企业战略管理和组织结构课件

第八讲第八讲 战略战略(zhnl)(zhnl)与组织结与组织结构构一、企业组织形式一、企业组织形式(xngsh)二、企业组织结构二、企业组织结构三、战略与组织结构的关系三、战略与组织结构的关系第一页，共六十五页。一、企业一、企业(qy)组织形式：组织形式：国有企业国有企业集体企业集体企业个人独资企业个人独资企业合伙合伙(hhu)企业企业混合企业混合企业第二页，共六十五页。公司公司(n s)形式：形式：有限责任公司有限责任公司(n s)股份股份无限公司无限公司两合公司两合公司第三页，共六十五页。二、企业二、企业(qy)组织结构：组织结构：直线制直线制直线职能直线职能(zhnng)制制职能制职能制事业部制事业部制矩阵式矩阵式网络式网络式简单式扁平式简单式扁平式第四页，共六十五页。直线直线(zhxin)制制厂长厂长车间主任车间主任工长工长(n chn)第五页，共六十五页。直线直线(zhxin)职能制职能制厂长厂长车间主任车间主任工长工长(n chn)人事人事(rnsh)财务财务技术技术后勤后勤第六页，共六十五页。职能职能(zhnng)制制总经理总经理采购采购(cigu)经理经理工程工程(gngchng)经理经理制造制造经理经理会计会计经理经理人事人事经理经理第七页，共六十五页。产品产品(chnpn)(chnpn)事业部产品事业部产品(chnpn)(chnpn)部部门化门化总裁总裁(zngci)副总裁副总裁燃料燃料(rnlio)副总裁副总裁润滑剂和蜡润滑剂和蜡副总裁副总裁化学制品化学制品第八页，共六十五页。顾客顾客(gk)事业部顾客事业部顾客(gk)部门部门化化销售销售(xioshu)董事董事零售零售(ln shu)部经理部经理批发部经理批发部经理政府机构经理政府机构经理第九页，共六十五页。区域区域(qy)事业部区域事业部区域(qy)部门部门化化销售销售(xioshu)副总裁副总裁西部西部销售销售(xioshu)主任主任南部南部销售主任销售主任北部北部主任销售主任销售东部东部销售主任销售主任第十页，共六十五页。简单简单(jindn)式式营业员营业员A营业员营业员B营业员营业员C营业员营业员D营业员营业员E收款员收款员第十一页，共六十五页。矩阵式矩阵式设计设计(shj)制造制造(zhzo)采购采购(cigu)会计会计人事人事工程工程A设计设计制造制造采购采购会计会计工程工程B设计设计制造制造采购采购会计会计工程工程C设计设计制造制造采购采购会计会计人事人事人事人事人事人事第十二页，共六十五页。网络网络(wnglu)式式经理经理(jngl)小组小组第十三页，共六十五页。三、战略与组织三、战略与组织(zzh)结构的关系结构的关系战略选择标准组织结构战略选择标准组织结构组织结构与战略相匹配组织结构与战略相匹配组织结构抑制战略组织结构抑制战略组织结构没有组织结构没有(mi yu)改变那么战略很少改改变那么战略很少改变变第十四页，共六十五页。四、组织四、组织(zzh)(zzh)设计的根本原那么设计的根本原那么n专业化分工原那么专业化分工原那么n统一指挥原那么统一指挥原那么n职权对等原那么职权对等原那么n管理跨度原那么管理跨度原那么n柔性柔性(ru xn)(ru xn)经济原那么经济原那么第十五页，共六十五页。一专业化分工一专业化分工(fn gng)原那么原那么n传统观点：专门化、标准化、提高劳动生产率。传统观点：专门化、标准化、提高劳动生产率。n现代观点：给予多种工作、承担完成现代观点：给予多种工作、承担完成(wn chng)全面的任务、全面的任务、团队组合。团队组合。n 高高n 专业化专业化 人员非人员非n 经济影响经济影响 经济影响经济影响n n 低低n 低低 高高劳劳动动生生产产率率专业化分工专业化分工(fn gng)程度程度第十六页，共六十五页。二统一指挥原那么二统一指挥原那么(n me)n传统传统(chuntng)观点：管理活动有明确的划分，每位观点：管理活动有明确的划分，每位主管人员分管某项工作，下属只能向一个上级主主管人员分管某项工作，下属只能向一个上级主管负责。管负责。n现代观点：严格的统一指挥，会造成某种程度现代观点：严格的统一指挥，会造成某种程度的不适应，阻碍组织取得良好的绩效。