企业经营决策课件

第四章第四章 企业经营企业经营决策决策n第一节第一节 经营决策概述经营决策概述n第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法2009.31案例案例1 1：民营巨星的忏悔：民营巨星的忏悔n19901990年年1010月，沈阳飞龙集团只是一个注册资金只有月，沈阳飞龙集团只是一个注册资金只有7575万元，职工万元，职工几十人的小企业。随着飞燕减肥茶和延生护宝液的上市，飞龙集几十人的小企业。随着飞燕减肥茶和延生护宝液的上市，飞龙集团以令人瞠目的速度发展；团以令人瞠目的速度发展；19911991年实现利润年实现利润400400万元，万元，19921992年实现年实现利润利润60006000万元，万元，19931993、19941994年连续两年利润超过年连续两年利润超过2 2个亿；职工人数个亿；职工人数也从原来的几十人猛增到正式职工也从原来的几十人猛增到正式职工780780人，其中大学毕业生人，其中大学毕业生457457人，人，此外还有营销人员此外还有营销人员40004000人，到了人，到了19941994年，沈阳飞龙医药保健品集年，沈阳飞龙医药保健品集团发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企业集团。从团发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企业集团。从19911991年开始，集团年开始，集团4 4年完成销售额年完成销售额2020亿，实现利润亿，实现利润4 4亿亿2 2千万，发展千万，发展速度居全国医药行业之首。速度居全国医药行业之首。n但这一切又显得那么短暂：但这一切又显得那么短暂：19941994年下半年至年下半年至19951995年初，飞龙在国年初，飞龙在国内保健品混战中遭受重创。随后于内保健品混战中遭受重创。随后于19951995年年6 6月，总裁姜伟在报纸登月，总裁姜伟在报纸登出一则公告：飞龙集团进入休整。飞龙集团从此出一则公告：飞龙集团进入休整。飞龙集团从此“退出江湖退出江湖”。n19971997年夏，年夏，“闭门思过闭门思过”后，重出江湖的飞龙集团总裁姜伟面对后，重出江湖的飞龙集团总裁姜伟面对已者的采访，坦陈自己的创伤和过失。已者的采访，坦陈自己的创伤和过失。2009.32姜伟的忏悔录：姜伟的忏悔录：n决策的浪漫化决策的浪漫化n决策的模糊性决策的模糊性n决策的急躁化决策的急躁化 n没有一个长远的人才战略没有一个长远的人才战略 n人才机制缺乏市场化人才机制缺乏市场化案例案例2 2：巨人集团的兴衰巨人集团的兴衰2009.33n美国东部时间美国东部时间20072007年年1111月月1 1日日16:02(16:02(北京时间北京时间1111月月2 2日日4:02)4:02)，国内网络游戏商巨人网络在美国国内网络游戏商巨人网络在美国纽交所挂牌上市，发行价为纽交所挂牌上市，发行价为15.515.5美元，融资美元，融资8.878.87亿美元。上市首亿美元。上市首日收盘价日收盘价18.2318.23美元。美元。n史玉柱史玉柱1111月月2 2日对记者表示：日对记者表示：“巨人网络纽交所上市造就了巨人网络纽交所上市造就了2121位位亿万富翁，亿万富翁，186186位百万富翁。位百万富翁。”n其本人资产约其本人资产约400400亿亿史玉柱与巨人史玉柱与巨人2009.34n史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起历了大起大落大落又大起这样一又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。个完整过程的著名企业和企业家。n史玉柱集史玉柱集“最著名的成功者最著名的成功者”、“最著名最著名的失败者的失败者”、“最著名的东山再起者最著名的东山再起者”三三者于一身，是中国企业起死回生的活的标者于一身，是中国企业起死回生的活的标本。本。2009.35巨人的困境巨人的困境 对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点：对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点：n一是决策失误，摊子铺得太大；一是决策失误，摊子铺得太大；n二是管理不善，经营失控。二是管理不善，经营失控。显而易见，目前中国民营企业已进入内部显而易见，目前中国民营企业已进入内部机制变革的时代，它们必须痛苦地告别一机制变革的时代，它们必须痛苦地告别一人包打天下的时代。