企业战略发展规划(-)课件

企业战略规划企业战略规划企业管理的企业管理的系统结构系统结构发展战略规划发展战略规划公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置、核心竞争力信息分析、资源配置、核心竞争力关键词：关键词：可持续发展！可持续发展！规范化管理规范化管理核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制岗位描述、规章制度、管理控制关键词：关键词：数字化管理！数字化管理！人力资源管理人力资源管理目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训岗位价值、人才招聘、企业培训关键词：关键词：企业文化！企业文化！市场营销管理市场营销管理市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户管理、销售技巧、品牌内涵通路渠道、客户管理、销售技巧、品牌内涵关键词：关键词：价值链分析！价值链分析！资本运营管理资本运营管理财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并债务重组、收购兼并关键词：关键词：企业效益！企业效益！一、战略规划概述一、战略规划概述1 1、中国企业的问题、中国企业的问题约有有80%80%的的企企业老老总信信奉奉“事事无无巨巨细、亲力力亲为”的的信信条条，结果果企企业没没做做好好，老老总却却头发花花白、神白、神经衰弱了（一抓就死）；衰弱了（一抓就死）；另另外外20%20%的的企企业老老总则信信奉奉“抓抓大大放放小小、充充分分放放权”的的信信条条，结果果却却是是大大事事没没抓抓住住，小小事事变大事（一放就乱）大事（一放就乱）;企企业的的问题似似乎乎总是是“按按下下葫葫芦芦升升起起瓢瓢”。中中国国企企业二二十十多多年年来来前前赴赴后后继，不不断断掉掉进几几乎乎同同样的的陷陷阱阱。纵使使能能够产生生一一些些“明明星星企企业”，又又往往往往是是昙花花一一现，难以以长久久持持续的的成成功功经营，更加无法达到国更加无法达到国际级企企业卓越的境界。卓越的境界。约有有80%80%的的企企业至至今今没没有有清清晰晰的的发展展规划划（摸摸着着石石头过河河）。这些些企企业失失去去了了方方向向、目目标，结果往往除了果往往除了“忙乱忙乱”，似乎什么也得不到；，似乎什么也得不到；另另外外20%20%的的企企业制制定定了了战略略规划划，但但其其中中80%80%缺缺乏乏执行行的的力力度度（目目标：过河河，问题：怎怎么么过？），结果果战略略规划划成成了了镜中中月月、水水中中花花，这些些企企业同同样无法持无法持续发展。展。案例分析案例分析某企某企业面面对强大市大市场竞争争对手的挑手的挑战，但无但无论在在资本本实力、研力、研发技技术、人才、人才队伍、通路渠道、品牌声誉、客伍、通路渠道、品牌声誉、客户关系等关系等各方面均各方面均处于明于明显劣劣势。问题：问题：该企企业应该怎么怎么办？案例分析案例分析某大型国有企某大型国有企业改革开放后由于不能适改革开放后由于不能适应市市场变化，一度化，一度经历了了6年的年的严重重亏损。后。后经坚定定和痛苦的和痛苦的变革，初步革，初步摆脱困境，并极有可能成脱困境，并极有可能成为国内同行国内同行业的的领跑者及占有一定的国跑者及占有一定的国际市市场。该企企业目前依然面目前依然面对国内、外国内、外强大大竞争争对手的手的挑挑战，尽管，尽管该企企业的主要的主要产品目前已是国内同品目前已是国内同行行业的老大，甚至在国的老大，甚至在国际市市场该产品数量也达品数量也达到了第一位，但行到了第一位，但行业综合合实力的国力的国际地位地位则很很低，低，该企企业下一步下一步应该怎么怎么办？案例分析案例分析公司背景：公司背景：代理多种国代理多种国际知名品牌印刷器材；知名品牌印刷器材；市市场份份额30%，国内排名第一；，国内排名第一；战略发展方向：战略发展方向：密集型增密集型增长：加：加强营销网网络（50万万/办事事处）；）；一体化一体化战略：略：组建印刷厂（建印刷厂（3000万）；万）；多多样化化战略：代理油墨、略：代理油墨、丝网等相关网等相关产品。品。2 2、几个关于战略的问题、几个关于战略的问题问题：问题：战略有什么用？战略有什么用？你是否需要战略？你是否需要战略？问题的关键：问题的关键：如果为了生存，不必战略规划，如果为了生存，不必战略规划，但我们如果要考虑可持续发展？但我们如果要考虑可持续发展？我们就必须重视战略规划！我们就必须重视战略规划！战略的误区战略的误区 企业战略（规划）企业战略（规划）一个美一个美丽的的 “梦梦”达到目标（圆梦）达到目标（圆梦）企业战略（规划）企业战略（规划）达到目标（圆梦）达到目标（圆梦）什么是战略什么是战略战略的定义：战略的定义：相相对较长时间段内的目段内的目标；相相对较长时间段内的策略。段内的策略。关键词：关键词：当明天真正来当明天真正来临的的时候，候，你和你的企你和你的企业已做好了准已做好了准备。不同工作方法的差异不同工作方法的差异目标目标目标目标急于求成，急于求成，阻力重重。阻力重重。规划完善，规划完善，水到渠成。水到渠成。关键词：关键词：未雨绸缪，事半功倍！未雨绸缪，事半功倍！两种企业家及管理者两种企业家及管理者“报时型型”的企的企业家及管理者；家及管理者；“做做钟型型”的企的企业家及管理者。家及管理者。关键词：关键词：从政者，从政者，经商者，企商者，企业家的素家的素质要求是要求是截然不同的！截然不同的！企业战略制定的意义企业战略制定的意义变是这个世界唯一的变是这个世界唯一的“常数常数”：动荡的世界动荡的世界变化的消费者变化的消费者机会还是威胁？机会还是威胁？将威胁转化为机会将威胁转化为机会企业战略目标的构成企业战略目标的构成针针对对变变化化的的反反应应（应应变变性性）规规划划出出来来的的目目标标（预预谋谋性性）实际实施的战略实际实施的战略关键词：关键词：预谋得越充分，得越充分，应变的量越少；的量越少；预谋质量越高，量越高，应变能量越大！