的不适应，阻碍组织取得良好的绩效。第十七页，共六十五页。三权责三权责(qun z)对等原那么对等原那么n传统观点：每一位管理职位都具有某种特定的、内在的传统观点：每一位管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级和头衔中获得这种权权力，任职者可以从该职位的等级和头衔中获得这种权力。一个人得到某种力。一个人得到某种“权力，必须承担相应的权力，必须承担相应的“责任责任。n执行责任与最终责任执行责任与最终责任n直线职权直线职权(zhqun)(zhqun)与参谋职权与参谋职权(zhqun)(zhqun)n直线职权直线职权-形成指挥指挥链形成指挥指挥链n参谋职权参谋职权-协助、建议并减轻信息负担协助、建议并减轻信息负担n现代观点：职权和权力的相关和背离现代观点：职权和权力的相关和背离第十八页，共六十五页。四管理跨度四管理跨度(kud)原那么原那么n传统观点：一位管理者能指挥多少个下属传统观点：一位管理者能指挥多少个下属？古典学者主张窄小的跨度通常？古典学者主张窄小的跨度通常(tngchng)(tngchng)不超过不超过6 6人以便对下属保持紧密的控制。人以便对下属保持紧密的控制。n现代观点：宽跨度、扁平结构。现代观点：宽跨度、扁平结构。第十九页，共六十五页。管理跨度管理跨度(kud)比照比照n 跨度(kud)为4 人 跨度(kud)为8人n 管理人员1-6层1365 管理人员1-4层586n 作业人员4096 作业人员40961 14 41616646425625610241024409640961 18 8646451251240964096第二十页，共六十五页。五部门化原那么五部门化原那么(n me)传传统统的的观观点点：组组织织中中的的活活动动应应当当经经过过专专业业化化分分工工组组合合到到部部门门中中，部部门门的的划划分分应应最最有有利利于于实实现现组组织织目目标标和和各各单单位位目标。目标。现现代代的的观观点点:古古典典学学者者所所建建议议的的部部门门划划分分方方法法大大局局部部或或全部继续在许多大型组织中得到全部继续在许多大型组织中得到(d do)(d do)使用。使用。新的趋势是新的趋势是顾客部门化愈来愈受到高度重视；顾客部门化愈来愈受到高度重视；采采用用跨跨越越传传统统部部门门界界限限的的团团队队和和任任务务(或或工工程程)小小组组的的方方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。第二十一页，共六十五页。五、组织五、组织(zzh)设计的影响因素设计的影响因素n组织的权变因素组织的权变因素n环境环境n战略战略(zhnl)n技术技术n组织开展阶段组织开展阶段第二十二页，共六十五页。六、组织变革六、组织变革组织变革的一般组织变革的一般(ybn)规律规律组织的惯性与变革阻力组织的惯性与变革阻力组织变革中的新问题组织变革中的新问题第二十三页，共六十五页。一组织变革的一般一组织变革的一般(ybn)规律规律组织变革的意义组织变革的意义(yy)(yy)组织变革的动因组织变革的动因组织变革的类型组织变革的类型第二十四页，共六十五页。组织变革的意义组织变革的意义(yy)(yy)哈默和钱皮哈默和钱皮?公司再造公司再造?影响市场竞争的三种力量：三影响市场竞争的三种力量：三C C。顾客顾客(customers)(customers)竞争竞争(competition)(competition)变革变革(change)(change)认为三种力量尤以变革最为重要。认为三种力量尤以变革最为重要。组织变革：是指组织根据内外环境组织变革：是指组织根据内外环境(hunjng)(hunjng)的变化，对的变化，对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织开组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织开展的要求。展的要求。第二十五页，共六十五页。