资源描述
第第1 1部會部會9292年度活動年度活動TQCTQC主題研究主題研究發現問題點及解決方法之活動發現問題點及解決方法之活動第第1 1部會部會顧問顧問 主講者主講者:慧國工業慧國工業(股股)公公 司司大野義男大野義男副總經理副總經理江江 瑞瑞 坤坤經經理理国瑞汽車国瑞汽車 協力會協力會1第1部會92年度活動TQC主題研究發現問題點及解決方法 將顯在化的問題點、課題加以解決對策將顯在化的問題點、課題加以解決對策 培培 養養 解解 決決 問問 題題 點點、課課 題題 的的 能能 力力 活活動動第第 部部 會會 的的 活活 動動 經經 過過活活動動步驟步驟 步驟步驟 步驟步驟 步驟步驟 步驟步驟0 0年活活動動0 1年目目視視化化管管理理活活動動0 2年發發現現 及及問問 解解題題 決決點點 方方 法法 活活 動動03年年應應用用 實實踐踐0 4年 將問題點課題顯在化且容易懂將問題點課題顯在化且容易懂 學 習 將 問 題 點、課 題 顯 在 化 的 手 段 以職場的整理、整頓來以職場的整理、整頓來 容易了解工作容易了解工作 做 出 問 題 點 課 題 容 易 找 出 的 環 境 設備故障的防止於未然及提昇設備的稼設備故障的防止於未然及提昇設備的稼働働率率 低 減 設 備 故 障、提 昇 設 備 稼 働 率2 將顯在化的問題點、課題加以解決對策第部會的活動經全全面面品品質質思思維維的的進進化化及及內內涵涵品品 質質 思思 維維T Q CT Q C全面品質管制全面品質管制C W Q CC W Q C全員品質管制全員品質管制T Q MT Q M全面品質管理全面品質管理T Q VT Q V全面品質價值全面品質價值導入年代導入年代1950年代1960年代198090年代1990、2000年代發源地發源地美 國日 本美 國美 國重點對象重點對象中下層級全 員但以中下層為主中高層級全 員但以高層為主關注構面關注構面職 能過 程流 程(內外部過程及外部結果)價 值(內外部結果)中心思想中心思想物，What事，How地，Where人，Who核心理念核心理念全全 面面 預預 防防統統 計計 品品 管管流流 程程 再再 造造知知 識識 管管 理理對應組織型態對應組織型態層級組織終身雇用制扁平化組織網路組織資料來源:林建基整理；(TQV在國際上尚未有正式定名)3全面品質思維的進化及內涵品 質 思 維T Q CC W企企業業各各階階層層應應有有的的品品質質思思維維思思 維維 模模 式式口口 號號對對 象象精精 義義衡衡 量量 指指 標標品質檢驗品質檢驗(QI)(QI)Quality Quality InspectionInspection品質是檢驗品質是檢驗出來的出來的作業執行階層作業執行階層防止混入防止混入規規 格格品質管制品質管制(QC)(QC)Quality ControlQuality Control品質是製造品質是製造出來的出來的管控改善階層管控改善階層防止再發防止再發良良 率率防微杜漸防微杜漸製製 程程 能能 力力品質保證品質保證(QA)(QA)Quality Quality AssuranceAssurance品質是設計品質是設計出來的出來的設計開發階層設計開發階層防範未然防範未然可可 靠靠 度度品質管理品質管理(QM)(QM)Quality Quality ManagementManagement品質是習慣品質是習慣出來的出來的經營管理階層經營管理階層防不勝防防不勝防品品 質質 成成 本本客客 戶戶 滿滿 意意 度度品質價值品質價值(QV)(QV)Quality ValueQuality Value品質是文化品質是文化出來的出來的決策經營階層決策經營階層防於不防防於不防總滿意度總滿意度(客戶滿意度客戶滿意度)()(員工得意度員工得意度)(客戶滿意度客戶滿意度)()(員工得意度員工得意度)(公司如意度公司如意度)資料來源:林建基世代交替的品質思維；品質管制月刊 Vol.36.No.4PP33-37,20004企業各階層應有的品質思維思 維 模 式口 號對 象精 品品 質質 管管 理理 的的 意意 義義以經濟的方法來生產適合買方以經濟的方法來生產適合買方所所要求之品質的產品要求之品質的產品生產管理系統。生產管理系統。意意義義品品質質管管理理的的適適用用範範圍圍狹義廣廣義義投投入入處處置置投投入入產產出出處處置置銷銷售售以以經經營營者者的的方方針針為為基基礎礎，採採取取全全公公司司的的管管理理体体制制銷銷售售產產出出品品 質質 是是 由由 檢檢 查查 出出 來來 的的購買、外包製 造 工 程出 荷 檢 查品品 質質 是是 在在 工工 程程 內內 製製 造造 出出 來來 的的從從銷銷售售、技技術術(產產品品研研發發)採採購購、生生管管、製製造造、品品質質、會會計計等等部部門門，相相互互協協助助，並並展展開開全全公公司司性性的的品品質質改改善善活動，就是所謂的全公司的品質管制活動，就是所謂的全公司的品質管制(TQC)5品質管理的意義以經濟的方法來生產適合買方所要求之品質的產品生品品 質質 成成 本本(C C O O S S T T)類類別別意意 義義內內 容容予予防防成成本本為了防止不良或異常的為了防止不良或異常的發生所要支出之成本發生所要支出之成本1.1.品質設計、製程設計品質設計、製程設計等等2.2.實施品質相關之教育訓練實施品質相關之教育訓練3.3.製程設計之研究或分析製程設計之研究或分析4.4.檢驗儀器、設備的研究開發或購買檢驗儀器、設備的研究開發或購買5.5.檢查費用、避錯裝置檢查費用、避錯裝置失失敗敗成成本本內內部部製程過程中所產生製程過程中所產生的不良品等報廢之的不良品等報廢之損失成本損失成本1.1.不良品的加工費、廢卻費不良品的加工費、廢卻費(工程內工程內)2.2.因不良而造成重新加工或修正因不良而造成重新加工或修正3.3.庫存管理不當造成報廢品庫存管理不當造成報廢品4.4.因品質不良造成後工程等待的損失因品質不良造成後工程等待的損失外外部部客戶因品質問題而客戶因品質問題而求償之損失成本求償之損失成本1.1.