企业战略三部曲之二让战略落地-课件

企业战略三部曲之二：让战略落地读波尔.让战略落地2017 09-13管理者把事情做好，领导者把事情做对。沃伦 本尼斯领导者 领导者制订战略，管理者负责实施。但在我们看来，最出色的领导者应该两者兼备。波尔 林文德让战略落地人是战略和执行的连接点，是战略成败的决定性因素。我认为，战略根本上是增长和增长方式，战略的起点是市场。中粮集团董事长 宁高宁 战略落地的二大核心、三大增长区域序言：跨越战略与实践鸿沟的五大领导力战略落地：“连贯性能力”企业的“连贯性”差异化传统业务实践如何造成战略与实施间的鸿沟传统认知意料之外的结果注重增长陷入增长陷阱：在并不具备致胜权的市场中追逐各种市场机会追求卓越职能凡是都力争做到世界级水平，但无一掌握；将外部对标分析视为通往成功之路。开展重组以推动变革迷恋组织架构设计和重组，希望单凭重组就能够改变行为方式并获得成功，但最终徒劳无获；精益瘦身全方位消减成本，关键能力缺乏投入，而无关紧要的业务和职能部门却投入过多；灵活坚韧时时应对市场变化，错误地认为如果能随机应变就可以在竞争中存活，因而不断调整经营方向。跨越战略与实施间的鸿沟：五大非凡的领导力行为传统认知五大行为注重增长忠于企业形象，以自己最擅长的领域为出发点实现差异化和增长追求卓越职能将战略落实到日常，打造能够实现战略意图的跨职能部门能力并将其相互联系起来；开展重组以推动变革发挥企业文化的作用，欣赏和利用企业文化的力量精益瘦身消减成本，发展壮大，摒弃无关紧要的事物，加大对重要领域的投资灵活坚韧塑造未来，反思能力，创造需求，按照自己的方式改变行业结构如果：五大非凡的领导力行为缺失传统认知失误五大行为风险不能忠于企业形象企业将疲于实现各种目标，工作重心不断调整成为常态，应对各类紧急事件，完全没有机会建立所需的能力，公司在许多市场中参与竞争，但无一具备致胜能力。如果不能将战略落实到日常工作中公司不得不依赖职能部门来达成战略目标，各职能部门会按照自己的理解和观点来开展运营，难以全面兑现战略原则；公司会做出许多伟大承诺，但看上去永远不会使其成为现实。如果企业文化不能发挥作用员工会脱离集体，缺乏热情和奉献精神，公司可能会成为消极进取型企业；员工只是口头上支持新战略，但背地里却在等待下一次的人员改组，新战略因此往往以失败而告终。不当消减成本公司会变得像营养不良的肌体，最重要的环节缺少资源；不需要的环节营养过剩，关键能力可能会萎缩，直至模糊在企业视线中。不能塑造未来，反思自己公司将被领先企业颠覆，丧失成为领先企业其中一员的机会，转而依附于行业中规模更大的连贯性企业。案例：宜家家居的企业形象剖析宜家成立于瑞典，是全球领先的家居用品品牌。价价值主主张：宜家以低价和体验实现其价值。该公司为全球大众创造更加美好的日常居家生活以十分亲民的价格、积极的客户参与、优异的品质和高度的可持续发展精神，提供实用、时尚的家居用品。能力体系：能力体系：*对消费者居家生活方式的深入理解：宜家将这种能力广泛应用于设计、生产和零售环节。*经济时尚的产品设计：宜家在设计环节结合了客户参与、供应链效率和价格考量。*高效、可推广、可持续的运营：通过整合供应链、生产和零售领域的业务实践，宜家建立起自己独特的运营能力。*以客户为导向的零售设计：宜家指导自己如何督导融合沉浸式环境和开放式仓库环境，提供参与、灵感和“可以过一天”的独特购物体验，人们可以时间充裕地选购自己每天都要共处的家居用品。产品服品服务组合合宜家凭借平板家具和自选、自运、自组装模式而闻名，销售价格实惠的家居和其它家居用品。企业形象的核心要素公司形象评估评价要素战略：我们能否表述实施：我们能否实行价值主张我们是否清楚如何在市场中创造价值我们是否针对于价值主张息息相关的能力进行投资。能力体系我们是否能说出3-6项其它企业所无法比拟的能力？我们的战略声明是否反映了这一点？我们的组织架构是否支持并能够利用这一能力体系？我们是否确定了这些能力如何在同一体系内共同发挥作用？我们所有业务是否都利用了这一无以伦比的能力？我们的绩效管理体系是否对这一能力体系起到巩固和强化的作用？