组织变革的动因组织变革的动因(dn yn)环境：体制法律环境：体制法律(fl)政策市场资源的改变政策市场资源的改变战略：重新制定或修订组织战略战略：重新制定或修订组织战略技术：科技进步，新技术、新设备引进技术：科技进步，新技术、新设备引进组织：组织开展阶段组织：组织开展阶段管理：克服组织长期一贯运行导致的低效率管理：克服组织长期一贯运行导致的低效率第二十六页，共六十五页。组织变革的类型组织变革的类型(lixng)按照变革的程度分为：按照变革的程度分为：l渐进渐进(jinjn)型型l激进型激进型按照变革的对象分为：按照变革的对象分为：l以战略为中心以战略为中心l以结构为中心以结构为中心l以人为中心以人为中心l以技术为中心以技术为中心第二十七页，共六十五页。二组织的惯性二组织的惯性(gunxng)与变革阻与变革阻力力组织变革是对现有状况的改变，总是要遇组织变革是对现有状况的改变，总是要遇到来自各种变革对象的阻力。产生这种阻到来自各种变革对象的阻力。产生这种阻力的原因可能是传统的观念力的原因可能是传统的观念(gunnin)和组织惯和组织惯性。性。反对变革的因素大致有三个：反对变革的因素大致有三个：不确定性不确定性个人得失个人得失变革不是为了组织的最正确利益变革不是为了组织的最正确利益第二十八页，共六十五页。降低阻力降低阻力(zl)的策略的策略教育和沟通教育和沟通参与参与促进与支持促进与支持(zhch)谈判谈判操纵与合作操纵与合作强制强制第二十九页，共六十五页。三组织变革中的新问题三组织变革中的新问题(wnt)组织文化变革的影响组织文化变革的影响(yngxing)情景：情景：组织文化变革的途径组织文化变革的途径组织变革中的压力组织变革中的压力第三十页，共六十五页。组织文化变革组织文化变革(bing)的影响情景：的影响情景：大规模危机出现大规模危机出现领导职位易人领导职位易人(y rn)组织新而小组织新而小第三十一页，共六十五页。组织文化组织文化(wnhu)变革的途径变革的途径进行文化分析，确定需要变革的文化因素进行文化分析，确定需要变革的文化因素不推进变革，组织的生存将受到威胁不推进变革，组织的生存将受到威胁任命具有新观念的领导任命具有新观念的领导发动一次组织重组发动一次组织重组引进新故事、新仪式、传播引进新故事、新仪式、传播(chunb)新观念新观念改革人员甄选和绩效评估制度改革人员甄选和绩效评估制度第三十二页，共六十五页。组织变革中的压力组织变革中的压力(yl)压力：是指在动态条件下，个人面对与其愿压力：是指在动态条件下，个人面对与其愿望望(yunwng)相关的机遇、追求和限制等不确定相关的机遇、追求和限制等不确定性而造成的心理负担。性而造成的心理负担。压力未必是坏事。压力未必是坏事。压力的根源：压力的根源：l个性个性l个人因素个人因素l职务相关因素职务相关因素第三十三页，共六十五页。压力压力(yl)的来源的来源n 压力压力第三十四页，共六十五页。压力压力(yl)的病症的病症生理生理(shngl)上的反映：上的反映：心理上的反映：心理上的反映：行为上的反映：行为上的反映：第三十五页，共六十五页。七、企业七、企业(qy)(qy)文化文化什么是企业什么是企业(qy)文化文化为什么要进行企业文化建设为什么要进行企业文化建设企业文化管理的实战步骤企业文化管理的实战步骤第三十六页，共六十五页。一什么一什么(shn me)是企业文化是企业文化文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和。神财富的总和。企业文化或称组织文化企业文化或称组织文化Corporate CultureCorporate Culture或或 Organizational CultureOrganizational Culture，那么是企业在生产经营实践，那么是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体中，逐步形成的，为全体(qunt)(qunt)员工所认同并遵守的、带有员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的表达的总和。方式与企业对外形象的表达的总和。第三十七页，共六十五页。