商譽的無形損失商譽的無形損失2.2.因不良品而更換所衍生出來的損失因不良品而更換所衍生出來的損失3.3.客戶抱怨需處理之費用損失客戶抱怨需處理之費用損失(賠償賠償)6品質成本(COST)類別意 義內 問問題題點點課課題題解解決決之之模模式式企業整体企業整体 經營經營(銷售利益銷售利益)順利成長，達成經營理念順利成長，達成經營理念生產現場生產現場 品質品質(Q)、成本、成本(C)、交期、交期(D)、在平常的生產中確保在平常的生產中確保 將最佳品質的物品，在顧客需要時，用經濟、效率手段生產，供應其必要量課課 題題 挑挑 戰戰 型型 題題 目目理 想 的 狀 態(想這樣的狀態想這樣的狀態)現實的狀態現實的狀態 差差 距距 提提 昇昇 水水 準準 的的 活活 動動理理想想的的狀狀態態與與現現實實狀狀態態間間的的差差距距要要整整理理（課課題題），而而將將此此課課題題解解決決之之活動活動問問 題題 點點 解解 決決 型型 題題 目目現現 實實 狀狀 態態異常！異常！問問 題題 點點 的的 解解 決決(對對 策策)異異 常常 不不 良良 出出 現現！恢恢 復復 原原 來來 的的 水水 準準 將問題點、異常點恢復正常狀態的活動將問題點、異常點恢復正常狀態的活動不良、異常等之對策、改善活動如如 不不 能能 達達 成成 就就 是是 問問 題題 點點 目目 標標 與與 理理 想想 狀狀 態態 之之 差差 距距 是是 課課 題題 7問題點課題解決之模式企業整体 經營(銷售利益)順利解決不良、不具合不如實施不會發生的方法活動：活動：想做不良都難的製品圖面化方式生產。想做不良都難的製品圖面化方式生產。(同步工程同步工程)設備更換活動：設備更換活動：（設備、材料、人、方法）的偏差要素需要以設備（設備、材料、人、方法）的偏差要素需要以設備更換，來以防止不良之發生及能夠檢出。（更換，來以防止不良之發生及能夠檢出。（ex.避錯避錯)活動活動：各工程不良的未然防止及可以檢出不良的生產線工程佈置。各工程不良的未然防止及可以檢出不良的生產線工程佈置。.不良不具合不會發生的工程不良不具合不會發生的工程活動活動：經整理、整頓，將作業環境釐清。經整理、整頓，將作業環境釐清。目視化管理活動目視化管理活動：管理面、作業現場之異常可顯在化。管理面、作業現場之異常可顯在化。.不良不具合要早一點發現不良不具合要早一點發現之活用之活用道具之活用道具之活用之活用之活用 對策之推進：對策之推進：改善改善對策的推進對策的推進 效果之確認效果之確認 標準化之推進標準化之推進.不良不具合發生後應迅速對策不良不具合發生後應迅速對策：從異常及不良現象中追求問題點（真因）：從異常及不良現象中追求問題點（真因）8解決不良、不具合不如實施不會發生的方法活動：想做不良培培養養發發現現問問題題點點不不良良的的能能力力固固 定定 技技 能能問問題題點點不不良良的的內內容容(方針管理方針管理)未達事業部目標值未達事業部目標值 計畫延遲計畫延遲 管理、監督者角色不遵守管理、監督者角色不遵守 其他其他 觀察力觀察力 難做的作業難做的作業 生產實績未達生產實績未達 看板延遲看板延遲 多做多做 庫存不足或過多庫存不足或過多 浪費浪費 其他其他 的觀察力的觀察力 不良的流出不良的流出 品質不良之發生品質不良之發生 管理圖異常管理圖異常 與昨天之品質水準差與昨天之品質水準差 不能遵守作業標準不能遵守作業標準 其他其他 的觀察力的觀察力 設備故障設備故障 設備異常音設備異常音 給油不足給油不足 油油 水水 空壓漏空壓漏 設備污黑設備污黑 設備之作動變化設備之作動變化 其他其他 的觀察力的觀察力 零件掉落品零件掉落品 設備污黑設備污黑 作業台上零件散亂作業台上零件散亂 工具紛失工具紛失 不明品不明品 不用品之放置不用品之放置 異品混入異品混入 其他其他 看看觀觀再看再看（看不出問題之管理監督者就不要用）（看不出問題之管理監督者就不要用）不良率推移圖 不好的監督者不好的監督者 好的監督者好的監督者.奇怪！（）奇怪！（）.有何問題？有何問題？.沒有什麼了沒有什麼了.向管理者報告向管理者報告.真因調查、對策真因調查、對策監督者之行動置場()？！？！9培養發現問題點不良的能力固 定 技 能問題點不良的內容困困 難難 点点與該有的與該有的姿勢做比較姿勢做比較與與方針目標的比較方針目標的比較後工程的困擾後工程的困擾與與規格的比較規格的比較與與標準的比較標準的比較與與過去的比較過去的比較與其與其他部門的比較他部門的比較 由由問題点一覧表的問題点一覧表的 問題点加以整理問題点加以整理 發發 現現 問問 題題 点点 的的 着着 眼眼 点点由由問題点點檢表問題点點檢表所做的評価所做的評価問題点問題点10困 難 点與該有的姿勢做比較與方針目標的比較後工程的困 看到問題的人與看不到問題的人看到問題的人與看不到問題的人 職場真的是有很多問題、現場是改善的宝山。職場真的是有很多問題、現場是改善的宝山。問題大概都帶有不字。不良、不具合、不満、不安，問題大概都帶有不字。不良、不具合、不満、不安，不快等。不快等。這些都是這些都是心不在此、則視而不見、聞而不聞所帶來的結果、亦心不在此、則視而不見、聞而不聞所帶來的結果、亦 即要看這個人的心態即要看這個人的心態 而定。而定。心即是問題意識也。要存有心即是問題意識也。要存有探究心探究心改善是從持有問題意識開始改善是從持有問題意識開始11 看到問題的人與看不到問題的人 從會從會感受感受 喔喔！奇怪啊！奇怪啊！的的敏感之感受度開始、所有的改善就是敏感之感受度開始、所有的改善就是開始了。每天開始了。每天 有很多會驚訝的事情有很多會驚訝的事情,但大部分只是驚訝而不關心就完了。但大部分只是驚訝而不關心就完了。現在所做的工作、大體上是已經習慣的、大致上做的也很不錯、所以現在所做的工作、大體上是已經習慣的、大致上做的也很不錯、所以不再深入探討的話不再深入探討的話,也就看不出問題來。也就看不出問題來。