产品服务匹配度我们是否明确了产品和服务的最佳切入点？我们销售的产品和服务是否都符合我们的能力体系？我们是否认识到如何在新的舞台上利用自己的能力体系？我们是否以匹配度作为新产品开发和并购的基础？连贯性公司的每名员工是否都可以清晰说出我们的差异化能力？我们是否在所选择的市场中有效、成功地开展竞争（我们是否具备致胜权）？企业领导层是否巩固和强化这些差异化能力？我们的各项决策是否强化连贯性？或是有些决策使得不良惯性增加？企业价值主张的选择标准：价值核心公司价值主张的选择流程：我们将这些最为基础、无须赘述的价值主张称为“纯音”，例如：聚合者；创新者，平价竞争者，体验提供者。公司的能力体系案例1：生物制药企业的必备能力体系案例2：零售企业的必备能力体系案例3：软件企业的必备能力体系产品服务组合工具：从能力体系看产品和服务组合企业的增长战略：四种互补增长方式将战略落实到日常：制订能力体系蓝图流程案例：美国汽车内饰集团的能力体系蓝图案例：汽车集团对解决方案销售的能力体系设计打造与众不同的独特能力能力体系的推广发挥企业文化的作用布局关键少数各类组织文化特质的优缺点关键文化特质积极的影响消极的影响以工程设计为导向技术卓越缺乏商业意识以命令控制为基础执行工作有效有序各自为政，走向市场速度慢以企业传统而自豪自信、专注自大、自满以企业为家忠诚、有社区意识对财利的渴望注重个人名誉共识、合规、守纪过于厌恶风险布局关键少数：隐含的企业文化要素确定公司里的“关键少数”“关键少数”的非正式带头人要素“榜样人物”“荣誉缔造者”从何处发现独特能力的关键岗位，尤其是那些开展带来增值的跨部门管理者或单点干预的人员。与工作密切相关的人员，经常能够观察同事并对其产生影响的岗位，但并不一定是正式的管理岗位。他们需要带来什么以他人能够学习模仿的方式，将隐性知识转化为有形的日常行动大家齐心协力参与进来的原因，以及让他们全情投入的方式。他们如何配合转型工作发挥榜样的作用，以非正式的方式指导类似岗位的同事，参与或领导能力的蓝图制订、建设和推广工作。针对全新能力体系的影响以及企业文化的反应，分享贴合实际的想法并提供反馈意见。企业需要突出哪些“关键少数”文化特质如何发现发现什么问：对榜样、荣誉缔造者和负责人开展访谈，了解能代表企业的文化特质能对公司尝试建立的独特能力起到支撑作用的文化特质；例如：医疗和金融企业的“感同身受”。听：在正式或非正式的会议中，发现哪些人可以畅谈新能力建设方面的内容有关挑战的故事，企业在能力建设过程中曾面临的困难以及最终战胜挑战。忆：挖掘仍具有现实意义的历史观点挖掘企业的历史传承，发现与现在能力建设相关的故事。找：针对公司希望推广的文化，发现有代表性的物品从这些历史性的物品中，发现与现有能力建设与战略实施相关联的任何物品。公司希望推广哪些“关键少数”行为方式行为要素具体问题战略支撑少数行为是否与公司的价值主张或能力体系相关？能否为企业带来有形的业绩？尤其是希望凭借能力体系实现的成果？能否在公司一线的工作中发挥成效？信号这种行为是否十分明显？是否能以引人注目的方式开展行动？是否能从公司的高管层发起？推广这种行为是否可以推广？能否可以鼓励其他员工以这种方式开展行动？是否能够涉及公司的人脉网络或团队建设？是否适用于公司的中层管理者？实施难易度是否能以平实的语言说明这种行为方式？一旦认识到这种行为，大家是否会自觉付诸行动？这种行为是否贴合公司的文化特质。消减成本，发展壮大：从何处找到投入资金企业各类能力体系的投资占比管理原则能力体系类别示例投资成本占比差异化能力：有别于任何其它企业，能够带来可持续竞争优势的3-6项独特能力独特的产品创新和设计能力、超高端的品牌建设、超乎寻常的目标市场的消费者洞察：集中注意力、投资以实现超乎寻常的技术水平、针对质量、创新和生产效率开展设计和投资40%-60%必备能力：在行业内开展竞争所必须具备的能力物流、战略采购、后台流程、IT集成架构；提升效率、消减成本，保持“足够好”的水平即可15%-25%基本能力：基本的业务能力、维持运营所必须税务、物业及设施维护、能源管理：将成本大大下降到远低于竞争对手的水平、提升效率、外包管理10%-20%毫无价值：不能对战略起到支撑作用的过往投资过多的评估环节、过时的监管合规要求、许多长久存在的业务实践；应该逐个考虑、取消绝大多数；能省则省、降低服务水准0%-20%能力建设的投资原则塑造未来：发展的路径掌控行业发展趋势：超级竞争者研讨会关键要素主要内容自我评估目前我们的连贯性有多高？