企业战略管理培训讲义(-)课件

企业战略管理李占迈克尔迈克尔波特波特1.出生于密西根州出生于密西根州2.1969年年，波特在普林斯頓大，波特在普林斯頓大学获得大气与机械学获得大气与机械工程学位工程学位3.七三年，七三年，荣获荣获哈佛大哈佛大学经济学学经济学博士，博士，并并入主哈佛入主哈佛商商学学院，成院，成为为哈佛有史以哈佛有史以来来最最年轻年轻的教授，的教授，当时当时他他只有二十六只有二十六岁岁4.1983年，年，里根里根政府政府邀请邀请波特波特进入进入美国产业竞美国产业竞争力委员会争力委员会5.波特也是波特也是许多国家的顾问许多国家的顾问；印度、；印度、新西兰新西兰、加拿、加拿大、葡萄牙等大、葡萄牙等国家国家，皆聘请皆聘请他他带领国家经济政策的带领国家经济政策的研究研究Michael E Porter第一章 企业战略管理导论课程简介 企业战略管理是经济类学科的一门必备课程，本课程以战略管理过程为主线，主要介绍了企业战略管理的愿景和使命，战略环境和内部条件分析，战略评估即基本竞争战略的介绍，以及战略的选择，实施和控制等内容。本课程介绍的基本理论和方法会大大提高学生认识问题和分析问题的思维层次和高度。学习目的 本课程为我们提供了一种认识问题和分析问题的方式方法，即认识问题要站在战略的高度，分析解决问题要选择战略性决策。无论是企业层次还是经济层次，存在的问题都有战略与战术的差别，而学习战略管理，就是要学会用战略的视觉，站在战略的高度分析问题，解决问题，就是我们的学习目标。课程结构 （一）企业战略管理导论（二）企业使命、愿景及战略目标的确定（三）企业战略环境分析（四）企业内部条件分析（五）企业一般竞争战略（六）企业战略制定与选择（七）企业战略的实施与控制（八）企业多角化战略（九）企业并购与企业战略联盟一、战略和企业战略（一）纽曼和摩根斯顿第一次把战略引入到商业领域，是指一个企业根据其所处特定的情形而选定的一系列行动。（二）钱德勒真正定义战略的第一人（1962年）是指确定企业基本长期目标，选择行动途径和为实现这些目标所进行的资源分配。（三）安索夫，1965年，企业战略论战略是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方针和具体的计划。（狭义）企业战略就是决定企业将要从事什么事业，以及是否要从事这一事业。（广义）1.企业总体战略企业应当选择进入哪种类型的经营业务。2.企业经营战略企业一旦选定某种类型的经营业务后，确定应该如何在这一领域进行竞争和经营。（四）安德鲁斯：1967年 战略是关于企业宗旨、目的和目标的一种模式和未达到这些目标所制定的主要政策和计划，战略界定了企业目前和将要从事什么业务，目前和将要成为什么类型的企业。（五）明茨伯格 战略是一种计划，是一种策略，是一种模式，是一种定位，是一种观念。计划：强调战略管理人员要有意识的进行领导，凡事谋划在前，行事在后。模式：强调战略要进行行动，否则只是空想，战略可以自发产生。策略：强调战略是为威胁和击败对手而采取的一种手段，重在达成与其竞争目的。定位：强调企业应是应外部条件，创造条件，更好地进行经营上的竞争或合作。观念：强调战略过程的集体意识，要求企业成员共向战略观念，形成一致行动。（六）迈克尔波特 战略是企业为之奋斗的一些终点（目标）与企业为达成目标而寻求的方法（政策）和途径的结合物。（七）企业战略的含义 企业战略是企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标，达成目标的途径和手段的总体规划。根据定义我们可以看出，企业战略管理六方面的要素：1.企业应该认真研究企业的外部环境；2.企业应该分析企业的内部资源及能力状况；3.为使企业生存和长期稳定的发展并不断获得新的竞争优势，是制定战略的出发点和归宿；4.企业战略应该有一个明确的战略目标；5.企业战略应该指明从现状到达长期目标所选择的途径；6.企业战略应当指明实施战略所采取的手段。二、企业战略与规划、计划的区别和联系（一）联系战略是规划的基础，规划又是计划的基础，应当先有战略，再有规划，在制定计划，使其成为可以布置，可以检查的具体行动方案;规划和计划是战略的积蓄，深化和细化。（二）区别 企业计划（广义）名称 企业战略 企业规划 企业计划 计划范围全面全面或部分全面或部分计划期限长期长期或中期短期计划特点原则性轮廓性详细性计划方法 定性为主定性与定量并重定量为主 三、企业战略的特征（一）一般特征1.全局性及复杂性；2.未来性及风险性 3.系统性及层次性；4.竞争性及合作性；5.稳定性及动态性全局性：企业战略要符合整个世界的政治、经济、技术的发展趋势，要符合所在国的政治、经济、技术的发展趋势，要符合企业所在行业的发展趋势，要符合本企业的发展趋势。系统性级层次性：企业战略体系公司战略成本型战略；稳定型战略；紧缩型战略 业务战略成本领先战略；差异化战略；集中化战略 职能战略营销战略；人力资源战略；研发战略 1.公司战略：研究的对象是由一些相对独立的业务组成的企业整体。我们应该做什么业务：确定公司的性质和宗旨，确定公司活动的范围和重点。我们怎样去发展业务：确定资源分配的先后顺序，确定哪一项业务应该优先得到这些资源，怎样最大限度的利用这些资源。2.业务战略：也叫竞争战略，是公司战略的指导下，经营管理某一个特定领域的战略业务单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。它讨论在选定的业务范围内和特定的市场上，事业部应怎样来进行竞争，取得超过竞争对手的竞争优势。3.职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略和业务战略而在企业特定的职能领域制定的战略。（二）中国企业战略的特征1.变动性及短期性；2.生存性及保守性；3.调整性及重组性。四、企业战略管理的概念、步骤和条件（一）含义 企业战略管理是指企业战略的分析与制定，评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。故事：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就可以了。”战略管理的内容：反应来了一只大黑熊。