能量越大！3 3、企业发展导向的结果、企业发展导向的结果以产业为导向的产品经营：以产业为导向的产品经营：结果往往是果往往是价格价格战！以战略为导向的品牌经营：以战略为导向的品牌经营：结果就是果就是持持续发展！展！关键词：关键词：持持续发展展必必须战略略转型！型！战略导向的影响力（国家、地区）战略导向的影响力（国家、地区）国地国地战略战略定位定位战略特色战略特色战略跨度战略跨度前景预测前景预测日本日本台湾台湾韩国韩国德国德国英法英法印度印度美国美国中国中国经济扩张经济扩张生产、政治生产、政治工业生产工业生产精细生产精细生产？开放开放全球扩张全球扩张改革开放改革开放仿制、利润仿制、利润工业、台独工业、台独生产基地生产基地机械、汽车机械、汽车？服务、软件服务、软件哑铃式哑铃式生产基地生产基地短、中短、中短短短短中中？中中长长短、中短、中有危机有危机危机危机危机危机稳定稳定？佳佳极佳极佳但愿但愿战略导向的影响力（城市）战略导向的影响力（城市）城市城市战略战略定位定位战略特色战略特色战略跨度战略跨度 前景预测前景预测香港香港上海上海北京北京深圳深圳其他其他城市城市低税低税开放开放政治中心政治中心科技、物流科技、物流？金融中心金融中心金融、贸易金融、贸易统筹统筹扬长避短扬长避短？短短长长长长长长？危机危机佳佳稳定稳定佳佳？战略导向的影响力（企业）战略导向的影响力（企业）企企 业业战略定位战略定位战略特色战略特色战略跨度战略跨度前景预测前景预测诺基亚诺基亚沃尔玛沃尔玛IBM海尔海尔秦池秦池中集中集招商招商某焦碳厂某焦碳厂好利来好利来全球全球全球全球全球全球国际国际全国全国全球全球全国全国突出重围突出重围全国全国本土化本土化反传统反传统服务、咨询服务、咨询 差异化差异化广告广告规模、品种规模、品种网络网络环保环保关爱关爱长长长长长长长长短短中中长长中中中中极佳极佳极佳极佳极佳极佳佳佳危机危机佳佳佳佳佳佳佳佳“战略战略”概念的误区（概念的误区（1）战略规划并不是预测：战略规划并不是预测：任何要掌控未来的企任何要掌控未来的企图均不均不现实；试图预测未来未来结果将是果将是怀疑目前。疑目前。关键词：关键词：战略略规划划须具具“前瞻性前瞻性”而非而非“先知性先知性”。“战略战略”概念的误区（概念的误区（2）战略规划并不涉及未来决策：战略规划并不涉及未来决策：决策并非决定：决策并非决定：“明天明天应该做什么做什么”，而是：而是：“今天必今天必须为不确定的明天做什不确定的明天做什么么”。问题并非明天会并非明天会发生什么，而是：生什么，而是：“目目前的思想和行前的思想和行动必必须包括怎包括怎样的未来性的未来性”。“战略战略”概念的误区（概念的误区（3）战略规划并非企图消除风险：战略规划并非企图消除风险：经济活动：经济活动：把把资源投入于未来；源投入于未来；巴威克定律：巴威克定律：更大的更大的风险更大可能的成果；更大可能的成果；成功的战略规划：成功的战略规划：就是提高承担更大就是提高承担更大风险的能力。的能力。“战略战略”概念的误区（概念的误区（4）战略规划不是一项技术：战略规划不是一项技术：计划必划必须量化，而量化，而战略略则不能；不能；战略略规划是思想、分析、和判断，划是思想、分析、和判断，是一种是一种责任而非技任而非技术！关键词：关键词：应量化的未量化（策略及量化的未量化（策略及计划）；划）；不能量化的却不能量化的却总想量化（想量化（战略）。略）。4 4、企业战略分析及结构、企业战略分析及结构 企业战略分析系统简图企业战略分析系统简图成功成功要素要素成功成功要素要素成功成功要素要素成功成功要素要素支持支持系统系统支持支持系统系统支持支持系统系统支持支持系统系统获取获取成就成就进进 守守退退 转转10年前年前5年前年前3年前年前1年前年前1年后年后3年后年后5年后年后10年后年后现状现状获取获取成就成就获取获取成就成就获取获取成就成就发展发展规划规划优势优势劣势劣势发展发展规划规划发展发展规划规划发展发展规划规划关键词：关键词：企业的规划是从回顾开始的！企业的规划是从回顾开始的！五个基本要素五个基本要素企业的企业的“业绩理念指纹业绩理念指纹”使命使命/抱负抱负目标目标组织结构组织结构业绩反馈业绩反馈业绩奖惩业绩奖惩管理管理人力资源计人力资源计划划/流程流程财务管控与财务管控与计划计划/流程流程营运管控与营运管控与计划计划/流程流程奖励奖励机会机会价值观价值观与信念与信念控制协调杠杆控制协调杠杆激励杠杆激励杠杆卓越卓越良好良好普通普通+“业绩理念业绩理念”指纹指纹可供选择的可供选择的控制协调与激励控制协调与激励“杠杆杠杆”使命、愿景、战略的定义使命、愿景、战略的定义公司为什么存在？公司为什么存在？为组织内所有决为组织内所有决策提供前提；策提供前提；描述一个持久的描述一个持久的事实；事实；可以是一个无限可以是一个无限时期的解答；时期的解答；为内部和外部人为内部和外部人员提供指导。员提供指导。希望公司发展成什希望公司发展成什么样？么样？指导战略和组织指导战略和组织的发展；的发展；描述一个鼓舞人描述一个鼓舞人心的事实；心的事实；可以在一个特定可以在一个特定时期内实现；时期内实现；为内部人员提供为内部人员提供指导（有些口号可指导（有些口号可提供给外部）。提供给外部）。击败现有及潜在竞争击败现有及潜在竞争者的计划者的计划 一系列举措，提供一系列举措，提供产品或服务，创造高产品或服务，创造高于其成本的价值；于其成本的价值；描述公司战略选择描述公司战略选择的的“价值方案价值方案”；随市场变化、消费随市场变化、消费者经验不断改善；者经验不断改善；主要供内部使用。主要供内部使用。使命使命:愿景愿景:战略战略:企业战略规划的立体结构企业战略规划的立体结构企业的三层战略：企业的三层战略：机会机会（宏观分析）（宏观分析）发展发展生存生存（新增长点）（新增长点）核心业务？核心业务？核心业务？