企业年度培训计划制定与培训制度规划课件

企业年度培训计划制定与培训制度规划大纲1.1.企业竞争力与人才培训企业竞争力与人才培训1-11-1突破训练的迷思与盲点突破训练的迷思与盲点1-21-2从经营者立场看人才培训之要求从经营者立场看人才培训之要求1-31-3经营目标与训练目标如何结合经营目标与训练目标如何结合1-41-4训练需求定位的五种方法训练需求定位的五种方法2.2.年度培训计划之制定年度培训计划之制定2-12-1年度训练计划常犯的错误年度训练计划常犯的错误2-22-2撰写训练计划的成功关键撰写训练计划的成功关键2-32-3作好年度培训计划的作好年度培训计划的1010个步骤个步骤2-42-4实务案例研讨实务案例研讨大纲企业竞争力与人才培训大纲3.3.训练资源运用与开发训练资源运用与开发3-13-1如何争取高阶主管支持如何争取高阶主管支持3-23-2如何争取训练预算如何争取训练预算3-33-3如何运用内部训练资源如何运用内部训练资源3-43-4如何运用外部资源及外包训练如何运用外部资源及外包训练4.4.训练绩效评估与创造训练绩效评估与创造4-14-1评估训练绩效的五层次评估训练绩效的五层次4-24-2实务上评估训练效果常用的方法实务上评估训练效果常用的方法4-34-3如何排除影响训练效果之障碍如何排除影响训练效果之障碍4-44-4举办高效能训练之途径举办高效能训练之途径大纲3.训练资源运用与开发大纲5.5.培训管理制度规划与设计培训管理制度规划与设计5-15-1如何制定培训蓝图如何制定培训蓝图5-25-2如何进行课程设计如何进行课程设计5-35-3如何规划培训管理制度如何规划培训管理制度5-45-4培训实务问题研讨培训实务问题研讨大纲培训管理制度规划与设计企业竞争力与人才培训企业竞争力与人才培训突破训练的迷思与盲点突破训练的迷思与盲点经营者经营者(CEO)(CEO)所要求的教育训练所要求的教育训练经营目标与训练目标如何结合经营目标与训练目标如何结合训练需求定位的五种方法训练需求定位的五种方法企业竞争力与人才培训突破训练的迷思与盲点训练的迷思与盲点训练的迷思与盲点Q1.Q1.训练要花钱训练要花钱?Q2.Q2.没有时间作训练没有时间作训练?Q3.Q3.训练为竞争力对手培养人才训练为竞争力对手培养人才?Q4.Q4.老板不重视训练老板不重视训练?Q5.Q5.举办训练不需要什么专业举办训练不需要什么专业?Q6.Q6.训练工作者没有创造价值训练工作者没有创造价值?Q7.Q7.有训练就会有绩效有训练就会有绩效?训练的迷思与盲点Q1.训练要花钱?如何突破训练的迷思与盲点如何突破训练的迷思与盲点?如何突破训练的迷思与盲点?如何突破训练的迷思与盲点如何突破训练的迷思与盲点?认知行为心态如何突破训练的迷思与盲点?认知行为心态经营者所要求的教育训练经营者所要求的教育训练从经营者立场看人才培训之要求从经营者立场看人才培训之要求企业内教育训练之目的企业内教育训练之目的公司三大开发系统公司三大开发系统培训是要提炼出人才培训是要提炼出人才经营者所要求的教育训练从经营者立场看人才培训之要求从经营者立场看人才培训之要求从经营者立场看人才培训之要求(1)(1)创新创新改善改善维持维持 KAIZEN KAIZEN解决问题解决问题提升效率提升效率团队合作团队合作质量改善质量改善 INNOVATION INNOVATION产品创新产品创新激发创意激发创意突破瓶颈突破瓶颈勇于冒险勇于冒险 MAINTENANCE MAINTENANCE专业知识专业知识企业文化企业文化质量水平质量水平激励士气激励士气从经营者立场看人才培训之要求(1)创新改善维持 KAIZE企业内教育训练之目的企业内教育训练之目的组织面组织面提高生产力，降低成本提高生产力，降低成本提升质量提升质量有效解决问题有效解决问题贯彻纪律，沟通共识贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能增进团队合作效能30%20%50%创新改善维持个人面个人面增进员工适应能力与信心增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战力使员工发挥立即作战力工作安全工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心专长培养员工核心专长企业内教育训练之目的组织面30%20%50%创新改善维持个人从经营者立场看人才培训要求从经营者立场看人才培训要求(2)(2)增进人才的专业能力增进人才的专业能力知识（知识（Knowledge)技能（技能（Skill)态度（态度（Attitude)强化组织的核心能力强化组织的核心能力团队合作（团队合作（Teamwork)企业文化企业文化（Corporate Culture)从经营者立场看人才培训要求(2)增进人才的专业能力强化组织的公司三大开发系统公司三大开发系统事业开发系统事业开发系统Business Development人才开发系统人才开发系统People Development产品开发系统产品开发系统Product Development公司三大开发系统事业开发系统Business Develop为什么需要培训？为什么需要培训？有勇无谋型有勇无谋型不该录用型不该录用型需要激励型需要激励型积极进取型积极进取型低低低低高高高高能力能力意愿意愿为什么需要培训？有勇无谋型不该录用型需要激励型积极进取型低低培训是要提炼出人财培训是要提炼出人财人在人在人材人材人财人财人济人济低低高高低低高高实力实力潜力潜力培训是要提炼出人财人在人材人财人济低高低高实力潜力经营目标与训练目标如何结合经营目标与训练目标如何结合从方针管理从方针管理(TQM)(TQM)展开展开从平衡计分卡展开从平衡计分卡展开从核心职能角度思考从核心职能角度思考从建立训练体系展开从建立训练体系展开经营目标与训练目标如何结合从方针管理(TQM)展开从方针管理从方针管理(TQM)(TQM)展开展开事业本位方针部门方针能力需求训练目标从方针管理(TQM)展开事业本位方针部门方针能力需求训练目标平衡计分卡的四大绩效领域平衡计分卡的四类绩效指标针对不同对象的绩效要求导入平衡计分卡之动机实施平衡计分卡之成功关键从平衡计分卡展开从平衡计分卡展开平衡计分卡的四大绩效领域从平衡计分卡展开针对不同对象的绩效要求3股东客户供货商、员工顾客财务流程学习成长员工124针对不同对象的绩效要求3股东客户供货商、员工顾客财务流程学习平衡计分卡的四类绩效指标1.