优化人力资源管理课件

机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。人力资源推广工作小结一九九八年八月二十六日优秀的人力资源系统、正确的公司战略和高效的运作流程是一个成功公司必须的三大法宝。平安的人力资源系统也是决定全面改革能否成功的重要因素调查发现人力资源改革方案应该在推广过程中不断加以完善，但是方向的正确性是广泛认同的。同时，调查发现二级机构主管对改革方案的理解和支持是推广成功的最重要因素平安应建立确实可行的改革目标，明确的推广组织架构和责任，以及合理的进度，这些是确保人力资源改革成功条件总结总结1PAI/980824/SH-MISC(97GB)人力资源改革的重要性和必要性调查结果下阶段工作建议报告内容报告内容2PAI/980824/SH-MISC(97GB)人力资源改革的重要性和必要性人力资源改革的重要性和必要性调查结果下阶段工作建议报告内容报告内容3PAI/980824/SH-MISC(97GB)人力资源与集团战略、运作流程和组织架构之间关系人力资源与集团战略、运作流程和组织架构之间关系决定集团在什么时候、什么市场以及怎样竞争(平安集团抱负规划项目)人力资源项目正确的集团战略高效率的运作大流程有效的组织和人力资源系统通过建立集团中各项有效的运作流程减少开支、提高质量，同时缩短时间，创造更多的价值(产、寿、投资、内控项目)组织架构组织架构根据集团战略，市场和运作流程建立明确有效的组织架构(产、寿、投资和内控项目)人力资源系统人力资源系统根据战略，运作招聘、保留、发展、激励和淘汰集团优秀和不合格人员 优秀的人力资源，公司战略和运作流程是一个成功公司不可缺一的三大法宝。4PAI/980824/SH-MISC(97GB)推广重大集团战略和运作流程失败原因分析推广重大集团战略和运作流程失败原因分析组织和人力资源力量未能充分支持改革资料来源：麦肯锡数据库100%=340100%=340改革项目改革项目高层或机构领导不够重视和支持改革其它原因事实证明没有一个优秀的人力资源系统，重大改革很难成功。5PAI/980824/SH-MISC(97GB)人力资源改革的重要性和必要性调查结果调查结果下阶段工作建议报告内容报告内容6PAI/980824/SH-MISC(97GB)人力资源推广调查机构和人员人力资源推广调查机构和人员集团总经理室成员人力资源改革中心成员人事部和产、寿险高级领导深圳产险总经理室成员、部门和人事经理广州产、寿险总经理室成员和人事经理青岛产、寿险总经理室成员和人事经理南京产、寿险总经理室成员和人事经理总公司总公司分支机构分支机构本次人力资源推广工作调查包括总公司和七个二级机构。7PAI/980824/SH-MISC(97GB)麦肯锡人力资源改革项目范围麦肯锡人力资源改革项目范围人员招聘人员招聘建立招聘计划流程、招聘流程和多元化的招聘渠道以及同化新员工方法人员配置人员配置建立第三梯队制度干部轮换计划对业绩和能力硬性考核方法和流程A，B类干部考核委员会客观、全面考核方法和提升干部的制度人员发展人员发展设立重点人才培养制度一个行政、二个营销和七个专业系列的生涯规划指导员制度和定期反馈、沟通流程专业和管理系列培训大纲绩效评估与报酬绩效评估与报酬建立工作绩效，领导素质和个人品德全面考核方案总、分公司A、B类干部和普通员工考核流程总公司40多个部门和二级机构考核指标组织及岗位设计组织及岗位设计建立人力资源和培训部的组织架构和岗位设计与麦肯锡最初方案相比，8PAI/980824/SH-MISC(97GB)人力资源实际推广项目范围人力资源实际推广项目范围根据总公司精简分流要求，配合推广分支机构决定人员定编推广中增加范围人员招聘人员招聘建立招聘计划流程，招聘流程和多元化的招聘渠道，以及同化新员工方法人员配置人员配置建立第三梯队制度干部轮换计划对业绩和能力硬