所以所以習慣習慣會把會把喔！奇怪啊！喔！奇怪啊！的關的關心之心給埋心之心給埋 没掉的。没掉的。改善是從敏銳的感受度開始改善是從敏銳的感受度開始12 從會感受 喔！奇怪啊！的敏感之感受度開如如何何保保持持品品質質意意識識的的高高揚揚隨時隨隨時隨地要有地要有不一不一樣、樣、很奇很奇怪喔怪喔!之事之事物物觀察觀察敏感度敏感度及及 報告、報告、連絡、連絡、商量商量 這這種密切種密切的職場的職場氣氛形氣氛形成。成。今日所加工產生的切削屑為什麼與往常不不一一樣樣嗎嗎?作作業業者者的的動動作作、製製品品的的合合格格性性、設設備備的的運運轉轉、點點檢檢表表等等的的變變化化有有不一樣嗎？不一樣嗎？現現場場的的作作業業者者管管理理監監督督者者13如何保持品質意識的高揚隨時隨地要有不一樣、很奇怪喔!圖表推移圖及管理圖之差別圖表推移圖及管理圖之差別管理圖有用統計為根據，將異常、正常區別之管理限界線管理圖上的異常是：1)打點在上方側、下方側超越管理限界線時（超出管制）2)打點較平均值在上方側或下方側連續連點偏移時3)打點在右上傾向或右下傾向連續連點時4)打點中點於至間發生時異常時工程應有某些異常發生將問題點及不良容易找出的方法圖 表推 移 圖 不 如 管 理 圖 正常！異常！UCLLCLX 上方管理限界線平均值下方管理限界線 管管 理理 圖圖 異 常 或 正 常？圖 表 推 移 圖 14圖表推移圖及管理圖之差別將問題點及不良容易找出的方法現現 場場 問問 題題 點點 發發 生生 的的 要要 因因問問題題的的發發生生發發生生後後工程能力的不足工程能力的不足作業的失誤作業的失誤(MISS)(MISS)品質確認的失誤品質確認的失誤(MISS)(MISS)異常處置的失誤異常處置的失誤(MISS)(MISS)發生問題的真因未發掘發生問題的真因未發掘暫定處置的對應暫定處置的對應事後事後再發再發人人設備設備材料材料方法方法的的異常異常4M4M的真因追求的真因追求管理的問題管理的問題 追求追求異常品暫定處置異常品暫定處置選別選別15現場問題點發生的要因問題的發生發生後工程能力的不足發生問題的現場的有無問題現場的有無問題?人（）的點檢表人（）的點檢表 作業標準有被遵守嗎作業標準有被遵守嗎 作業能力好不好作業能力好不好有錯誤的有錯誤的作業嗎作業嗎 有累有累積知識技能経験嗎積知識技能経験嗎有有問題意識嗎問題意識嗎 作業環境有無問題作業環境有無問題作業意願高嗎作業意願高嗎 人際関係好不好人際関係好不好 人人16現場的有無問題?人（）的點檢表 人16機械設備（）機械設備（）點檢表點檢表 生産能力適當與否生産能力適當與否 螺絲的鎖緊螺絲的鎖緊、給油適當與否、給油適當與否 稼働率好不好稼働率好不好 安全性有充分做到與否安全性有充分做到與否 機械的精度管理有充分做到與否機械的精度管理有充分做到與否 有做有做適當的佈置與否適當的佈置與否 保養点検有正確進行與否保養点検有正確進行與否 台台数會過或不足與否数會過或不足與否現場的有無問題現場的有無問題?設設 備備17機械設備（）點檢表現場的有無問題?設 作業方法（）作業方法（）的點檢表的點檢表 作業順序適當否作業順序適當否 是否可提升效是否可提升效率的作業方法率的作業方法 作業標準是否經常檢討改訂作業標準是否經常檢討改訂 是否可是否可“不作不作不良品不良品”的方法的方法 作業標準的内容適當否作業標準的内容適當否 與與前後工程之聯繫好不好前後工程之聯繫好不好 換模換模作業時間方法適當否作業時間方法適當否 是可是可安全作業的方法否安全作業的方法否作作業業方方法法現場的有無問題現場的有無問題?18作業方法（）的點檢表作現場的有無問題?18材料（）材料（）的點檢表的點檢表 材料零件品質材質有無問題材料零件品質材質有無問題 材料的管理好不好材料的管理好不好材料的庫存量是否適當材料的庫存量是否適當 可以減少不良廢棄品嗎可以減少不良廢棄品嗎準備入線材料是否過準備入線材料是否過多多 有有異物混入之顧慮與否異物混入之顧慮與否進料進料検査有無問題検査有無問題 可用更廉價的可用更廉價的材料替代與否材料替代與否現場的有無問題現場的有無問題?材材 料料19材料（）的點檢表現場的有無問題?材問問 題題 改改 善善 的的 重重 點點 指指 向向不不良良比比率率重重點點指指向向在同樣資源下，從項目在同樣資源下，從項目獲得改善效果獲得改善效果30的提昇的提昇的話，其全体是的話，其全体是0.45 0.30.13在同樣資源下，從在同樣資源下，從E項目項目獲得改善效果獲得改善效果30的提昇的提昇的話，其全体是的話，其全体是0.05 0.30.01520問題改善的重點指向不良比率重點指向在同樣資源下，從項目問問題題(課課題題)解解 決決 的的 步步 驟驟部部 門門 方方 針針 的的 展展 開開課題問題點的認識課題問題點的認識.題目的選定題目的選定(課題問題點的顯在化課題問題點的顯在化).計劃的訂定設定計劃的訂定設定.目標項目目標值的設定目標項目目標值的設定.現狀的把握及解析現狀的把握及解析.（技術面）對策改善效果的調查確認（技術面）對策改善效果的調查確認.殘殘 留留 課課 題題 的的 整整 理理 及及 標標 準準 化化.（管理面）對策改善效果的調查確認（管理面）對策改善效果的調查確認.要因解析要因解析.（技術面）真因的追求及問題點整理（技術面）真因的追求及問題點整理.（技術面）對策改善方法的檢討（技術面）對策改善方法的檢討.（技術面）對策改善的實施（技術面）對策改善的實施.（管理面）真因的追求及問題點整理（管理面）真因的追求及問題點整理.（管理面）對策改善方法的檢討（管理面）對策改善方法的檢討.（管理面）對策改善的實施（管理面）對策改善的實施.全全 体体 效效 果果 的的 確確 認（目標值達成狀況）認（目標值達成狀況）(技技 術術 的的)解解 決決 途途 徑徑(管管 理理 的的)解解 決決 途途 徑徑課課 題題 解解 析析 的的 步步 驟驟現狀把握，真因調查是否確實？現狀把握，真因調查是否確實？