企业文化企业文化(wnhu)(wnhu)的结构的结构大致可分为大致可分为3 3个层次：个层次：1 1器物层：表现为与企业器物层：表现为与企业(qy)(qy)文化有关的文化有关的建筑、器具、环境和效劳水平等；建筑、器具、环境和效劳水平等；2 2制度层：表现为组织构造、质量标准、制度层：表现为组织构造、质量标准、质量法规和质量体系等；质量法规和质量体系等；3 3价值层：表现为企业家和员工对待事业价值层：表现为企业家和员工对待事业的哲学思想、道德观念、质量意识、价值取的哲学思想、道德观念、质量意识、价值取向、思想方式及精神态度和作风等。向、思想方式及精神态度和作风等。第三十八页，共六十五页。二为什么要进行企业二为什么要进行企业(qy)文化建设文化建设美国知名管理行为和领导科学权威约翰美国知名管理行为和领导科学权威约翰科科特教授与其研究小组，用了特教授与其研究小组，用了1111年的时间调查年的时间调查“企业文化对企业经营业绩的影响。企业文化对企业经营业绩的影响。结果说明结果说明(shumng)(shumng)：重视企业文化的公司与不：重视企业文化的公司与不重视企业文化的公司：重视企业文化的公司：1111年的总收入增长率，年的总收入增长率，前者为前者为682%682%，后者为，后者为166%166%。公司净收入前者。公司净收入前者增长增长756%756%，后者只增长，后者只增长1%1%。第三十九页，共六十五页。企业企业(qy)(qy)文化不是文化不是CISCISCISCIS企业形象识别系统那么是基于传播企业形象识别系统那么是基于传播的。的。CISCIS是企业透过统一的视觉设计，运用是企业透过统一的视觉设计，运用整体传播系统，传递企业文化、塑造企业形整体传播系统，传递企业文化、塑造企业形象的活动和职能。象的活动和职能。CISCIS作为企业文化的作为企业文化的“外在人为外在人为(rnwi)(rnwi)饰品设饰品设计，已经不能有效地解决企业管理深层次的计，已经不能有效地解决企业管理深层次的问题问题世界企业文化权威：沙因世界企业文化权威：沙因第四十页，共六十五页。不能为企业不能为企业(qy)文化而文化文化而文化企业文化注重：企业管理思想和管理行为企业文化注重：企业管理思想和管理行为的一致性，更注重企业的一致性，更注重企业核心价值核心价值(jizh)(jizh)、行为、行为价值价值(jizh)(jizh)、品牌价值、品牌价值(jizh)(jizh)和客户价值和客户价值(jizh)(jizh)的的同一性。同一性。企业文化建设的目的：提高企业核心竞争企业文化建设的目的：提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续增长。能力，实现企业经营业绩的持续增长。没有持续业绩没有持续业绩企业关门企业关门没有持续业绩没有持续业绩高管炒掉高管炒掉第四十一页，共六十五页。企业文化企业文化(wnhu)变革的契机变革的契机企业大规模危机的出现企业大规模危机的出现企业大规模开展的需求企业大规模开展的需求乐于接受乐于接受(jishu)(jishu)指导的企业家指导的企业家2+12+1模式模式您是伟大您是伟大(wid)的的思想家、战略家，思想家、战略家，您的智慧能。您的智慧能。第四十二页，共六十五页。三企业文化三企业文化(wnhu)管理的实战步骤管理的实战步骤企业文化来自于管理实践的总结企业文化来自于管理实践的总结(zngji)提升，提升，企业文化管理也必须落实于管理实践。企业文化管理也必须落实于管理实践。实战步骤：实战步骤：总结总结(zngji)解析解析定位定位方案方案执行执行第四十三页，共六十五页。总结产生总结产生(chnshng)绩效的管理思想绩效的管理思想 企业文化产生于企业文化产生于“经过验证的能产生绩效的经过验证的能产生绩效的那套管理那套管理(gunl)(gunl)思想科特。思想科特。绩效是企业文化建设认知的起点绩效是企业文化建设认知的起点绩效是企业文化管理期望的目标绩效是企业文化管理期望的目标绩效是企业文化变革执行的结果绩效是企业文化变革执行的结果绩效是企业文化建设成效的验证绩效是企业文化建设成效的验证 第四十四页，共六十五页。