性考核方法和流程A，B类干部考核委员会客观、全面考核方法和提升干部制度人员发展人员发展设立重点人才培养制度一个行政，二个营销和七个专业系列的生涯规划指导员制度和定期反馈，沟通流程专业和管理系列培训大纲组织及岗位设计组织及岗位设计建立人力资源和培训部的组织构架和岗位设计绩效评估和报酬绩效评估和报酬建立了工作绩效，领导素质和个人品德全面考核方案总、分公司A、B类干部和普通员工考核流程总公司40多个部门和二级机构考核指标在推广机构中建立了共同资源部门的组织构架，工作流程和人员定编推广工作增加了共同资源部门组织架构、定员、定岗和工作流程。另外，后期推广工作包括精简、分流。9PAI/980824/SH-MISC(97GB)产险改革同时推广人事改革产险改革同时推广人事改革建立最佳典范建立最佳典范准备工作及总公准备工作及总公司改革司改革原订人力资源改革推广计划原订人力资源改革推广计划在较大分支结构推广在较大分支结构推广在其它分支结构推广在其它分支结构推广深圳北京河北在集团公司及专业公司总部进行，并完成广州试点天津浙江江苏山东四川大连湖北上海辽宁安徽湖南重庆97年11月春节98年2月98年5月98年8月98年11月99年2月2000年12月产险项目产险项目与原订的推广计划相比，10PAI/980824/SH-MISC(97GB)实际人力资源推广进度实际人力资源推广进度广州寿险试点上海寿险南京寿险大连寿险南京产险北京产、寿天津产、寿石家庄产、寿青岛产、寿上海产险深圳产、寿广州产险总部97年11月98年2月中98年5月初98年6月初目前人力资源项目人力资源项目推广流程推广流程产险项目产险项目内控项目内控项目推广进度很快，但是没有从总公司开始。同时人力资源也提前于产险和内控推广工作。产险项目产险项目产险推广产险推广 内控项目内控项目内控推广内控推广11PAI/980824/SH-MISC(97GB)人力资源项目推广初步效果人力资源项目推广初步效果建立了人力资源管理的意识从被动地处理日常性事务提高至主动考虑人力资源管理帮助业务发展提供机构一整套科学和系统的人力资源管理方法从想管，但不知如何管，提高至掌握科学和系统的方法和流程提高了人力资源和其它管理技能在机构提供了大量的管理理念和工作方法培训，提高人员素质和学习激励性建立了客观和系统化的考核项目和流程(不含目标)从人为性的考核，提高至以目标为导向，客观、全面地衡量员工，并以考核结果作为淘汰依据(上海)加强了人力成本管理理念，提供了组织、岗位和流程设计方法建立了定岗定编的方法，降低人力成本，同时防范今后机构和人员臃肿，提高效率提供了系统和科学性的招聘方法和流程降低新员工流失率(南京)通过制定人员发展计划，提高员工公司向心力和为平安努力工作的热情通过制定人员发展计划，让员工体会到公司注重和关心员工前途通过3600的考核增加了部门和部门之间的协调从以前部门各扫门前雪，提高至主动配合解决或完成涉及不同部门的工作进一步完善了前期麦肯锡的方案，并建立了详细机构推广手册细化方案，同时加入组织岗位设计和工作流程，在推广中为机构建立详细推广手册管理管理实际操作实际操作推广在平安也获得了初步的成功，改革方向的正确性是广泛认同的。12PAI/980824/SH-MISC(97GB)人力资源改革推广存在的问题人力资源改革推广存在的问题效果：效果：不同的二级机构推广效果相差很大有些机构扎扎实实地将新体制和流程落实，并开始运用积极管理人力资源也有机构只是形式上的推广，并没有在实际上落实有些人认为无法衡量至今推广效果运作：运作：一些推广内容无法得到落实招聘由于近期没有新员工招聘薪金和奖励具体方案未完成，无法和考核结果联系在一起，导致激励效果不大考核结果与实际情况不完全符合二级机构业务目标随意性强，同时没有完全采用正确的评估指标，考核结果和排名与实际情况不完全相符合人力资源推广没有很好地与其它项目协调存在问题存在问题但是改革中仍然存在一些问题。