人包打天下的时代。2009.36福特福特“野马野马”之之父父 李李亚科卡亚科卡 2009.37n19601960年，李年，李艾柯卡升为美国福特公司副总裁兼艾柯卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到总经理，他观察到6060年代一股以青年人为代表的年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，李产生难以估量的影响，李艾柯卡认为，设计新艾柯卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。而这车型时，应该把青年人的需求放在第一位。而这一代人对车的要求与其父母大相径庭，他们想张一代人对车的要求与其父母大相径庭，他们想张扬自己的个性。在李扬自己的个性。在李艾柯卡精心组织下，经过艾柯卡精心组织下，经过多次改进，多次改进，19621962年底新车最后定型。它看起来象年底新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有价相当便宜，只有25002500美元左右，一般青年人都美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字的名字“野马（野马（MustangMustang）”。2009.38n李李艾柯卡将野马艾柯卡将野马(Mustang)(Mustang)首次亮相的舞台选在首次亮相的舞台选在了了19641964年年4 4月的纽约世界博览会，月的纽约世界博览会，“野马野马”正式在正式在市场上露面，在此之前，福特公司还为此大造了市场上露面，在此之前，福特公司还为此大造了一番舆论，掀起了一股一番舆论，掀起了一股“野马野马”热。全球的观众热。全球的观众目睹了汽车革命的来临。福特的时间表把握得非目睹了汽车革命的来临。福特的时间表把握得非常之巧，此时正值战后生育高峰期的一代刚刚进常之巧，此时正值战后生育高峰期的一代刚刚进入购车的年龄。在头一年的销售活动中，顾客买入购车的年龄。在头一年的销售活动中，顾客买走了走了41.941.9万辆万辆“野马野马”，创下全美汽车制造业的，创下全美汽车制造业的最高纪录。最高纪录。“野马野马”的问世和巨大成功显示了李的问世和巨大成功显示了李艾柯卡杰出的经营决策才能。艾柯卡杰出的经营决策才能。2009.39 管理的核心是决策。正确的决策管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。决胜千里；错误的决策南辕北辙。2009.310n 19551955年，由美国年，由美国财富财富杂志所列出的全球杂志所列出的全球500500强强大企业，今天只剩下了大企业，今天只剩下了1/31/3！n 世界上世界上10001000家破产倒闭的企业中，有家破产倒闭的企业中，有850850家是因决家是因决策失误造成的。策失误造成的。n 国家审计署署长：国家审计署署长：20022002年因决策失误造成国有资年因决策失误造成国有资产损失产损失72.372.3亿元。亿元。n企业增加一个劳动力企业增加一个劳动力,可以取得可以取得1:1.51:1.5的经济效果；的经济效果；增加一个技术人员，可以取得增加一个技术人员，可以取得1:2.51:2.5的经济效果；的经济效果；增加一个高层决策者，则可取得增加一个高层决策者，则可取得1:61:6的经济效果。的经济效果。2009.311决策是一项技能，决策是一项技能，它可以通过学习和训练它可以通过学习和训练 掌握并不断提高。掌握并不断提高。2009.312第一节第一节 经营决策概述经营决策概述一、决策、经营决策的概念一、决策、经营决策的概念1.1.决策的概念决策的概念n决策决策就是为了实现一定的就是为了实现一定的目标目标，提出，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定据评定准则准则和标准，在和标准，在多种多种备选方案中，备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理的管理过程过程。2009.3132.2.经营决策的概念经营决策的概念n经营决策经营决策是指企业对未来经营发展的是指企业对未来经营发展的目标及实现目标的战略或手段进行最佳目标及实现目标的战略或手段进行最佳选选择择的过程。的过程。