核心业务？（利润）（利润）核心业务？核心业务？企业的三级战略企业的三级战略公司战略：公司战略：舍得法舍得法则，误区：盲目区：盲目进入；入；竞争战略：竞争战略：锁定法定法则，误区：草木皆兵；区：草木皆兵；职能战略：职能战略：针对法法则，误区：各自区：各自为政。政。关键词：关键词：方向明确、目方向明确、目标清晰、清晰、计划落划落实。传统决策思维模式传统决策思维模式决策决策谁官大，官大，谁决策！决策！拍拍脑袋、拍胸脯、拍屁股！袋、拍胸脯、拍屁股！找政策、找找政策、找贷款、找关系！款、找关系！降价、吃降价、吃饭、桑拿、桑拿、红包！包！关键词：关键词：任任务导向，人治向，人治驱动！优秀决策思维模式优秀决策思维模式销定具体工作目定具体工作目标；设计核心核心业务流程；流程；构建相构建相应组织结构；构；确定部确定部门岗位位职责；明确明确岗位位职能价能价值;目目标绩效激励管理；效激励管理；招聘培招聘培训系系统建立。建立。关键词：关键词：目目标导向，系向，系统驱动！决策分析模型及工具决策分析模型及工具可使用的模型：可使用的模型：各种分析工具（国各种分析工具（国际通用）；通用）；需建立的模型：需建立的模型：关关键结果果领域（要因分析）；域（要因分析）；靠个人的模型：靠个人的模型：疑疑难直直觉判断（判断（经验悟性）。悟性）。企业发展规划（企业发展规划（1 1）分析系统：分析系统：机会与威胁分析与评估；机会与威胁分析与评估；强势与弱势分析与评估；强势与弱势分析与评估；竞争对手的分析与评估；竞争对手的分析与评估；资源整合的分析与评估；资源整合的分析与评估；核心竞争力分析与评估；核心竞争力分析与评估；核心能力的分析与评估。核心能力的分析与评估。企业发展规划（企业发展规划（2 2）企业理念：企业理念：企业的使命宣言；企业的使命宣言；企业的经营理念；企业的经营理念；企业核心价值观；企业核心价值观；企业的企业文化。企业的企业文化。企业发展规划（企业发展规划（3 3）公司战略公司战略:企业发展的区域定位；企业发展的区域定位；企业发展的行业定位；企业发展的行业定位；企业发展的产品定位；企业发展的产品定位；企业发展的市场定位。企业发展的市场定位。企业发展规划（企业发展规划（4 4）公司公司+竞争战略竞争战略:企业中远期发展战略；企业中远期发展战略；企业的年度发展战略；企业的年度发展战略；企业的组织优化战略；企业的组织优化战略；企业的资源整合战略；企业的资源整合战略；企业的市场竞争战略。企业的市场竞争战略。企业发展规划（企业发展规划（5 5）公司公司+竞争战略竞争战略+职能战略职能战略:企业的研发方向及具体规划；企业的研发方向及具体规划；企业的生产能力及具体规划；企业的生产能力及具体规划；企业的品质控制及具体规划；企业的品质控制及具体规划；企业的营销策略及具体规划；企业的营销策略及具体规划；企业的市场定位及具体规划；企业的市场定位及具体规划；企业的财务政策及具体规划；企业的财务政策及具体规划；企业的人才需求及具体规划。企业的人才需求及具体规划。战略规划的目的战略规划的目的制定出企制定出企业前前进的地的地图和指南和指南针；明确企明确企业发展方向和展方向和阶段性目段性目标；排除排除对企企业不必要的不必要的诱惑和干惑和干扰。回答回答4 4个问题：个问题：你想干你想干吗？你凭什么？你凭什么？如何如何规划？怎划？怎样实现？关键词：关键词：降低企降低企业高高层的沟通成本！的沟通成本！研讨专题研讨专题贵公司的公司的经营管理体系是否是以管理体系是否是以战略略意意图为导向？向？请检讨贵公司的高公司的高层沟通成本是否以沟通成本是否以过高的高的现象？象？二、企业发展战略的规划二、企业发展战略的规划1 1、公司战略的制定、公司战略的制定企业的战略定位企业的战略定位4.4.市场市场3.3.层级层级?2.2.行业行业?1.1.地域地域?确定你的位置：确定你的位置：1.1.地域：全球、全中国、广东地域：全球、全中国、广东 2.2.产业：产业：ITIT？家电？娱乐服务？家电？娱乐服务？3.3.层级：娱乐：影层级：娱乐：影 、视、旅游、视、旅游 4.4.市场：目标客户市场：目标客户 关键词：关键词：你想干吗？你想干吗？你凭什么？你凭什么？你的规划？你的规划？你如何执行？你如何执行？企业决策的信息分析企业决策的信息分析企业到底需要那些信息？企业到底需要那些信息？你的信息太多还是太少？你的信息太多还是太少？为何平时信息总是太多？为何平时信息总是太多？为何决策时信息又太少？为何决策时信息又太少？事实：事实：决策必处于信息缺乏状态。决策必处于信息缺乏状态。信息足够是确定而非决策信息足够是确定而非决策。企业决策的信息分类企业决策的信息分类与公司战略相关的市场信息；与公司战略相关的市场信息；与竞争战略相关的对手信息；与竞争战略相关的对手信息；与职能战略相关的资源信息。与职能战略相关的资源信息。关键词：关键词：收集对你有价值的信息！收集对你有价值的信息！企业核心业务的确立企业核心业务的确立问题：问题：您的企业是怎样成长的？您的企业是怎样成长的？您企业有没有核心业务？您企业有没有核心业务？过去的核心业务是什么？过去的核心业务是什么？今天的核心业务是什么？今天的核心业务是什么？明天的核心业务是什么？明天的核心业务是什么？企业核心竞争力的构成企业核心竞争力的构成核核 心心 竞竞 争争 力力企企 业业 发发 展展管管 理理 规规 范范 分分 析析(基础竞争）基础竞争）资资 源源 竞竞 争争 分分 析析（条件竞争）（条件竞争）竞竞 争争 对对 手手 分分 析析（限制性竞争）（限制性竞争）市市 场场 竞竞 争争 分分 析析（无限制性竞争）（无限制性竞争）人人 力力 资资 源源 竞竞 争争（核心竞争）（核心竞争）标标 杆杆 竞竞 争争（学习竞争）（学习竞争）有有 差差 异异 竞竞 争争（101竞争）竞争）无无 差差 异异 竞竞 争争（价格竞争）（价格竞争）来自动物的启迪来自动物的启迪动物的核心竞争力：动物的核心竞争力：老老 鹰鹰眼睛；眼睛；狮狮 虎虎凶猛；凶猛；豹豹 子子速度；速度；鳄鳄 鱼鱼牙齿；牙齿；毒毒 蛇蛇毒牙；毒牙；蜜蜜 蜂蜂毒刺；毒刺；乌乌 龟龟外壳；外壳；变色龙变色龙伪装；伪装；刺刺 猬猬尖刺。