自己有哪些核心优势？竞争对手在做什么？超级竞争者及其能力行业将如何围绕可能的超级竞争者模式发展？哪些模式可能会大行其道？未来存在哪些价值创造机会？这些机遇有多大吸引力？潜在的超级竞争者需要具备哪些能力才能保持兴旺？需要放弃或出售哪些业务以适应行业改变的环境，以强化未来的竞争力？比较和差距分析哪种超级竞争者行为模式最适合我们自己？自己在能力体系存在哪些短板？这些短板是否可以补齐？需要投入哪些资源？部分竞争者有可能采用怎样的报复措施？会有怎样的结果？顶层路线图未来行业会如何发展？我们应该如何顺应这种变化？哪些能力需要强化？这些能力是否需要体系化？谁是真正的竞争对手？我们可以采取哪些措施以实现发展的目标？大胆无畏，坚定前行美国企业高管在战略制订和实施方面所取得的成效1%2%8%12%23%4%35%14%1%在实施战略的过程中确保企业不偏离正轨非常有效有效非常不好非常不好有效非常有效解答有关企业走向长远成功所涉及的战略和企业形象方面的基本问题战略实施领导者的问题和行为方式（1）五大行为领导者的问题领导者的行为忠于企业形象我们是否清晰地认识到战略的根？我们是谁？我们希望成为什么样的企业？我们如何在市场中创造价值？我们是否对真正需要的能力进行投资？我们在销售的大部分产品或服务是否符合我们的价值主张和能力体系？我们是否在目标市场中具备致胜权？保持健康的增长，不再追求毫无致胜权的市场机遇;以身作则地忠于选择的企业形象;做出有条不紊的战略和实施选择;将独特能力的建设和落地工作做到实处；把握每次机会清楚地创达企业形象，并表达出相信所选择的道路通向成功将战略落实到日常各项能力如何协助我们创造并获取价值？各项能力如何互相强化？以那些指标来衡量我们的成功？我们有那些迫在眉睫的短板需要补足？我们今后应该如何提高我们的能力体系？关注于企业尤其擅长的领域而非现有资源（品牌和资产）；从能力而非职能的角度进行思考和探讨，鼓励大家打破职能的界限；贴近一线工作，从细节层面了解能力体系，同时不断参考既定的长远蓝图；信任最终的裁决者，对危机战略的实施权衡工作进行裁定；领导者的问题和行为方式（2）五大行为领导者的问题领导者的行为发挥企业文化的作用哪些关键少数非正式带头人能够最有效地协助我们投身于企业形象？企业文化中哪些关键少数情感共鸣点与企业形象最为密切相关？我们应该在企业中推广哪些关键少数行为？不断主动介绍和采用关键少数行为；提倡能对企业战略起到强化作用的企业文化特质；提倡情感投入；在各职能部门和事业部之间培养相互守望的精神；通过学习和培训，提倡集体掌握并加快个人的隐形知识能力的发展；消减成本 发展壮大预算中有多少用于投入独特的能力？当前哪些举措和项目服务于既定的战略？哪些不是？我们的预算编制和持续改善流程与既定战略间的匹配度如何？明确哪些成本领域对于能力体系而言至关重要，并进行明显的投资；同时明确其它投资成本的类型；通过设定激进的目标成本，消减非关键能力领域的投资；确保自己的时间和注意力投入到最关键的领域，将连贯性贯穿于实践工作中。领导者的问题和行为方式（3）五大行为领导者的问题领导者的行为塑造未来我们应该如何优化并拓展能力体系以应对变化？我们应该如何利用客户关系来更好地满足他们已知和未知的需求？我们应该如何走在行业的前列并围绕优势塑造行业的未来？支持成为超级竞争者的伟大构想，要求你 的同事制订一条可行的路径；不再一味地应对市场的变化，而是积极地利用这些市场变化来进一步提升企业的形象；培养怀有相同抱负的领导者和接班人；附录：战略简史附件：宁高宁-战略与实施（1）宁高宁-战略与执行（2）宁高宁 战略与组织（3）宁高宁 战略的6S管理体系（4）宁高宁 战略与经理人（5）宁高宁 战略与经理人（6）宁高宁 经理人的五个阶段（7）宁高宁 战略的高价值阶段（8）宁高宁 五步组合论（9）