n经营决策的经营决策的基本范围基本范围：包括企业的确立企：包括企业的确立企业业经营方向经营方向、经营目标经营目标和确定实现企业经和确定实现企业经营目标的基本设想即确定企业的经营方针营目标的基本设想即确定企业的经营方针两大方面。两大方面。2009.314n经营决策的主要内容：经营决策的主要内容：产品决策产品决策 投资决策投资决策 供应决策供应决策 生产决策生产决策 营销决策营销决策2009.315二、决策的要素及特点二、决策的要素及特点 1.1.决策的要素决策的要素n决策者决策者个人或组织个人或组织 n决策目标决策目标所期望实现的成果和价值所期望实现的成果和价值n决策准则决策准则选择的原则和对风险的态度选择的原则和对风险的态度n决策的备选方案决策的备选方案一或二个方案一或二个方案n决策的自然状态决策的自然状态不依人的意志为转移不依人的意志为转移的环境或条件的环境或条件n决策后果决策后果2009.3162.2.决策的特点决策的特点n目的性：任何决策都是根据一定目标来作目的性：任何决策都是根据一定目标来作出；出；n可行性：决策要符合内外环境和条件；可行性：决策要符合内外环境和条件；n选择性：决策实质是选择；选择性：决策实质是选择；n满意性：不是最优原则而是满意原则；满意性：不是最优原则而是满意原则；n过程性：不是瞬间的行动；过程性：不是瞬间的行动；n动态性：使组织的活动适应外部环境的变动态性：使组织的活动适应外部环境的变化。化。2009.317三三、经营决策、经营决策的程序的程序 识别问题与机会识别问题与机会 确定决策目标确定决策目标 探索设计可行方案探索设计可行方案 评价与选择方案评价与选择方案 制定实施战略制定实施战略 监督与评估监督与评估各种资各种资源条件源条件评定评价标准评定评价标准进行对比分析进行对比分析反反馈馈2009.318第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法n定性决策方法定性决策方法n定量决策方法定量决策方法n拓展补充拓展补充2009.319一、定性决策方法一、定性决策方法1.1.德尔菲法德尔菲法n请请专专家家背背靠靠背背地地对对需需要要预预测测的的问问题题提提出出意意见见,决决策策者者将将各各专专家家意意见见经经过过多多次次信信息息交交换换,逐步取得一致意见逐步取得一致意见,从而得出决策方案。从而得出决策方案。n它它是是按按规规定定程程序序，背背靠靠背背地地征征询询专专家家对对企企业有关问题的意见，然后进行决策的方法。业有关问题的意见，然后进行决策的方法。2009.320德尔菲法的具体规则德尔菲法的具体规则n先先向向专专家家提提出出相相关关的的研研究究专专题题，请请专专家家分分别发表意见；别发表意见；n主持人把意见综合整理后再反馈给每个人；主持人把意见综合整理后再反馈给每个人；n请他们重新作出分析和判断；请他们重新作出分析和判断；n主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。如如此此反反复复，直直到到意意见见大大体体趋趋于于一一致致，或或意见分歧明朗化为止。意见分歧明朗化为止。2009.321优点优点：n既既能能集集思思广广益益、取取长长补补短短，又又能能避避免免权权威威人人士士的的意意见见影影响响他他人人或或碍碍于于情情面面不不愿愿意意发发表不同意见。表不同意见。缺点缺点：n太耗费时间，不利于快速决策。太耗费时间，不利于快速决策。2009.3222.2.头脑风暴法头脑风暴法n头头脑脑风风暴暴法法是是指指将将解解决决某某一一问问题题有有兴兴趣趣的的人人集集合合在在一一起起，在在完完全全不不受受约约束束的的条条件件下下，敞敞开开思思路路，畅畅所所欲欲言言。每每个个成成员员自自由由的的提提出出各各种种想想法法，而而不不管管这这些些想想法法看看起起来多么幼稚和离奇。来多么幼稚和离奇。n这这是是一一种种邀邀请请专专家家内内行行，针针对对组组织织内内某某一一问问题题，经经过过研研讨讨和和相相互互启启发发，集集思思广广益益，而后进行决策的方法而后进行决策的方法2009.323讨论原则讨论原则n任何时候都不批评别人的想法任何时候都不批评别人的想法n思想愈激进愈好思想愈激进愈好n强调产生想法的数量强调产生想法的数量n鼓励别人改进想法鼓励别人改进想法2009.3241 1 图表法（参考课本）图表法（参考课本）2 2 决策树法决策树法n决策树法利用了概率论的原理，并且利用决策树法利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。用决策点代表一种树形图作为分析工具。