决策坐以待毙，赶快离开，与黑熊搏斗行动穿好运动鞋快跑。目标比竞争者跑得更快。（二）步骤1.企业外部环境分析宏观环境分析，所处行业及其竞争对手分析2.企业内部条件分析企业价值链分析，企业资源、能立即核心竞争力分析3.确定企业的使命及愿景4.确定企业战略的目标5.企业战略方案的评价与选择6.企业职能部门策略7.企业战略的实施与控制（三）中国企业实施战略管理应该具备的条件 1.中国企业要拥有经营自主权；（最基本条件）2.中国企业要有基本正常的生产经营活动，要有一定的管理基础；3.中国企业要拥有足够的信息；4.中国企业要有一定的规模，要有相对稳定的产品和服务；5.中国企业要有一定的管理素质，要有实施战略管理的要求。（四）中国企业实施战略管理的原因 1.中国企业已经进入战略制胜的时代外部环境的3C变化（顾客customer 竞争competition变化change）2.科学技术发展的需要信息技术突飞猛进，生物技术异军突起，材料科学引人注目 3.建立现代企业制度的需要 产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学 4.企业进行资本经营的需要 5.企业国际化经营的需要战略：一群羊锻炼身体的计划（被狼吃掉；由羊变成狼和虎）未加入世贸组织羊圈在羊圈中 加入世贸组织拆除羊圈，放入有狼和虎的森林五、企业战略管理理论的发展历程（一）第一阶段：20世纪60年代，以理性主义为基本特征；（二）第二阶段：20世纪80年代，以非理性主义为基本特征；（三）第三阶段：20世纪90年代，使理性主义与非理性主义的整合阶段六、我国战略管理学科发展的四个特点：1.企业战略管理实践已形成高潮；2.企业战略管理咨询已形成高潮；3.企业战略管理教学培训已形成高潮；4.企业战略管理的基础理论、战略内容及战略过程的研究很弱。第二章第二章 企业使命、愿景及战略目标的确定企业使命、愿景及战略目标的确定一、企业使命与愿景的确定（一）企业使命要说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。也就是说，在未来的岁月里，公司竭尽全力要竞争成为一个什么类型的公司；公司究竟要占领什么样的市场位置，是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。包括企业生存目的定位，企业经营哲学定位和企业形象定位。（二）企业愿景是指根据企业使命，在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好愿景，它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业，它是企业战略的重要组成部分。企业愿景有四个层面的内容：1、社会人类受惠受益 2、公司繁荣昌盛 3、员工敬业乐业 4、客户心满意足（最讲愿景的是宗教）（三）企业使命与愿景的区别与联系1、企业使命回答的是“什么是我们的业务”，而企业愿景回答的是“我们想成为什么”。2、企业使命说明的是企业的根本性质和存在理由，而企业愿景说明的是在这种企业使命下如何才能做得最好。3、企业使命是比较抽象而长期的，而企业愿景是比较具体的。4、企业使命决定了企业愿景，而企业愿景又决定了企业战略。（四）企业使命与愿景的作用1、明确企业的发展方向明确企业发展方向可以帮助企业界定战略的边界，排除某些严重偏离企业发展方向的前景不明的投资领域，从而做到目标明确，保证企业各公司经营目标的一致性。明确企业的使命与愿景也便于吸引志同道合的人才。2、协调企业内外部的矛盾各个利益主体对企业使命和愿景有不同的要求。（1）公众比较关心企业的社会责任（2）股东比较关心自己的投资回报（3）政府主要关心税收与公平竞争（4）地方社团更为关心安全生产与稳定就业（5）职工比较关心自己的福利及晋升各个利益主体可能会在企业使命与愿景的认识上产生分歧与矛盾，而每一个良好企业使命与愿景的表述，应当能够在不同程度上满足不同利益相关者的需要。3、帮助企业建立客户导向的思想良好的企业使命与愿景应能反映用户的期望，企业经营的出发点就是要识别用户的需要，努力满足用户的需要，这是企业进行使命与愿景定义时的根本指导思想。（五）企业使命与愿景的表述构成要素1、企业的用户“谁是企业的用户”，这是企业使命首先要表述的，弄清用户的需求，才能开发出满足用户需求的产品或服务。美国电话电报公司的使命：我们所致力的事业是要将人们联结在一起，使他们更容易地相互交流，并得到信息，我们要满足人们在任何时候、任何地点的需要，我们要在全世界做得更好。2、企业的产品或服务英特尔公司为计算机行业提供芯片、主机、操作系统和软件，英特尔公司的使命就是要成为全世界计算机行业的最主要的供应商。3、企业的目标市场如：某公司近期要不断开拓国际市场，进一步扩大华南、华东、西南及西北市场，远期目标是要将产品打入国际市场，并在海外建立销售机构，逐步向跨国经营发展。4、企业技术如：本公司是中国唯一研制、生产、经营各种信用卡及信用卡专用设备的企业，属于技术密集型企业，担负着印制各种有价证券的主要任务，拥有当今世界先进水平的制版与印刷设备，在技术力量、工艺装备、生产配套能力等方面居国内同行业的前列。5、企业生存发展如：一出版公司要通过收集、评价、生产和营销有价值的信息而满足全球的需求，同时使我们的用户、雇员、作者、投资人及整个社会收益。6、企业的价值观念及基本信念如：玫琳凯公司（Mary Kay cosmetics）的全部宗旨都集于一条重要的原则，即分享与关怀。出于这种精神，人们将特别愉快地贡献她们的时间、知识与经验。7、企业的自我意识如：本公司特通过释放其全体雇员的能量和利用他们的建设和创造力，在未来工作时间的竞争中实现飞跃。8、对企业员工的关心本公司坚持造物先造人，努力提高员工的素质，以良好的工作条件、有吸引力的福利待遇、个人成长的机会、高度的就业保障来招聘、培养、激励、回报和留住有能力、高品格的员工。9、企业的公众形象及社会责任本公司要为增强社会经济力量做贡献，在我们从事业务的所有国家及地方范围内不仅要成为一个优秀的公司，而且要成为社会的优秀的公民而发挥作用。例：某外贸公司的企业使命与愿景的陈述。我们是一家立足于在纺织品和服装领域快速发展的、逐步在相关领域实行多元化的贸、工、技一体的企业集团。