對策效果的確認等要活用科學對策效果的確認等要活用科學的手法的手法(SQC：統計的手法：統計的手法)分分析事實等。析事實等。無效果無效果21問題(課題)解決的步驟部 門 方 針 的 展 開課題問題點問題解決之著手方法問題発生問題発生對現象著 手手現象不見 了了現象不見以為問題已解決的習慣以為問題已經解決了錯誤錯誤問題再発問題再発（不好的例子不好的例子）解解 決決 問問 題題 之之 順順 序序問題発生問題発生（QCQC的問題解決法）的問題解決法）找 出原 因現象不見 了對原因著 手問問 題題解解 決決 依據數據依據數據（事実）（事実）解析把握真因解析把握真因真正的將真正的將 問題解決問題解決 依據數據（事実）解析找出真因対策之22問題解決之著手方法問題発生對現象著 手現象不見 真真因因追追求求的的步步驟驟（技技術術面面）以以為為什什麼麼(WW h h y y)反反覆覆5 5 次次 螺絲旋緊力量不足螺絲旋緊力量不足為什麼螺絲沒有鎖緊為什麼螺絲沒有鎖緊第四次為什麼第四次為什麼固定夾具的螺絲沒有鎖緊固定夾具的螺絲沒有鎖緊為什麼夾具鬆動為什麼夾具鬆動第三次為什麼第三次為什麼沖孔子固定夾具鬆動沖孔子固定夾具鬆動為什麼沖孔子折損為什麼沖孔子折損第二次為什麼第二次為什麼提高夾具鎖定螺絲強度提高夾具鎖定螺絲強度螺絲徑改改粗螺絲徑改改粗增加螺絲數目增加螺絲數目對策對策螺絲直徑細小，負荷不足，螺絲直徑細小，負荷不足，慢慢的發生鬆懈慢慢的發生鬆懈為什麼為什麼螺絲旋緊力量不足螺絲旋緊力量不足第五次為什麼第五次為什麼沖床模上的沖孔子折損沖床模上的沖孔子折損為什麼未加工為什麼未加工第一次為什麼第一次為什麼要因要因自問自問e ex x:發發 生生 圓圓 孔孔 未未 加加 工工 不不 良良 之之 事事 例例（夾具鎖定螺絲之鬆懈如能事先發現，則沖孔子不會折損）管理面也要為什麼管理面也要為什麼第次為什麼為什麼夾具鎖定螺絲之鬆懈不能發現目前的點檢方法無法找到鬆懈第次為什麼為什麼夾具鎖定螺絲之鬆懈不能發現目前的點檢方法無法找到鬆懈第次為什麼為什麼無法發現螺絲的鬆懈不分解模具無法點檢鬆懈第次為什麼為什麼無法發現螺絲的鬆懈不分解模具無法點檢鬆懈第次為什麼為什麼不分解模具看看點檢要領書沒有分解點檢第次為什麼為什麼不分解模具看看點檢要領書沒有分解點檢第次為什麼為什麼不分解點檢模具構造複雜，因此，分解後第次為什麼為什麼不分解點檢模具構造複雜，因此，分解後也再現不出來也再現不出來參考：螺絲徑增粗至參考：螺絲徑增粗至多少或改成幾支多少或改成幾支需驗証，需活用需驗証，需活用等手法等手法為了能點檢鬆懈變為了能點檢鬆懈變更模具圖更模具圖點檢周期、點檢標準的點檢周期、點檢標準的變更變更23真因追求的步驟（技術面）以為什麼(Why)反覆5次螺絲旋要要 因因 的的 解解 析析(管管 理理 面面)品品質質体体制制與與現現場場QA系統架構工程表工程計畫表刀具更換檢查規格點檢頻度管理水準管理項目在在各各種種管管理理表表單單中中的的管管理理項項目目有有整整理理嗎嗎？對上層的文書或標準類對上層的文書或標準類在現場的使用上在現場的使用上運用標準較少運用標準較少管理的規則其遵守狀況管理的規則其遵守狀況 同樣的不良問題點同樣的不良問題點重覆發生重覆發生 無法目視化管理判斷無法目視化管理判斷24要因的解析(管理面)品質体制與現場QA系統架構工程表刀具觀察也可用觀察也可用攝影機攝影機現現地地現現物物現現認認！三三現現主主義義（現現地地現現物物現現認認）e e x x:傷傷 不不 良良 原原 因因 追追 究究 事事 例例不不 要要 在在 桌桌 上上 解解 決決 問問 題題不良率推移圖不良率推移圖()不良率推移圖不良率推移圖其他漏加工不良尺寸不良形狀不良尺寸不良傷傷不不良良第步驟第步驟第步驟第步驟不良要因之調查不良要因之調查現地現物現認現地現物現認 不良要因別柏拉圖不良要因別柏拉圖 傷發生部位傷發生部位 傷發生現象傷發生現象 傷度深度、寬傷度深度、寬 傷發生頻度傷發生頻度應應 相相 異異不要在桌上推定不要在桌上推定 傷傷是是工工件件拿拿來來拿拿去去時時在在製製品品間干涉的間干涉的所所以以為為了了製製品品間間不不要要干干涉涉，改改善善製品通箱就好了！製品通箱就好了！不不要要自自己己任任意意判判斷喔！斷喔！夾定時受傷夾定時受傷碰上治具受傷碰上治具受傷模具有毛邊而受模具有毛邊而受傷傷自治具取出時會自治具取出時會干涉干涉製品重疊受傷製品重疊受傷模具有傷模具有傷材料來時即受傷材料來時即受傷運搬時工件崩落運搬時工件崩落製品取出時與治製品取出時與治具干涉具干涉治具上散落毛邊治具上散落毛邊毛邊又產生傷毛邊又產生傷其他通箱工破件損互致相干涉製品製取品出間時干涉第工模程具付著傷第工治程具干涉第第工夾工夾程具程具傷傷 同一位置同樣的傷痕同一位置同樣的傷痕 放置方法不好時全部發生放置方法不好時全部發生 徹底對策第徹底對策第1工程夾具傷工程夾具傷25觀察也可用攝影機現地現物現認！三現主義（現地現物現認何謂何謂“問題解決的順序問題解決的順序”為了將問題以合理的、有效的、有結果的解決,所需要的順序。而依此順序解決問題時、或對應問題之時、任何人、任何群體都可合理的運用 依據科学方法來解決問題是是 問題解決的靈石。26何謂“問題解決的順序”為了將問題以合理的、有效的、何何謂謂工工程程的的實實力力評評價價(工工程程能能力力評評價價)不是不是減少不良減少不良.平均值要接近目標值平均值要接近目標值.偏差要縮小偏差要縮小.異常值要防止異常值要防止何何 謂謂 品品 質質 向向 上上交貨不良工程內不交貨不良工程內不良低減良低減。不不 良良 低低 減減對應方法不一樣！對應方法不一樣！工工程程能能力力指指數數有有人人以以評評價價，但但技技術術人人員員不不應應該該這這樣樣.平均值（平均值（）：母體的平均值）：母體的平均值（推定值）（推定值）不可能求出不可能求出 （）：抽樣的平均值（）：抽樣的平均值 可以求出可以求出.