教你如何制定工作规划课件

如何做好工作总结计划工作规划Input your text 11.1.工作计划的定义工作计划的定义4.4.工作计划的主要内容工作计划的主要内容2.2.制定工作计划的意义制定工作计划的意义3.3.制定工作计划的方法制定工作计划的方法CONTENTSCONTENTS1.工作计划的定义4.工作计划的主要内容2.制定工作计划的意20101工作计划的定义工作计划的定义01工作计划的定义3什么叫工作计划（一）什么叫工作计划（一）计划=目标+行动措施在实际行动之前预先对目标和行动方案作出选择和具体安排，计划是预测与构想，即预先进行的行动安排；围绕预期的目标，而采取具体行动措施的工作过程，随着目标的调整进行动态调整什么叫工作计划（一）计划=目标+行动措施在实际行动之4什么叫工作计划（二）什么叫工作计划（二）工作计划工作计划 是基于目标的基础上，根据环境的是基于目标的基础上，根据环境的需要和自身的特点，确定在一定时期需要和自身的特点，确定在一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行内的目标，并通过计划的编制、执行监督来协调、组织各类资源以顺利达监督来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。到预期目标的过程。什么叫工作计划（二）工作计划 是基于目标的基础上，根据5什么叫工作计划（三）什么叫工作计划（三）相信大多数人在工作中都会和工作计划发生点关系，有的是要布置下级部门制定工作计划，有的是作为下级要上交工作计划，还有的为了工作有效率、有节奏、进度量化而制定计划供自己检阅自己。什么叫工作计划（三）相信大多数人在工作中都会和6无计划经常出现的现象无计划经常出现的现象1、琐事缠身，忙得焦头烂额2、时间占用多，工作进度缓慢，效率低下3、目标通常没有如期达成4、要做的事情由于太忙而无暇以顾4、开展的工作项多，顾此失彼5、经常是丢三拉四6、评估下属的工作十分困难，无法得出结论7、部门、职位之间的工作不能很好的配合8、经常加班 无计划经常出现的现象1、琐事缠身，忙得焦头烂额70202制定工作计划的意义制定工作计划的意义02制定工作计划的意义8为什么要制定工作计划为什么要制定工作计划90%70%85%45%“凡事预则立，不预则废！”中国古语 “计划是一个管理的首要职能！西方管理学家德鲁克作为管理者，工作计划可以给予员工明确的工作方向，从而使员工更好地完成工作！作为员工，工作计划可以使自己合理安排自己工作的轻重缓急，高效完成工作任务，获得成功的满足感和成就感。为什么要制定工作计划90%70%85%45%“凡事预则9为什么要制定工作计划为什么要制定工作计划90%70%85%45%(案例案例)没有计划的情景没有计划的情景 一一个个商商人人刚刚下下飞飞机机，出出了了机机场场立立即即冲冲上上计计程程车车，并并且且上上气气不不接接下下气气地地说说：“快快，快快，拜拜托托开开快快一一点点。”司司机机照照办办，开开了了几几分分钟钟后后，商人忽然问到：商人忽然问到：“司机先生，我们差不多快到了吧？司机先生，我们差不多快到了吧？”司机回答道：司机回答道：“我不知道呀，先生。你根本没有告诉我要去什我不知道呀，先生。你根本没有告诉我要去什么地方。么地方。”为什么要制定工作计划90%70%85%45%(案例)没有计划10为什么要制定工作计划为什么要制定工作计划90%70%85%45%计划的作用：为组织成员指明方向，协调组织活动；为组织的未来预测变化，减少冲击；减少重叠和浪费性的活动；有利于进行控制。为什么要制定工作计划90%70%85%45%计划的作用：11为什么要制定工作计划为什么要制定工作计划90%70%85%45%（案例）推销的两步过程，哪一个环节最难？（案例）推销的两步过程，哪一个环节最难？1.把你的理念灌进顾客的脑袋2.让顾客的钞票进入你的脑袋为什么要制定工作计划90%70%85%45%（案例）推销的12计划的重点计划的重点90%70%85%45%高层的计划着重于战略性、方向性的内容；高层的计划着重于战略性、方向性的内容；基层的计划着重于可操作性、具体的内容；基层的计划着重于可操作性、具体的内容；中层界于两者之间，所以要求其计划既有方向性又要有可操作性。