尖刺。关键词：关键词：只有一招！只有一招！建立核心竞争力建立核心竞争力你在什么地方建立你的核心竞争力？你在什么地方建立你的核心竞争力？RDRD生产生产销售销售售后售后管理管理 经营经营 资本运营资本运营人力资源人力资源企业文化企业文化公共关系公共关系问题案例：问题案例：沃尔玛的核心竞争力是：质量？价格？沃尔玛的核心竞争力是：质量？价格？英特公司：英特公司：RDRD；索尼公司：索尼公司：RD+RD+产品；产品；松下公司：仿制；松下公司：仿制；微软公司：产品；微软公司：产品；戴尔公司：渠道与管理；戴尔公司：渠道与管理；假日集团：管理理念假日集团：管理理念+管理体系；管理体系；思科集团：对网络的理解；思科集团：对网络的理解；麦当劳：服务；麦当劳：服务；耐克公司：渠道与品牌。耐克公司：渠道与品牌。企业的核心竞争力企业的核心竞争力企业核心能力的构成企业核心能力的构成核核 心心 能能 力力企企 业业 发发 展展 远远 景景 规规 划划流程、组织优化流程、组织优化部门、岗部门、岗 位职责位职责工作标准制定工作标准制定职业生涯规划职业生涯规划 培培 训训 规规 划划激激 励励 与与 薪薪 酬酬绩绩 效效 管管 理理“市场市场”与与“资源资源”什么是市什么是市场？什么是什么是资源？源？有限的市有限的市场、无限的、无限的竞争！争！?市市场场资资源源资源的价值分析资源的价值分析问题：问题：您的企业有什么资源？您的企业有什么资源？您的资源与竞争力的关系？您的资源与竞争力的关系？您的资源与核心竞争力的关系？您的资源与核心竞争力的关系？关键词：关键词：你的资源珍贵吗？你的资源珍贵吗？有形资源价值分析有形资源价值分析您的企业是否拥有：您的企业是否拥有：强大的大的经销网及供网及供应商？商？现代化代化设备、自然、自然资源？源？掌握先掌握先进的科研技的科研技术？系系统的的产品及生品及生产线？忠忠诚的客的客户和供和供应商？商？专业人才和学人才和学习能力？能力？资本本实力、信用等力、信用等级？信息网信息网络智能化程度？智能化程度？无形资源价值分析无形资源价值分析您的企业是否拥有：您的企业是否拥有：品牌形象及市品牌形象及市场认知度？知度？高市高市场份份额与市与市场地位？地位？员工忠工忠诚度及工作度及工作环境？境？有上乘的客有上乘的客户服服务能力？能力？有不断的企有不断的企业创新能力？新能力？能快速反能快速反应的速度的速度优势？低于同行低于同行业的成本控制？的成本控制？有完善的客有完善的客户服服务系系统？与上游企与上游企业的伙伴关系？的伙伴关系？市场机会分析市场机会分析潜在市潜在市场产品或服品或服务分析；分析；进入新的入新的细分化市分化市场分析；分析；扩充充产品品满足更大的市足更大的市场；相关相关产品系列多品系列多样化化经营；较快的市快的市场增增长可能性；可能性；竞争争对手出手出现发展障碍；展障碍；境外市境外市场保保护壁壁垒降低。降低。市场威胁分析市场威胁分析低成本的境外低成本的境外竞争者的争者的进入；入；替代品的市替代品的市场占有份占有份额增加；增加；整体市整体市场需求增需求增长速度减慢；速度减慢；汇率及国内外率及国内外贸易政策改易政策改变；国内外宏国内外宏观经济环境的波境的波动；顾客及供客及供应商商实力的增力的增强；国内外市国内外市场需求需求发生生变化；化；政府的限制性的政策法政府的限制性的政策法规。企业优势分析企业优势分析您的企业是否拥有：您的企业是否拥有：充足的充足的资金来源？金来源？良好的投良好的投资技巧？技巧？良好的品牌形象？良好的品牌形象？优势的市的市场地位？地位？技技术及及专利利优势？产品及成本品及成本优势？完善的完善的营销网网络及服及服务系系统？完善的管理能力及完善的管理能力及经营曲曲线？较强的生的生产能力及能力及产品适品适应性？性？企业劣势分析企业劣势分析您的企业是否出现以下情况：您的企业是否出现以下情况：缺乏明缺乏明显的的战略略导向；向；经营不善、管理混乱；不善、管理混乱；出出现不良的盈利状况；不良的盈利状况；资金缺乏、成本金缺乏、成本过高；高；专业人才的人才的长期缺乏；期缺乏；缺乏核心技缺乏核心技术的研的研发；企企业的市的市场形象形象较差。差。产业类型对企业的影响产业类型对企业的影响萌芽期萌芽期衰退期衰退期成长期成长期成熟期成熟期再生再生市场进入业务单元的战略选择市场进入业务单元的战略选择选择专业化选择专业化B BA AC C行行业业B BA AC C行行业业B BA AC C行行业业B BA AC C行行业业B BA AC C行行业业甲甲 乙乙 丙丙市场市场甲甲 乙乙 丙丙市场市场甲甲 乙乙 丙丙市场市场甲甲 乙乙 丙丙市场市场甲甲 乙乙 丙丙市场市场行业市场集中化行业市场集中化市场集中化市场集中化行业集中化行业集中化全面进入全面进入业务组合分析竞争地位评分（案例）业务组合分析竞争地位评分（案例）强有力竞争地位强有力竞争地位缺乏竞争地位缺乏竞争地位中等竞争地位中等竞争地位指标指标市场份额市场份额投资收益率均投资收益率均品牌知晓度品牌知晓度价格竞争力价格竞争力员工素质员工素质专利数专利数总分总分A B C DFE GH(各业务组合）各业务组合）证券证券互联网服务互联网服务化工化工保险保险分销与零售分销与零售银行银行汽车汽车能源能源农业农业建筑工矿以及衍生产业建筑工矿以及衍生产业电信电信加工食品加工食品/日用消费品日用消费品低低中中高高目前受保护程度目前受保护程度低低中中高高W WT TO