调查调查(dio ch)总结提升绩效轨迹的要点总结提升绩效轨迹的要点 1 1、企业开展的历史过程、企业开展的历史过程2 2、经营、经营(jngyng)(jngyng)绩效变化绩效变化3 3、经营思想与管理方式的变革、经营思想与管理方式的变革企业企业(qy)文化建文化建设必须从调查、设必须从调查、梳理入手哟梳理入手哟！第四十五页，共六十五页。1 1、企业、企业(qy)(qy)开展的历史过程开展的历史过程企业文化是继承性的企业文化是企业在长期经营活动企业文化是继承性的企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成中逐渐形成(xngchng)(xngchng)的，是企业管理认识论和方法论的高的，是企业管理认识论和方法论的高度概括。度概括。对企业文化个性形成历史的梳理，是企业文化建设非对企业文化个性形成历史的梳理，是企业文化建设非常重要的环节。常重要的环节。我们的我们的文化文化(wnhu)从从哪里来？哪里来？我们的我们的文化文化为什么是为什么是这样的？这样的？第四十六页，共六十五页。再也不能这样再也不能这样(zhyng)做！做！某些企业文化建设成了文化筹划、文化征集、文化评奖、文字游某些企业文化建设成了文化筹划、文化征集、文化评奖、文字游戏等形式主义。戏等形式主义。企业文化体系反映的是员工外表认同的理想文化，是研究者自己对企企业文化体系反映的是员工外表认同的理想文化，是研究者自己对企业理想状态的倾向性阐述。业理想状态的倾向性阐述。企业文化建设背离企业文化的价值根源，进入企业文化建设背离企业文化的价值根源，进入(jnr)能看不能能看不能用、能说不能做的表层泛文化状态。用、能说不能做的表层泛文化状态。哈哈哈哈(h ha)！我！我说说搞来搞去总觉搞来搞去总觉得没有用呢！得没有用呢！第四十七页，共六十五页。2 2、经营绩效、经营绩效(j xio)(j xio)变化变化n企业企业战略调整战略调整是企业绩效持续增长的保证。是企业绩效持续增长的保证。n从企业经营业绩的变化，剖析从企业经营业绩的变化，剖析企业文化在管理中的渗企业文化在管理中的渗透和影响。透和影响。n沃尔玛经营绩效的五个转折沃尔玛经营绩效的五个转折n配送中心配送中心n偏远地区扩张偏远地区扩张n内部改变内部改变上市公司上市公司n新的零售店模式新的零售店模式(msh)(msh)超级购物广场超级购物广场n国际扩张国际扩张人们积极拥抱沃尔玛文化人们积极拥抱沃尔玛文化第四十八页，共六十五页。3 3、经营思想与管理方式、经营思想与管理方式(fngsh)(fngsh)的变革的变革n企业文化表达为企业家倡导，员工认同并共享的企业经营企业文化表达为企业家倡导，员工认同并共享的企业经营思想和管理方式。思想和管理方式。n超越型企业文化变革模式超越型企业文化变革模式n北汽福田北汽福田(f tin)(f tin)从从19961996年成立，用年成立，用7 7年时间实现：年时间实现：n从行业参与者从行业参与者 竞争者竞争者 领先者高难度跨越领先者高难度跨越n资产总额由资产总额由4.784.78亿元亿元 40 40多亿元多亿元n汽车销售由汽车销售由2.62.6万辆万辆 17 17万辆万辆n销售收入由销售收入由7.37.3亿元亿元 75 75亿元。亿元。第四十九页，共六十五页。北汽福田的企业北汽福田的企业(qy)(qy)文化变革文化变革n20032003年，在北汽福田年，在北汽福田“新三步战略第一步提前实现、新三步战略第一步提前实现、开始实施第二步战略之际，北汽福田提出了建设新文化开始实施第二步战略之际，北汽福田提出了建设新文化的课题。的课题。n原企业宗旨原企业宗旨“造福造福(zof)(zof)亿万百姓亿万百姓n原经营理念原经营理念“变不可能为可能，变可能为现实变不可能为可能，变可能为现实n现企业使命现企业使命“致力人文科技、驱动现代生活致力人文科技、驱动现代生活n现核心价值观现核心价值观“热情创新永不止步热情创新永不止步n 第五十页，共六十五页。n北汽福田推出了钻石造型的新标识，推出了北汽福田推出了钻石造型的新标识，推出了新的福田英文名称新的福田英文名称“FO TON“FO TON，取代原来的，取代原来的“FUTIAN“FUTIAN汉语拼音字样，着力打造福田汽汉语拼音字样，着力打造福田汽车的卓越品牌形象。