财务指标营业成长率降低成本与提高生产力资产运用效率2.顾客满意绩效指标市场占有率顾客争取率顾客维持率顾客满意度顾客获利率3.企业流程绩效指针日常运作效率售后服务效率创新表现4.学习与成长绩效指标员工满意度员工留任率员工生产力成果导向的职能发展平衡计分卡的四类绩效指标1.财务指标3.企业流程绩效指针从核心职能角度思考从核心职能角度思考愿景愿景策略策略组织核心能力组织核心能力员工核心职能员工核心职能(Core Competency)顾客导向团队合作创新能力专业精神从核心职能角度思考愿景策略组织核心能力员工核心职能(Cor从建立教育训练体系展开从建立教育训练体系展开教育训练体系教育训练体系训练蓝图训练蓝图从建立教育训练体系展开教育训练体系教育训练体系范例（教育训练体系范例（1 1）工作外训练(OFF-JT)公司内部(OFF-JT)公司外部(OFF-JT)企业人教育专门教育个别研修O JT职 级处长级以上经、副理级襄 理 玫 一 般 人 员依单位需要不定时自行实施阶层别训练职能别训练海内外留学自 修战略决策能力研修组织能力开发研修进阶管理研修基础管理研修一般训练新进人员进阶训练资深人员业务主管专门技能训练人员训练金融业务人员训练一般业务推广技巧进阶一般性专题讲演产业分析与金融趋势专题讲座金融研修中心训练新产品技术训练外部研修讲座研究所在职进修国外考察进修英日语研修支援函授教育支持教育训练体系范例（1）工作外训练(OFF-JT)公司内部(O教育训练体系范例（教育训练体系范例（2 2）OJT(OJT(工作现场训练体系工作现场训练体系)(ON JOB TRAINING)ON JOB TRAINING)海外据点训练体系海外据点训练体系自我启发才能体系自我启发才能体系SDPSDPOFF-JT(OFF-JT(集中训练集中训练)国际化人才国际化人才培育体系培育体系进修教育进修教育训练体系训练体系新进人员训练体系新进人员训练体系内部师资培训体系内部师资培训体系管理才能训练体系管理才能训练体系基层主管基层主管中阶主管中阶主管高阶主管高阶主管 职能别训练体系职能别训练体系业务人员资材人员业务人员资材人员营销人员制造人员营销人员制造人员研展人员直接人员研展人员直接人员行政人员班组长行政人员班组长财务人员财务人员 秘书助理秘书助理TQMTQM训练体系训练体系派外训练：国内、国外派外训练：国内、国外ITIT应用应用训练体系训练体系部门自办训练部门自办训练教育训练体系范例（2）OJT(工作现场训练体系)海外据点训基层主管训练蓝图基层主管训练蓝图第一阶段第一阶段（一年内）（一年内）第二阶段第二阶段(一年以上一年以上)业务技能业务技能A11A11新任主管之角色任务新任主管之角色任务 3H 3HA12A12成本意识成本意识 3H 3HA13A13基本管理技能基本管理技能 6H 6HA14A14目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 3H 3HA15A15人力资源管理人力资源管理 3H 3HA16A16管理与基准管理与基准 3H 3HA17A17工作效率工作效率 3H 3HA18A18智慧财产之保护智慧财产之保护 3H 3HA19A19简报技巧简报技巧 3H 3HA21A21计算机化管理计算机化管理 3H 3HA22A22成本分析与控制成本分析与控制 3H 3HA23A23思考逻辑思考逻辑 3H 3HA24A24时间管理技巧时间管理技巧 6H 6HA25A25技巧技巧 6H 6HA26A26法务常识法务常识 3H 3HA27A27.法法 6H 6HA28A28管理才能训练管理才能训练 32H 32H人际技能人际技能B11B11关心与助人技巧关心与助人技巧 3H 3HB12B12有效沟通技巧有效沟通技巧 6H 6HB13B13人际合作技巧人际合作技巧 3H 3HB14B14基本激励技巧基本激励技巧 3H 3HB21B21组织内之沟通协调组织内之沟通协调 3H 3HB22B22员工问题分析处理员工问题分析处理 6H 6HB23B23有效面谈技巧有效面谈技巧 6H 6HB24B24团队共识之建立团队共识之建立 3H 3H自我成长自我成长C11C11自我分析自我分析 2H 2HC12C12自我激励技巧自我激励技巧 3H 3HC21C21生涯规划生涯规划 3H 3HC22C22自我管理自我管理 3H 3H基层主管训练蓝图第一阶段（一年内）第二阶段(一年以上)业务技采购主管训练蓝图采购主管训练蓝图ManagerManagerLevel 1Level 1（0 02 Year2 Year）Level 2Level 2（2Year More2Year More）KnowledgeKnowledgeK-101K-101K-102K-102K-103K-103K-104K-104K-105K-105K-106K-106K-107K-107K-108K-108中阶主管角色任务中阶主管角色任务信息处理信息处理授权技巧授权技巧供货商管理供货商管理项目管理项目管理管理个案研讨管理个案研讨创意思考方法创意思考方法采购绩效管理采购绩效管理3H3H2H2H2H2H2H2H3H3H3H3H3H3H3H3HK-201K-201K-202K-202K-203K-203K-204K-204K-205K-205K-206K-206K-207K-207K-208K-208国际采购策略国际采购策略如何与供货商建立双赢的合作关系如何与供货商建立双赢的合作关系采购谈判策略与运作采购谈判策略与运作如何运用标竿设定于采购效能提升如何运用标竿设定于采购效能提升企业改造与采购管理企业改造与采购管理2121世纪采购新趋势世纪采购新趋势采购与公共关系管理采购与公共关系管理采购与电子商务采购与电子商务3H3H3H3H3H3H3H3H3H3H3H3H3H3H3H3HSkillsSkillsS-101S-101S-102S-102S-103S-103S-104S-104采购问题分析与决策技巧采购问题分析与决策技巧培育与指导部属技巧培育与指导部属技巧采购团队建立之技巧采购团队建立之技巧沟通与说服技巧沟通与说服技巧3H3H3H3H4H4H4H4HS-201S-201S-202S-202S-203S-203S-204S-204人事问题之处理人事问题之处理采购团队学习技巧采购团队学习技巧激励与领导激励与领导e