企业战略管理第六章战略选择评估和规划课件

企业战略管理第六章 战略选择、评估和规划第一、传统战略选择框架与评估标准第一、传统战略选择框架与评估标准战略分析战略分析（确定组织环境）（确定组织环境）提出备选战提出备选战略方案略方案（确认战略（确认战略发展可能性发展可能性）战略评估战略评估1。适用性。适用性2。可行性。可行性3。可接受性。可接受性选择战略选择战略传统战略选择框架传统战略选择框架1 企业战略管理一、适用性标准一、适用性标准 适用性标准也叫一致性标准，用来评估备选战略方案对在战略分析中适用性标准也叫一致性标准，用来评估备选战略方案对在战略分析中所确定的公司内部和外部情况的适应程度，以及不同的备选方案将如何所确定的公司内部和外部情况的适应程度，以及不同的备选方案将如何保持和改进公司的竞争地位。保持和改进公司的竞争地位。在进行战略适应性评估时，主要应提出三个问题：在进行战略适应性评估时，主要应提出三个问题：1、该战略方案完全利用了公司的优势或者环境提供机会了吗？、该战略方案完全利用了公司的优势或者环境提供机会了吗？2、该战略方案将在战略分析中所发现的问题、该战略方案将在战略分析中所发现的问题-资源劣势和环境威胁解资源劣势和环境威胁解决到什么程度？决到什么程度？3、该战略方案与公司的目标一致吗？、该战略方案与公司的目标一致吗？二、可行性标准二、可行性标准 用来分析该战略方案能否被成功实施。即一个战略方案所提出的变化用来分析该战略方案能否被成功实施。即一个战略方案所提出的变化范围应是公司资源所能承受的范围应是公司资源所能承受的2 企业战略管理几个重要问题：几个重要问题：1、该战略方案有、该战略方案有资金资金支持吗？支持吗？2、公司具有进行有效竞争的产品技术否、公司具有进行有效竞争的产品技术否3、公司能获得该战略所要求的管理能力和经营能力、公司能获得该战略所要求的管理能力和经营能力4、公司有能力达到该战略所要求的经营水平否、公司有能力达到该战略所要求的经营水平否5、公司能否实现所必须的市场地位，具有所必须的营销技巧？、公司能否实现所必须的市场地位，具有所必须的营销技巧？6、公司能获得该战略所必需的相关材料和服务否？、公司能获得该战略所必需的相关材料和服务否？三、可接受性标准三、可接受性标准可接受性与利益相关者的期望密切相关可接受性与利益相关者的期望密切相关几个问题：几个问题：1、从利润率的角度看财务状况将会发生什么变化？、从利润率的角度看财务状况将会发生什么变化？2、财务风险将会因战略发生什么变化？、财务风险将会因战略发生什么变化？3、对资本结构产生的影响？、对资本结构产生的影响？4、与外部利益相关者的关系需要改变吗？、与外部利益相关者的关系需要改变吗？3 企业战略管理企业可供选择的融资渠道 间间 接接 投投 资资银 行 贷 款信 托 贷 款融 资 租 赁典 当 融 资4 企业战略管理企业可供选择的融资渠道 直直 接接 融融 资资上市融资发行债券股东追加投资职工集资民间借贷商业信用：赊货、收预付款中外合资投资基金公司、直接投资政府投资拨款5 企业战略管理6 企业战略管理7 企业战略管理香港主板上市条件香港主板上市条件8 企业战略管理香港创业板上市条件香港创业板上市条件9 企业战略管理纽约股票交易所上市的主要条件纽约股票交易所上市的主要条件公众所持股票的市场市值最少要有公众所持股票的市场市值最少要有18001800万美元；万美元；公司过去三年的业绩都是有利润的。而去年的税前利润最少要公司过去三年的业绩都是有利润的。而去年的税前利润最少要有有250250万美元，再前两年的利润要达到万美元，再前两年的利润要达到200200万美元；万美元；公司净资产价值公司净资产价值18001800万美元以上；万美元以上；公司最少要有公司最少要有20002000个拥有个拥有100100股公司股票以上的股东。