我们将在全球范围内开展运作，致力于通过合作、并购等多种方式，与各种可能的企业形成战略联盟，追求在关键价值环节方面培养企业的核心竞争力。客户导向是我们发展的基本要求，作为纺织品服装的供应商和服务商，我们将竭尽全力为客户提供增值的差异化服务。我们必须要追求超常规的发展和可持续的增长，立志成为行业内优秀的领先企业，为此，我们要培养资本运作的卓越能力，还要保持整体组织结构的优化和精简。我们崇尚创新、变革的企业家精神。企业员工是我们最大的财富，他们将与企业一起共同成长。二、企业战略目标的确定（一）企业战略目标的概念也就是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。是指企业在其战略管理过程中，所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。战略目标是企业使命的具体化，是制定企业战略的出发点。（二）企业战略目标的内容德鲁克在管理实践中提出：1、市场方面的目标 2、技术改进和发展方面的目标 3、提高生产力方面的目标4、物质和金融资源方面的目标 5、利润方面的目标 6、人力资源方面的目标7、职工积极性发挥方面的目标 8、社会责任方面的目标本书细分了企业战略目标：1、盈利能力2、生产效率 3、市场竞争地位 4、产品结构 5、财务状况6、企业的建设和发展 7、企业的技术水平 8、人力资源的发展 9、职工福利 10、社会责任的目标根据战略目标的内容，提出了如下四方面的要求：1、要有挑战性 2、要有可度量性 3、要有系统性 4、要有相对稳定性和动态性（三）企业战略目标的作用1、对企业形成重大挑战，使企业不满足于现状，从而确保企业实力不断壮大。2、鼓舞、凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔。3、创造大量创新机会，为员工提供发展平台。4、形成以业绩为主要内容的企业文化，激励员工为实现共同理想而奋斗。5、有助于提升企业外界形象。GBC建筑公司的战略目标GBC建筑集团1996年总产值达到40亿元人民币，已位居世界225家承包工程公司第212位，估计到2010年将进入世界225家大承包公司的第170180位之间。GBC建筑集团2000年及2010年战略目标汇总表以总产值为例，说明战略指标确定的工程如下：1、了解GBC集团1991-1996年总产值增长状况，1996年总产值已达40亿元人民币。2、了解全国建筑行业1991-1996年增长情况，并了解到全国建筑行业2000年及2010年的预测值。3、根据建设部规划预测从1996年到2010年全国建筑行业会高于国民经济2-3个百分点的速度增长。4、了解主要竞争对手1991-1996年总产值增长情况。5、根据以上资料，测算出GBC集团到2000年及2010年总产值三种年增长率的方案（高速、中速、低速）。6、对上述各种方案进行比较，考虑到企业内外环境的各种因素，决定GBC集团以每年25%的速度增长，到2000年总产值达到100亿元。从2000年到2010年以每年15%的速度增长，到2010年总产值达到400亿元。第三章 企业战略环境分析企业战略环境主要是指企业的外部环境，包括宏观环境和行业环境，宏观环境主要是企业的政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会环境和文化环境；而行业环境则主要包括企业的经济特性、行业吸引力、行业变革、行业竞争结构和行业集中度等。一、企业外部环境分析的步骤：把握环境管理环境（一）环境扫描：跟踪环境变化，找出环境变化趋势的早期暗号；（二）环境监测：持续观察环境变化和趋势，探索其中含义，影响战略；（三）环境预测：根据所跟踪的变化趋势，预测结果，嗅到变化对企业战略环境的意义；（四）环境评价：依据环境变化或去世的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理。二、企业的宏观环境分析（一）企业政治环境是指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统，具有直接性、难以预测性和不可逆转性的特点。企业政治环境具体包括：政治制度、政党和政党制度、政治性团体、国家的方针政策、政治气氛等。（二）企业法律环境 是指与企业相关的社会法制系统及其运行状态。包括多种环境因素，其中主要有：1.国家的法律规范；2.国家司法执法机关；3.企业的法律意识。（三）企业经济环境所谓经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策，是一个多元动态系统，主要由社会经济结构，经济发展水平，经济体制和宏观经济政策四个要素构成。1.社会经济结构又称为国民经济结构，是指国民经济中不同经济成分，不同经济部门以及社会生产各个方面在组成国民经济总体时相互质的适应性，量的比例性及排列关联的状况。主要包括产业结构，分配结构，交换结构，消费结构和技术结构等内容。2.经济发展水平是指一个国家经济发展的规模，速度和所达到的标准。反映一个国家的经济发展水平常用的主要指标有：国民生产总值，国民收入，人均国民收入，经济增长速度等。3.经济体制就是指国家经济组织的形式。4.经济政策是指国家在一定时期内未达到国家经济发展目标而制定的战略和策略，它包括有综合性的国家经济战略和产业政策，国民收入分配政策，价格政策，物资流通政策，金融货币政策，劳动工资政策，对外贸易政策等。例1：当前国际经济环境的特点（1）全球信息化；（2）世界经济一体化；（3）跨国公司之间兼并、联合形成高潮；（4）知识经济在世界范围内崛起例2：20世纪90年代以来中国宏观经济的变化及存在问题变化（1）中国经济发展已经从起步阶段进入起飞阶段；（2）从战略上调整国有经济布局形成高潮；（3）居民消费热点已经发生变化；（4）卖方市场已经形成；（5）中国加入WTO后，使得中国企业发生了深刻的变革；（6）中国非国有经济迅猛发展。存在问题（1）在保持经济高速增长的同时，通货紧缩，需求不足；（2）国有企业改革进入攻坚阶段；（3）中国仍存在经济周期性波动；（4）中国地区经济不平衡发展；（5）中国产业结构急需调整；（6）中国经济发展主要是靠投资推动的外延扩大在生产方式，是粗放型的，其增长质量低；（7）居民收入差距进一步扩大；（8）中国的人口、资源、环境问题制约经济发展。