偏差（偏差（）：母體的標準差）：母體的標準差 （推定值）（推定值）不可能求出不可能求出（）：抽樣的（）：抽樣的標準差標準差 可以求出可以求出 統統 計計 量量（計計 量量 值值 正正 規規 分分 佈佈 時時）以以 統統 計計 量量 處處 理理 工工 程程 實實 力力 評評 價價 分分佈佈E()P or s or s 或是或是S S99.799.7 99.799.7平均值平均值偏移度偏移度偏差偏差 信賴區間信賴區間推定不良率推定不良率抽樣統計量抽樣統計量無限母體無限母體抽數越大越接近無限母集團之數值抽數越大越接近無限母集團之數值27何謂工程的實力評價(工程能力評價)不是.平均值要接近目標值品質保證的統計方法論品質保證的統計方法論統計推論統計推論敘述量測值敘述量測值預測統計預測統計組織與呈現組織與呈現資料蒐集資料蒐集中央趨勢中央趨勢資料散佈資料散佈次數分配圖次數分配圖直方圖直方圖回歸分析回歸分析相關分析相關分析實驗設計實驗設計假設檢定假設檢定品質保證QA例例28品質保證的統計方法論統計推論敘述量測值預測統計組織與呈現資料何何謂謂技技術術人人員員之之資資質質？固有技術只靠固有技術只靠“經驗經驗”是不能培養的是不能培養的 提提 昇昇 固固 有有 技技 術術 資訊收集及分析能力資訊收集及分析能力 （世界動向、汽車業界（世界動向、汽車業界(顧客顧客)動向、競爭對手動向動向、競爭對手動向等）等）目標管理能力目標管理能力 （目標設定之正確性、方針展開及方策實施之企畫力等）（目標設定之正確性、方針展開及方策實施之企畫力等）集合廠內眾力並說服集合廠內眾力並說服 （不要只有自己工作）（不要只有自己工作）提提 昇昇 管管 理理 能能 力力（Total Quality Management）經經 驗驗固有技術固有技術失失 敗敗 体体 驗驗理理 論論 的的 說說 明明 背背 景景 支支 持持從從過過去去失失敗敗体体驗驗定定性性習習得得結結果果及及要要因因之之因因果果關關係係理理論論的的結結果果與與要要因因之之因因果果關關係係要要能能定定量量的的說說明明經經驗驗理理論論解解析析固固有有技技術術29何謂技術人員之資質？固有技術只靠“經驗”是不能培養的提昇技技 術術 人人 員員 之之 角角 色色會製作工程設計總括表。會製作工程計畫表或會檢討設備規格等，會製作工程設計總括表。會製作工程計畫表或會檢討設備規格等，不是擔當角色使然，而是不是擔當角色使然，而是“當然會當然會“的項目。的項目。生產準備計畫實施依計畫的查檢及追查，也是當然之事。生產準備計畫實施依計畫的查檢及追查，也是當然之事。會依方針展開並訂定推動自己的行種計畫，也是重要的。會依方針展開並訂定推動自己的行種計畫，也是重要的。工程計畫、設備規格工程計畫、設備規格之設定之設定 加工基準之設定加工基準之設定加工條件之設定加工條件之設定在理論背景支持下，會工程在理論背景支持下，會工程編成編成針對工程的課題，會解析課針對工程的課題，會解析課題，也會作技術對策題，也會作技術對策會企畫提昇品質的活動會企畫提昇品質的活動.具有專門技術具有專門技術可充分的發揮可充分的發揮會把握工程能力會把握工程能力 會把握生產能力會把握生產能力新產品推出時，工程管理時，新產品推出時，工程管理時，會確實把握會確實把握.，對，對問題會對應問題會對應.自己工作的好壞自己工作的好壞會評價會評價會選定最好的工法會選定最好的工法會展開工程會展開工程會檢討新產品生產設計及認會檢討新產品生產設計及認識技術課題，也會對應課題識技術課題，也會對應課題的工程計畫的工程計畫.在在QA步驟的那步驟的那一時段，該做什一時段，該做什麼工作要有認識麼工作要有認識例例角色角色能力能力 30技術人員之角色會製作工程設計總括表。會製作工程計畫表或會檢討步驟別的手法活用步驟別的手法活用：有效手法：有效手法：活用多：活用多：特殊使用：特殊使用6真真因因追追求求8效效果果確確認認7對對策策檢檢討討6真真因因追追求求8效效果果確確認認7對對策策檢檢討討 檢定檢定(計量、計數計量、計數)相關分析相關分析分散分析分散分析直交配列直交配列(計量、計數計量、計數)多變量解析多變量解析解析解析123456高高度度手手法法 關連圖關連圖系統圖系統圖矩陣圖矩陣圖親和圖親和圖矢箭圖矢箭圖(箭頭圖箭頭圖)(過程決定計畫圖過程決定計畫圖)矩陣數据解析矩陣數据解析1234567新新QC七七個個道道具具 柏拉圖柏拉圖特性要因圖特性要因圖查檢表查檢表推移圖管理圖推移圖管理圖散布圖散布圖直方圖直方圖層別層別1234567QC的的七七個個道道具具11標標準準化化10全全体体效效果果確確認認管管 理理 面面技技 術術 面面5要要因因解解析析4現現狀狀把把握握3目目標標值值的的設設定定2訂訂定定計計畫畫1題題目目選選定定手手法法NONO區區分分31步驟別的手法活用：有效手法：活用多：特殊使用6QCQC手法手法 (QC (QC七個工具七個工具)只只看看數數据据不不易易了了解解，數數据据整整理理圖圖化化，則則變變化化比率容易了解比率容易了解 品品質質、設設備備點點檢檢狀狀況況與與結果，定期獲知結果，定期獲知 將將各各項項目目柏柏拉拉圖圖化化，則則項目別重點會明確項目別重點會明確 多多項項要要因因可可一一覽覽，對對追追求求要要因因是是有有效效的的手手法法 (要要因因以以為為什什麼麼.