股公司股票以上的股东。10 企业战略管理在在NASDAQ市场上市的基本条件市场上市的基本条件公司自身条件：公司自身条件：按照1934年美国证券交易法第十二条（G）注册登记其证券；有形资产最少要有200万美元；净资产最少要有100万美元；在投资大众手上流通的股票最少要有10万股，最少要有300个股东；要有二个以上的证券商正式登记为其股票的要有二个以上的证券商正式登记为其股票的“市场制造者市场制造者”并积极制造市场。并积极制造市场。11 企业战略管理第二节、战略适应性评估方法第二节、战略适应性评估方法一般从三个方面进行：战略逻辑、文化的适应性、与经营状况的关系一般从三个方面进行：战略逻辑、文化的适应性、与经营状况的关系一、战略逻辑一、战略逻辑将特定的战略方案与公司的市场情况和其核心竞争力或相对战略能力相将特定的战略方案与公司的市场情况和其核心竞争力或相对战略能力相匹配，从而评估该战略方案是否会提高公司的竞争优势及其提高的程度。匹配，从而评估该战略方案是否会提高公司的竞争优势及其提高的程度。（一）组合分析方法（一）组合分析方法12 企业战略管理波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCGBCG）I I：明星：明星I：问题：问题 I I I：金牛：金牛 IV：瘦狗：瘦狗在产业中的相对市场分额高中低高中低产业销售增长率（百分比）相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重13 企业战略管理行业吸引力矩阵（行业吸引力矩阵（GEGE矩阵）矩阵）维持地位选择细分市场大力投入减少投资选择细分市场专门化集中于竞争对手盈利业务，或放弃专门化，谋求小块市场份额尽量扩大投资，谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取购并策略低高竞争力竞争力低高产产业业吸吸引引力力中中14 企业战略管理行业吸引力和竞争地位的确定行业吸引力和竞争地位的确定权重评分加权分数总体市场大小0.2040.80年市场增长率0.2051.00历史毛利率0.1540.60竞争密集程度0.1520.30技术要求0.1530.45通货膨胀0.0530.15能源要求0.0520.10环境影响0.0510.05社会/政治/法律总分13.45必须是可以接受的权重评分加权分数市场份额0.1540.60份额成长0.1540.60产品质量0.1030.30品牌知名度0.1040.40分销网/促销效率0.1030.30生产能力/效率0.1030.30单位成本/物资供应0.1520.30研发实绩0.1040.40管理人员0.0550.25总分13.45行业吸引力评价示例行业吸引力评价示例竞争地位评价评价示例竞争地位评价评价示例确定行业吸引力和竞争地位的方法：确定行业吸引力和竞争地位的方法：诸项列出影响它们的因素，根据历史资料和管理人员的经验确定各项因素的权重和评分，将各因素的得分相加，得出行业吸引力和竞争地位评价得分。15 企业战略管理（二）生命周期分析方法（二）生命周期分析方法主要评价战略是否适应产品生命周期的特定阶段和公司在市场中的相对主要评价战略是否适应产品生命周期的特定阶段和公司在市场中的相对竞争地位竞争地位16 企业战略管理萌芽萌芽增长增长成熟成熟老化老化公公司司的的竞竞争争地地位位生命周期组合矩阵生命周期组合矩阵17 企业战略管理1、市场领先者的战略任务主要是巩固其现有的有利地位，因此其战略、市场领先者的战略任务主要是巩固其现有的有利地位，因此其战略通常是利用现有的有利之处来获得竞争优势。通常是利用现有的有利之处来获得竞争优势。