中层界于两者之间，所以要求其计划既有方向性又要有可操作性。计划的重点90%70%85%45%高层的计划着重于战略性、方13处于组织不同层次的管理者处于组织不同层次的管理者每种职能的每种职能的 时间分布时间分布领导51%控制10%计划15%组织24%领导22%控制14%计划28%组织36%领导36%控制13%计划18%组织33%基层管理者基层管理者高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者处于组织不同层次的管理者每种职能的 时间分布领导51%控制1140303制定工作计划的方法制定工作计划的方法03制定工作计划的方法15计划的分类计划的分类从时间界定：长期、年度、季度、月从时间界定：长期、年度、季度、月度、周、日度、周、日-从内容界定：任务安排计划、人员分从内容界定：任务安排计划、人员分工计划工计划-临时：原来未安排，不在原计划之中临时：原来未安排，不在原计划之中补充：对补充：对-计划的补充计划的补充修订：对修订：对-计划的修订计划的修订重新制定：通常取消原计划，说明背重新制定：通常取消原计划，说明背景原因景原因计划的分类从时间界定：长期、年度、季度、月度、周、日-16计划的基本要素计划的基本要素工作内容（做什么？达成的目标）工作内容（做什么？达成的目标）工作方法（怎么做？步骤和分解）工作方法（怎么做？步骤和分解）工作分工（谁来做？负责人）工作分工（谁来做？负责人）工作进度（什么时候做完？时间进度）工作进度（什么时候做完？时间进度）工作计划是用来指导和督促我们工作计划是用来指导和督促我们实际工作的，不是用来做形式的，计实际工作的，不是用来做形式的，计划的内容远比形式重要划的内容远比形式重要计划的基本要素工作内容（做什么？达成的目标）17月度计划月度计划性质：月度计划是计划的一种；性质：月度计划是计划的一种；分类：由于时间限制比较严格，所以为了分类：由于时间限制比较严格，所以为了体现月度计划的灵活性，所以月度计划又体现月度计划的灵活性，所以月度计划又分为分为“当月计划当月计划”以及以及“项目计划项目计划”；关键点：对于月度计划而言，最重要的四关键点：对于月度计划而言，最重要的四点：计划的编制是否合理；计划的执行是点：计划的编制是否合理；计划的执行是否到位；计划的评价是否有效考核；计划否到位；计划的评价是否有效考核；计划的整改是否有效监督。的整改是否有效监督。月度计划性质：月度计划是计划的一种；18明确指标分类明确指标分类明确个人指标日目标月目标周目标明确指标分类明确个人指标日目标月目标周目标19月计划的重点月计划的重点 上月工作中需解决未解决的问题，本月的解决方案。将本月销售任务和客户开发数量详细进行分解到每一周，再分解到每天。如果出现未按计划完成任务推进的补救方法Jan60%Feb80%Mar70%Apr75%May65%Jun80%Jul70%Aug50%Sep90%Oct85%月计划的重点 上月工作中需解决未解决的问题，本月的20日计划编制重点日计划编制重点 1解决前期工作中的遗留问题 2制定拜访或回访客户的路线及拜访或回访客户的数量 3制定当日工作的目标：开发客户目标和销售产品品种、数量和回款目标日计划编制重点 1解决前期工作中的遗留问题21如何编制销售计划书如何编制销售计划书1 1、市场分析。也就是根据了解到的市场情况，、市场分析。也就是根据了解到的市场情况，对产品、客户、计划量等进行定位。对产品、客户、计划量等进行定位。2 2、销售方式。就是找出适合自己产品销售模、销售方式。就是找出适合自己产品销售模式和方法。式和方法。3 3、客户管理。就是对一开发的客户如何进行、客户管理。就是对一开发的客户如何进行服务和这样促使他们提高计划量；对潜在客服务和这样促使他们提高计划量；对潜在客户怎样进行跟踪。户怎样进行跟踪。4 4、销售任务。即定出合理的当月销售任务，、销售任务。即定出合理的当月销售任务，并以日、周的时间间隔分解任务，提高完成并以日、周的时间间隔分解任务，提高完成计划率。计划率。5 5、总结。即对此时间段的销售计划进行评判、总结。即对此时间段的销售计划进行评判。如何编制销售计划书1、市场分析。也就是根据了解到的市场情况，22分析原因分析原因当制订好这个计划以后，余下的工作便是对销售计划进行分解。