重覆抽出重覆抽出)各各項項目目別別的的發發現現次次數數分分明，重點項目明確明，重點項目明確特特徵徵 例例:A尺寸管理圖尺寸管理圖 例例:能力別雷達圖能力別雷達圖 例例:初物品質點檢表初物品質點檢表對對 號應做迅速的對策號應做迅速的對策 例例:A尺寸不良特性要因圖尺寸不良特性要因圖一般要因以分類一般要因以分類 例例:不良項目別柏拉圖不良項目別柏拉圖項目分類要考慮目的項目分類要考慮目的例例 活活用用於於品品質質，故故障障等等特特性性的的日日常常推推移移、變變化化的的了解了解 活活用用於於品品質質，故故障障等等特特性的大小、比率的了解性的大小、比率的了解 品品質質數數据据的的採採集集或或設設備備及及實實施施事事項項點點檢檢時時活活用用之之 (計計畫畫階階段段各各項項目目之之層層別別要明確化要明確化)活活用用於於問問題題點點的的整整理理，原因原因(要因要因)的追求的追求 影影響響特特性性的的原原因因(要要因因)系系之之要要素素整整理理及及了了解解相互關係之体系化相互關係之体系化 找找問問題題點點及及原原因因時時，活活用用於於從從何何處處著著手手及及定定优优先順序先順序 效效果果確確認認時時，活活用用於於對對策前後的比較確認策前後的比較確認用用途途推移圖管理圖推移圖管理圖點點 檢檢 表表特性要因圖特性要因圖柏柏 拉拉 圖圖其他異音不良部品欠品傷不良尺寸不良(%）(個）個）A尺尺寸寸不不良良特特性性 機械機械 人人 方法方法 材料材料(要因要因)欠品表面傷B尺寸A尺寸4323/1查檢項目UCLLCLXX異常異常設計設計領導術領導術調達調達檢查檢查生產生產保全保全技術技術QA32QC手法 (QC七個工具)只看數据不易了解，數据整理圖化 QC QC手法手法 (QC (QC七個工具七個工具)依依各各要要素素、要要因因、原原因因別別將將數數据据分分類類，故故可可按按各要素分析其頻度各要素分析其頻度 母母集集團團（批批）之之分分布布狀狀態態容容易易了了解解。又又工工程程能能力力值值及及平平均均值值的的偏偏離離狀狀態也容易了解態也容易了解 用用對對的的數數据据來來解解析析個個數數据据群群間間（原原因因與與結結果）之關係果）之關係特特徵徵 層別是：層別是：機械別機械別 作業者別作業者別 時間別時間別 項目別項目別 場所別場所別 要因別要因別 種類別種類別 條件別條件別 生產線別生產線別 等等柏拉圖也是各項目別層柏拉圖也是各項目別層別級搜集數据作成別級搜集數据作成 尺寸直方圖尺寸直方圖但，求標準差但，求標準差(s)時，數時，數据要正規分析据要正規分析 淬火硬度與淬火溫度淬火硬度與淬火溫度的關係的關係統計上個數据群間求統計上個數据群間求其相關的相關檢定其相關的相關檢定例例 QC手法的原點手法的原點 所所有有QC數數据据依依此此層層別別收收集集數數据据，否否則則解解析析無無意意義義 可可求求母母集集團團（批批）的的平平均均值值、偏偏差差。又又分分佈佈狀況容易了解狀況容易了解 可求工程能力可求工程能力 有有關關係係的的對對數數据据在在一一個個圖圖上上，用用點點表表示示將將個個數數据据群群間間之之相相關關關關係係用用圖圖明明確確化化（原原因因與與結結果之關係調查等）果之關係調查等）用用途途層別層別直方圖直方圖散布圖散布圖如左記將如左記將各要素、各要素、要因、原要因、原因別分類因別分類收集數据收集數据即是層別即是層別11-2121-3131-4141-5151-6161-7171-8181-91x47n46s0.16nY:淬淬火火硬硬度度X:淬火溫度淬火溫度HV33 QC手法 (QC七個工具)依各要素、要因、原因別QCQC手法手法 (新新QCQC七個工具七個工具)可將各種意見納入可將各種意見納入 因全員參與，可提昇意識因全員參與，可提昇意識 將將交交點點做做為為著著想想的的點點，可可有有效進行問題的解決效進行問題的解決 事事態態現現象象可可系系統統展展開開，少少漏掉漏掉 容易統一圈員的意見容易統一圈員的意見 可自由表現，故容易想出可自由表現，故容易想出 問題點及要因之相互關係問題點及要因之相互關係可論理性明確可論理性明確特徵特徵 例例:遵守作業標準需要遵守作業標準需要 例例:對策案的檢討、決定對策案的檢討、決定 例例:要維持健康要維持健康 例例:為何作業標準無法遵守為何作業標準無法遵守例例 用於發現問題點用於發現問題點.分分散散集集合合的的語語言言數數据据以以相相互互親親和和性性整整理理、層層別別後後將問題明確的手法將問題明確的手法.決定對策案決定對策案.各各實實施施事事項項及及效效果果等等用用二二元元表表整整理理，為為決決定定主主要要實實施施事事項所展開的手法項所展開的手法.究明原因，找出解決對策究明原因，找出解決對策.為為達達成成目目標標、目目的的、結結果果之之手手段段、方方策策等等事事項項有有系系統的展開統的展開.對發現問題有用對發現問題有用.原原因因與與結結果果，目目的的與與手手法法連連結結的的問問題題，以以此此關關係係加加以以論論理理性性連連結結解解決決之之.(語語言解析手法言解析手法)用途用途親親和和圖圖矩矩陣陣圖圖系系統統圖圖關關連連圖圖無工具無工具沒有標準沒有標準不能遵守不能遵守無時間無時間項目多項目多檢討不足檢討不足放任作業者放任作業者沒有教導沒有教導上司不在上司不在太忙太忙不遵守不遵守目目的的：維維持持健健康康適適當當食食物物適適當當睡睡眠眠目目的的：維維持持健健康康適適當當飲飲酒酒適適當當營營養養禁禁酒酒日日設設定定晚上不喝晚上不喝不一口氣不一口氣喝下喝下不被誘惑不被誘惑1次手段2次 3次 4次 評價對策對策3對策對策2 對策對策1維維持持性性對對策策難難易易對對策策費費用用效效果果要因要因列列要因要因 行行採用對策採用對策 要教育要監督道具整備標準整備容易懂整備標準整備標準徹底指導徹底指導作業時間的標準化作業時間的標準化給予時間給予時間遵守標準需要遵守標準需要:34QC手法 (新QC七個工具)可將各種意見納入將交點做為QCQC手法手法 (新新QCQC七個工具七個工具)新新QC七七個個工工具具中中，唯唯一一採用數据之手法採用數据之手法.開開始始到到目目的的達達成成為為止止的的行動行動(推想推想)步驟會明確步驟會明確.開開始始到到目目的的達達成成為為止止的的必必要要關關連連作作業業及及日日程程會會明確明確.特特徵徵 例例:三振與壞四球之關係三振與壞四球之關係 例例:去台北的步驟去台北的步驟 例例:QC發表日程發表日程例例 各各要要素素與與要要素素間間之之關關連連可可定定量量化化（數數据据化化)時時，用矩陣數据法整理用矩陣數据法整理.為為達達成成目目的的將將實實施施方方法法不不透透明明或或推推想想會會產產生生不不能能予予期期的的困困難難，用用選選擇擇最適當的實行方法最適當的實行方法.為為進進行行活活動動等等日日程程計計劃劃，特特定定計計畫畫，將將必必要要的的作作業之關連用網狀圖表示業之關連用網狀圖表示.