保持第一位的优势：保持第一位的优势：（1）找到扩大总需求的方法 处于统治地位的公司通常在总市场扩大时得益最多。（2）保护现有的市场份额 在努力扩大总市场规模的同时，处于统治地位的公司还必须时刻注意保护自己的现行业务不受敌手侵犯。作为市场领先的公司，即使它不开展攻势，至少必须对各条战线保持警惕和不放弃任一暴露着的侧翼。它必须使成本下降，价格必须与顾客从品牌上所看到的价值相一致。领先者必须“堵住漏洞”，以防进攻者侵入。有几下几种战略：18 企业战略管理保护市场份额防御战略进攻者先发制人的防御反击式防御阵地防御防御者运动防御攻缩防御侧翼防御（3）扩大市场份额拜兹尔和威尔塞默发现凡是显出在市场份额方面得益的公司均在3个领域内，即：新产品研发、相对的产品质量和营销费用上，明显地胜过它们的竞争对手。19 企业战略管理2、对于市场挑战者可以通过灵活的战略去进攻市场领先者来扩大自己、对于市场挑战者可以通过灵活的战略去进攻市场领先者来扩大自己的市场份额。的市场份额。进攻方式：进攻方式：（1）正面进攻）正面进攻（2）侧翼进攻）侧翼进攻一是通过市场开发去战略领先者无暇顾及或力量薄弱的区域一是通过市场开发去战略领先者无暇顾及或力量薄弱的区域二是通过产品创新去寻找未被领先者所覆盖的市场需求二是通过产品创新去寻找未被领先者所覆盖的市场需求（3）绕道进攻）绕道进攻一是通过多元化经营无关联产品一是通过多元化经营无关联产品二是通过开发新的技术或工艺获取竞争优势二是通过开发新的技术或工艺获取竞争优势20 企业战略管理选择特定的进攻战略价格折扣战略价格折扣战略廉价品战略廉价品战略声望商品战略声望商品战略产品扩散战略产品扩散战略产品创新战略产品创新战略改进服务战略改进服务战略分销创新战略分销创新战略推广创新推广创新降低制造成本战略降低制造成本战略密集密集广告广告促销促销21 企业战略管理3、市场追随者可以采用、市场追随者可以采用仿效市场领先仿效市场领先者为顾客提供相似产品和服务者为顾客提供相似产品和服务仿制者：复制领先者的产品和包装，在黑市上销售或卖给名誉不好的经销商。复制领先者的产品和包装，在黑市上销售或卖给名誉不好的经销商。紧跟者：模仿领先者的产品、模仿领先者的产品、分销分销和和广告广告等等。等等。模仿者：在某些事情上仿效领先者，但在包装、广告，价格等上又有所不同。在某些事情上仿效领先者，但在包装、广告，价格等上又有所不同。改变者：接受领先者的产品，并改变或改进它们。接受领先者的产品，并改变或改进它们。22 企业战略管理4、市场补缺者战略、市场补缺者战略 通过专业化，集中化战略通过专业化，集中化战略二、文化的适应性二、文化的适应性23 企业战略管理生命周期生命周期主要文化特点主要文化特点对战略选择的要求对战略选择的要求萌芽萌芽1。内聚的文化。内聚的文化2。以创建者的信仰为主。以创建者的信仰为主3。不主张外部援助。不主张外部援助1。试图不断地成功。试图不断地成功2。喜欢相关的开发。喜欢相关的开发增长增长1。内聚性减少。内聚性减少2。产生不匹配性和关系紧张。产生不匹配性和关系紧张1。多样化常常是可能的。多样化常常是可能的2。容易被兼并。容易被兼并3。新发展要求结构性的变革。新发展要求结构性的变革4。新发展需要保护。新发展需要保护成熟成熟1。文化习俗化。文化习俗化2。产生文化惯性。产生文化惯性1。喜欢相关开发。喜欢相关开发2。渐进主义受到欢迎。渐进主义受到欢迎衰退衰退文化成为一种保护工具文化成为一种保护工具1。有必要重新修正但很难修正。有必要重新修正但很难修正2。证明有必要取消部分或全部。证明有必要取消部分或全部产品产品/市场市场/业务业务文化、生命周期和战略选择文化、生命周期和战略选择3.