（四）企业科技环境是指企业所处的社会环境中的科技要素给予该要素直接相关的各种社会现象的集合，具体划分为社会科技水平，社会科技力量，国家科技体制和国家科技政策与科技立法四个方面。物联网物联网(The Internet of things)的概念是在1999年提出的，它的定义很简单：把所有物品通过射频识别等信息传感设备与互联网连接起来，实现智能化识别和管理。国际电信联盟2005年一份报告曾描绘“物联网”时代的图景：当司机出现操作失误时汽车会自动报警；公文包会提醒主人忘带了什么东西；衣服会“告诉”洗衣机对颜色和水温的要求等等物联网把新一代IT技术充分运用在各行各业之中，具体地说，就是把感应器嵌入和装备到电网、铁路、桥梁、隧道、公路、建筑、供水系统、大坝、油气管道等各种物体中，然后将“物联网”与现有的互联网整合起来，实现人类社会与物理系统的整合，在这个整合的网络当中，存在能力超级强大的中心计算机群，能够对整合网络内的人员、机器、设备和基础设施实施实时的管理和控制，在此基础上，人类可以以更加精细和动态的方式管理生产和生活，达到“智慧”状态，提高资源利用率和生产力水平，改善人与自然间的关系。（五）企业社会及文化环境包括国家社会阶层的形成和变动，人口的地区性流动，人口年龄结构的变化，就业状况，城乡差别，社会福利与社会保障，社会道德风气，公众对国家的信心以及哲学、宗教、语言和文字等内容。1、哲学是文化的核心部分，在整个文化中起着主导作用。我国的传统哲学基本上由宇宙论、本体论、知识论、历史哲学及人生论（道德哲学）五个方面构成，它们以各种微妙的方式渗透到文化的各个方面，发挥着强大的作用。2、宗教作为文化的一个侧面，在长期发展过程中与传统文化有密切的联系，在我国文化中，宗教所占的地位并不像西方那样显著，宗教情绪也不象西方那样强烈，但其作用仍不可忽视。3、语言文字和文化艺术是文化的具体表现，是社会现实生活的反映，它对企业职工的心理、人生观、价值观、性格、道德及审美观点的影响及导向是不容忽视。三、行业及竞争环境分析行业或产业，是居于微观经济的细胞（企业）与宏观经济单位（国民经济）之间的一个集合概念，是具有某种同一属性的企业的集合，又是国民经济以某一标准划分的部分。如汽车行业，家电行业等。行业的主要经济特性1.市场规模2.行业内企业竞争的范围3.市场增长速度及行业所处的生命周期的阶段4.竞争厂商数目及其相对规模5.客户的数量 6.行业盈利水平7.进入/退出壁垒 8.产品是标准化的9.技术变革迅速 10.资源条件11.规模经济 12.产品革新速度快（二）行业吸引力分析行业吸引力是指该行业的销售利润率获该行业的销售额的增长率。（三）行业变革的驱动因素分析1.行业长期增长率的变化2.客户的变化及客户使用产品方式的变化3.产品革新 4.技术变革 5.营销革新6.大厂商的进入或退出 7.专有技术的扩散8.行业的日益全球化 9.成本和效率的变化10.政府政策的变化 11.社会关注点、态度和生活方式的变化12.不确定性和商业风险的变化（四）行业竞争结构分析 哈佛商学院的迈克尔波特教授提出了一个框架来分析竞争结构，这就是“五力模型”按照波特的观点，一个行业的激烈竞争，其根源在于其内在的竞争结构。在一个行业中存在五种基本竞争力量，即新进入者的威胁，行业中现有企业之间的竞争，替代品或服务的威胁，供应者讨价还价的能力，用户讨价还价的能力。这五种基本竞争力量的现状，消长趋势及其综合程度决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力。1.新进入者的威胁新进入者可以是一个新办的企业或是一个采用多角化战略的原从事其他行业的企业，这个新进入者给行业带来了新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。新进入者的进入壁垒受几方面因素影响：（1）规模经济（2）产品差异壁垒（3）资金需求壁垒（4）资源供应壁垒 （5）政府政策及有关法律限制的壁垒2.行业内现有企业的竞争行业内现有企业的竞争激烈程度取决于如下六方面因素：(1)行业市场集中度大小(2)行业增长速度的快慢(3)固定费用和存储费用的高低 (4)产品特色和用户的转变费用 (5)行业内生产能力大幅度提高 (6)退出壁垒3.供应者的压力 供应者对本行业的竞争压力表现在要求提高原材料或其它供应品的价格，减少紧俏资源的供应或降低供应品的质量等。压力大小主要取决于其方面的因素：(1)供应者的集中程度和本行业的集中程度(2)供应品的可替代程度(3)本行业对于供应的重要程度(4)供应品对于本行业的重要程度(5)供应品的特色和转变费用(6)供应者前向一体化的程度(7)行业内的企业后向一体化的程度4.用户的压力用户对本行业的竞争压力表现为要求产品价格更低廉，质量更好，提供更多的售后服务，他们会各企业间的竞争来时加以压力。这种压力的大小取决于八个因素：(1)用户的集中程度(2)用户从本行业购买产品的标准化程度(3)用户从本企业购买的产品在其成本中所占的比重(4)转变费用(5)用户的盈利能力(6)用户后向一体化的可能性(7)本行业企业前向一体化的可能性(8)本行业产品对用户产品质量的影响程度5.替代品的压力由于科技进步，资源短缺，经济因素考虑等原因，引发了替代品的出现，替代品的威胁主要取决于三方面的因素：（1）相对价值/价格比（2）用户转向替代品的转换费用（3）用户使用替代品的欲望（五）行业市场集中度分析 所谓行业市场集中度，是指行业中规模最大的前4家企业或前8家企业（企业规模往往以销售额为依据）市场占有率之和。衡量行业市场集中度有两种指标；1.绝对集中度指标，即在规模上处于前4名或前8名的企业的市场占有率之和。2.相对集中度指标，即基尼系数和洛仑兹曲线。基尼系数就是将均等分布线和洛仑兹曲线之间的面积用以均等分布线为斜边，以横轴和纵轴为直角边的直角三角形的面积去除。（六）行业内关键成功因素（KSF）分析一个行业的关键成功因素，是指最能影响行业内的企业取得竞争胜利的主要因素，如产品的属性，资源，竞争能力等。如何确认行业的关键成功因素：顾客在行业内各个竞争产品之间选择的根据是什么？