e化采购技巧化采购技巧2H2H3H3H2H2H4H4HAttitudeAttitudeA-101A-101A-102A-102A-103A-103人际敏感度训练人际敏感度训练自我激励自我激励压力管理压力管理4H4H3H3H3H3HA-201A-201A-202A-202A-203A-203采购自我成长与生涯发展采购自我成长与生涯发展自我超越自我超越与成功有约与成功有约2H2H2H2H3H3H采购主管训练蓝图ManagerLevel 1（02 Ye训练需求定位的五种方法训练需求定位的五种方法12345经营目标与方针经营目标与方针专长能力之要求专长能力之要求管理问题之解决管理问题之解决个人生涯之发展个人生涯之发展未来机会之掌握未来机会之掌握训练需求定位的五种方法12345经营目标与方针专长能力之要求培训需求调查培训需求调查(1)(1)经营目标与方针经营目标与方针1.1.经营目标与策略经营目标与策略 高阶主管之指示高阶主管之指示 访谈或会议访谈或会议2.2.目标管理之展开目标管理之展开 目标层级化展开目标层级化展开 绩效指标之拟定绩效指标之拟定 达成目标所需加强之能力达成目标所需加强之能力培训需求调查(1)经营目标与方针1.经营目标与策略培训需求调查培训需求调查(2)(2)专长能力之要求专长能力之要求1.1.建立专长能力蓝图建立专长能力蓝图(Competence Roadmap)(Competence Roadmap)从工作绩效思考从工作绩效思考 从顾客需求思考从顾客需求思考 从竞争要求思考从竞争要求思考2.2.调查及分析能力模块调查及分析能力模块(Skill Module)(Skill Module)业务技能（业务技能（Business SkillBusiness Skill）人际技能（人际技能（Human SkillHuman Skill）发展技能（发展技能（self Developmentself Development）培训需求调查(2)专长能力之要求1.建立专长能力蓝图(C专长能力蓝图专长能力蓝图(Competence Roadmap)(Competence Roadmap)从工作绩效从工作绩效思思 考考从顾客需求从顾客需求思思 考考从竞争要求从竞争要求思思 考考业务技能业务技能Business Business SkillSkill人际技能人际技能Human Human SkillSkill自我发展自我发展Self Self DevelopmentDevelopment角度角度能力别能力别专长能力蓝图(Competence Roadmap)从工作绩培训需求调查培训需求调查(3)(3)管理问题之解决管理问题之解决1.1.分析：个人绩效不善之原因分析：个人绩效不善之原因2.2.分析：组织绩效不善之原因分析：组织绩效不善之原因3.3.分析：制度作业流程之问题分析：制度作业流程之问题4.4.分析：造成管理盲点之原因分析：造成管理盲点之原因培训需求调查(3)管理问题之解决1.分析：个人绩效不善之培训需求调查表培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述绩效不佳问题描述 需求之能力需求之能力知识知识(K)(K)技能技能(S)(S)态度态度(A)(A)培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述需求培训需求调查培训需求调查(4)(4)个人生涯之发展个人生涯之发展1.员工性向志趣之面谈2.员工工作满意度调查3.个人生涯发展之建议4.组织发展与自我成长之配合培训需求调查(4)个人生涯之发展1.员工性向志趣之面谈培训需求调查培训需求调查(5)(5)未来机会之掌握未来机会之掌握1.组织未来发展之需求2.接班人培育计划3.标竿设定(Learning From Best)4.国际化发展之需求培训需求调查(5)未来机会之掌握1.组织未来发展之需求培训需求调查表培训需求调查表 从未来机会分析从未来机会分析未来机会领域未来机会领域期望的人才能力期望的人才能力培训目标培训目标 培训策略培训策略1.1.组织未来发展组织未来发展2.2.接班人培育计划接班人培育计划3.3.标竿设定标竿设定(Learn From Best)(Learn From Best)4.4.国际化发展国际化发展培训需求调查表从未来机会分析未来机会领域期望的人才能力培训企业如何规划新年度教育训练实务课前调查企业如何规划新年度教育训练实务课前调查说明：1.本调查的目的有三，其一是想了解各学员参加本次训练的动机，其二是想知道各学员的需求在哪里，其三是本调查是评估训练的工具之一。2.本调查系采记名调查，除您的主管与少数与本课程有关人员可以看到您的数据外，对外不公开。3.本调查除需您亲自填写外，我们亦希望您填的数据能经过您的主管确认。4.本调查因需做汇总，故请收到本调查后能立即作答，且能尽速与主管晤谈确认，并立即回复。（我们希望最迟在上课的前一天中午前能收到）5.有任何问题或回复资料，请电恰或传真给台湾新世纪教育训练与发展协会陈淑吟小姐，电话：(02)2345-7574，传真(02)2345-7664一、学员基本数据一、学员基本数据姓名：最高学历学校与科系：目前服务公司与现职务：进现在公司多久：在现在公司从事训练工作多久：毕业后至今从事训练工作多久：企业如何规划新年度教育训练实务课前调查说明：一、学员基本数据企业如何规划新年度教育训练实务课前调查企业如何规划新年度教育训练实务课前调查二、学习动机二、学习动机1.