人力资源规划的制定课件

路漫漫其悠远路漫漫其悠远2024/5/21人力资源规划的制定人力资源规划的制定路漫漫其悠远路漫漫其悠远绪论案例D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内、著名的食品制招商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初订计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当招多少人或者该着什么样的人，结果人力资源部经理一年到头往人才市场跑。5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远问题近年来由于3名技术工的退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理立即召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内找到合适的人来顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没有睡觉，频繁奔走于全国各人才市场和面试现场之间，最后勉强找到2名已退休的高级技术人员，是生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话告诉他说自己的公司超编了,不能接受前几天分过去的5名大学生,人力资源经理不由怒气冲冲的说:“是你自己说缺人，我才招来的，你现在又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前说缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变一个给你？”5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远分析很多企业都出现过这种情况，以前没有觉得缺人是什么大事，什么时候缺人了，什么时候去招，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没有什么大的影响，所以从来没有把时间和金钱花在这个上面。即使是企业规模日益扩大以后，也是年初制定招人计划，而对于人力资源的战略储备或者人员培养都没有给够足够的重视，认为中国的人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，是他不需要对组织的人力资源进行长期的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业不需要人力资源规划。5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远组织结构设计研发财务制造职能式结构职能式结构职能式结构5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远职能式结构的特点优势1.鼓励部门内规模经济2.能保证统一指挥3.弥补领导人员在专业知识上的不足，并促进其技能提高4.效率高，促进组织实现职能目标5.在小到中型规模下最优6.一种或少数几种产品时最优劣势1.对外界环境变化反应较慢2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷3.导致部门间缺少横向协调4.导致缺乏创新5.对组织目标的认识有限5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远产品事业部1产品事业部2研发财务制造研发财务制造事业部结构5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远事业部结构的特点 优势1.适应不稳定环境下的高度变化2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3.有利于提高事业部主管的积极性4.高度专业化使各分部适应不同的产品、地区和顾客5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权劣势1.失去了职能部门内部的规模经济2.导致产品线之间缺乏协调，忽略整体利益3.机构重叠，管理人员膨胀4.产品线间的整合与标准化变得困难5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远矩阵式结构 研发财务制造事业部1事业部2事业部35/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远矩阵式结构的特征 优势1.加强了协作、沟通2.产品间实现人力资源的弹性共享3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革4.为职能和生产技能改进提供了机会5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣势1.导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3.耗费时间，包括经常的会议和冲突解决4.来自于环境的双重压力以维持权力平衡5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远一个矩阵型工商学院的关键职位 工商学院教务长（高层领导者）管理系主任（矩阵主管）市场系主任（矩阵主管）会计系主任（矩阵主管）本科生项目经理（矩阵主管）MBA项目经理（矩阵主管）博士生项目经理（矩阵主管）财务系主任（矩阵主管）财务学教授（双重主管的雇员）5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力资源规划的概念人力资源规划的概念人力资源规划也可称为是人力资源计划，是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对岗位编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选拔等内容进行的人力资源部门的职能性规划。5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力资源规划的概念人力资源规划的概念 人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远怎样看待人力资源规划？怎样看待人力资源规划？人力资源规划是人力资源管理的基础性工作。规划不是反对变化，是预测变化、应对变化。