行业内一个公司要想取得成功必须作？需要什么资源和竞争能力行业内一个公司要想取得长久的竞争优势必须采取什么样的措施?(七)竞争定位分析1.产品定位：就是你的产要做出怎样的诉求，能提供哪些功能，满足客户的那些需要？2.市场定位：就是你的产品到底要销售给谁，谁是你的目标客户，客户有哪些购买的行为和期望。例1：百事可乐年轻一代的选择例2：几个品牌汽车的产品定位和市场定位产品类型 产品定位 市场定位 Volvo沃尔沃 安全，稳重 中老年男性商人，专业人士 Benz奔驰 高贵，身份，正式，传统，豪华男性商人，官员，黑社会 BMW宝马 高贵，正式，豪华，动力，时尚，反传统明星，运动员，二世主 Lexus凌志 舒适，安静 商人（无男女分别），专业人士 例3：白酒行业竞争结构分析潜在进入者：白酒行业竞争激烈，对其他投资者吸引力不大，但是名优白酒仍有利润空间，因此有的投资者已收购企业进入。行业内现有企业之间的竞争：白酒行业呈现规模化趋势，行业内强者之间的竞争手段是广告，市场推广，销售折让，特种包装等，市场竞争激烈。用户：高档白酒产量占20%，所创利润占50%；中档白酒产量占35%，所创利润占35%；低档白酒产量45%占，所创利润占15%。替代品：啤酒、果酒份额越来越大，白酒份额呈下降趋势，替代品的竞争压力越来越大。供应者：白酒主要原料是大米，小麦，高粱等，供应充沛。例4：白酒行业的关键成功因素（KSF）1.顾客需求什么高中档优质酒2.公司如何在竞争中保持优势名牌战略3.公司要想取得成功必须作什么加强市场营销管理和其他管理第四章第四章 企业内部条件分析企业内部条件分析一、企业内部条件分析的意义（一）为抓住机遇，必须要分析企业内部条件（二）有的企业领导人对企业内部存在的问题熟视无睹（三）企业领导成员对企业内部存在的问题往往看法不一致二、企业内部条件分析的方法（一）SWOT分析法策略因素分析评估企业的强势（strengths）和弱势（weakness）及外部环境的机会（opportunities）和威胁（threats），即SWOT分析法。这种分析方法的理论基础是要寻找企业外部环境与内部资源的良好匹配，使企业领导者能够清晰地了解企业在资源和能力方面存在的优劣势，企业目前及未来将要面临的机遇和挑战（威胁）。1、SWOT分析法的步骤（1）建立一个战略目标（2）建立公司的外部环境分析，界定公司的威胁与机会（3）进行公司的内部环境分析，找出优势与劣势（4）将SWOT进行配套分析，制定企业相应战略2、相应的战略选择（1）SO：增长型 依靠内部优势，利用外部环境（2）WO：扭转型 利用外部机会，克服内部劣势（3）WT：防御型 减少内部劣势，回避外部威胁（4）ST：多种经营型 利用内部优势，回避外部威胁（二）企业价值链分析法企业价值链是指企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业价值链分析的任务是将本企业价值链各环节与竞争对手作比较，从而找出本企业在哪些环节上具有优势，哪些环节上存在劣势。竞争者之间价值链的差异就是竞争优势的根源。1、企业的基本活动（1）内部后勤 包括资源接收、储存和分配活动（2）生产作业 将各种投入转化为最终产品（3）外部后勤 包括产品发送、储存、运输等（4）市场营销 包括市场营销各种活动（5）服务 包括安装、维修、培训和提供备件等2、企业的辅助活动（1）采购 包括各项活动所需原材料、易耗品、机器设备、办公设备及建筑物等（2）技术开发 关系到企业产品的功能、质量、资源利用效率及企业运行效率（3）人力资源管理 包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和激励等活动（4）企业基础职能管理以上价值链分析帮助我们认识和了解了企业资源增值过程，企业内部条件分析就是要抓住企业价值链中的关键环节仔细进行分析，才能找到企业存在的优势和劣势，从而制定出相应的策略。三、企业资源强势与弱势分析（一）企业资源分类1、有形资源（1）财力资源 借款能力、产生内部资源的能力（2）组织资源 企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协作系统（3）物质资源 企业的厂房和设备的位置及先进程度，获取原材料的能力2、无形资源（1）技术资源 技术的含量，如专利、商标、版权、商业机密等（2）创新资源 各种方面的创新、创意能力、创新能力（3）声誉资源 企业形象、声誉。客户声誉：品牌形象、产品质量、持久性和可靠性的认同，企业的社会形象和美誉度。供应商声誉：有效率、有效益、支持性和双赢的关系和交往方式。3、人力资源（1）专业技能（2）交流和相互影响的关系及能力（二）企业资源的组织管理1、集中资源 目标统一：建立战略目标共识 资源专注：制定明确的改善目标 瞄准目标：强调高附加值活动2、积累资源 学习：充分利用每个员工的聪明才智 借用：取得合作者的资源3、整合互补资源 整合：以新方式组合各种资源 平衡：取得重要的互补性资源4、保存资源 资源再利用：重点使用资源 战略联盟：找出与他人共同的目标5、回收资源 加速流动：回收速度快可增加资源利用率（三）企业资源强势与弱势分析1、强势资源的表现形式（1）企业具有某项技能或专门技术（2）企业具有宝贵的有形资源、无形资源和人力资源（3）企业具有良好的组织管理能力（4）企业具有某种特殊的竞争能力（5）企业与合作者建立了能够提高竞争力的战略联盟2、弱势资源的表现形式（1）企业缺乏有重要意义的技能或专门技术（2）企业缺乏有重要意义的有形资源、无形资源、人力资源或缺乏组织管理资源的能力（3）企业在关键领域中的竞争能力正在削弱或丧失四、企业核心能力分析（一）概念企业核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力，包括企业技术方面的核心能力和企业管理方面的核心能力。