企业战略三部曲之一-重塑战略课件

企业战略三部曲之一：重塑战略读迈克尔.波特等重塑战略 近年来，管理者已经学会了在公司运营中采用一套新的规则：企业必须非常灵活，以快速适应竞争和市场变化；必须不断对标，以达到业内最佳；必须将业务大量外包，以提升生产效率；必须培养自己的核心竞争力，以领先于竞争对手。最新的管理理念认为：任何市场定位都可以被竞争对手快速抄袭。因此，战略优势最多不过是暂时的迈克尔.波特重塑战略（什么是战略）什么是战略？战略就是以一系列及其它公司不同的运营活动，创造出独特而极有价值的定位。如果市场中只有一种理想的定位，那战略就没有存在的必要了。战略就是在竞争中做取舍，其实质就是选择不做什么。如果没有取舍，就无须做选择；如此一来，也就没有必要制定战略了。所谓战略，就是在企业各项运营活动之间建立一种配称。战略的成功，依靠的不是仅仅完成几件事，而是要完成许多事情，并对各项活动进行统筹兼顾。如果这些活动之间缺乏配称，战略也将失去独特性和可持续性。迈克尔.波特重塑战略（什么是战略）无论定位是基于产品种类、客户需求、接触途径，还是三者之间的相互结合，公司都需要设计一整套特定的运营活动及之配套，因为定位总是会随着供应方的变化，也就是运营活动的变化而变化。迈克尔.波特重塑战略（什么是战略）取得卓越绩效的二大要素：运营效益和战略企业运营效率及战略定位的关系高值低价高值高价低值低价低值高价给顾客提供的价值相对成本位置生产率边界曲线成本价值 决策矩阵顾客价值运营效益竞争的局限战略竞争在于独特性竞争战略：通用战略可持续的战略定位需要取舍“战略配称”推动竞争优势及可持续性竞争战略失败的原因竞争战略对比：传统战略模式竞争战略对比：可持续战略模式什么是战略：增长的战略什么是战略：实践的应用塑造战略的五种力量：决定竞争格局的五大力量行业结构决定了竞争格局和赢利能力：新进入者的威胁塑造战略的五种力量：供应商的议价能力塑造战略的五种力量：买家的议价能力塑造战略的五种力量：替代品的威胁塑造战略的五种力量：现有竞争者之间的对抗塑造战略的五种力量：竞争者之间的价格竞争塑造战略的五种力量：竞争维度行业发展的非竞争性影响要素竞争及行业结构的变化战略制定的意义小结：行业分析的典型步骤竞争及战略定位如何构建公司愿景如何构建公司愿景：核心理念如何构建公司愿景：未来图景如何构建公司愿景：世纪年代日本索尼公司（案例）核心理念：核心价值观：提升日本文化及国家地位；勇做先锋永远不从众，挑战不可能之事；鼓励个人发挥才能和创造力；核心宗旨：为公众的福祉和快乐而进行技术创新和应用，并从中体验纯粹的乐趣；未来图景：目标：致力于扭转日本产品在世界市场的劣质形象，成为举世闻名的大公司；生动描述：我们将创造风靡全球的产品；我们将成为首家打入美国市场并直接销售 产品 的日本公司；在美国人失败的创新领域，我们将成为赢家半导体 收音机就是一例；年后，我们的品牌将像其他世界级品牌一样家喻户晓；并成为创新的代名词，能够匹敌世界 上最具创新能力的公司；“日本制造”将意味着精工细作，而非粗制滥造。重塑商业模式：什么是商业模式重塑商业模式：何时和为什么需要重塑商业模式需要重塑新商业模式的五种情况重塑商业模式：评估的四个标准“红海”战略及“蓝海”战略“红海”及“蓝海”的差异化迈向“蓝海”“蓝海”的定义性特征：“红海”及“蓝海”的比较“红海”战略“蓝海”战略在现有市场空间里竞争开创没有竞争的市场空间击败竞争对手，抢占市场份额不直接参及竞争逃离竞争针对客户现有的需求和解决方案给客户创造新的需求和抓住新的市场机会在产品的价值及成本之间进行取舍打破价值及成本的传统取舍规则和边界协调整个运营体系，使其及所选择的单一战略保持一致（要么采取差异化战略，要么采取低成本战略）。协调整个运营体系，使其及同时追求差异化和低成本的战略保持一致“蓝海”战略：模仿的困难如何提高执行力：战略执行力的影响要素组织效率的项特性评价表（）权重排名组织特性强度指数（最高）每个人都很了解自己负责的决定和行动关于竞争环境的重要资讯都会快速传递到公司总部决定一旦做出，很少会招致组织内部其他人的指责公司各部门之间信息能自由流动各区域和各部门的员工拥有自己所需的资讯，并且了解他们所作出的决定会对公司的盈亏造成何种影响业务部门的经理能够获得必要的数据，用以衡量推动业务的关键因素上一级主管参及决策公司很少向市场和客户传递前后不一致的信息组织效率的项特性评价表（）权重排名组织特性强度指数（最高）对高、中、低不同绩效员工采用不同绩效的考核流程履行绩效目标的能力，会大幅度影响职业生涯的升迁和报酬公司的文化比较倾向于“说服劝导”，而不是“指挥控制”公司高层人员的主要角色是支持各个运营部门，而不是对他们的工作进行审核职位晋升包括横向平调（横向转岗）晋升快速的员工有可能每隔年就获得晋升平均而言，中层管理人员有名或更多直接下属如果公司某年的业绩不佳，但有某个部门的业绩良好，该部门主管仍可获得奖励除了薪资之外，还有许多其他因素可以激励员工做好工作用平衡计分卡设计战略管理系统平衡计分卡目标衡量标准指标措施战略管理：平衡计分卡的四个流程平衡计分卡公司年度和季度经营计划及财务指标的整合节点，分配资源和轻重缓急，以实现资源和计划目标的匹配。平衡计分卡的实施是一个螺旋发展进程：一个循环周期的内容向新战略管理系统迈进将战略原则变为一线人员的行动将公司战略清晰简明地表达：战略原则战略原则的必要性和重要性战略原则的创建及管理案例：一句话的战略原则公司战略原则美国在线无论何时何地，客户联系至上。戴尔直接抵达客户。聚焦交易群体。（通用电气）在参及竞争的每一个行业中要么排名第一或第二，要么直接退出。西南航空以优于汽车运输的价格满足消费者的短途飞行需求。为投资者提供无可比拟的价值。沃尔玛天天平价。弥合战略及绩效的鸿沟弥合战略和绩效的鸿沟：条规则谁来做决策：决策的瓶颈及困局决策是商业王国的通行货币，推动着每一家企业的运转和生存。谁来做决策：消除瓶颈 决策模型决策驱动型组织谁来做决策：决策诊断决策的：角色及责任承担的角色工作内容和责任建议者对关键决策提供建议，收集相关信息，作出分析；及提供意见的人进行讨论仔细听取他们的意见然后予以吸纳，并赢得他们的支持；同意者（审核者）在修改“建议者”的建议时，应该及其进行沟通和协商；如果及“建议者”不能达成一致，应该提交决策者处理；在必要时，可以对“建议者”的建议行使否决权；执行者决策一旦做出，就开始予以执行；保证正确高效地执行决策；贡献意见者向“建议者”提供信息，以判断建议的可行性和实际应用价值；决策者独自承担决策的责任；在决策的过程中如果遇到障碍，要全力予以清除，以最后做出决策；推动组织积极地执行决策，并对决策执行者的绩效给以检查、评价和激励；日积月累，铁杵成针！2017 09-09