高绩效团队24 企业战略管理三、与经营状况的关系三、与经营状况的关系（一）、市场占有率的重要性（一）、市场占有率的重要性市场占有率（）市场占有率（）投投资资收收益益（）市场份额的驱动获利能力市场份额的驱动获利能力25 企业战略管理（二）巩固战略与经营状况（二）巩固战略与经营状况质量质量营销费用营销费用资本投资资本投资（三）发展战略与经营状况（三）发展战略与经营状况（四）多元化与经营状况（四）多元化与经营状况第三节、战略的可接受性与可行性评价方法第三节、战略的可接受性与可行性评价方法一、投资收益分析一、投资收益分析（一）获利能力分析（一）获利能力分析已用资本收益（ROC)回收期(PP)折现现金流(DCF)（二）所有者价值分析26 企业战略管理二、风险分析1、财务比率预测 关键财务比率预测是很有用的分析方法，它可以衡量和估计组织在实施各种战略时所面临的风险。如果利用长期贷款来为某个战略提供资金，那么，它所产生的财务风险可以通过计算公司的盈亏平衡点来进行分析。2、敏感性分析 也就是因素变动对战略方案的经济效果影响的分析。它是在决定一个战略方案经济效果的许多不确定因素中，测定其中一个或几个不确定因素发生变化时对其经济效果的影响情况。如。假设市场需求每年会增长5%，或者公司的某些设备只发挥90%的生产能力，那么对第一个假设的敏感性分析问题是，如果需求只增加1%或10%，会对经营状况如利润产生什么影响？那一个会使公司改变所采用的战略，对其他假设，同样需要重复此过程27 企业战略管理3、决策矩阵、决策矩阵（1）乐观原则，亦称）乐观原则，亦称“大中取大大中取大”法。选择在最好状态下能带来最大法。选择在最好状态下能带来最大效果的方案。效果的方案。（2）悲观原则。亦称）悲观原则。亦称“小中取大小中取大”方法。决策时以方案的最小收益比方法。决策时以方案的最小收益比较，从中选择相对收益大的方案。较，从中选择相对收益大的方案。（3）折中原则）折中原则（4）“最大后悔值最大后悔值”最小化原则。最小化原则。“后悔后悔”：选择了一种方案，实际上就放弃了其他方案可能增加的：选择了一种方案，实际上就放弃了其他方案可能增加的收益。收益。“最大后悔值最大后悔值”最小化原则就是力求使每一种方案选择的最大后悔值达最小化原则就是力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法。到尽量小的决策方法。28 企业战略管理 A企业在对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择企业在对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择 B可能反应可能反应A的策略的策略B1B2B3乐观原乐观原则则（X）悲观原悲观原则则（Y）折中原则折中原则（X+Y）A11314111411A291518189A32421152415A41814282814相对收益最大相对收益最大值及选择方案值及选择方案28第四方第四方案案15第三方第三方案案29 企业战略管理 B的反应的反应A的策略的策略B1B2B3 后悔值后悔值最大后悔值最大后悔值24-B121-B228-B3A11314111171717A2915181561015A3242115001313A41814286707相对收益最大相对收益最大值值242128最大后悔值中最大后悔值中的最小值及选的最小值及选取的决策方案取的决策方案7第四方案第四方案30 企业战略管理三、利益相关者分析利益相关者是对企业产生影响的，或者受企业行为影响的任何团体和个人1、内部利益相关者（1）向企业投资的利益相关者股东、机构投资者（2）经理层（3）企业员工2、外部利益相关者（1）政府（2）购买者和供应者（3）贷款人（4）社会公众四、战略可行性评估方法（1）资金流分析31 企业战略管理（2）盈亏平衡分析 