用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供依据。损益值的计算比较，为决策者提供依据。二、定量决策方法二、定量决策方法2009.325（1 1）决策树的构成决策树的构成n决策点决策点n方案枝方案枝n状态点状态点n状态枝（概率枝）状态枝（概率枝）决策点决策点状态点状态点方案枝方案枝概率枝概率枝2009.326（2 2）决策树法的步骤决策树法的步骤n画出决策树画出决策树n计算各个方案的期望值和净收益计算各个方案的期望值和净收益n方案选择或剪枝方案选择或剪枝2009.327例题例题1 1：n某某公公司司发发展展一一种种新新产产品品有有两两种种方方案案：A A方方案案购购买买新新设设备备，投投资资100100万万元元；B B方方案案对对现现有有设设备备进进行行改改造造，投投资资2020万万元元。两两方方案案的的有有效效期期均均为为1010年年，两两方方案案的的年收益如下表：年收益如下表：单位：万元单位：万元高需求高需求 中需求中需求低需求低需求规律规律0.60.60.30.30.10.1A A方案：投资方案：投资100100万，购买新设备万，购买新设备80803030-20-20B B方案：投资方案：投资2020万，改进现有设备万，改进现有设备4040343420202009.328第一步：画决策树第一步：画决策树A A方案方案B B方案方案0.30.30.60.60.10.10.30.30.60.60.10.180803030-20-204040343420202009.329第二步：计算期望值第二步：计算期望值A A方案：方案：80800.6+300.6+300.3+(-20)0.3+(-20)0.10.11010100=450100=450（万元）（万元）B B方案：方案：(40(400.6+340.6+340.3+200.3+200.1)0.1)1010200=342200=342（万元）（万元）第三步：方案选择第三步：方案选择A方案方案2009.330450450万万A A方案方案B B方案方案0.30.30.60.60.10.10.30.30.60.60.10.180803030-20-204040343420202009.331案例案例2 2：n假设，某公司为满足某种新产品的市场需求，拟假设，某公司为满足某种新产品的市场需求，拟建新厂。预计市场对这种新产品的需求可能比较建新厂。预计市场对这种新产品的需求可能比较大，但也存在销路差的可能性。另一种可能性是大，但也存在销路差的可能性。另一种可能性是最初几年销路很好，但几年后可能保持旺销，也最初几年销路很好，但几年后可能保持旺销，也可能需求量减少。公司面临几种可能的选择：一可能需求量减少。公司面临几种可能的选择：一种方案是，建一座大厂。另一种方案是，建一座种方案是，建一座大厂。另一种方案是，建一座小厂。还有一种方案是先建一座小厂，若试销期小厂。还有一种方案是先建一座小厂，若试销期需求量很大再将工厂扩大。具体资料如下：需求量很大再将工厂扩大。具体资料如下：2009.332项项 目目销路好销路好销路差销路差0.70.70.30.3新建大厂，需投资新建大厂，需投资300300万元。服务期限万元。服务期限1010年。年。100100-20-20新建小厂，需投资新建小厂，需投资140140万元。服务期限万元。服务期限1010年。年。40403030先先建小厂，三年后销路好时再扩建，建小厂，三年后销路好时再扩建，追加投资追加投资200200万元，服务期限万元，服务期限7 7年，每年，每年估计获利年估计获利9595万元。万元。单位：万元单位：万元2009.33312 3 0.7 0.31002040 30300.70.30.30.7 1.09540不不扩建扩建 1.0扩建扩建12345前三年前三年后七年后七年2009.334 解：解：点点：0.70.7100+0.3100+0.3(-20)(-20)10-300=10-300=340340(万元万元)点点：0.70.740+0.340+0.33030 10-140=10-140=230230(万元万元)点点：95951.01.07-200=465(7-200=465(万元万元)点点：40401.01.07=280(7=280(万元万元)由于由于280280465465，故，故点点：0.70.740403 3 0.70.7465465 0.30.330301010 140140=359.5(359.5(万元万元)注：这里没有考虑资金的时间价值。注：这里没有考虑资金的时间价值。2009.3353.3.