主管要求参加：那主管的期望为何？（可从主管看到DM，是什么地方吸引他要求你参加训练，同时对你受训回来有什么期望来作答）2.自己要求参加：那自己的期望为何？（以自己看到DM，是什么地方吸引你要参加训练，同时对自己受训回来有什么期望来作答）企业如何规划新年度教育训练实务课前调查二、学习动机1.主管三、训练需求：三、训练需求：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 。完全不了解非常熟悉（一）如何确立训练需求课程部分：1.我对如何确立训练需求的了解有多少？以十分量表来表示，请圈出你目前了解的程度。2.对如何确立训练需求的课程，我最希望讲师能介绍的主题。1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 。完全不了解非常熟悉（二）如何拟定训练计划课程部分：1.我对如何拟定训练计划的了解有多少？以十分量表来表示，请圈出你目前了解的程度。2.对如何拟定训练计划的课程，我最希望讲师能介绍的主题。三、训练需求：1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 。完全不了解非常熟悉（三）如何实施训练计划课程部分：1.我对如何实施训练计划的了解有多少？以十分量表来表示，请圈出你目前了解的程度。2.对如何实施训练计划的课程，我最希望讲师能介绍的主题。1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 。完全不了解非常熟悉（四）如何评估训练绩效课程部分：1.我对如何评估训练绩效的了解有多少？以十分量表来表示，请圈出你目前了解的程度。2.对如何评估训练绩效的课程，我最希望讲师能介绍的主题。1 2 3 四、其他对本课程的建议：（五）对训练常遭遇的问题的研讨课程部分，我最希望讨论的问题是（请列出三至五项）。五、以上谨此，谢谢合作。四、其他对本课程的建议：（五）对训练常遭遇的问题的研讨课评量培训需求之实务作法评量培训需求之实务作法1.依公司作业流程分发培训需求调查表 请各级主管填写后汇总。2.培训部门依公司教育训练体系与 训练蓝图整合培训需求总表。3.必要时召开教育训练委员会共同决定。评量培训需求之实务作法1.依公司作业流程分发培训需求调查表年度培训计划之制订年度培训计划之制订年度训培训计划常犯的错误年度训培训计划常犯的错误撰写训练计划或成功关键撰写训练计划或成功关键作好年度培训计划的作好年度培训计划的1010个步骤个步骤实务案例研讨实务案例研讨年度培训计划之制订年度训培训计划常犯的错误年度培训计划常犯的错误年度培训计划常犯的错误1.1.训练计划之目的与目标不明确训练计划之目的与目标不明确?2.2.事前未正确掌握训练需求事前未正确掌握训练需求?3.3.训练计划的层次结构不清晰训练计划的层次结构不清晰?4.4.训练目标与经营目标不能结合训练目标与经营目标不能结合?5.5.训练预算编拟未考虑实际状况训练预算编拟未考虑实际状况?6.6.受训练资源限制而删除重要训练受训练资源限制而删除重要训练?7.7.事前与各单位之沟通不足未争取到主管支持事前与各单位之沟通不足未争取到主管支持?8.8.对于课程设计及教学方法之专业不足对于课程设计及教学方法之专业不足?年度培训计划常犯的错误训练计划之目的与目标不明确?撰写训练计划的成功关键撰写训练计划的成功关键1.1.对训练需求之正确掌握对训练需求之正确掌握2.2.绩效导向的策略思考绩效导向的策略思考3.3.具体明确的培训目标具体明确的培训目标4.4.有逻辑思考的训练计划格式有逻辑思考的训练计划格式撰写训练计划的成功关键对训练需求之正确掌握关键关键1 1、对训练需求之正确掌握、对训练需求之正确掌握关键1、对训练需求之正确掌握关键关键2 2、绩效导向的策略思考、绩效导向的策略思考绩效的三层意义绩效的三层意义为绩效而训练为绩效而训练(Training For Performance)(Training For Performance)核心职能导向的训练核心职能导向的训练(Competency-Based Training)(Competency-Based Training)关键2、绩效导向的策略思考绩效的三层意义关键关键3 3、具体明确的培训目标、具体明确的培训目标运用运用SMARTSMART原则设定目标原则设定目标从维持、改善、创新思考培训目标从维持、改善、创新思考培训目标关键3、具体明确的培训目标运用SMART原则设定目标运用运用SMARTSMART原则设定目标原则设定目标Specific Specific 具体的具体的MeasurableMeasurable可衡量的可衡量的(量化的量化的)AchievableAchievable可行的可行的RelevantRelevant相关的相关的TimelinessTimeliness有时间表的有时间表的运用SMART原则设定目标Specific 具体的关键关键4 4、有逻辑思考的训练计划格式、有逻辑思考的训练计划格式年度培训计划之格式年度培训计划之格式定出切合需求的培训目标定出切合需求的培训目标计划格局与资源分配之相称性计划格局与资源分配之相称性关键4、有逻辑思考的训练计划格式年度培训计划之格式年度培训计划之格式年度培训计划之格式1.1.计划重点摘要计划重点摘要(Executive Summary)(Executive Summary)2.2.前言前言3.3.计划目的与培训需求计划目的与培训需求4.4.培训目标与分项培训计划培训目标与分项培训计划5.5.工作小组及任务指派工作小组及任务指派6.6.训练经费预算训练经费预算7.7.预期效益及绩效衡量预期效益及绩效衡量8.8.需求资源及支持需求资源及支持9.9.潜在问题分析潜在问题分析10.10.