人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力资源规划的意义人力资源规划的意义 在人力资源方面确保实施企业目标；明确了人力资源方面需要做的工作；对企业需要的人力资源做适当储备；对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警；使管理层和员工更加清楚要达到的HRM目标及政策。5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力资源规划的目标人力资源规划的目标人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源；充分利用现有人力资源；能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；知环境的能力；减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下：为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下：需要多少人；需要多少人；员工应具备怎样的技术、知识和能力；员工应具备怎样的技术、知识和能力；现有的人力资源能否满足已知的需要；现有的人力资源能否满足已知的需要；对员工进行进一步的培训开发是否必要；对员工进行进一步的培训开发是否必要；是否需要进行招聘；是否需要进行招聘；何时需要新员工；何时需要新员工；培训或招聘何时开始；培训或招聘何时开始；如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施；样的应对措施；5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远影响人力资源规划的因素影响人力资源规划的因素宏观经济形势宏观经济形势企业管理层更迭企业管理层更迭政府的政策法规政府的政策法规技术、设备条件的变化技术、设备条件的变化企业的经营状况企业的经营状况企业人力资源部门的人员素质企业人力资源部门的人员素质5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力资源规划的层次人力资源规划的层次狭义的企业人力资源规划包括两个层次：狭义的企业人力资源规划包括两个层次：1、人力资源总体规划（战略规划）2、人力资源业务规划（战术规划）5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远1、人力资源总体规划（战略规划）、人力资源总体规划（战略规划）q人力资源总体规划是指在规划期内人力资源管理的人力资源总体规划是指在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。的安排。q人力资源总体规划主要是根据企业内部的人力资源总体规划主要是根据企业内部的经营方向经营方向和经营目标和经营目标，以及企业外部的，以及企业外部的社会和法律环境社会和法律环境对人对人力资源的影响，来制定出一套几年规划，一般为两力资源的影响，来制定出一套几年规划，一般为两年以上。年以上。5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远2、人力资源业务规划（战术规划）、人力资源业务规划（战术规划）人力资源业务规划是指企业根据对未来面临的外人力资源业务规划是指企业根据对未来面临的外部部人力资源供给的预测人力资源供给的预测，以及企业的发展对，以及企业的发展对人力人力资源的需求量的预测资源的需求量的预测结果而制定的结果而制定的具体应对方案。具体应对方案。5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力资源业务规划的内容人力资源业务规划的内容q岗位职务规划岗位职务规划q招聘规划招聘规划q晋升规划晋升规划q人员补充规划人员补充规划q培训开发规划培训开发规划q调配规划调配规划q工资规划等工资规划等5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远q岗位职务规划岗位职务规划q岗位职务规划主要解决公司岗位职务规划主要解决公司定岗定编定员定岗定编定员问题。问题。q公司要依据其近远期目标、劳动生产率、技术设公司要依据其近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的备工艺要求等状况确立相应的组织机构、部门组织机构、部门编制和岗位职务标准。编制和岗位职务标准。5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远q招聘规划招聘规划针对所需要增加的人力资源，应制定出相应的招针对所需要增加的人力资源，应制定出相应的招聘规划，一般以一个年度为周期。其内容包括：聘规划，一般以一个年度为周期。其内容包括：v可从内部晋升调配的人数；可从内部晋升调配的人数；v必须向外招聘的人数；必须向外招聘的人数；v确定招聘方式；确定招聘方式；v寻找招聘来源；寻找招聘来源；v如何安排所聘人员；如何安排所聘人员；5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远q晋升规划晋升规划对企业来说，有规划地提升有能力的人员，以对企业来说，有规划地提升有能力的人员，以满足岗位对人的要求满足岗位对人的要求，是组织的一种重要职能；，是组织的一种重要职能；从员工个人角度上看，有规划的提升会从员工个人角度上看，有规划的提升会满足员满足员工自我实现的需求工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级岗位的平均年限和晋升比例。级岗位的平均年限和晋升比例。5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远q人员补充规划人员补充规划人员补充规划的目的是合理填补组织中长期内可能产生的人员补充规划的目的是合理填补组织中长期内可能产生的职位空缺职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。须考虑若干年后的使用问题。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。训、年龄等要求。5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远q培训开发规划培训开发规划培训开发规划的目的是为企业中、长期所需弥补的职位空培训开发规划的目的是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。