将年计划计划分解到季度，步骤细化一些，季度计划分解到月，步骤再细化。接下来的工作便是将月销售计划细分到每个星期，以便更能对各个客户的情况进行及时掌控。经过对每周销售实际达成情况进行了解，就发现由于销售计划是客观针对每个客户制订的，绝大部分都能按计划、有步骤的完成任务，如有不能完成的，分析原因，及时调整，出于自身原因的，调整自身的工作，这样，销售计划也就能顺利达成了。分析原因当制订好这个计划以后，余下的工作便是对销售计划进行分23制定计划的好处制定计划的好处使完成预期目标的成功率大大提高；使完成预期目标的成功率大大提高；使目标更为明确，下属更为了解目标；使目标更为明确，下属更为了解目标；使目标的设定更加符合实际；使目标的设定更加符合实际；极少不可预见的阻碍和危机出现；极少不可预见的阻碍和危机出现；能更为轻松地处理突发事件及问题；能更为轻松地处理突发事件及问题；使绩效和结果更加可控和可预测；使绩效和结果更加可控和可预测；员工能直接按计划工作，提高工作效率；员工能直接按计划工作，提高工作效率；员工的工作努力能更好的与结果匹配；员工的工作努力能更好的与结果匹配；更为客观地评价结果。更为客观地评价结果。制定计划的好处使完成预期目标的成功率大大提高；240404工作计划的主要内容工作计划的主要内容04工作计划的主要内容25制定计划的七个步骤制定计划的七个步骤步骤一：正确理解公司整体的目步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达；标，并向下属进行传达；步骤二：制定出符合步骤二：制定出符合SMARTSMART原则原则的部门目标；的部门目标；步骤三：检验目标是否与部门目步骤三：检验目标是否与部门目标一致；标一致；步骤四：列出可能遇到的问题和步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并寻找相应的解决办法；障碍，并寻找相应的解决办法；步骤五：列出实现计划所需要的步骤五：列出实现计划所需要的技能和知识；技能和知识；步骤六：列出完成计划所需要的步骤六：列出完成计划所需要的合作对象和外部资源；合作对象和外部资源；步骤七：确定计划完成的日期。步骤七：确定计划完成的日期。制定计划的七个步骤步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进26计划的前提计划的前提确立目标计划的前提确立目标27目标确立的好处目标确立的好处好好处一：抓住重点一：抓住重点 -20/80-20/80法法则 好好处二：关注二：关注结结果，避免争果，避免争论好好处三：考核的依据明确三：考核的依据明确好好处四：激四：激发下属的承下属的承诺和和工作工作主主动性性 好好处五：五：统一目一目标，“劲往一往一处使使”好好处六：各自六：各自职责明确明确好好处七：提升七：提升员工工的能力的能力好好处八：八：组织目目标有效达成有效达成目标确立的好处好处一：抓住重点-20/80法则 28确立目标的原则确立目标的原则1 1-明确具体原则明确具体原则 所谓明确所谓明确就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应的工作；所谓具体所谓具体指目标的工作量、达成日期、责任人、资源及输出结果都是一定的、清晰的。确立目标的原则1-明确具体原则29确立目标的原则确立目标的原则2 2-可衡量原则可衡量原则 1、要做什么事 2、需要什么资源 3、如何去做 4、绩效目标是什么 5、考核指标是什么 6、达成结果如何 都是可以衡量或量化的都是可以衡量或量化的确立目标的原则2-可衡量原则 30确立目标的原则确立目标的原则3 3-可接受原则可接受原则 目标可以被执行人所接受 内心愿意接受 认同目标确立目标的原则3-可接受原则31确立目标的原则确立目标的原则4 4确定目标的确定目标的SMARTSMART原则原则R-R-可实行原则（可实行原则（RealisticRealistic）目标在现有资源配置条目标在现有资源配置条件下是可行的件下是可行的。确立目标的原则4确定目标的SMART原则32确立目标的原则确立目标的原则5 5 -有时限原则有时限原则 目标达成的时间限制 协作的时间统一性限制 （项目共同完成）确立目标的原则5 -有时限原则 33目标案例目标案例 有一位很精明的人，在一个漆黑的夜晚把领导交给有一位很精明的人，在一个漆黑的夜晚把领导交给他的钥匙遗失他的钥匙遗失在门外了。