结论及建议结论及建议年度培训计划之格式计划重点摘要(Executive Summ1 1、计划重点摘要、计划重点摘要(Executive(Executive Summary)Summary)把计划书内容以关键词来描述把计划书内容以关键词来描述为节省高层主管之时间并加深对计为节省高层主管之时间并加深对计划之印象及争取支持划之印象及争取支持重要数字及行动予以列出重要数字及行动予以列出只要一页只要一页(one page)(one page)1、计划重点摘要(Executive Summary)把计划2 2、前言、前言为什么要提出此一培训计划为什么要提出此一培训计划环境分析环境分析(市场与竞争者市场与竞争者)公司愿景及经营目标方向公司愿景及经营目标方向现况分析现况分析(以往训练执行状况以往训练执行状况)2、前言为什么要提出此一培训计划3 3、计划目的与培训需求、计划目的与培训需求陈述计划之目的陈述计划之目的说明计划之重要性说明计划之重要性分析内部培训需求分析内部培训需求对培训需求排出优先次序对培训需求排出优先次序3、计划目的与培训需求陈述计划之目的4 4、培训目标与分项培训计划、培训目标与分项培训计划目标三层次思考目标三层次思考 维持、改善、创新维持、改善、创新分项培训计划之展开分项培训计划之展开列出行动计划及时间表列出行动计划及时间表4、培训目标与分项培训计划目标三层次思考维持、改善、创新培训计划分类培训计划分类(1)(1)1.1.依培训体系展开培训计划依培训体系展开培训计划 阶层别培训计划阶层别培训计划职能别培训计划职能别培训计划新进人员培训计划新进人员培训计划2.2.依组织层次区分依组织层次区分 全公司培训计划全公司培训计划事业单位培训计划事业单位培训计划部门别培训计划部门别培训计划培训计划分类(1)依培训体系展开培训计划培训计划分类培训计划分类(2)(2)3.3.依功能特性来区分依功能特性来区分 OJTOJT培训计划培训计划OFF-JTOFF-JT培训计划培训计划SDSD培训计划培训计划4.4.依专案依专案(项目项目)别区分别区分 全面质量提升培训计划全面质量提升培训计划企业再造培训计划企业再造培训计划5.5.依对策别区分依对策别区分 接班人培训计划接班人培训计划储备干部培训计划储备干部培训计划员工生涯发展计划员工生涯发展计划培训计划分类(2)依功能特性来区分5 5、工作小组及任务指派、工作小组及任务指派培训委员会分工及权责培训委员会分工及权责培训推动单位之任务培训推动单位之任务各级单位对训练之分工权责各级单位对训练之分工权责相关支持单位之协助相关支持单位之协助(例例:行政总务、行政总务、MISMIS、)5、工作小组及任务指派培训委员会分工及权责6 6、训练经费预算、训练经费预算编拟培训预算之依据及原则编拟培训预算之依据及原则以往训练经费运用之分析以往训练经费运用之分析训练预算之分配方式训练预算之分配方式6、训练经费预算编拟培训预算之依据及原则7 7、预期效益及绩效衡量、预期效益及绩效衡量有形效益有形效益(解决问题、技能提升、解决问题、技能提升、QCDSQCDS、工作绩效、工作绩效)无形效益无形效益(士气、向心力、学习文化、团队合作士气、向心力、学习文化、团队合作)订出衡量训练绩效之指标订出衡量训练绩效之指标7、预期效益及绩效衡量有形效益8 8、需求资源及支持、需求资源及支持内部训练资源内部训练资源外部训练资源外部训练资源运用资源所遇到的限制运用资源所遇到的限制争取支持的理由争取支持的理由8、需求资源及支持内部训练资源9 9、潜在问题分析、潜在问题分析可能遇到的问题与阻力可能遇到的问题与阻力推估潜在问题发生原因推估潜在问题发生原因思考潜在问题之对策思考潜在问题之对策替代方案之提出替代方案之提出9、潜在问题分析可能遇到的问题与阻力1010、结论及建议、结论及建议强调重视培训计划之具体理由强调重视培训计划之具体理由说明落实行动之关键说明落实行动之关键10、结论及建议强调重视培训计划之具体理由作好年度培训计划的作好年度培训计划的1010个步骤个步骤Step1.Step1.内部访谈与收集信息内部访谈与收集信息Step2.Step2.现况分析与策略思考现况分析与策略思考Step3.Step3.召开培训委员会议召开培训委员会议Step4.Step4.展开培训需求调查展开培训需求调查Stpe5.Stpe5.研拟培训目标与策略研拟培训目标与策略作好年度培训计划的10个步骤Step1.内部访谈与收集信息作好年度培训计划的作好年度培训计划的1010个步骤个步骤Step6.Step6.培训之行动计划展开培训之行动计划展开Step7.Step7.寻找内外训练资源寻找内外训练资源Step8.Step8.编拟培训经费预算编拟培训经费预算Step9.Step9.效益预估与潜在问题分析效益预估与潜在问题分析Stpe10.Stpe10.整合年度培训计划及向上简报整合年度培训计划及向上简报作好年度培训计划的10个步骤Step6.培训之行动计划展开Stept5.Stept5.研拟培训目标与策略研拟培训目标与策略1.维持性目标确保员工具备公司要求之能力知识、技能、态度确保员工能符合公司企业文化及纪律要求2.改善性目标提高效率要求下，学习新技能提升解决问题能力3.创新性目标从业人员心态及思维转变增进主管的管理创新能力Stept5.研拟培训目标与策略1.维持性目标重新思考：培训策略重新思考：培训策略(1)(1)策略思维策略思维1.培训品质培训品质2.切合需求切合需求3.运用资源运用资源4.核心能力核心能力5.减少干扰减少干扰6.经验传承经验传承 影响实际作法影响实际作法找对讲师找对讲师课程设计课程设计善用顾问公司善用顾问公司加强核心专长训练加强核心专长训练运用外界场地运用外界场地部门加强部门加强OJT重新思考：培训策略(1)策略思维 影响实际作法重新思考：培训策略重新思考：培训策略(2)(2)策略思维策略思维7.重点投资重点投资8.扩大培训扩大培训9.强化团队强化团队10.要求效果要求效果11.教学自动化教学自动化12.