（二）企业核心能力的一般特征1、增值性和效益性 2、领先性和独特性 3、延展性和多样性 4、协调性和整合性例：企业核心能力举例公司名称 核心能力 市场/产品/经营 日本本田公司（Honda 发动机和电动火车技术 摩托车、汽车、发动机、割草机 美国3M公司 粘结（粘性材料）技术 砂纸、磁带、录像带、告示贴等 日本索尼公司（Sony）小型化、袖珍化技术 袖珍录像机及收录机、小型液晶电视等 日本佳能公司（Canon）光学与图像技术 复印件、照相机、激光打印机等（三）企业核心能力的组成要素1、全体员工的知识和技术水平2、企业技术体系3、企业的管理体系4、企业文化（四）企业核心能力、核心产品及最终产品的关系企业可以被看做一棵大树，核心能力相当于树根，核心产品相当于树干，树顶的树叶、花、果就相当于最终产品。例如：美国可口可乐公司，其可口可乐的配方就是企业的核心能力之一，而树干就相当于可口可乐的浓缩液，这是可口可乐公司的核心产品，最终制成的可口可乐产品则是最终产品。五、企业产品结构（一）企业产品结构的概念企业向市场提供的全部产品品种的总和称为产品组合，也可称为产品结构，它是指企业产品线的宽度和深度结构，宽度结构是指产品的系列机构，深度结构是指同一系列产品的规格结构。（二）产品结构分析方法波士顿矩阵法 在产品结构分析方法中最常见的是市场增长市场占有率矩阵，又称为波士顿矩阵，该矩阵的横轴坐标表示某项业务的相对市场占有率，它代表公司在该项业务上拥有的实力，纵轴表示该业务的市场需求增长率，即销售额增长率，它代表公司在该项业务的市场吸引力。销售额增长率=本期总销售额上期总销售额/上期总销售额100%相对市场占有率=本公司某项业务本期销售额/最强的竞争对手该业务本期销售额100%销售额增长率高低分界线定在10%，分界线以上的，可以看成投入期或成长期，以下则处于成熟或衰退期。相对市场占有率高低分界线则定为1.0，因为高于1就是在市场占有率的领先者。市场增长市场占有率矩阵在企业战略管理评价分析中的主要作用，在于利用该矩阵分析公司各项经营业务间的资金流向关系，各区域因吸进流向不同而有不同的特征。1、A区 即“明星产品”它们是具有高度吸引力的业务（销售额增长率高），本企业又具有强大的实力地位（相对于市场占有率高），所以业务能回收大量资金，但也需要投入大量资金，两者相抵，公司净资产收入并不多。基本策略：集中制定某一领域的集中战略；与其他企业合并；纵向一体化；多样化经营。2、B区 即“金牛产品”它们是企业资金的主要来源，能回收的资金大于再投资的资金需要，在企业能够集中调度资金的前提下，能够投资于其他业务。基本策略：重新制定某一领域的竞争战略；与竞争对手合并，加强竞争地位；纵向一体化；多样经营；回收分离。3、C区 即“问题产品”它们是待开发的机会，由于市场迅速增长而具有吸引力，但企业并没有在市场上占据适当地位。基本策略：集中于某一单一经营领域；纵向一体化；单一的集中经营。4、D区 即“狗类产品”它们既没有吸引力又处于软弱地位，可能会回收少量资金，但仅能够维持其经营开支，合乎逻辑的决策是尽量利用，即只回收投资，或者转让。基本策略：通过合资经营进入新的经营领域；单一的集中经营。一般来说，较为合理的产品结构是：C类产品约占公司全部产品销售额的20%30%，A类产品约占30%40%，B类产品约占40%50%，D类产品约占5%10%左右。六、市场营销分析（市场营销理论的演变）（一）4Ps理论1、产品（Products）分析2、产品价格（Price）分析3、销售渠道(Place)分析销售渠道是指商品从生产领域向另一个生产领域或消费领域转移所经过的流通途径，以及商品的交换结构和形式，包括中间商作用的分析和消费资料市场和生产资料市场的销售渠道结构分析。4、促销（Promotion）分析促销活动的手段有四种：广告、人员推销、企业的公共关系、营业推广。4Ps理论以企业为出发点，企业站在自身立场上考虑向市场上的顾客生产产品并销售产品和服务。营销流程是：产品=市场=顾客，前提条件是：巨大的市场，无差异的顾客和某种程度上标准化的产品。4Ps理论以企业为出发点，企业站在自身立场上考虑向市场上的顾客生产产品并销售产品和服务。营销流程是：产品=市场=顾客，前提条件是：巨大的市场，无差异的顾客和某种程度上标准化的产品。（二）4Cs理论1、消费者（Customer）的需求2、消费者愿意支付的成本（Cost）3、消费者的便利性（Convenience）4、与消费者的沟通（Communication）4Cs理论以顾客为出发点和中心，企业站在顾客立场上为顾客考虑问题。营销流程是：顾客需求=产品；前提条件是：市场已明显细分，顾客需求差异化、个性化，顾客忠诚度已经成为企业追求的重要目标.（三）4Rs理论1、与顾客建立关联（Relation）2、提高市场反应（Reaction）速度3、关系营销（Relationship）4、回报（Return）4Rs理论以激活顾客潜在需求、创造需求为出发点，站在潜在顾客立场上考虑问题。营销流程是：发现并激活潜在顾客需求=产品；前提条件是：有互联网技术支撑的工厂模式对商务运作实施创新，企业追求供应链与顾客共赢。第五章第五章 企业一般竞争战略企业一般竞争战略美国战略学家迈克尔波特提出企业一般竞争战略有三种，即成本领先战略、产品差异化战略及集中化战略，而企业获得优势的途径有如下几方面：1、开发成为行业标准的产品2、制造市场最好的产品3、争取比竞争对手更低的成本4、开发专有技术5、建立著名的品牌和声誉6、提供上乘的客户服务7、更好的做好供应链工作一、成功领先战略也称低成本战略，是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的战略。（一）成本领先战略的理论基础1、规模经济效益 即单位产品成本随生产规模增大 而下降2、学习曲线效应 即单位产品成本随企业累积产量增加而下降（二）成本领先战略的关键标准1、相对标准化的产品2、产品特征为很多顾客所接受，即高市场占有率3、最低的竞争价格，形成循环4、相关概念（1）经济规模：企业在正常生产条件下，一年里所生产出来的全部产品的数量。（量）（2）规模经济：企业发展到一定阶段，固定资产全部利用，使得生产成本大幅降低的生产模式。