O全全球球化化程程度度评估企业进入评估企业进入WTOWTO受到的影响受到的影响麦肯锡麦肯锡7S7S战略要素模型战略要素模型首要目标首要目标结构结构战略战略系统系统才能才能员工员工风格风格核心竞争力核心竞争力员工满意度员工满意度企业文化企业文化组织架构组织架构供应链、财务、市场、人力资源供应链、财务、市场、人力资源7S7S要素相互关联性要素相互关联性议价影响力议价影响力顾客集中度顾客集中度采购数量采购数量转换成本转换成本前向一体化能力前向一体化能力替代产品威胁替代产品威胁购货商利润购货商利润行业内对手行业内对手现有公司间的竞争现有公司间的竞争潜在对手潜在对手新对手的威胁新对手的威胁消费顾客消费顾客购货商的购货商的议价能力议价能力供货商的供货商的议价能力议价能力供货商供货商替代品的威胁替代品的威胁替代品替代品进入障碍进入障碍规模经济规模经济独特产品差异独特产品差异转换成本转换成本资本要求资本要求政府政策政府政策预期报复措施预期报复措施分销渠道分销渠道绝对低成本绝对低成本竞争决定因素竞争决定因素行业增长行业增长资金流速资金流速产品差异产品差异品牌形象品牌形象价值认同价值认同退出障碍退出障碍替换的存在替换的存在供应商集中度供应商集中度批量的重要性批量的重要性总体采购所占比重总体采购所占比重后向一体化能力后向一体化能力波特五力量分析波特五力量分析企业战略价值链构成图企业战略价值链构成图企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购管理采购管理 内部物流内部物流 生产经营生产经营 外部物流外部物流 市场营销市场营销 服务服务利润利润利润利润优化优化供应链，供应链，降低降低库存，库存，提高流速提高流速规模经济规模经济降低生产降低生产成本以及成本以及低质量成本低质量成本损耗损耗降低仓储、降低仓储、运输成本运输成本减少时间减少时间成本成本通路通路价格价格促销促销产品产品提高提高客户客户满意度满意度顾客顾客价值价值导向导向主主要要活活动动企业形象、企业文化企业形象、企业文化 领导能力领导能力 创新能力创新能力激励、员工培训、绩效考核激励、员工培训、绩效考核专利产品技术、高质量产品、先进工艺专利产品技术、高质量产品、先进工艺动态的采购考核体系、优质的原材料动态的采购考核体系、优质的原材料辅辅助助活活动动行业关键成功要素分析行业关键成功要素分析(举例举例)整合基于价值链的成功要素整合基于价值链的成功要素企业外部生态环境分析企业外部生态环境分析经济因素和重组经济因素和重组资金市场资金市场劳动力市场劳动力市场竞争竞争人口统计人口统计企业企业政府政府社会文化社会文化供应供应技术技术生态学生态学经济预测经济预测市场营销政策市场营销政策环境感知环境感知购买政策购买政策研研发发政政策策环环境境意意识识与与研研发发政政策策劳劳动动力力政政策策和和产产业业关关系系财财务务政政策策人口预测人口预测游说影响游说影响67战略规划程序流程战略规划程序流程战略会议战略会议/质询会质询会公司最高公司最高领导层领导层发现、关注新问题；发现、关注新问题；组织特别战略工作小组织特别战略工作小组深入调查或解决组深入调查或解决战略议题分析及解决战略议题分析及解决制定部门发展制定部门发展战略战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划进行状况分析；进行状况分析；发现公司战略发现公司战略新问题新问题解决部分解决部分战略问题战略问题总部战略总部战略规划部门规划部门企划部企划部为部门为部门的战略的战略规划提规划提供必要供必要的建议的建议在部门工作小组的支持在部门工作小组的支持下，起草、指定部门的下，起草、指定部门的战略规划战略规划形成公形成公司与部司与部门战略门战略规划文规划文本本对部门战略规划对部门战略规划逐一质询，提供逐一质询，提供方向性指导方向性指导部门负部门负责人责人陈述部门战略陈述部门战略规划；进行规规划；进行规划之必要修正划之必要修正部门工部门工作小组作小组提供技术提供技术分析支持分析支持参与质询会议，提参与质询会议，提供领导分析及技术供领导分析及技术支持支持参与质询会、参与质询会、向公司领导提向公司领导提供分析及技术供分析及技术支持支持部门部门员工员工输入至部门的整体战输入至部门的整体战略规划略规划参与质询会议，陈参与质询会议，陈述部门战略规划述部门战略规划董事会董事会不断进行，季度不断进行，季度七月七月八月八月九月九月公司总部制定公司总部制定/确确认公司战略认公司战略发现、关注与部门业务相发现、关注与部门业务相关的新问题；组织深入调关的新问题；组织深入调查或解决查或解决进行现状分进行现状分析；发现事析；发现事业部战略新业部战略新问题问题提供输入提供输入解决新解决新问题问题重新评价重新评价集团发展集团发展宏图宏图质询、修改、质询、修改、批准公司规批准公司规划划在总裁领导下起草公在总裁领导下起草公司战略规划；汇总、司战略规划；汇总、收集部门负责人意见收集部门负责人意见提供建议提供建议向部门下达公向部门下达公司战略规划；司战略规划；建议各职能部建议各职能部门应特别关注门应特别关注和解决的议题和解决的议题董事会最终批董事会最终批准战略规划准战略规划质询会质询会战略流程图战略流程图结合环境分析和流程描述的战略流程图：结合环境分析和流程描述的战略流程图：“一组这样的决定一组这样的决定 ”战略战略位置位置优势优势资源资源业务业务概念概念价值传价值传递系统递系统动动态态过过程程1.1.有效预测有效预测2.2.离散情景离散情景3.3.连续性不确定连续性不确定4.4.