绩效导向绩效导向 影响实际作法影响实际作法增加项目训练增加项目训练培训内部讲师培训内部讲师加强团队训练加强团队训练导入行动学习导入行动学习导入导入e-learning注重问题解决之培训注重问题解决之培训重新思考：培训策略(2)策略思维 影响实际作法年度培训计划（格式）年度培训计划（格式）项项次次训练训练类别类别训练训练名称名称训练目的及训练目的及内容说明内容说明训练训练日期日期训练训练时数时数训练训练地点地点参加参加人数人数费用费用预算预算总经理总经理训练委员训练委员会会直属主管直属主管人力资人力资源部门源部门单位别：单位别：年度别年度别年度培训计划（格式）项训练训练训练目的及训练训练训练参加费用销售人员年度专业培训计划表销售人员年度专业培训计划表(例例)课程代号课程代号课程名称课程名称日期日期讲师讲师训练对象训练对象上课地点上课地点备注备注S001S0011.1.基础销售技巧班基础销售技巧班5/275/273131内聘内聘业务同仁业务同仁总公司与总公司与分公司分公司3 3月份程由直销人月份程由直销人员试上，各分公员试上，各分公司上课时间另定。司上课时间另定。S002S0022.2.新进业务人员训练新进业务人员训练10/110/155内聘内聘新进业务同仁新进业务同仁总公司总公司S003S0033.3.目标设定目标设定3/93/9内聘内聘业务同仁业务同仁总公司与总公司与分公司分公司各分公司须于开各分公司须于开课后一个月内执课后一个月内执行完毕行完毕S004S0044.4.电话营销电话营销2/102/106/166/16内聘内聘全部业务代表及全部业务代表及电话营销人员电话营销人员总公司与总公司与分公司分公司S005S0055.5.如何举办产品说明会如何举办产品说明会每季每季一次一次内聘内聘全体同仁及其他全体同仁及其他有兴趣同仁有兴趣同仁总公司与总公司与分公司分公司S006S0066.6.激励与导导激励与导导5/145/147/167/16内聘内聘二年以上业务主二年以上业务主管管总公司与总公司与分公司分公司S007S0077.7.准增员开发准增员开发6/206/209/209/20内聘内聘业务同仁业务同仁总公司与总公司与分公司分公司S008S0088.8.时间管理时间管理8/278/27内聘内聘业务同仁业务同仁总公司与总公司与分公司分公司各分公司须于开各分公司须于开课后一个月内执课后一个月内执行完毕行完毕销售人员年度专业培训计划表(例)课程代号课程名称日期讲师训练Step7.Step7.寻找内外可运用资源寻找内外可运用资源课程设计 *教育训练委员会 *外界顾问公司讲师人选 *内部讲师或资深主管 *外界讲师场地设备 *内部场地与设备 *外界可运用场地与设备Step7.寻找内外可运用资源课程设计Step8Step8编拟年度培训经费预算编拟年度培训经费预算决定训练预算之关键因素教育训练预算科目训练经费之分类Step8编拟年度培训经费预算决定训练预算之关键因素决定培训预算之关键因素决定培训预算之关键因素1.与公司经营目标方针结合2.依据上一年度业绩而定3.以每位员工之预算基准来拟4.依人事费用的一定比例5.依营业额的一定比例决定6.依公司营业利润的一定比例决定7.依高阶主管的意思决定决定培训预算之关键因素1.与公司经营目标方针结合决定培训预算决定培训预算(1)(1)与公司经营目标方针结合与公司经营目标方针结合【例例】提升顾客满意度提升顾客满意度加速新产品上市速度加速新产品上市速度增进产品质量增进产品质量降低成本及费用降低成本及费用拓展市场与开发客户拓展市场与开发客户决定培训预算(1)与公司经营目标方针结合【例】决定培训预算决定培训预算(2)(2)依据上一年度业绩而定依据上一年度业绩而定上年度业绩成长增加数量及训练课程创新上年度业绩持平加强训练质量上年度业绩衰退减少训练经费预算决定培训预算(2)依据上一年度业绩而定上年度业绩成长决定培训预算决定培训预算(3)(3)以每位员工之预算基准来决定以每位员工之预算基准来决定每位员工每年平均有固定的训练费用有些公司依职位别区分不同训练经费决定培训预算(3)以每位员工之预算基准来决定每位员工每决定培训预算决定培训预算(4)(4)依人事费用的一定比例依人事费用的一定比例以每年人事费用（薪资、津贴、福利、保险）的38%作为总训练经费分IDL及DL人员决定培训预算(4)依人事费用的一定比例以每年人事费用（决定培训预算决定培训预算(5)(5)依营业额的一定比例决定依营业额的一定比例决定以每年营业额的0.53.0%作为总 训练经费当营业额较小时，比率会提高决定培训预算(5)依营业额的一定比例决定以每年营业额的决定培训预算决定培训预算(6)(6)依公司营业利润的一定比例决定依公司营业利润的一定比例决定依每年公司营业利润的510%作 为训练预算但容易受不景气影响决定培训预算(6)依公司营业利润的一定比例决定依每年公决定培训预算决定培训预算(7)(7)依高阶主管的意思决定依高阶主管的意思决定核心部门（如：R&D、营销）维持 或增加训练经费对中阶主管加强训练、提拨预算决定培训预算(7)依高阶主管的意思决定核心部门（如：R培训预算科目培训预算科目(1)(1)1.经常性费用训练行政人事薪资与津贴福利金、保险费 自有训练场地之维护及折旧自有设备折旧2.变动性费用（延聘讲师）讲师费教材费车马费版权费培训预算科目(1)1.经常性费用培训预算科目培训预算科目(2)(2)3.变动费用（举办训练）场地费出差费交通费器材费膳食费茶水费加班费国外差旅费4.变动性费用（延聘顾问或外包）外包费用（课程设计）顾问费培训预算科目(2)3.变动费用（举办训练）培训经费之分类培训经费之分类1.体系别之不同训练（OFF-JT)【例】主管人员训练费用 新进人员训练费用 研发人员训练费用2.派外训练 【例】参加外界课程3.委外训练 【例】外包予顾问公司设计与执行课程训练4.部门训练 【例】部门年度训练活动活动培训经费之分类1.体系别之不同训练（OFF-JT)Step10Step10整合与确认年度培训计划整合与确认年度培训计划完成年度培训计划与相关参考数据呈送决策主管与报告与相关部门沟通Step10整合与确认年度培训计划完成年度培训计划与相关参实务个案研讨实务个案研讨实务个案研讨实务个案研讨实务个案研讨1 1：高阶主管培训之参与意愿低：高阶主管培训之参与意愿低个案描述：个案描述：今年夏天，本公司为凝聚主向心力与促进部门间之沟通，且共同订定下年度经营目标，因此决定举办目标管今年夏天，本公司为凝聚主向心力与促进部门间之沟通，且共同订定下年度经营目标，因此决定举办目标管理共识营，三天二夜之活动。