缺事先准备人员。人才培训规划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，人才培训规划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训规划：以及公司的培训能力，分别确定下列培训规划：v 新进人才培训规划；新进人才培训规划；v 专业人才培训规划；专业人才培训规划；v 部门主管培训规划；部门主管培训规划；v 一般人员培训规划；一般人员培训规划；v 人才选送进修规划；人才选送进修规划；5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远q调配规划调配规划组织内的人员在未来职位上的分配，是通组织内的人员在未来职位上的分配，是通过有规划的过有规划的人员内部流动（岗位轮换）人员内部流动（岗位轮换）来来实现的。这种内部的流动规划就是调配规实现的。这种内部的流动规划就是调配规划。划。5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远q工资规划工资规划v为了确保未来的人工成本不超过合理的支付为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。限度，工资规划也是必要的。v未来的工资总额取决于组织内的员工是如何未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，分布的，不同的分布状况的成本是不同的。不同的分布状况的成本是不同的。5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远工作分析在规划中的运用工作分析在规划中的运用 工作分析的意义：工作分析的意义：通过工作分析，收集各部门、各岗位的有关工作的各通过工作分析，收集各部门、各岗位的有关工作的各种信息，确定组织中各个岗位的工作职责、工作权限、种信息，确定组织中各个岗位的工作职责、工作权限、工作关系、工作要求以及任职者的资格，作到人职匹工作关系、工作要求以及任职者的资格，作到人职匹配，事事有人做，而不是人人有事做配，事事有人做，而不是人人有事做。5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远工作分析在规划中的运用工作分析在规划中的运用1、工作分析是什么？、工作分析是什么？工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。2、工作分析的时机、工作分析的时机一个新组织建立时，由于目标的分解，组织设计与人一个新组织建立时，由于目标的分解，组织设计与人员招聘需要进行工作分析；员招聘需要进行工作分析；由于战略的需要，业务的发展，使工作内容、工作性由于战略的需要，业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化，需要进行工作分析；质发生变化，需要进行工作分析；企业由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定企业由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定岗、定员。岗、定员。在进行绩效考核、晋升、培训时需要进行工作分析在进行绩效考核、晋升、培训时需要进行工作分析。5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远工作分析在规划中的运用工作分析在规划中的运用工作分析的目的工作分析的目的是为收集人力资源管理人员所需要的一切有关是为收集人力资源管理人员所需要的一切有关员工及工作状况的详细资料，为人事决策提员工及工作状况的详细资料，为人事决策提供依据。供依据。工作的输出特征工作的输出特征工作的输入特征工作的输入特征工作的转换特征工作的转换特征工作的关联特征工作的关联特征工作的动态特征工作的动态特征5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远工作分析在规划中的运用工作分析在规划中的运用 工作分析采用的方法：工作分析采用的方法：问卷调查法问卷调查法观察法观察法写实分析法写实分析法访谈法访谈法主管人员分析法主管人员分析法5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远工作分析在规划中的运用工作分析在规划中的运用工作分析的结果：工作分析的结果：1、工作描述、工作描述又称职务描述、工作说明，它说明任职者应该作什么，又称职务描述、工作说明，它说明任职者应该作什么，如何去做和在什么样的条件下履行其职责。在工作说如何去做和在什么样的条件下履行其职责。在工作说明书中的作用是区别于其他工作的信息。包括：明书中的作用是区别于其他工作的信息。包括：工作识别（名称、组织中的地位）工作识别（名称、组织中的地位）工作编号（岗位编号、代码）工作编号（岗位编号、代码）工作概要工作概要工作关系（组织内、外、晋升、轮换等）工作关系（组织内、外、晋升、轮换等）工作职责（内容、权限、结果）工作职责（内容、权限、结果）工作环境工作环境5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远工作分析在规划中的运用工作分析在规划中的运用工作分析的结果：工作分析的结果：2、工作规范、工作规范又称岗位规范和任职资格，是指任职者要胜任该项又称岗位规范和任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。是对其在学历、经验、工作必须具备的资格与条件。是对其在学历、经验、知识技能、体能、个性方面的最低要求。知识技能、体能、个性方面的最低要求。一般情况下，是依据管理者的经验判断来编写。一般情况下，是依据管理者的经验判断来编写。3、职位说明书、职位说明书职务说明书的编制是对工作分析的结果（工作描述、职务说明书的编制是对工作分析的结果（工作描述、工作规范）等加以整合以形成具有企业法规效果的正工作规范）等加以整合以形成具有企业法规效果的正式文本过程。式文本过程。