真正的不确定真正的不确定科技科技需求需求监管监管力量力量行业行业行业结构行业结构/行为行为不确定不确定性性环境：环境：描述：描述：竞争基础竞争基础战略相关术语战略相关术语公司核心价值观愿景使命战略目标经营计划对象对象目的目的内容内容应用应用层层面面类型类型所所有关有关联群联群体体发发现公司整体现公司整体价值价值和和原则原则对所对所处处环境环境和和本本身身意意图图的的基本基本态度态度公司公司可可表表述，述，委委婉婉的的内部内部成员，也成员，也沟通沟通给给外部外部人人员员行动行动的指导方针，的指导方针，培养合作精神培养合作精神未来未来发发展描展描述述公司公司或或业务单元业务单元可可表表述，但述，但有有约束约束力力相关相关联联的的利利益益团体团体企业存在的企业存在的价值价值经营经营价值价值性性公司或业务公司或业务单元单元可可表表述述，与行，与行动动密切密切相关相关因因目标目标不不同同对对象象也也不不同同提供提供方向方向、衡衡量量标准标准描描述述未来奋斗未来奋斗的的状况状况公司、业务公司、业务单位、单位、产品、产品、功能、功能、部部门、门、员员工工成功的评判标成功的评判标准相关准相关内部内部成员成员(管理管理层、层、员员工工)定义定义通通向向目标目标的的途径途径行动行动的的参参数数和和指示指示公司、业务公司、业务单位、单位、产品、产品、功能功能完全完全格式格式化，化，操作性，操作性，与行与行为为相关相关战略发展思考流程总结战略发展思考流程总结第第3 3步步设定设定目标目标定义经营定义经营单元单元环境分析环境分析产生战产生战略选择略选择测试动态测试动态影响选择影响选择设计细节设计细节并实施并实施监控监控结果结果第第1 1步步第第2 2步步第第4 4步步第第5 5步步第第6 6步步第第7 7步步目标种类：目标种类：经济价值经济价值利益相关者利益相关者剩余剩余其它目标其它目标-产品产品-顾客群体顾客群体-技术技术-成本结构成本结构-地理因素地理因素结构结构行为行为绩效绩效竞争竞争集中集中获得获得创造创造合作合作客户能客户能否施行否施行？竞争者竞争者反应反应消费者消费者反应反应5 Cs5 Cs监控结监控结果果调整战调整战略略文件文件概念概念确定确定动作动作实施实施核心产业组合（示例）核心产业组合（示例）规模或规模或利润支利润支持业务持业务重点投重点投入业务入业务低低中中高高企业竞争力企业竞争力高高中中低低市市场场吸吸引引力力非核心产业非核心产业组合组合竞争力配置分布（示例）竞争力配置分布（示例）规模或规模或利润支利润支持业务持业务重点投重点投入业务入业务低低中中高高企业竞争力企业竞争力高高中中低低市市场场吸吸引引力力非核心产业非核心产业组合组合资源配置分布（示例）资源配置分布（示例）规模或规模或利润支利润支持业务持业务重点投重点投入业务入业务低低中中高高企业竞争力企业竞争力高高中中低低市市场场吸吸引引力力非核心产业非核心产业组合组合盈利模型盈利模型盈利模型盈利模型领先的实践者领先的实践者1.客户解决方案模型客户解决方案模型2.产品金字塔模型产品金字塔模型3.配电盘模型配电盘模型4.速度模型速度模型5.卖座卖座“大片大片”模型模型6.利润乘数模型利润乘数模型7.专业化利润模型专业化利润模型8.行业标准模型行业标准模型9.品牌模型品牌模型10.独特产品模型独特产品模型11.地区领先模型地区领先模型1.12.大额交易模型大额交易模型2.13.价值链定位模型价值链定位模型3.14.周期利润模型周期利润模型15.售后利润模型售后利润模型16.经验曲线模型经验曲线模型17.低成本企业设计模型低成本企业设计模型通用电气，通用电气，IBM,柯达柯达SMH（斯沃琪手表）（斯沃琪手表）地产经纪公司地产经纪公司,明星艺人经纪公司明星艺人经纪公司英特尔，信孚银行，索尼英特尔，信孚银行，索尼默克，迪斯尼，全国广播公司默克，迪斯尼，全国广播公司迪斯尼迪斯尼耐克耐克微软，奥的斯，吉列，惠普打印机微软，奥的斯，吉列，惠普打印机微软，微软，Oracle英特尔，可口可乐，耐克英特尔，可口可乐，耐克德国拜耳、德国拜耳、IBM笔记本笔记本沃尔马特百货沃尔马特百货摩根士丹利（投资银行）摩根士丹利（投资银行）英特尔，联想英特尔，联想丰田丰田通用电气通用电气FOXCONN盈利模型发展趋势盈利模型发展趋势1 1、直销（已占欧美市场、直销（已占欧美市场60607070）；）；2 2、个人家居创业；、个人家居创业；3 3、生理保健品；、生理保健品；4 4、电子商务服务；、电子商务服务；5 5、有线作业转无线作业；、有线作业转无线作业；6 6、系统运作。、系统运作。速度与战略的关系速度与战略的关系过去：过去：“大鱼吃小鱼大鱼吃小鱼”；今天：今天：“快鱼吃慢鱼快鱼吃慢鱼”；明天：明天：“精鱼吃傻鱼精鱼吃傻鱼”；问题：问题：你的速度有多快？你的速度有多快？企业的速度储备：企业的速度储备：市场的敏感度；市场的敏感度；对未来的规划；对未来的规划；创新变革的能力。创新变革的能力。战略思考题战略思考题(示例）示例）贵公司是否制定公司是否制定过明晰的明晰的战略略规划以及划以及战略管略管理流程？集理流程？集团对贵公司的公司的战略定位影响有多大，略定位影响有多大，有哪些限制？有哪些限制？实际的的资源支持符合集源支持符合集团对贵公公司的定位司的定位发展要求展要求吗？如果需要其他如果需要其他资源，源，资源源获取的路径是什么？公司的使命、愿景以及取的路径是什么？公司的使命、愿景以及核心价核心价值观是什么？是什么？贵公司目前面公司目前面临的最主要的的最主要的战略性的略性的问题是什是什么（如么（如产品改型与品牌的品改型与品牌的对称称发展、展、战略性成略性成本控制本控制环节、品牌再定位与市、品牌再定位与市场转移等）？移等）？这些些问题具体表具体表现在哪些方面？如果不解决，可在哪些方面？如果不解决，可能能对公司公司产生哪些不良后果？生哪些不良后果？你你认为公司的核心公司的核心竞争力是什么？基于争力是什么？基于H品牌的巨品牌的巨额无形无形资产与目前市与目前市场现状状落差，我落差，我们未来的改善方向在哪里？核未来的改善方向在哪里？核心心竞争力相适争力相适应的支持性的支持性战略略举措有几措有几个方面？个方面？公司目前最公司目前最紧迫的事情是什么，是成本迫的事情是什么，是成本控制、新控制、新产品推出、市品推出、市场再定位策略再定位策略还是其他（从是其他（从战略角度，生存和略角度，生存和发展）？展）？公司与公司与M公司目前公司目前战略合作关系是略合作关系是许可可证生生产模模式，未来新的合作模式如何界定（如式，未来新的合作模式如何界定（如联合开合开发）？应该取决于取决于贵公司何种公司何种战略性原略性原则考考虑？如果？如果需要从新的合作模式中需要从新的合作模式中获得新的得新的资源配置支持，源配置支持，那么那么转移的路径是什么？