（质）（三）实施成本领先战略的条件1、该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模，这样才会有较低的成本2、要有较高的市场占有率，就要严格控制产品定价和初始亏损，以此来创立较高的市场份额3、企业必须使用先进的生产设备，提高生产效率，才能使得生产成本进一步降低4、要严格控制一切费用开支，全力以赴降低成本，最大限度地减少研发、服务、推销、广告等一切费用5、监控由内外发货商提供的活动的成本6、采用柔性制造设备和程序（四）成本领先战略的优势和劣势优势：1、在与竞争对手的竞争中，由于成本领先，企业可以用低价格优势从竞争对手中夺取市场占有率，扩大销售量，从而在同行业中可以赚取更多的利润2、在争取供应商的斗争中，由于企业有低成本的优势，相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素的影响3、在与潜在进入者的斗争中，低成本企业由于采取低价格而提高了进入壁垒，使新进入者不致构成对低成本企业的威胁4、在与替代品的斗争中，低成本企业可以用削减价格的办法稳定现有顾客的需求，使之不能被替代品所替代5、面对强有力的中间商要求降低产品价格的压力，采用成本领先战略的企业在进行交易时，握有更大的主动权劣势：1、企业投资过大，因为企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率2、社会技术变化导致产品生产工艺有了新的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失了优势，使竞争对手比较容易以更低成本进入该行业，造成对原有企业的威胁3、企业高层领导把过多的注意力集中于低成本的战略，可能导致忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣，忽视顾客对价格敏感性的降低，企业拘泥于现有战略的选择，很有可能被采用差异化战略的竞争对手所击败4、由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，因而对新技术的采用及技术创新反应迟钝，同时由于使用专用设备，资产专用性很强，退出壁垒很高，战略调整受到阻碍二、差异化战略也称特色经营战略，是指企业向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一些全行业范围内具有独特性的东西，用于满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战略。（一）实施产品差异化战略的条件1、企业要有很强的研究开发能力，企业要具备一定数量的研发人员，要求这些研发人员要有强烈的市场意识和创新眼光，及时了解客户需求，不断地在产品及服务中创造出独特性2、企业在产品和服务上要具有领先的声望，企业要具有很高的知名度和美誉度3、企业要有很强的市场营销能力，要使企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间有很好的协调性（二）差异取胜的关键标准1、通过独特的特性和价值特点产生价值2、高质量高价格 3、高标准为顾客服务4、超常质量 5、特殊优待和特权象征6、快速创新（三）差异化战略的优缺点优点：1、实行产品差异化战略是利用了顾客对其产品或服务特色的注意和信任，建立起顾客对产品或服务的信赖和忠诚，降低了顾客对产品的价格变化的敏感度，从而筑起了较高的进入壁垒，保持了本企业的优势地位2、由于实行差异化战略，本企业生产的是名牌产品，增强了本企业对原材料、零部件供应商的讨价还价的能力，产生了较高的边际收益3、由于实行差异化战略，使经销商缺乏可以与之比较的商品，因而也降低了经销商对价格的敏感度。同时，产品差异化使经销商具有较高的转换成本，使其依赖于本企业，这也就进一步削弱了经销商对本企业讨价还价的能力4、企业通过差异化的战略建立起顾客对本企业产品的信赖，使一般的替代品无法在差异化上与本企业竞争缺点：1、要保持产品的差异化，往往要以成本的提高为代价，因为要实行这种战略要增加设计及研究开发费用，要用高档的材料，企业是把保持产品经营特色放在第一位，成本降低放第二位，因此，企业产品差异化所取得利润的一部分或大部分要被产品成本的提高所抵消2、顾客对差异化所支付的额外费用是有一定限度的，若超过顾客的支付极限，低成本、低价格对顾客的吸引力与高价格差异化对顾客的吸引力就显示出了竞争力3、由于产品价格较高，很难拥有很大的销售量，因此该战略不可能迅速提高市场占有率4、一般来讲，该战略对生活消费资料企业较为重要，对生产资料企业因其产品不存在多少差异，有些材料产品已经标准化，没有多少制造差异的余地，该战略就显得不太重要了5、产品差异化使同一产业内的不同企业之间 产品之间减少了可替代性（四）实现差异化战略的途径1、产品内在因素的差异化是指企业在产品性能、设计、质量及附加功能等方面为顾客创造价值，并创造与竞争对手相区别的独特性。区别的独特性：例：重庆涪陵榨菜公司：日本仿造涪陵榨菜失败，原因在于缺少涪陵长江边那种带潮湿的风关键工艺：把榨菜头收获后，切成大片，用麻绳串起来，晾在涪陵长江边上，用特有的潮湿的风把榨菜吹蔫（2-3天），然后洗净切碎进行腌制。2、产品外在因素的差异化 是指企业要利用产品的包装、定价、商标、销售渠道及促销手段，使其与竞争对手在营销组合方面形成差异化，因而开创独立的市场。（1）采用定价、改进包装、树立名牌的方法实现差异化（2）通过宣传，利用广告形成产品的差异化（3）通过优质服务实现产品的差异化（4）通过分销渠道来实现产品差异化例：日本西铁城手表为了打开澳大利亚市场，刊登广告声称该公司某月某日在澳大利亚某城市的飞机场举行手表大赛，空投手表，谁接到归谁。活动当天，西铁城手表从天而降，仍运转正常，宣传了手表的质量，得到顾客偏爱。例：20世纪初，中国茅台酒厂派两位评酒员带着坛装茅台酒到巴拿马世界评酒会参评，中国的陶制罐装酒无人问津，而国外的颜色、形状各异的瓶装酒却备受欢迎，而中国评酒员急中生智，特意将酒坛打碎，茅台酒的香气弥漫展览大厅，于是茅台酒才被评为世界名酒。三、集中战略也称聚焦战略，指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买集团，产品线的某一部分或某一地域市场的一种战略（地域集中或消费者集中）。