量本利分析是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（保本点），从而定出能产生最大利润的战略方案32 企业战略管理 费用与收入费用与收入0Q0销售量销售量销售收入销售收入S生产成本生产成本C固定费用固定费用F亏损区亏损区盈利区盈利区33 企业战略管理企业通过盈亏平衡图可做以下分析：企业通过盈亏平衡图可做以下分析：判定企业现时的产品的产销量是亏损还是赢利判定企业现时的产品的产销量是亏损还是赢利分析企业的经营安全率分析企业的经营安全率 QQ0 经营安全率经营安全率=-Q一般通过以下数值来判断经营安全率一般通过以下数值来判断经营安全率经营安全率经营安全率30%25-30%15-25%10-15%10%安全状态安全状态安全安全较安全较安全不太好不太好较差较差危险危险34 企业战略管理（3）资源配置分析主要资源领域主要资源领域当前公司状况当前公司状况资源的作用（资源的作用（c）（a）（b）战略战略A(扩展产品品种扩展产品品种)战略战略B(扩大国内市场扩大国内市场)战略战略C(海外销售海外销售)财务：财务：可用现金可用现金很高存货很高存货233（1）2（1）4（2）4（1）4（2）4（1）实物：实物：机器机器分销网分销网505（0）1（1）3（2）5（5）3（2）5（5）人力：人力：技术工程师技术工程师营销专家营销专家505（0）2（2）1（4）5（5）2（3）5（5）其他：其他：质量信誉质量信誉海外合同海外合同505（0）0（0）5（0）0（0）5（0）4（4）（a）可以从优劣势分析中获得相关信息）可以从优劣势分析中获得相关信息（b）从以前的资源分析中得到：）从以前的资源分析中得到：0非常不足；非常不足；5重大优势重大优势（C）0对战略不重要对战略不重要 5对战略至关重要对战略至关重要资源配置分析资源配置分析35 企业战略管理第四节战略选择过程第四节战略选择过程定量战略计划矩阵（定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）矩阵）关键因素关键因素权重权重备选战略方案备选战略方案战略战略1战略战略2战略战略3关键外部因素：关键外部因素：经济经济政治法律政治法律社会文化社会文化技术技术竞争竞争关键内部因素：关键内部因素：管理管理市场营销市场营销财务会计财务会计生产作业生产作业研发研发计算机信息系统计算机信息系统36 企业战略管理企业战略选择的几个问题 避免由于指导思想的不对，分析的不同，以及缺少创新造成最终战略实施的失败。1、盲目跟随 片面效仿行业中领先企业，而忽视了行业中同类产品市场可能已经饱和，很难再打入的现实情况。2、墨守成规 由于开发成功了一个新产品，取得巨大成功，就可能再次按同样的思路去开发另一个新产品。37 企业战略管理3、军备竞赛 针锋相对地与另一家企业展开激烈的市场争夺战，虽然其销售收入有所增加，但其广告，促销，研究开发，制造成本等费用增加的更快，导致利润下降。4、多方出击 面临许多有发展前途的机会时，自觉或不自觉地希望抓住所有机会，由于企业受时间，资金，精力的制约，难以同时兼顾所有项目的发展。5、孤注一掷 在某一战略上投入大量资金，高层管理者往往难以接受战略不成功的现实，希望出现奇迹。38 企业战略管理6、本末倒置 （1）市场开拓与产品促销上投入大量资金，不在产品质量，性能上下功夫，（2）R&D精力放在企业力量单薄的产品上，而非企业有实 力的产品上 （3）降低成本在中心的地位，忽视了抓住机会7、克服弱点 企业很难做到既能从优点中获益，又能对缺点有所改正，鉴于改正缺点至多起到减少失误的作用，利用优点则可能更多获益，努力抓住机会39此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！