用用途途矩陣數据解析矩陣數据解析(過過程程決決定定計計畫畫圖圖)矢矢箭箭圖圖(箭箭頭頭圖圖)對策對策發發表表5 日日10 日日6日日9日日9 日日9日日題題目目設設定定去台北的方法檢討去台北的方法檢討設定時間設定時間去機場去機場購買機票購買機票報到手續報到手續確認前確認前一班有一班有無空位無空位慢慢.安全安全快快安全安全買到機票買到機票買不到機票買不到機票壞四球次數壞四球次數第第1主成分主成分(長打力長打力)三振數三振數第第2主成分主成分(選球眼力選球眼力)20日日角角色色35QC手法 (新QC七個工具)新QC七個工具中，唯一採用數 手手 法法 等等 所所費費時時間間，費費用用較較少少的的實實驗驗、效效率率好好即即得得必必要要結果結果.各各因因子子別別偏偏差差被被分分解解會會影影響響特特性性的的個個別別因因子會明確子會明確.統統計計上上與與之之相相關關程程度度(相相關關係係數數)會會明明確確.又又回歸式回歸式axb亦可求之亦可求之 統統計計上上個個數數据据間間有有無有意差，可明確無有意差，可明確.特特徵徵 例例:個以上因子之解析個以上因子之解析 例例:個因子之解析個因子之解析 例例:D/F 例例:對策前後之數据差對策前後之數据差 檢定程序檢定程序H0：A BSAXA2-(XA)2/nASX2-(X)2/nASA/nA-1 VBSB/nB-1F0VA/VB F表檢定表檢定例例 個個以以上上主主要要要要因因配配賦賦於於直直交交表表，因因子子會會影影響響要要因因別別結結果果的的關關連連(找找出出有意的主要因有意的主要因)個個、個個主主要要要要因因配配賦賦予予元元素素，分分析析會會影影響響要要因因別別的的結結果果之之關關連連（找找出出有有意意的的主要因）主要因）推推想想有有關關係係的的對對數數据据（如如：原原因因與與結結果果之之關關係係）之之關關係係，用用統統計計調調查查.個個以以上上數數据据（機機械械別別，人人別別.等等）之之偏偏差差，平平均均值值有有無無錯錯誤誤用用統統計方法檢定計方法檢定.用用途途直直交交配配列列分分散散分分析析相相關關檢檢定定個數据檢定個數据檢定3.73.43.43.63.63.83.23.8X1X2X3X對策後對策前0.3 0.090.4 0.160.3 0.06 0.5 0.255.1 26.016.3 39.694.4 19.36 5.5 30.25X1X2X3 XYY2XX2檢定程序檢定程序SYY2(Y)2/nSXX2(X)2/nSXYXY(X*Y)2/nr0S*Y/SX*SYr表檢定表檢定A1A2A3C2C1C2C1B2B1分散分析表分散分析表 *要因A要因B S V F0 *要因A要因B S V F0分散分析表分散分析表12215因因子子H1114因因子子C1113AB1112因因子子B111123數數据据1因因子子A36手法等所費時間，費用較少的實驗、效率好即得必要結果.手手 法法 等等 機機械械時時間間、人人手手作作業業時時間的瓶頸會明確間的瓶頸會明確 容易找出浪費容易找出浪費 故故障障及及故故障障原原因因之之因因果果關關係會明確係會明確 不不會會如如實實驗驗計計畫畫法法，將將因因子子及及水水準準配配賦賦可可適用通常得到的數据適用通常得到的數据特特徵徵 例例:A作業之標準作業作業之標準作業 例例:A設備之故障解析設備之故障解析 例例:多因子之解析多因子之解析例例 作業改善作業改善 將將作作業業時時間間分分為為步步行行、手手作作、機機械械時時間間，找找出出作作業業平平衡衡與與浪浪費費的的地方地方 故故障障解解析析手手法法的的種種，將將故故障障原原因因以以系系統統故故障障，次次系系統統故故障障，另另件件水水準準的的故故障障等等順順序序將將要要因因展展開開.（亦稱故障樹解析（亦稱故障樹解析)從從日日常常數數据据中中，收收集集多多數數要要因因與與結結果果的的數數据据，分分析析會會影影響響要要因因別別結結果果的的關關連連.(找找出出有有意義的主要因意義的主要因)用用途途標準作業組合表標準作業組合表解析解析多變量解析多變量解析 因子因子A因子因子B因子因子C因子因子D因子因子H因因子子 結果結果X結果結果Y結結果果數据數据 1 2 3 溶接機之故障溶接機之故障加壓異常加壓異常 電流異常電流異常 定時變異定時變異變壓器異常變壓器異常斷線斷線接點異常接點異常斷線斷線污損污損破損破損2719308 7 2 3 2 9 123機機械械手手作作步步行行時時 間間37手法等機械時間、人手作業時間的瓶頸會明確故障及故障ex.交貨品質不良低減事例他D/LTM/CD/F.從交貨品質之提昇活從交貨品質之提昇活動來確保品質動來確保品質No.1評價評價部門課方針部門課方針部門課題問題點之明確化部門課題問題點之明確化.題目選定(課題問題點顯在化)外觀不良狀況之調查外觀不良狀況之調查.現狀的把握結果系目標及活動目標設定結果系目標及活動目標設定.目標的設定不良低減活動時程不良低減活動時程.計畫立案（課題問題點解決計畫）為何會發生開孔不良為何會發生開孔不良.要因解析交貨不良品目PPMN150PPM不稼働原因80PPM外觀不良60題目：門框外觀品質向上工程內不良之低減D/F工程內不良率(%)全体外觀車種別不良率或柏拉圖展開內容別不良率內容別不良率其他拋光傷開孔(%)內容別3.6%N4.1結果系之目標門框焊接開孔不良低減活動時程不良要因調查(特性要因圖)活動之目標要因之特定(實驗計畫法)PPMD/F納入不良納入不良805030 PPM低減4.11.3工程內不良低減工程內不良低減(%)3.60.8開孔不良低減開孔不良低減(%)（至何時、誰、何事）多少誰何法何時何事高度有意(0.2mm以下)-52.4*0.20.1切斷角度3.40.4mm0.2mm斷面差材料焊接開孔焊接開孔精製焊接條件切斷角度前工程材料技技 術術 的的 步步 驟驟管管 理理 的的 步步 驟驟為何切斷角度會偏差要驗証.（技術面）真的問題點解析（技術面）真的問題點解析對策內容檢討.