车的卓越品牌形象。n北汽福田的文化变革和品牌塑造，与企业的北汽福田的文化变革和品牌塑造，与企业的战略开展、管理变革息息相关战略开展、管理变革息息相关(x x xing gun)(x x xing gun)，对企业开展起到了巨大的引领作用。对企业开展起到了巨大的引领作用。第五十一页，共六十五页。企业企业(qy)文化源于初衷，形成于开展之中文化源于初衷，形成于开展之中三个要点在进行缜密的相关性分析后，从中三个要点在进行缜密的相关性分析后，从中理出一条企业文化脉络理出一条企业文化脉络企业文化源于这个组织的创始初衷，很多的企业文化源于这个组织的创始初衷，很多的管理思想都源于初衷管理思想都源于初衷企业文化形成于这个组织的开展之中企业文化形成于这个组织的开展之中企业文化与企业战略相互企业文化与企业战略相互(xingh)支撑，并行不支撑，并行不悖悖第五十二页，共六十五页。解析解析(ji x)企业文化企业文化 n企业使命和核心价值观是企业文化最具魅企业使命和核心价值观是企业文化最具魅力的局部，也是企业特性的集中力的局部，也是企业特性的集中(jzhng)(jzhng)表达。表达。n企业使命：企业使命：n 企业存在的理由企业存在的理由做什么？做到什么程做什么？做到什么程度？度？n选择的事业、经营的工程选择的事业、经营的工程n效劳的范围、效劳的程度效劳的范围、效劳的程度为家庭和工作为家庭和工作(gngzu)提供舒适的气候提供舒适的气候强乳兴农，愿每一个中国人身心健康强乳兴农，愿每一个中国人身心健康第五十三页，共六十五页。核心核心(hxn)价值观：价值观：n为实现企业使命为实现企业使命倡导什么？追求什么？倡导什么？追求什么？n核心价值观那么是为实现使命而提炼并倡核心价值观那么是为实现使命而提炼并倡导的，感召导的，感召(gnzho)员工共同行为的信念。员工共同行为的信念。平安健康平安健康(ji(ji nkng)nkng)环保环保在创造力、梦幻和想象中不断进步在创造力、梦幻和想象中不断进步第五十四页，共六十五页。企业战略企业战略(zhnl)与企业文化的互动关系与企业文化的互动关系企业的企业的战略思想战略思想产生于企业的初衷或者企业的终极使产生于企业的初衷或者企业的终极使命。命。战略专家给企业提供几个战略方案，企业家总是战略专家给企业提供几个战略方案，企业家总是(zn(zn sh)sh)选择那些和自己深层次选择那些和自己深层次价值观价值观相似的方案。相似的方案。战略方向一旦确立，战略方向一旦确立，主导主导着企业文化的变革方向；战略着企业文化的变革方向；战略的执行又需要文化来的执行又需要文化来协同协同。企业文化管理既要坚持核心价值观，又要不断随战略转变企业文化管理既要坚持核心价值观，又要不断随战略转变而调整。而调整。第五十五页，共六十五页。企业企业(qy)文化的定位文化的定位 企业文化定性分析企业文化定性分析企业文化定量分析企业文化定量分析企业文化定位分析企业文化定位分析企业文化导向定位企业文化导向定位企业文化目标企业文化目标(mbio)(mbio)定位定位企业文化类型定位企业文化类型定位忌文字游戏忌文字游戏忌脱离忌脱离(tul)个性个性忌千篇一律忌千篇一律忌照搬照抄忌照搬照抄忌华而不实忌华而不实第五十六页，共六十五页。1 1、突出企业个性、突出企业个性企业文化导向企业文化导向(do xin)(do xin)定定位位 1 1用科学方法测定企业的个性用科学方法测定企业的个性2 2将企业个性置于外部环境进行分析将企业个性置于外部环境进行分析3 3判断个性文化的文化优势和文化缺乏判断个性文化的文化优势和文化缺乏个性是决定人的独特的行为和思想个性是决定人的独特的行为和思想 美国著名的个性心理学家美国著名的个性心理学家阿尔波特阿尔波特个性倾向性个性倾向性包括人的需要、动机、理想、信念和世界包括人的需要、动机、理想、信念和世界观等，决定着企业对现实的态度和选择；观等，决定着企业对现实的态度和选择；个性心理特征个性心理特征包括人的兴趣包括人的兴趣(xngq)(xngq)、能力、气质和性格、能力、气质和性格等，决定着企业的行为方式。等，决定着企业的行为方式。第五十七页，共六十五页。