13PAI/980824/SH-MISC(97GB)推广方案不足推广方案不足推广方案没有包括非人事和培训部门的岗位和组织设计(麦肯锡)由于时间和人力资源包括范围方案没有包括共同资源部门的工作流程模式(麦肯锡)由于时间和人力资源包括范围在麦肯锡没有参加推广的前提下，没有将一些方案细化，便于操作和推广由于时间原因推广方案没有充分将方案与不同地区经济、文化和员工能力上的差别结合 推广方案可以包括更大范围，同时充分地与地区/机构特别相结合。14PAI/980824/SH-MISC(97GB)实际推广不足原因分析实际推广不足原因分析改革工作没有从总公司全面展开，通过集团和分公司高级领导的支持形成至上而下强大的动力和压力后期的人力资源推广与精简、分流共同进行，并着重精简工作，导致了较多员工和干部对人力资源理念的曲解和抵触一些二级机构总经理室成员注重短期业务效果，认为人力资源无法改进，同时可能影响短期绩效，导致对推广工作支持不够一些二级机构总经理室成员，或人事经理本身对方案理解不深，没有认识到人力资源管理的重要性推广小组成员的技能、资历、自身对方案的理解，以及管理技巧相差较大，一些人员无法在机构中建立威信和信任，影响工作展开流程流程领导支持领导支持小组推广小组推广同时推广中没能获得分支机构领导全力支持，没有至上而下地推广、选择、培训和提高小组成员推广技能。绩效评估和考核没有完全按照正确的指标进行，使得结果与实际相差较大，严重影响了员工和干部对新人力资源系统公正性的信心未能与其它推广项目和总公司和机构领导沟通，共同建立正确的业务组织架构和流程，而是急于完成推广任务，影响了小组在机构中的威信总公司总公司15PAI/980824/SH-MISC(97GB)人力资源改革的重要性和必要性调查结果下阶段工作建议下阶段工作建议报告内容报告内容16PAI/980824/SH-MISC(97GB)下阶段推广工作建议下阶段推广工作建议人力资源改革目标改革、推广组织架构改革人员主要责任和考核指标推广范围推广流程17PAI/980824/SH-MISC(97GB)人力资源改革目标人力资源改革目标短期短期(6(6个月个月11年年)将人力资源管理的理念和流程根据不同地区/机构文化、经济背景和员工能力的差异，扎扎实实地落实至每一个机构和部门，并不断完善长期长期(13(13年年)通过新人力资源管理体系的建立真正落实“竞争、激励和淘汰”的机制，并将平安所创导的企业文化实质性地落实到每个机构和员工的心目中达到保险业在各地区中最高人均创造价值达到保险业各地区中最高优秀员工保留率和差员工淘汰率首先，各级领导明确人力资源改革与其它改革不同，是一个长期和艰难的工作。18PAI/980824/SH-MISC(97GB)改革推广组织架构改革推广组织架构孙建一*举例说明项目推广负责人平安集团平安集团产险产险寿险寿险证券证券信托信托王利平杨秀丽 曹实凡 南京南京南京南京上海上海王银荣*吴鹏*人力资源部人力资源部人力资人力资源推广源推广中心中心胡杰潘广谦每月汇报和检查每月汇报和检查人力资源推广的负责人应是专业公司和二级机构的总经理。张惠*每月汇报董事长19PAI/980824/SH-MISC(97GB)人力资源改革中心组织架构人力资源改革中心组织架构改革中心小组保留目前状况不变为室，同时不受室级别限制短期内，全职负责推广人力资源项目，不参加其它日常人事工作定期与董事长直接汇报推广工作增加小组在机构中的威信抽调二级机构中优秀人事经理或组员协调推广，增加小组力量初步推广工作完成后，小组转化成专家组，研究中、长期人力资源策略集团董事长集团副总人事部总经理中心组长组一组二组(n)人事一室二室三室人力资源改革中心每月推广工作汇报和指标专家组长期转换成二级机构优秀人事经理或组员同时短期作为人事部中的特殊推广小组。