有关之过程描述如下：理共识营，三天二夜之活动。有关之过程描述如下：期初在规划阶段期初在规划阶段对于参加人数、活动天数及场地相关费用的支出，在规划时便出现了许多的争议。又因本活动非年度训练中对于参加人数、活动天数及场地相关费用的支出，在规划时便出现了许多的争议。又因本活动非年度训练中之课程，故在规划时便被质疑，发生这种临时状况，训练单位应负什么样的责任？之课程，故在规划时便被质疑，发生这种临时状况，训练单位应负什么样的责任？培训部门在与企管顾问公司接洽中，几度以为该公司之专业不适任本此活动，但碍于高阶主管之介入并指定，培训部门在与企管顾问公司接洽中，几度以为该公司之专业不适任本此活动，但碍于高阶主管之介入并指定，只能与之合作，在这样的状况下，一个训练承办人应如何处理才够专业，其心态之定位是什么？只能与之合作，在这样的状况下，一个训练承办人应如何处理才够专业，其心态之定位是什么？运行时间运行时间虽然期初高阶主管出席意愿不高，但因董事长亲自参加，让所有应到场之高阶主管均乖乖出席，活动进行时虽然期初高阶主管出席意愿不高，但因董事长亲自参加，让所有应到场之高阶主管均乖乖出席，活动进行时又为了顾及董事长的感受而很做作并累人，令人有又为了顾及董事长的感受而很做作并累人，令人有“鱼与熊掌不能兼得鱼与熊掌不能兼得”之感，是不是事前应与相关人员沟之感，是不是事前应与相关人员沟通？高阶主管虽然都出席了，但其学习效果仍令人质疑。通？高阶主管虽然都出席了，但其学习效果仍令人质疑。事后的检讨事后的检讨活动尾声大家有感而发的说了感谢的话，也为自己、部门及公司订定了许多的计划及目标，但其成效连训练活动尾声大家有感而发的说了感谢的话，也为自己、部门及公司订定了许多的计划及目标，但其成效连训练单位都有所质疑，如诸此类大笔经费的训练活动它的成功因素应是什么。单位都有所质疑，如诸此类大笔经费的训练活动它的成功因素应是什么。诸如此类的共识营中，休息活动时间和课程时间的比例分配是否有一适当之答案？诸如此类的共识营中，休息活动时间和课程时间的比例分配是否有一适当之答案？问题分析：问题分析：对策建议对策建议实务个案研讨1：高阶主管培训之参与意愿低个案描述：实务个案研讨实务个案研讨2 2：年度培训计划前的需求调查困难：年度培训计划前的需求调查困难(1)(1)个案描述：个案描述：中天科技公司成立二年，为一研发、生产、销售计算机外设产品之高科技公司。员工共计中天科技公司成立二年，为一研发、生产、销售计算机外设产品之高科技公司。员工共计126人。人。为提高工作效率及员工职能等，公司欲架构一完整培训体系，以期员工及公司能同步成长。故为提高工作效率及员工职能等，公司欲架构一完整培训体系，以期员工及公司能同步成长。故于每年于每年10月份开始年度训练需求调查，确实了解真正需求，妥善规划使用有限资源，以达到最月份开始年度训练需求调查，确实了解真正需求，妥善规划使用有限资源，以达到最大效用。因公司成立不久，故所有教育训练相关工作皆由管理部负责。每年大效用。因公司成立不久，故所有教育训练相关工作皆由管理部负责。每年10月份开始，由管月份开始，由管理部提供去年教训练相关课程赠料及训练需求调查表理部提供去年教训练相关课程赠料及训练需求调查表(附件一附件一)给各部门主管参考，调查期限为给各部门主管参考，调查期限为10月月16日到日到10月月30日共二周。数据收齐汇整后召开审查会议完成年度培训计划。日共二周。数据收齐汇整后召开审查会议完成年度培训计划。今年回收纪录及调查状况如下：今年回收纪录及调查状况如下：NONO部门别部门别回收日期回收日期备注备注1 1总经理室总经理室10/1810/18没任何自身训练需求没任何自身训练需求2 2业务处业务处10/2910/29职能相关课程职能相关课程3 3制造处制造处10/1910/19无需求无需求4 4研发处研发处11/1011/10专业课程专业课程5 5财务部财务部10/2110/21职能相关训练职能相关训练6 6管理部管理部10/1710/17个人成长课程个人成长课程根据上述回收纪录，中天科技公司并无如预期完成训练需求调查及年度培训计划根据上述回收纪录，中天科技公司并无如预期完成训练需求调查及年度培训计划(来来年元月才完成计划及开始实施年元月才完成计划及开始实施)，且流于形式，效果有待商榷。其状况如下：，且流于形式，效果有待商榷。其状况如下：实务个案研讨2：年度培训计划前的需求调查困难(1)个案描述：培训个案研讨培训个案研讨2 2：年度培训计划前的需求调查困难：年度培训计划前的需求调查困难(2)(2)*所有教育训练相关工作皆由管理部负责：所有教育训练相关工作皆由管理部负责：据了解该公司行政部人员共计据了解该公司行政部人员共计3 3人，其职责涵盖所有人事、行政培训、总务等，工作压力沉重。人，其职责涵盖所有人事、行政培训、总务等，工作压力沉重。故无法如期执行回收工作故无法如期执行回收工作(跟催跟催动作动作)。*填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难：填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难：各部门主管皆以事务繁忙或无需求等为由，表达没空或不愿填写调查表。经过执行人员不断跟各部门主管皆以事务繁忙或无需求等为由，表达没空或不愿填写调查表。经过执行人员不断跟 催，终于在十二月下旬完成调查催，终于在十二月下旬完成调查表回收。但整个进度延迟近一个月，且在这段期间内，人力不表回收。但整个进度延迟近一个月，且在这段期间内，人力不 足之情况下还得花费大量时间做跟催动作，造成人力浪费。更甚者，足之情况下还得花费大量时间做跟催动作，造成人力浪费。