我移的路径是什么？我们与与M公司公司谈判的筹判的筹码锁定在哪里？定在哪里？资源交源交换发生点是在于制造、研生点是在于制造、研发还是是销售渠道？售渠道？公司未来的公司未来的战略略产品品组合是什么？是同一平台的合是什么？是同一平台的型号改型号改进还是新开是新开发平台基平台基础上的新推出的品牌上的新推出的品牌？产品系列的品系列的资源支持如何，如果靠自身内涵增源支持如何，如果靠自身内涵增长不具不具备，如何，如何获取取资源，集源，集团应该承担什么承担什么样的角色？的角色？请结合品牌定位以及品牌架构的策略考合品牌定位以及品牌架构的策略考虑是什么是什么样的？的？目前目前M系列与系列与H系列的市系列的市场面面临的的战略困略困境是什么？是什么境是什么？是什么压力迫使我力迫使我们需要需要寻求求新的市新的市场空空间，这要求已要求已经具具备的的车型以型以及市及市场策略需要做什么策略需要做什么样的的调整，如果可整，如果可以以调整，幅度有多大？面整，幅度有多大？面对的的现有的有的细分分市市场的增的增长潜力如何？如果需要潜力如何？如果需要寻求新的求新的市市场或渠道，那么需要或渠道，那么需要转移的市移的市场的开的开发难度以及必度以及必须培养的能力有哪些？影响各培养的能力有哪些？影响各个品牌的客个品牌的客户关关键购买要素是什么？要素是什么？这意意味着味着对我我们的的业绩驱动的关的关键改善改善环节在在什么地方？什么地方？轿车外界外界环境的境的变化化对公司的公司的战略略实施施提供了机遇提供了机遇还是是带来了威来了威胁，我，我们各个各个品牌系列面品牌系列面对的的细分市分市场为什么会存在，什么会存在，未来未来发展是展是处于萎于萎缩状状态还是放大状是放大状态？客？客户购买后，客后，客户口碑口碑驱动的新增客的新增客户群体增群体增长潜力大否？如果效果不佳，潜力大否？如果效果不佳，为什么？（社会什么？（社会环境与境与产业环境）？境）？如何衡量如何衡量贵公司行公司行业内的技内的技术水平和技水平和技术优势，是否需要是否需要认真考真考虑与集与集团技技术中心的中心的业务协作作组织模式，如果需要改善，那么改善的模式，如果需要改善，那么改善的战略性略性原原则与利益是什么？与利益是什么？这些些获得的利益与行得的利益与行业成成功关功关键要素有什么关系，要素有什么关系，优化后的研化后的研发组织协作模式需要的利用的相互作模式需要的利用的相互资源界定如何？需要源界定如何？需要的能力培育在哪几个的能力培育在哪几个环节（如（如项目管理能力、目管理能力、需求需求识别能力）？我能力）？我们有无必要培养有无必要培养该能力，能力，培育新的能力的挑培育新的能力的挑战在哪里，在哪里，对组织与与绩效意效意味着什么？味着什么？公司固定投公司固定投资的的现金流支出金流支出压力力对未来未来的主的主营业务增增长战略的意味着什么？未略的意味着什么？未来来产能的能的庞大与大与现有需求的容量的不平有需求的容量的不平衡衡对业务结构构调整的整的压力如何力如何调节？公司的供公司的供应链环节的供的供应商从研商从研发到制到制造投造投产价价值链过程中，我程中，我们的供的供应链策策略是什么？存在那些可以改善的地方？略是什么？存在那些可以改善的地方？对我我们的关的关键战略成功要素影响大不大略成功要素影响大不大（如成本控制）？（如成本控制）？研讨专题研讨专题贵公司的公司公司的公司战略是否清晰及明确？略是否清晰及明确？贵公司公司公司公司战略制定的依据是什么？略制定的依据是什么？2 2、竞争战略的制定、竞争战略的制定确立竞争确立竞争问题：问题：谁是你真正的是你真正的竞争争对手？手？你你对他他们的了解有多少？的了解有多少？你准你准备用什么方法用什么方法竞争？争？关键词：关键词：你准你准备何何时、在何地、用何种方法、在何地、用何种方法竞争争？SPACESPACE分析分析内部战略处境内部战略处境 外部战略处境外部战略处境 财务优势（财务优势（FSFS）投资收益投资收益杠杆比率杠杆比率偿债能力偿债能力流动资金流动资金现金流动现金流动退出市场的方便性退出市场的方便性业务风险业务风险竞争优势（竞争优势（CACA）市场份额市场份额产品质量产品质量产品生命周期产品生命周期用户忠诚度用户忠诚度竞争能力利用率竞争能力利用率专有技术知识专有技术知识对供应商和经销的控制对供应商和经销的控制 环境稳定性（环境稳定性（ESES）技术变化技术变化通货膨胀率通货膨胀率需求变化性需求变化性竞争产品的价格范围竞争产品的价格范围市场进入壁垒市场进入壁垒竞争压力竞争压力价格需求弹性价格需求弹性产业优势（产业优势（ISIS）增长潜力增长潜力盈利潜力盈利潜力财务稳定性财务稳定性专有技术知识专有技术知识资源利用资源利用资本密集性资本密集性是入市场的便利性是入市场的便利性生产效率和生产能力利用率生产效率和生产能力利用率 战略地位与行动评价战略地位与行动评价(Strategic Position&Action Evaluation)Strategic Position&Action Evaluation)+6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-6-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6CA竞争优势竞争优势IS产业优势产业优势ES 环境稳定性（优劣）环境稳定性（优劣）FS 财务优势财务优势保守保守进取进取防御防御竞争竞争分析法分析法分析法：分析法：在估量公司的在估量公司的强势、弱、弱势、机会和威、机会和威胁应该考察什么？考察什么？潜在潜在资源源强势和和竞争能力？争能力？潜在潜在资源弱源弱势和和竞争缺陷？争缺陷？公司所面公司所面临的潜在机会？的潜在机会？危及公司利益的外部威危及公司利益的外部威胁？企业企业SWOTSWOT分析分析机会机会劣势劣势威胁威胁优势优势企业倒企业倒OTSWOTSW分析分析机会机会劣势劣势威胁威胁优势优势竞争的关键问题竞争的关键问题1.1.