不确定型决策方法不确定型决策方法（1 1）乐观原则决策法乐观原则决策法n首首先先找找出出各各方方案案在在各各种种自自然然状状态态下下的的最最大大收收益值；益值；n然然后后再再从从这这些些收收益益值值中中选选择择一一个个收收益益值值最最大大的方案作为决策方案。的方案作为决策方案。该方法又叫该方法又叫“大中取大法大中取大法”。2009.336（2 2）悲观原则决策法悲观原则决策法n首首先先找找出出各各方方案案在在各各种种自自然然状状态态下下的的最最小小收益值收益值n然然后后再再从从这这些些最最小小收收益益值值中中选选择择一一个个收收益益最大值最大值 该方法又叫该方法又叫“小中取大法小中取大法”。2009.337例题：例题：n某某企企业业试试制制一一种种新新产产品品投投放放市市场场，估估计计投投放放市市场场后后销销路路好好、销销路路一一般般、销销路路差差三三种种状状态态，但但其其概概率率难难以以预预计计。现现有有大大、中中、小小三三种种投投产产方方案案，其其在在三三种种状状态态下下的的损损益益值值见见下下表表，决策者应该作何选择。决策者应该作何选择。大批量大批量中批量中批量小批量小批量销路好销路好20010050销路一般销路一般8011040销路差销路差-205030最最大大值值20011050投产方案损益值表投产方案损益值表（单位：万元）（单位：万元）2009.338投产方案损益值表投产方案损益值表大批量大批量中批量中批量小批量小批量销路好销路好2002001001005050销路一般销路一般80801101104040销路差销路差-20-2050503030最小值最小值202050503030（单位：万元）（单位：万元）2009.339（3 3）后悔原则决策法）后悔原则决策法n后后悔悔值值又又叫叫机机会会损损失失，你你选选择择了了一一种种方方案案，实实际际就就放放弃弃了了其其他他可可增增加加收收益益的的方方案案，就就会会感感到到后后悔悔。即即应应采采用用的的最最大大收收益益与与实实际际采采用用方方案案的的收收益益值值之之间间的的差差额额，叫叫后悔值。后悔值。n首首先先，计计算算各各方方案案在在各各种种自自然然状状态态下下的的后后悔值；悔值；n然后，找出各种方案的最大后悔值；然后，找出各种方案的最大后悔值；n最后，选择最大后悔值中的最小值。最后，选择最大后悔值中的最小值。2009.340方方案案自然状态自然状态后悔值后悔值最最大大后后悔悔值值需需求求量量高高需需求求量量中中需需求求量量低低需需求求量量高高需需求求量量中中需需求求量量低低A A9595606012120 00 027272727B B707045451010252515155 52525C C808040401515151520200 02020决策矩阵决策矩阵2009.341思考题思考题1 1、何谓决策？决策有哪些特点？、何谓决策？决策有哪些特点？2 2、何谓乐观原则、悲观原则、后悔原则？、何谓乐观原则、悲观原则、后悔原则？3 3、如何应用德菲尔法做决策。、如何应用德菲尔法做决策。4 4、某某产产品品的的固固定定费费用用为为1010万万元元，单单位位产产品品的的变变动动费费用用为为4 4元元，该该产产品品的的市市场场需需求求量量为为8 8万万，当当产产品品的的价价格格高高于于多多少少时时才才有有利利可可图图？2009.3425 5、某某轻轻工工机机械械厂厂拟拟订订一一个个有有关关企企业业经经营营发发展展的的决决策策。据据本本企企业业的的实实际际生生产产能能力力，本本地地区区生生产产能能力力的的布布局局以以及及市市场场近近期期和和长长期期的的需需求求趋趋势势初初步步拟拟订订三三个个可可行行方方案案：第第一一方方案案是是扩扩建建现现有有工工厂厂，需需投投资资100100万万元元；第第二二方方案案是是新新建建一一个个工工厂厂，需需投投资资200200万万元元；第第三三方方案案是是与与小小厂厂联联合合经经营营合合同同转转包包，需需投投资资2020万万元元，企企业业经经营营年年限限为为1010年年，据据市市场场预预测测和和分分析析，三三种种方方案案在在实实施施过过程程中中均均可可能能遇遇到到以以下下四四种种情情况况，现现将将有有关关资资料料估估算算如下表：如下表：2009.343试用决策树法做决策。试用决策树法做决策。概率概率方案方案销路好销路好0.50.5销路一般销路一般0.30.3销路差销路差0.10.1销路极差销路极差0.10.1扩建扩建50502525-25-25-45-45新建新建70703030-40-40-80-80合同转包合同转包30301515-5-5-10-102009.344