更甚者，还造成双方不愉快还造成双方不愉快(执行人执行人 员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦)*无法真正了解需求：无法真正了解需求：因填写意愿低，故许多内容只是虚应故事且无法真正掌握需求，流于形式。因填写意愿低，故许多内容只是虚应故事且无法真正掌握需求，流于形式。*总经理室无任何自身训练需求：总经理室无任何自身训练需求：因事务繁忙且高阶主管训练课程得之不易，故从公司成立以来并无办理任何高阶主管训练。每因事务繁忙且高阶主管训练课程得之不易，故从公司成立以来并无办理任何高阶主管训练。每 年需求调查只是流于形式，不得年需求调查只是流于形式，不得不做。不做。*制造处无需任何训练：制造处无需任何训练：制造处主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，故并无时间可以停工上课，会使整个产线停制造处主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，故并无时间可以停工上课，会使整个产线停 摆。况且制造处已实施师徒制，摆。况且制造处已实施师徒制，足公应付工作上需求，甚至更有效率。足公应付工作上需求，甚至更有效率。*研发处需要专业课程：研发处需要专业课程：研发处极需专业课程来增加工作职能，但因专业课程难寻研发处极需专业课程来增加工作职能，但因专业课程难寻(外训外训课程较少；内训课程较少；内训缺少内部讲师缺少内部讲师 或因竞争之故无法请同业较资或因竞争之故无法请同业较资深人员授课深人员授课)，故一直无法确切执行训练计划。，故一直无法确切执行训练计划。*管理部希望多开办个人成长课程：管理部希望多开办个人成长课程：管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂时无法提供类似课程补管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂时无法提供类似课程补 助。助。由于整合培训需求十分不易，对拟定年度培训计划多所影响，请问：身为培训负责主管应如处理？由于整合培训需求十分不易，对拟定年度培训计划多所影响，请问：身为培训负责主管应如处理？问题分析：问题分析：对策建议：对策建议：培训个案研讨2：年度培训计划前的需求调查困难(2)*所有教育中天科技股份有限公司中天科技股份有限公司年度培训需求调查表年度培训需求调查表部门工作内容部门工作内容目标目标应加强之能力应加强之能力项项次次需求课需求课程名称程名称内内外训外训预定预定月份月份训练单训练单位或讲位或讲师师时间时间训练对象训练对象预定人数预定人数费用预估费用预估部门名：部门名：日期：日期：填表人：填表人：部门主管：部门主管：中天科技股份有限公司年度培训需求调查表部门工作内容应加中天科技股份有限公司中天科技股份有限公司年度培训需求调查表年度培训需求调查表部门工作内部门工作内容容目标目标应加强之能应加强之能力力项项次次需求课程名称需求课程名称内内外训外训预定月份预定月份训练单位或讲训练单位或讲师师时时间间训练对象训练对象预定预定人数人数费费用用预预估估开发新产开发新产品确保上品确保上市时效，市时效，并有效掌并有效掌握开发项握开发项目质量目质量RFRF基本概基本概念念产品生产产品生产管制流程管制流程项目管理项目管理能力能力创意设计构创意设计构想表达实务想表达实务外训外训2/62/12/62/12 2工业研究院工业研究院3636工程师工程师1 1$基础基础PLCPLC研研习班习班外训外训3/183/3/183/2121生产力中心生产力中心1616工程师工程师2 2$C,C+ProgrC,C+Programmingamming外训外训4646月月企管顾问公企管顾问公司司3030助理工程师助理工程师4 4$产品生产流产品生产流程管制程管制外训外训710710月月皆可皆可企管顾问公企管顾问公司司2828主管及组员主管及组员3 3$LinuxLinux操作操作系统网络连系统网络连接接外训外训112112月月皆可皆可交大电信所交大电信所资工所，清大资工所，清大自强中心自强中心3232主管及贳员主管及贳员6 6$部门：研发处日期：2000.11.10填表人：部门主管：中天科技股份有限公司年度培训需求调查表部门工作内容应加强中天科技股份有限公司中天科技股份有限公司 年度培训需求调查表年度培训需求调查表部门工作内部门工作内容容目标目标应加强之能力应加强之能力项项次次需求课程名称需求课程名称内内外训外训预定月份预定月份训练单位或讲训练单位或讲师师时时间间训练对象训练对象预定预定人数人数费费用用预预估估确保财务确保财务资金管理资金管理效能并提效能并提供快速正供快速正确财务信确财务信息息*财务与资财务与资金管理能力金管理能力*税务相关税务相关法规之运用法规之运用税务规划税务规划外训外训3 3月月会计事务所会计事务所8 8所有同仁所有同仁3 3$成本实务及成本实务及控制控制外训外训5 5月月会计事务所会计事务所8 8所有同仁所有同仁3 3$资金融通及资金融通及外汇风险外汇风险外训外训7 7月月财务主持人财务主持人协会协会8 8所有同仁所有同仁3 3$证券法令及证券法令及公司法相关公司法相关法规法规外训外训1010月月金融基金会金融基金会1616所有同仁所有同仁3 3$部门：财务部部门：财务部日期：日期：2000.11.19填表人填表人:部门主管：部门主管：中天科技股份有限公司 年度培训需求调查表部门工训练资源运用与开发训练资源运用与开发如何争取高阶主管支持如何争取高阶主管支持如何争取训练预算如何争取训练预算如何运用内部训练资源如何运用内部训练资源如何运用外部资源及外部训练如何运用外部资源及外部训练训练资源运用与开发如何争取高阶主管支持如何争取高阶主管支持如何争取高阶主管支持首先了解老板首先了解老板努力改变认知努力改变认知制造参与机会制造参与机会如何争取高阶主管支持首先了解老板争取高阶支持（争取高阶支持（1 1）了解老板）了解老板了解老板对人才，对员工成长之理念了解老板对人才，对员工成长之理念访