20PAI/980824/SH-MISC(97GB)推广项目负责人和人事部领导考核指标推广项目负责人和人事部领导考核指标专业公司总经理和机构分管协理考核项专业公司总经理和机构分管协理考核项目目短期短期全专业公司或分管机构人力资源项目推广进度新制度在全公司和机构落实情况长期长期全专业公司人均创造价值(与竞争对手比)二级机构总经理考核项目二级机构总经理考核项目(占占A类干部考核较大权重类干部考核较大权重)短期短期人力资源项目推广进度(与计划比)新体制在各级机构具体落实情况对推广工作支持和领导力度(由人事部和中心对所有二级机构硬性打分)长期长期机构人均创造价值(与竞争对手比)优秀/差员工保留和淘汰率 总公司人事部总经理考核项目总公司人事部总经理考核项目总公司组织人事部人力资源推广中心负总公司组织人事部人力资源推广中心负责人考核项目责人考核项目短期短期全集团公司人力资源推广进度和落实情况对机构支持满意程度长期长期集团人均创造价值(与竞争对手比)优秀/差员工保留和淘汰率短期短期集团人力资源项目推广进度(与计划比)对机构推广、支持力度，解决实际机构问题能力以及方案在机构中可行性长期长期集团人均创造价值(与竞争对手比)优秀/差员工保留和淘汰率人力资源推广负责人均有一套考核指标。专业公司人事部总经理专业公司人事部总经理短期短期人力资源项目推广进度(与计划比)新体制在各级机构具体落实情况对机构推广、支持力度、解决实际问题能力(由专业公司和人事部共同考核)长期长期专业公司人均创造价值(与竞争对手比)优秀/差员工保留和淘汰率 21PAI/980824/SH-MISC(97GB)人力资源推广项目范围人力资源推广项目范围根据创造价值标准对营销、行政和专业系列员工分类管理方法通过对员工价值创造的衡量、奖励、发展高价值员工同时淘汰低价值员工人员招聘人员招聘建立招聘计划流程、招聘流程和多元化的招聘渠道以及同化新员工的方法人员配置人员配置建立第三梯队制度干部轮换计划对业绩和能力硬性考核方法和流程以A类干部考核委员会客观、全面考核和提升干部的方法人员发展人员发展设立重点人才培养制度一个行政、二个营销和七个专业系列的生涯规划指导员制度和定期反馈、沟通流程专业和管理系列培训大纲绩效评估与报酬绩效评估与报酬建立工作绩效，领导素质和个人品德全面考核方案总、分公司A、B类干部和普通员考核流程总公司40多个部门和二级机构考核指标组织及岗位设计组织及岗位设计建立人力资源和培训部的组织架构和岗位设计范围包括员工、干部分类管理和平安企业文化。平安企业文化平安企业文化建立共同资源部间组织架构和流程小组已推广新推广范围通过建立和执行人力资源的策略、制度和流程，进一步发扬光大和真正落实平安企业文化22PAI/980824/SH-MISC(97GB)下阶段人力资源推广计划下阶段人力资源推广计划26/81/91/101/111/1231/12分析、总结9个月的推广工作完善工具箱和推广手册学习、讨论加深小组成员对方案理解，提高推广和管理技能(8/26-15/9)人力资源人力资源改革中心改革中心总公司总公司*推广人员发展和人员配置(15/9-15/10)细化和落实工资和奖金分配制度(1/11-31/12)建立人员分类管理和统计方法(1/11-31/12)产产*、寿、寿险险沈阳、长春和哈尔滨合肥、杭州和宁波(15/9-31/10)长沙、武汉和南宁重庆、成都、西安和昆明(1/11-31/12)*包括产、寿、证、投和综合部门*不包括产险业务部门组织架构和定岗、定编工作全面落实绩效评估和考核方案(1/10-31/10)落实岗位职责,明确工作流程(1/9-31/12)23PAI/980824/SH-MISC(97GB)平安一定要在年底落实新的绩效考核流程。