躲避(dub)和反思 奴性文化奴性文化领导者在团队合作中扮演的角色领导者在团队合作中扮演的角色(ju s)(ju s)管理的情绪化管理的情绪化管理情绪化向管理人性化的转变管理情绪化向管理人性化的转变个人英雄主义个人英雄主义创业型向管理型的转变创业型向管理型的转变必须(bx)按照我的要求去做!我一定想老板之所想，急。第五十八页，共六十五页。2 2、围绕绩效增长、围绕绩效增长企业文化目标企业文化目标(mbio)(mbio)定位定位 n目前企业根本上处于由经验管理目前企业根本上处于由经验管理(gunl)向科学管理向科学管理(gunl)转化阶段。人治转化阶段。人治法治法治文治文治n企业文化管理的导向应该致力于绩效管理营造企业文化管理的导向应该致力于绩效管理营造n通过文化管理引导员工：通过文化管理引导员工：n把企业的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，把企业的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，n把个人绩效自觉的同企业绩效结合起来把个人绩效自觉的同企业绩效结合起来n形成部门绩效、个人绩效的实现，能够保证企业绩效形成部门绩效、个人绩效的实现，能够保证企业绩效的实现的良性循环的局面。的实现的良性循环的局面。第五十九页，共六十五页。3 3、兼顾客户、兼顾客户(k h)(k h)需要需要企业文化社会定位企业文化社会定位 重视企业内部价值，重视企业内部价值，兼顾客户资源兼顾客户资源重视企业与员工关系，重视企业与员工关系，兼顾企业与客户关系兼顾企业与客户关系重视企业利润增长，重视企业利润增长，兼顾客户利益兼顾客户利益研究客户群体需求，研究客户群体需求，关注关注(gunzh)客户个性需求客户个性需求研究理性消费，研究理性消费，关注情感消费关注情感消费第六十页，共六十五页。4 4、凸显、凸显(t xin)(t xin)时代特征时代特征企业文化类型定位企业文化类型定位 文化类型：封闭性文化类型：封闭性/开放性开放性文化设计：排他性文化设计：排他性/兼容性兼容性文化空间：地域性文化空间：地域性/全球性全球性学习态度：训练型学习态度：训练型/学习型学习型文化表象：一元型文化表象：一元型/多元型多元型文化观念：企业文化观念：企业(qy)(qy)/企业社会企业社会/个人企业社个人企业社会会第六十一页，共六十五页。制订企业制订企业(qy)文化建设方案文化建设方案 制订企业文化建设工作方案制订企业文化建设工作方案企业文化建设目标企业文化建设目标(mbio)(mbio)企业文化建设纲领企业文化建设纲领确定企业文化个性开展体系确定企业文化个性开展体系确定企业文化个性开展模型确定企业文化个性开展模型确定企业文化建设实施方案确定企业文化建设实施方案 第六十二页，共六十五页。企业文化企业文化(wnhu)建设的落实执行建设的落实执行 企业文化的企业文化的认同认同企业文化的企业文化的共享共享企业文化的企业文化的落实落实企业文化的企业文化的执行执行企业文化的企业文化的提升提升(tshng)企业文化组织的全面开发企业文化组织的全面开发 第六十三页，共六十五页。企业文化的认同企业文化的认同(rn tn)和实践和实践分析企业文化并不只是了解领导人期望的、分析企业文化并不只是了解领导人期望的、向外宣布的那些价值观，而是看经过向外宣布的那些价值观，而是看经过(jnggu)(jnggu)管管理实践，有多少价值观被所有成员接受，并理实践，有多少价值观被所有成员接受，并表达在工作中。表达在工作中。国际跨文化管理权威国际跨文化管理权威 霍夫施泰德霍夫施泰德 第六十四页，共六十五页。内容(nirng)总结第八讲 战略与组织结构。简单式扁平式。顾客事业部顾客部门化。组织结构没有改变那么战略很少改变。一个人得到某种“权力，必须承担相应的“责任。执行责任与最终责任。直线职权与参谋职权。直线职权-形成指挥指挥链。公司净收入前者增长756%，后者只增长1%。北汽福田从1996年成立，用7年时间实现：。企业文化管理既要坚持核心价值观，又要不断随战略转变而调整(tiozhng)。把个人绩效自觉的同企业绩效结合起来第六十五页，共六十五页。