（技術面）改善方法之檢討（技術面）改善方法之檢討角度切斷治具之改善與改善效果確認.（技術面）實施改善（技術面）實施改善角度切斷治具改善讓不良減少嗎？.（技術面）確認效果（技術面）確認效果治具磨耗之再發防止（硬体面）.（技術面）標準化（技術面）標準化無效果偏差要因調查切斷角度偏差為何檢不出來？.（管理面）真的問題點整理為了將切斷角度偏差確實檢出.（管理面）檢討改善方法治具磨耗檢出管理面對策之實施.（管理面）實施改善治具磨耗檢出確實做到否？.（管理面）確認效果治具磨耗之再發防止（軟体面）.（管理面）標準化無效果發生要因調查切斷角度切斷角度偏差偏差方法治具材料磨耗為何反覆次磨耗量偏差要因貢獻率調查磨耗量0.2mm 召開切斷角度偏差對策檢討會議 1)定位材質(鋁)軟變更為鐵 2)承受面為點承受變更為面承受個別改善之實施 個別改善效果確認 治具磨耗治具磨耗 再發防止再發防止1.切斷治具材質變更(鐵製)2.定位面積擴大 (治具基準面承受)1.定位器材質與磨耗關係調查結果系目標活動目標2.承受面與磨耗之關係調查磨耗鋁鐵使用回數開孔不良切斷角度PPMD/F納入不良納入不良8050483.60.8開孔工程內不良率開孔工程內不良率(%)0.9原來目標實績原來 目標 實績發生要因貢獻率調查 關連圖法關連圖法點檢頻度不明為何檢不出來點檢者未設定無點檢治具 重相關解析的貢獻率 關連圖法點檢頻度不明點檢者未設定何 時誰何 事 上記管理面實施改善 治具磨耗檢出 開孔不良檢出24清 掃治具磨耗31點檢實施狀況結果系目標活動目標件D/F漏檢次數漏檢次數2506原來目標實績目標實績檢查檢出力檢查檢出力9299 治具管理治具管理 方法之變更方法之變更1.品質點檢方法之標準化2.品質點檢量具製作3.品質點檢頻度再檢討角度38ex.交貨品質不良低減事例他D/LTM/CD/F.從交防止不良於未然的活動防止不良於未然的活動 締締造造線線成成為為良良品品的的生生產產線線：做出可生產良品的生產線活動做出可生產良品的生產線活動 活動方法為良品的理想生產線該如何，事前加以檢討，用活動方法為良品的理想生產線該如何，事前加以檢討，用製品別評價基準的點檢表來展開，而為了達到理想的生產線，製品別評價基準的點檢表來展開，而為了達到理想的生產線，有那些課題？要全部抽出，進行改善，以提昇水準的活動。有那些課題？要全部抽出，進行改善，以提昇水準的活動。檢查規格檢查規格PPC項目項目FMEA項目項目品質分項品質分項QA網路網路.選定對象線選定對象線.各工程有植各工程有植入那些特性？入那些特性？要整理。要整理。.各工程會發各工程會發生那些不良？生那些不良？要整理。要整理。第步驟.製作製作QL級數級數(參參照下表照下表).確實確保各工程確實確保各工程的各品質特性的各品質特性:那些設備那些設備 那些做法那些做法 如何做品質確保如何做品質確保 檢討理想工程檢討理想工程.製作製作QL評價評價基準基準第步驟.實施工程點檢，每實施工程點檢，每一工程依據一工程依據QL評評價基準做水準評價基準做水準評價價.QL-B,C及不適合工及不適合工程，要如何改善的程，要如何改善的課題要整理。課題要整理。.製作何人何時做何製作何人何時做何事的改善計畫事的改善計畫.實施改善實施改善第步驟.包括經營者包括經營者做工程、生做工程、生產線之點檢產線之點檢.認定認定QL級數級數.更做更做QL層級層級提昇的計畫提昇的計畫及宣誓及宣誓第步驟何謂級數何謂級數對象工程的對象品質特性，有不作不良品，不流不良品的軟体面（標準）等制止措施對象工程的對象品質特性，有不作不良品，不流不良品的軟体面（標準）等制止措施對象工程的對象品質特性，有不作不良品，不流不良品的硬体面（設備置換）等制止措施對象工程的對象品質特性，有不作不良品，不流不良品的硬体面（設備置換）等制止措施對象工程的對象品質特性，有不作不良品，不流不良品的硬体面（設備置換）及軟体面對象工程的對象品質特性，有不作不良品，不流不良品的硬体面（設備置換）及軟体面（標準）等制止措施（標準）等制止措施工程評價級數工程評價級數級級39防止不良於未然的活動 締造線成為良品的生產線 建構品質生產線的步驟 Q Q A A 網網 路路 展展 開開製製 程程 F FM M E EA AP PP PC C 展展 開開品品質質分分項項展展開開 製製品品別別評評價價基基準準生生產產線線自自我我診診斷斷差差別問別問之題之題把點把點握把握把握握製製程程改改善善維維持持管管理理水水準認準認之定之定診診斷斷水水準準之之認認定定水水準昇準昇之級之級計計劃劃對對新新設設生生產產線線的的展展開開及及評評價價有新設的類似品時，依已做成之QL評價基準為基礎，來作生產線設置的事前工程檢討進行40建構品質生產線的步驟 QA網路展開製程FMEAPPC展開品質製品別評價基準作成例 41製品別評價基準作成例 411、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。5月-245月-24Wednesday,May 22,20242、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。03:25:4203:25:4203:255/22/2024 3:25:42 AM3、越是没有本领的就越加自命不凡。5月-2403:25:4203:25May-2422-May-244、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。03:25:4203:25:4203:25Wednesday,May 22,20245、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。5月-245月-2403:25:4203:25:42May 22,20246、
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