于是，他在门外的灯下找在门外了。于是，他在门外的灯下找了又找。邻居看了，很奇怪，为什么在灯下总找了又找。邻居看了，很奇怪，为什么在灯下总找个没完？就问他：个没完？就问他：“你在干什么？你在干什么？”答：答：“我在找钥我在找钥匙。匙。”邻居又问：邻居又问：“您为什么只在这一小块地方找您为什么只在这一小块地方找？是丢在此处吗？是丢在此处吗？”答：答：“因为只有这地方有灯，因为只有这地方有灯，能看到钥匙。也只有这个亮的地方，领导才能发能看到钥匙。也只有这个亮的地方，领导才能发现我是认真地找过钥匙。现我是认真地找过钥匙。”我们当中，很多人的工作，不是围绕大目标、总我们当中，很多人的工作，不是围绕大目标、总任务去工作，而是出于个人方便或个人其它目的任务去工作，而是出于个人方便或个人其它目的去去“工作工作”，而这，而这“工作工作”，只是为了，只是为了“作秀作秀”给别人看。给别人看。效能？效率？效能？效率？目标案例 有一位很精明的人，在一个漆黑的夜晚把领导交给34制定计划常见错误制定计划常见错误错误之一：以为都是长期性的错误之一：以为都是长期性的错误之二：没有弹性；错误之二：没有弹性；错误之三：不符合实际；错误之三：不符合实际；错误之四：没有分析、预测及处理各错误之四：没有分析、预测及处理各种情况的要素；种情况的要素；错误之五：偏重时间性的安排，而忽错误之五：偏重时间性的安排，而忽略其他的因素（时间进度表）；略其他的因素（时间进度表）；错误之六：可操作性差；错误之六：可操作性差；错误之七：轻重不分；错误之七：轻重不分；错误之八：指标不清晰；错误之八：指标不清晰；错误之九：缺乏沟通、指导、监控。错误之九：缺乏沟通、指导、监控。制定计划常见错误错误之一：以为都是长期性的35好计划的特征好计划的特征特征1.1.目标详尽明晰：要完成什么？有谁来完成？目标详尽明晰：要完成什么？有谁来完成？什么时间完成？什么时间完成？2.2.完整，避免行动之中造成脱节；完整，避免行动之中造成脱节；3.3.符合实际：以现有的人员、资源和时间可以做到；符合实际：以现有的人员、资源和时间可以做到；4.4.具有弹性，能适应新的情况和机会；具有弹性，能适应新的情况和机会；5.5.列出优先次序，使成员明白哪些是最重要的。列出优先次序，使成员明白哪些是最重要的。6.6.行动界定：哪些是一定要做的；哪些是希望做的；行动界定：哪些是一定要做的；哪些是希望做的；7.7.有评估计划目标达成的标准；有评估计划目标达成的标准；8.8.事先同合作者进行充分的沟通；事先同合作者进行充分的沟通；9.9.设定日期，定期检查进展情况。设定日期，定期检查进展情况。好计划的特征特征1.目标详尽明晰：要完成什么？有谁来完成？36抱怨多计划赶不上变化进步慢客户经理的三大困惑客户经理的三大困惑案例分析：客户经理案例分析：客户经理的的三大困惑三大困惑抱怨多计划赶不上进步慢客户经理的三大困惑案例分析：客户经理的37计划赶不上变化 营营销销思思路路要要改改变变 角角色色认认知知要要改改变变 抱怨多进步慢 管管理理方方式式要要改改变变 案例分析：客户经理案例分析：客户经理的的三个改变三个改变 计划赶不上变化 营销思路要改变 角色认知要改变 38案例：诸葛亮的烦恼案例：诸葛亮的烦恼 诸葛亮经过几个轮回的投胎做人，仍改不诸葛亮经过几个轮回的投胎做人，仍改不了凡事躬亲的习惯，最近一次，因为村里把地了凡事躬亲的习惯，最近一次，因为村里把地都租给外商办厂了，已无地可耕，于是应聘进都租给外商办厂了，已无地可耕，于是应聘进了科陆电子了科陆电子XXXX分公司做经理，但老习惯依旧没分公司做经理，但老习惯依旧没变，为了提高管理水平，公司派他出去参加一变，为了提高管理水平，公司派他出去参加一个管理培训，经过两周的管理技能训练后，重个管理培训，经过两周的管理技能训练后，重新回到工作岗位上的诸葛亮急切希望运用新学新回到工作岗位上的诸葛亮急切希望运用新学到的知识和技能。诸葛亮星期一早上上班时，到的知识和技能。诸葛亮星期一早上上班时，上周末的自我管理训练课依然历历在目。上周末的自我管理训练课依然历历在目。“我原我原来的管理方法确实需要改进一番！