管理介绍了合同的类型、合同控制、索赔管理及合同管理的后评价等内容。小结项目采购管理是项目管理的一项核心管理职能。项目采购管理的64思考练习题1.什么是项目的采购？采购方式的类型有哪些？2.分析项目采购管理的关键角色以及相互关系。3.试述项目采购管理的过程。4.谈谈采购规划的过程管理。5.谈谈发包规划过程管理。6.谈谈询价的过程管理。7.谈谈选择卖方的过程管理。8.谈谈合同管理的过程管理。9.谈谈合同收尾的过程管理。10.试述工程合同类型的优缺点和适用范围。11.怎样进行索赔？思考练习题1.什么是项目的采购？采购方式的类型有哪些？65