5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远第二部分第二部分企业如何制定人力资源规划企业如何制定人力资源规划人力资源规划的方法与技术人力资源规划的方法与技术5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力资源规划流程图人力资源规划流程图企业发展战略规划企业发展战略规划人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人员净需求确定人力资源目标确定人力资源目标制定具体人力资源规划制定具体人力资源规划对人力资源规划的审核与评估对人力资源规划的审核与评估5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远1 1制定岗位编制规划制定岗位编制规划制定岗位编制规划制定岗位编制规划q根据根据企业发展规划企业发展规划，综合，综合工作分析工作分析（岗位分析或职（岗位分析或职务分析）的结果，来制定岗位编制规划。务分析）的结果，来制定岗位编制规划。q岗位编制规划陈述企业的组织结构、岗位设置、职岗位编制规划陈述企业的组织结构、岗位设置、职位描述和岗位任职资格要求等内容。位描述和岗位任职资格要求等内容。q制定岗位编制规划是描述企业未来的组织职能、规制定岗位编制规划是描述企业未来的组织职能、规模和模式。模和模式。制定人力资源规划的步骤制定人力资源规划的步骤5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远2 2制定人员配置规划制定人员配置规划制定人员配置规划制定人员配置规划q根据根据企业发展规划企业发展规划，结合企业，结合企业人力资源盘点报告人力资源盘点报告制定制定人员配置规划。人员配置规划。q人员配置规划陈述了企业每个岗位的人员数量、素质人员配置规划陈述了企业每个岗位的人员数量、素质要求，人员的岗位变动，岗位人员空缺数量等。要求，人员的岗位变动，岗位人员空缺数量等。q制定人员配置规划的目的是描述制定人员配置规划的目的是描述企业未来的人员数量企业未来的人员数量和素质构成。和素质构成。编写人力资源规划的步骤编写人力资源规划的步骤5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远3 3预测人员需求预测人员需求预测人员需求预测人员需求q根据岗位编制规划和人员配置规划，使用预测方法根据岗位编制规划和人员配置规划，使用预测方法来预测人员需求。来预测人员需求。q人员需求中应陈述需求的岗位名称、人员数量、希人员需求中应陈述需求的岗位名称、人员数量、希望到岗时间等。望到岗时间等。q最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别及为完成组织目标所需的管理人员数求、工作类别及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的量和层次的人员需求分布表人员需求分布表。编写人力资源规划的步骤编写人力资源规划的步骤5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远4 4确定员工供给规划确定员工供给规划确定员工供给规划确定员工供给规划q人员供给规划是人员需求的对策性规划。人员供给人员供给规划是人员需求的对策性规划。人员供给规划主要陈述：规划主要陈述：人员供给的方式人员供给的方式人员内外部流动政策人员内外部流动政策人员获取途径人员获取途径获取实施规划等获取实施规划等编写人力资源规划的步骤编写人力资源规划的步骤5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远5 5制定培训规划制定培训规划制定培训规划制定培训规划q为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常必要的。要，对员工进行培训是非常必要的。q培训规划中包括培训规划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等培训形式、培训考核等内容。内容。编写人力资源规划的步骤编写人力资源规划的步骤5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远6 6制定人力资源管理政策调整规划制定人力资源管理政策调整规划制定人力资源管理政策调整规划制定人力资源管理政策调整规划q规划中应明确人力资源政策的调整原因、调整步骤规划中应明确人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。和调整范围等。q其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。编写人力资源规划的步骤编写人力资源规划的步骤5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远7 7编写人力资源部费用预算编写人力资源部费用预算编写人力资源部费用预算编写人力资源部费用预算其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算。的预算。编写人力资源规划的步骤编写人力资源规划的步骤5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远8 8关键任务的风险分析及对策关键任务的风险分析及对策关键任务的风险分析及对策关键任务的风险分析及对策q每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。的打击。q风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。风险控制等一系列活动来防范风险的发生。编写人力资源规划的步骤编写人力资源规划的步骤5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远q人力资源预测是指在企业的评估和预言的人力资源预测是指在企业的评估和预言的基础上，基础上，对未来一定时期内人力资源状况对未来一定时期内人力资源状况的假设。的假设。q人力资源预测可分为人力资源预测可分为人力资源需求预测人力资源需求预测和和人力资源供给预测人力资源供给预测。人力资源预测的概念人力资源预测的概念5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远变量变量方法方法步骤步骤案例案例人力资源需求预测人力资源需求预测5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力资源需求预测是指企业为实现既定目标人力资源需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工而对未来所需员工数量、素质和结构数量、素质和结构（种类）（种类）的估算。的估算。人力资源需求预测是公司编制人力资源规划人力资源需求预测是公司编制人力资源规划的核心和前提条件。