您的企业的主要竞争者的优势是什么您的企业的主要竞争者的优势是什么?2.2.您的企业的主要竞争者的弱点是什么您的企业的主要竞争者的弱点是什么?3.3.您的主要竞争者的目标和战略是什么您的主要竞争者的目标和战略是什么?4.4.主要竞争者对如下方面可能做出的反应主要竞争者对如下方面可能做出的反应:经济、社会、文化、人口、地理、政府。经济、社会、文化、人口、地理、政府。5.5.主要竞争者对您的企业战略的反应能力？主要竞争者对您的企业战略的反应能力？6.6.本企业战略对主要竞争者反击的反应能力？本企业战略对主要竞争者反击的反应能力？7.7.相对主要竞争者您的产品或服务的市场定位？相对主要竞争者您的产品或服务的市场定位？8.8.新公司进入和老公司退出本产业的规模？新公司进入和老公司退出本产业的规模？9.9.导致公司目前竞争地位排名的主要因素是？导致公司目前竞争地位排名的主要因素是？10.10.近年来主要竞争者在行业排序中的位置发生近年来主要竞争者在行业排序中的位置发生 何种变化？变化的主要原因是？何种变化？变化的主要原因是？11.11.本企业与供应商和分销商的关系如何？本企业与供应商和分销商的关系如何？12.12.替代产品或服务会在多大程度上构成威胁？替代产品或服务会在多大程度上构成威胁？1.重要的资源强势，核心能力和特异能力？重要的资源强势，核心能力和特异能力？2.在重要竞争价值的价值链上拥有的能力？在重要竞争价值的价值链上拥有的能力？3.强的市场份额（行业第一的市场份额）？强的市场份额（行业第一的市场份额）？4.企业具备持续保持领先开拓型特异战略？企业具备持续保持领先开拓型特异战略？5.企业客户群持续增大，顾客忠诚度提高？企业客户群持续增大，顾客忠诚度提高？6.企业能持续居于有利的行业战略群之中？企业能持续居于有利的行业战略群之中？7.在有吸引力的细分市场上有很好的地位？在有吸引力的细分市场上有很好的地位？8.有差别化很强的产品及明显的成本优势？有差别化很强的产品及明显的成本优势？9.企业能持续保持平均水平之上的利润率？企业能持续保持平均水平之上的利润率？10.企业有平均水平之上的技术和革新能力？企业有平均水平之上的技术和革新能力？11.具有创新精神和企业家精神的管理队伍？具有创新精神和企业家精神的管理队伍？12.企业居于能够利用新兴市场机会的位置？企业居于能够利用新兴市场机会的位置？竞争地位强势和弱势的信号竞争地位强势和弱势的信号TOWSTOWS矩阵矩阵保持空白保持空白1.1.机会机会 O O2.2.3.3.10.10.1.1.威胁威胁 T T2.2.3.3.10.10.1.1.优势优势 S S2.2.3.3.10.10.1.1.弱点弱点 W W2.2.3.3.10.10.SOSO战略战略WTWT战略战略WOWO战略战略STST战略战略企业发展战略决策企业发展战略决策劣劣优优中中威胁威胁中中机会机会市市场场吸吸引引力力企业竞争力企业竞争力持久竞争优势的种类持久竞争优势的种类竞争结构竞争结构(如：市场重点、规模经济）如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得资源获得政府影响（如：管理、反垄断）政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）声誉（如：品牌）顾客习惯顾客习惯优秀设计能力优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）组织技能（如：高效率的竞争）创新创新适应性适应性“相应的缺陷相应的缺陷”（如：调拨能力）（如：调拨能力）害怕报复害怕报复自愿约束自愿约束竞争优势种类竞争优势种类结构性优势结构性优势良好声誉良好声誉业务系统优势业务系统优势内在技能内在技能对竞争者的对竞争者的行为约束行为约束行业发展规律竞争策略行业发展规律竞争策略(举例举例)竞争优势的规模竞争优势的规模竞争者竞争者数量数量多多少少小小大大割据状态割据状态专门化专门化n许多竞争者；没有人拥有明显许多竞争者；没有人拥有明显优势优势n每个人的盈利都很低每个人的盈利都很低n许多竞争者；最成功者主宰市场许多竞争者；最成功者主宰市场n主宰市场者盈利率很高主宰市场者盈利率很高n少量竞争者；少量竞争者；没有人拥有持续没有人拥有持续的优势的优势 n行业中如有一家投资并获得优势，行业中如有一家投资并获得优势，其余就会跟上，从而抵销优势其余就会跟上，从而抵销优势n少量竞争者；领先的一或两家少量竞争者；领先的一或两家拥有绝对优势拥有绝对优势 n领先的竞争者获得大量利润，领先的竞争者获得大量利润，其余竞争者则无甚获利其余竞争者则无甚获利规模化规模化行业结构矩阵行业结构矩阵目前结构定位目前结构定位胶着状态胶着状态结构定位结构定位未来未来过去过去产品生命周期产品生命周期导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期销售额销售额利润利润销销售售额额利利润润低低高高始始 时间时间衰退期衰退期DVD电视电视俱乐部会员卡俱乐部会员卡基因产品基因产品 甲安磷甲安磷传统传统生命周期组合矩阵生命周期组合矩阵行业生命周期的阶段行业生命周期的阶段萌芽阶段萌芽阶段增长阶段增长阶段成熟阶段成熟阶段老化阶段老化阶段占统治占统治地位地位快速增长快速增长急剧上升急剧上升快速增长快速增长保持成本领先保持成本领先注入新产品或市场注入新产品或市场地位地位保持地位保持地位保持成本领先保持成本领先注入新产品或市场注入新产品或市场保持地位保持地位集中集中保持成本领先与行业保持成本领先与行业一起增长一起增长强大强大急剧上升急剧上升差别化差别化快速增长快速增长快速增长快速增长追赶追赶保持成本领先保持成本领先差别化差别化保持成本领先保持成本领先注入新产品或市场注入新产品或市场集中，与行业一起集中，与行业一起增长，差别化增长，差别化寻找小分区寻找小分区保持小细节市场，与保持小细节市场，与行业一起增长收获行