全面推广绩效评估的可行性和必要性全面推广绩效评估的可行性和必要性绩效评绩效评估估清晰的组织架构和责任制度正确、全面的考核指标科学、系统的考核流程公平、合理的目标可信的奖惩制度有激励的结果 奖奖/惩制惩制度度全面提高干部/员工积极性和公司绩效客观地发现优秀人才公平、合理地淘汰不合格人员真正落实、竞争、激励、淘汰体制平安已经或很快将在总公司和机构建立了新的组织架构，正确全面的考核指标和流程，因此平安一定要在年底全面落实新的绩效考核流程并通过考核，不断完善目标的设定24PAI/980824/SH-MISC(97GB)产险人力资源组织架构设计和定岗、定编工作产险人力资源组织架构设计和定岗、定编工作工作工作推广方式推广方式/工作工作负责人负责人时间时间组织架构制定组织架构制定副总分工共同资源部门改变市场部建立产品部门改为产品及客服集中性推广集中性推广2个月推广经验收集集中性推广推广小组逐一机构改变沪、宁、杭广、深京、津其他产险人力资源+区域总经理产险人力资源+共同资源部门改革小组+市场部市场部+产险人力资源改革小组98年10月底前98年9月底前现在到10月15日10月15日到12月底现在到10月15日10月15日至年底99年1-12月99年年底前25PAI/980824/SH-MISC(97GB)产险人力资源组织架构设计和定岗、定编工作产险人力资源组织架构设计和定岗、定编工作工工作作推广区域推广区域/工作工作负责人负责人时间时间产品部门非产品部门业务人员与产品部门改为产品及客服步骤一样(预计精简潜力不大)沪、宁、杭广、深京、津其他集中性定岗、定编，可能需划分地区集中性逐步淘汰定淘汰规则执行改革小组现在到10月15日10月15日至年底99年1-12月99年年底前产险人力定编与共同资源部门市场部+人力资源部门市场部+人力资源部门98年9月底前98年9月底前98年12月底前26PAI/980824/SH-MISC(97GB)Unit of measureAnnotationEXHIBIT TITLE*Footnote资料来源：SourcesLegendLegendLegendSTICKER27PAI/980824/SH-MISC(97GB)下阶段人力资源推广计划下阶段人力资源推广计划*Footnote资料来源：SourcesTextText全面总结九个月的推全面总结九个月的推广并进一步完善方案广并进一步完善方案TextText28PAI/980824/SH-MISC(97GB)推广中心架构与现状相同，不设室和主任。人力资源推广中心组织架构人力资源推广中心组织架构协调各二级机构优秀人事经理或组员参加推广小组充实力量中心组长中心组长推广小组推广小组(1)(1)推广小组推广小组(2)(2)推广小组推广小组(3)(3)组长(1)组长(2)组长(3)29PAI/980824/SH-MISC(97GB)人力资源推广不足和成功经验人力资源推广不足和成功经验推广方案1人力资源推广存在问题推广过程方案不足方案成功经验推广不足推广成功经验30PAI/980824/SH-MISC(97GB)麦肯锡世界不同公司人力资源项目和经验麦肯锡世界不同公司人力资源项目和经验推广方案来自于麦肯锡全世界1992个最先进国家和行业的人力资源成功经验。麦肯锡人力资源推广方案总结了全世界1992个最先进国家和行业成功的经验按行业分类按行业分类100%=1992项目保险银行和投资能源消费品汽车电子交通其它按国家分类按国家分类100%=1992项目美国英国意大利瑞典德国日本荷兰其它31PAI/980824/SH-MISC(97GB)演讲完毕，谢谢观看！Thank you for reading!In order to facilitate learning and use,the content of this document can be modified,adjusted and printed at will after downloading.Welcome to download!汇报人：XXX汇报日期：20XX年10月10日