的核心和前提条件。预测的基础是公司发展预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。规划和公司年度预算。人力资源需求预测人力资源需求预测5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远 顾客需求的变化顾客需求的变化 劳动力成本趋势劳动力成本趋势 每一工种所需要的雇员人数每一工种所需要的雇员人数 每个工种员工的流失情况每个工种员工的流失情况 政府的方针政策的影响政府的方针政策的影响 工作小时的变化工作小时的变化人力资源需求预测的变量人力资源需求预测的变量与人力资源管理、人力资源规划相关的变量包括：与人力资源管理、人力资源规划相关的变量包括：生产需求生产需求 社会安全福利保障社会安全福利保障 追加培训的需求追加培训的需求 劳动力费用劳动力费用 退休年龄的变化退休年龄的变化 5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远1.经验预测法经验预测法2.工作负荷分析法工作负荷分析法3.现状规划法现状规划法4.用人费用分析法用人费用分析法5.人力结构分析法人力结构分析法人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法6.德尔菲法德尔菲法7.工作研究预测法工作研究预测法8.定员法定员法9.统计预测法统计预测法10.多方案法多方案法5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远q经验预测法，顾名思义就是经验预测法，顾名思义就是利用现有的情报和资料利用现有的情报和资料，根据，根据有关有关人员的经验人员的经验，结合本公司的特点，对公司未来的人力资源需求，结合本公司的特点，对公司未来的人力资源需求加以预测。加以预测。q经验估计法可以采用经验估计法可以采用“自下而上自下而上”和和“自上而下自上而下”两种方式。两种方式。q“自下而上自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意；要求和建议，征得上级主管的同意；q“自上而下自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人规划。用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人规划。1 1、经验预测法、经验预测法5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远q最好是将最好是将“自下而上自下而上”与与“自上而下自上而下”两种方式结合起两种方式结合起来运用。来运用。q经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适它适合于较稳定的小型企业。合于较稳定的小型企业。q需要注意的是，需要注意的是，经验预测法只适合于一定时期内企经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情况业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新，对于新的岗位，或者工作的方式发生了大的变化的岗位，的岗位，或者工作的方式发生了大的变化的岗位，不适合使用经验预测法。不适合使用经验预测法。1 1、经验预测法（续）、经验预测法（续）5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远用该方法进行用该方法进行短期人力资源需求预测短期人力资源需求预测的基本步骤是：的基本步骤是：q由销售预测决定工作量；由销售预测决定工作量；q按工作量制定生产进程，然后决定所需人力的数量；按工作量制定生产进程，然后决定所需人力的数量；q再从工作力分析入手，明确企业实际工作力和需要再从工作力分析入手，明确企业实际工作力和需要补充的人力。补充的人力。2 2、工作负荷分析法、工作负荷分析法销售预测销售预测生产进程分析生产进程分析工作力分析工作力分析5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远销售预测的一般方法为：销售预测的一般方法为：A.将企业过去的销售记录制成统计表，依次设计未来的销售将企业过去的销售记录制成统计表，依次设计未来的销售形式。形式。B.由营销单位和销售人员对自己未来的销售情况进行预测或由营销单位和销售人员对自己未来的销售情况进行预测或估计，然后将结果按地区和产品种类综合起来，形成一个估计，然后将结果按地区和产品种类综合起来，形成一个总的销售预测数字。总的销售预测数字。C.对消费者购买力进行估计也是销售预测的一种方法。对消费者购买力进行估计也是销售预测的一种方法。D.对市场和经济趋势进行分析解释，也可以作为判断未来销对市场和经济趋势进行分析解释，也可以作为判断未来销售情况的重要因素。售情况的重要因素。企业在销售预测时，一般将上述方法交叉运用。企业在销售预测时，一般将上述方法交叉运用。（1 1）销售预测销售预测5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远q所谓生产进程是指将规划生产的产品排定生产日期。所谓生产进程是指将规划生产的产品排定生产日期。q根据产品设计与过去生产的实际记录，以及时间研究的结根据产品设计与过去生产的实际记录，以及时间研究的结果，可以计算出各单位所需的员工数，各单位的人力之和，果，可以计算出各单位所需的员工数，各单位的人力之和，就是企业总进程所需的人工时或劳动力。就是企业总进程所需的人工时或劳动力。q企业职能部门人员或非直接生产单位人员在企业业务性质企业职能部门人员或非直接生产单位人员在企业业务性质和组织结构不变的情况下，一般是一个常数。因此，和组织结构不变的情况下，一般是一个常数。因此，全部全部生产人员与全部非生产人员就构成企业总的资源，或称为生产人员与全部非生产人员就构成企业总的资源，或称为企业的工作力（企业的工作力（WorkingForce）。）。（2 2）生产进程分析）生产进程分析5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远q企业必须明确现有人力究竟有多少可以参与实际企业必须明确现有人力究竟有多少可以参与实际的工作，这就是工作力分析的内容。的工作，这就是工作力分析的内容。q企业可以从人事到各种考勤记录的统计中，企业可以从人事到各种考勤记录的统计中，明确明确事病假或缺勤的趋势；事病假或缺勤的趋势；从退休人员和辞职的记从退休人员和辞职的记录以及各单位人员的动态记录中，录以及各单位人员的动态记录中，明确企业近明确企业近期内离职的人数。