来的管理方法确实需要改进一番！”他想。他离他想。他离开工作岗位去参加训练之前，就遗留许多问题开工作岗位去参加训练之前，就遗留许多问题没有解决。而眼下，分公司里又没有解决。而眼下，分公司里又 冒冒 出许多问出许多问题亟待解决。题亟待解决。案例：诸葛亮的烦恼 诸葛亮经过几个轮回的投胎做人，仍改39案例：诸葛亮的烦恼案例：诸葛亮的烦恼 有一个有一个责任目标书责任目标书的问题老板催促了的问题老板催促了好几次，诸葛亮也觉得不能再拖下去了。他想：好几次，诸葛亮也觉得不能再拖下去了。他想：“这又是我采用这又是我采用自主管理自主管理方法的好机会。我想方法的好机会。我想他们一定会同意我这样做的。事实上，他们对他们一定会同意我这样做的。事实上，他们对于自己所做的工作非常明了，由他们自己提出于自己所做的工作非常明了，由他们自己提出的新的工作任务标准一定比老板所要求增加的新的工作任务标准一定比老板所要求增加25%25%的销售回款还要高。这两天就让他们讨论决策的销售回款还要高。这两天就让他们讨论决策去吧，我也可以抽出时间去处理其他一些事情。去吧，我也可以抽出时间去处理其他一些事情。诸葛亮过去管理两个副经理，现在管理监诸葛亮过去管理两个副经理，现在管理监督着四个销售主任，他们的工作任务是管理分督着四个销售主任，他们的工作任务是管理分公司的四个销售分区。虽然组织结构的调整，公司的四个销售分区。虽然组织结构的调整，让分工更加明确，但四个销售主任还是在按过让分工更加明确，但四个销售主任还是在按过去的流程处理事情。诸葛亮觉得这次是让销售去的流程处理事情。诸葛亮觉得这次是让销售主任们参与计划制订的绝好机会。主任们参与计划制订的绝好机会。案例：诸葛亮的烦恼 有一个责任目标书的问题老板催促40案例：诸葛亮的烦恼案例：诸葛亮的烦恼 诸葛亮很快就向四个销售主任布置了这件诸葛亮很快就向四个销售主任布置了这件事情，他告诉他们由于事情，他告诉他们由于责任目标书责任目标书的签订，的签订，工作任务标准需要重新制定。他要求他们讨论工作任务标准需要重新制定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下午五点一下这件事，并把讨论结果在星期二下午五点钟之前告诉他。这四人对此非常感兴趣。专门钟之前告诉他。这四人对此非常感兴趣。专门在星期一晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐在星期一晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这件事。和喝茶都在谈论这件事。可第二天下午，他们在讨论结果却让诸葛可第二天下午，他们在讨论结果却让诸葛亮大吃一惊。他们认为销售回款任务标准应当亮大吃一惊。他们认为销售回款任务标准应当再降低再降低20%20%。他们说：。他们说：“现在市场处于淡季，很现在市场处于淡季，很多客户需要的产品公司又不能及时推出，现在多客户需要的产品公司又不能及时推出，现在流程又没办法及时改变，还有销售及理货员工流程又没办法及时改变，还有销售及理货员工严重短缺，没办法完成公司既定的任务指标。严重短缺，没办法完成公司既定的任务指标。案例：诸葛亮的烦恼 诸葛亮很快就向四个销售主任布置了这41案例：诸葛亮的烦恼案例：诸葛亮的烦恼诸葛亮知道，老板决不会接受他们提出的降低诸葛亮知道，老板决不会接受他们提出的降低任务标准的要求。但是他既已让部属自己进行任务标准的要求。但是他既已让部属自己进行 决策决策，又怎能断然否定他们的结果呢？，又怎能断然否定他们的结果呢？我怎我怎样才能摆脱这个尴尬的局面呢？样才能摆脱这个尴尬的局面呢？诸葛亮很痛苦。诸葛亮很痛苦。问题问题小组讨论（每小组由小组讨论（每小组由3-43-4人组成）人组成）1 1诸葛亮在让下属参与计划问题上究竟犯了什诸葛亮在让下属参与计划问题上究竟犯了什么错误？么错误？2 2如果你是诸葛亮，该如何摆脱眼下的困境？如果你是诸葛亮，该如何摆脱眼下的困境？符合合理目标特征符合合理目标特征符合合理目标特征符合合理目标特征符合良好计划特征符合良好计划特征符合良好计划特征符合良好计划特征案例：诸葛亮的烦恼诸葛亮知道，老板决不会接受他们提出的降低任42如何做好工作总结计划谢谢观看Input your text 43