（一）实施集中战略的条件1、在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在2、没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略3、企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标4、产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大差别，使得部分细分市场有一定吸引力（二）集中战略的优缺点优点：1、经营目标集中，管理简单方便，可以集中使用企业的人、财、物等资源2、有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术，熟悉产品的市场、用户及同行业竞争方面的情况，因此有可能提高企业的实力，争得产品及市场优势3、由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益缺点：1、当市场发生变化，技术创新或新的替代品出现时，该产品需求量下降，企业就要受到严重的冲击2、这种企业对环境的适应能力差，经营风险大，应该看到市场上大对数产品或迟或早终究是要退出市场的（三）企业选用集中战略所应注意并防止来自三方面的威胁1、以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该目标细分市场纳入其竞争范围，甚至已经能够在该目标细分市场中竞争，它也可能为该目标市场的潜在进入者，造成对企业的威胁2、该行业的其他企业也采用集中战略，或者以更小的细分市场为目标，造成课对企业的威胁3、集中战略的细分市场中，由于有替代品出现或消费者偏好发生变化，价值观念更新，社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破和创新等方面的原因引起目标细分市场的替代，导致市场结构性变化，集中战略的优势便随之消失第六章第六章 企业战略的制定与选择企业战略的制定与选择一、战略制定企业战略制定的过程总的来说是动态的，没有真正的开始或结束，其焦点和中心在于战略制定规划，为实现战略展望和战略目标应该采取的行动上。一个组织的战略会随着时间的推进而发生演化，在绝大多数情况下，企业的战略是累进演化的。（一）企业战略制定的影响因素1、现行战略的继承性 企业战略的评析往往是从对过去战略的回顾，审查现行战略的有效性开始的，它对最后作出战略的制定往往有相当大的影响。2、企业对外部环境的依赖程度全局性战略意味着企业在更大的外部环境中所采取的决策行为，公司必然要面对所有供应商、顾客、政府及其联盟等外部因素，这些环境因素从外部制约着企业的战略制定。3、企业领导人的价值观及对待风险的态度企业领导人的价值观及对风险的态度对战略的制定影响极大。甘冒风险，对风险持乐观态度的决策者有较大的战略选择余地，最后会选择风险较大，收益也较大的战略方案；相反，不愿冒风险，对风险持畏惧、逃避态度的决策者，其战略选择的余地较小，风险型方案就会受到排斥，最后会选择较为稳妥的收益适中或较小的战略方案。4、企业内部的人事和权力因素5、时间因素时间因素主要从三个方面影响战略制定：第一，有些战略决策必须要在某个时限前作出；第二，战略制定也有一个时机问题；第三，不同的战略产生的效果所需的时间是不同的。6、竞争对手的反应企业高层领导在作出战略选择时要全面考虑竞争对手将会对不同的战略作出哪些不同的反应，如果制定的是一种进攻型战略，对竞争对手形成挑战的态度，则很可能会引起竞争对手的强烈攻击，企业临到必须考虑这种反应，估计竞争对手的反击能量，以及对战略能否成功的可能影响。（二）企业战略制定工作的统一1、沿着组织的层次自上而下地将公司的目标和战略统一起来需要集体的努力2、业务战略、职能战略与经营运作战略的协调统一来自于职能部门和经营层次的管理者之间的合作3、一个企业的战略应该以该企业的资源强势和擅长的方面为基础（三）企业战略制定的步骤及方式方法步骤：1、识别和鉴定企业现行的战略（前提）2、分析企业外部环境3、测定和评估企业自身能力4、提出战略方案5、评价和比较战略方案6、确定战略方案方式方法：1、自下而上：意见综合确定2、自上而下：思路意见完善3、上下结合：同步进行4、战略小组：各方面专家制定（四）企业战略计划系统企业战略计划系统是将战略方针、目标、环境因素、内部条件等各要素融为一体。目标：1、调整和选定企业未来的经营领域2、加快增长与提高企业的营利能力3、针对企业的机会与威胁，优势与劣势，更好地挖掘潜力4、有效地将资源集中于关键活动上内容：1、对企业总体战略的说明2、企业分阶段的目标3、企业的行动计划和项目4、企业的资源配置5、企业组织结构的战略调整及战略子系统的接口协调6、制定应变计划（五）战略制定的误区1、利润误区 以短期利润为轴心的经营模式，步入企业成长中的利润误区利润误区可能导致企业忽视竞争优势的培养过程，不能对外界环境的变化及时作出反应，导致企业伦理的丧失，以至于企业迷失战略方向。2、多元化经营的误区多元化经营的误区使得企业盲目追求市场机会，忽视与主业的相关性，对多元化经营与风险认识不足，盲目地认为多元化经营是企业成功的必由之路。（六）企业战略方案评价过程企业战略评价的目的在于确定各个战略方案的有效性，比较各个方案优缺点、风险及效果，这是一个分析判断的过程，其评价分析过程分为10个阶段：1、分析各个战略方案是否与国际环境、宏观环境及行业环境未来发展趋势相适应2、分析企业现在的经营状况及其发展趋势3、保持企业现有的经营战略，能否达到企业战略的目标，差距何在4、与企业战略目标相比，各种战略方案的有效性如何，存在何种差距，研究可缩小差距的其他战略方案5、各种战略方案对企业资源的要求6、各种战略方案对企业组织与管理方面的要求7、各种战略方案内部一致性分析，即分析每个经营战略方案对企业内部的研究开发、生产发展、市场营销、人力资源、财务资金等方面要求是否协调一致，有无相互矛盾8、在每种战略方案中各战略阶段划分是否恰当，企业在个阶段中承受能力如何9、比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性的补充措施10、预估在企业战略实施中将会遇到的困难和阻力，以及克服困难的可能性 二、企业战略的选择企业总体战略有四种形式：稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略、混合型战略（一）稳