期内离职的人数。在此基础上，确定企业实际在此基础上，确定企业实际的工作力。的工作力。（3 3）工作力分析）工作力分析5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远q现状规划法假定当前的岗位设置和人员配置是现状规划法假定当前的岗位设置和人员配置是恰当的，并且没有岗位空缺，所以不存在人员恰当的，并且没有岗位空缺，所以不存在人员总数的扩充。总数的扩充。q人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情况的发生。所以，人力资源预测就相当于对人况的发生。所以，人力资源预测就相当于对人员退休、离职等情况的预测。员退休、离职等情况的预测。q现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。3 3、现状规划法、现状规划法5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远4、马尔可夫概率矩阵、马尔可夫概率矩阵这种方法目前被广泛的应用于对人力资源供给预测上，是用于测算一个组织内人力淘汰流动等情况的一种数学模式。其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力变动的趋势。其应用前提为：马尔柯夫性假定，即t+1时刻的员工状态只依赖于t时刻的状态,而与t-1,t-2时刻状态无关。转移概率稳定性假定，即不受任何外部因素的影响。马尔可夫模型的基本表达式为：Ni(t)=Ni(t-1)Pji+Vi(t)(i,j=1,2,3,k；t=1,2,3,n)式中，K:职位类数；Ni(t):时刻t时I类人员数；Pji:人员从j类向I类转移的转移率；Vi(t):在时间（t-1,t）内I类所补充的人员数。某类人员的转移率（P）=转移出本类人员的数量/本类人员原有总量这一模型要求大量的数据信息以获得员工转移概率矩阵，且其假定前提，使得其预测有效性和对实际的指导性大大降低了。5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远q人力结构分析法就是通过对现有的人力数量与素质人力结构分析法就是通过对现有的人力数量与素质的了解，决定目前及未来的人力需求。的了解，决定目前及未来的人力需求。q未来所需人力未来所需人力=现有人力现有人力未来拓展业务所需人力未来拓展业务所需人力因设备技术改良所省人力因设备技术改良所省人力离休离职所需补充的离休离职所需补充的人力。人力。5 5、人力结构分析法、人力结构分析法5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远q现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确预计未来的难准确预计未来的技术人员的需求技术人员的需求。相关领域的技术专家能。相关领域的技术专家能更加容易对该领域的技术人员状况作出预测。更加容易对该领域的技术人员状况作出预测。q为了增加预测的可信度可以采用二次讨论法。在第一讨论中，为了增加预测的可信度可以采用二次讨论法。在第一讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。主要根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。q专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。6 6、德尔菲法、德尔菲法5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远这种方法就是通过这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时工作研究（包括动作研究和时间研究）间研究），来计算完成某项工作或某件产品的，来计算完成某项工作或某件产品的工工时定额和劳动定额时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。素，确定公司的职工需求。7 7、工作研究预测法、工作研究预测法5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远q定员法定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。适用于大型企业和历史久远的传统企业。q由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常稳定，所以每个岗位和人员编制也相对确定。这类稳定，所以每个岗位和人员编制也相对确定。这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人力资源状况。推比出未来的人力资源状况。q在实际应用中，有在实际应用中，有设备定员法、岗位定员法、比例设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等定员法和效率定员法等几种方式。几种方式。8 8、定员法、定员法5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远例如，如果企业过去的管理人员与生产人员的比例例如，如果企业过去的管理人员与生产人员的比例为为l：20，亦即，亦即1名管理人员管理名管理人员管理20名生产人员，那名生产人员，那么，么，如果预测企业生产扩大在未来需要增加如果预测企业生产扩大在未来需要增加300名生产人名生产人员，就需相应地增加员，就需相应地增加15名管理人员。名管理人员。比例定员法比例定员法5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远譬如，如果每个生产工人每日可生产譬如，如果每个生产工人每日可生产500单位的产品，单位的产品，其比例是其比例是1:500，在劳动生产率不变的条件下，假定，在劳动生产率不变的条件下，假定企业每日要增加企业每日要增加50,000单位产品，就要增加单位产品，就要增加100个工个工人。人。效率定员法效率定员法5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远q统计预测法（统计预测法（StatisticalForecastMethod）是）是根据过去的情况和资料根据过去的情况和资料建立数学模型建立数学模型并由此对未并由此对未来趋势作出预测的一种非主观方法。来趋势作出预测的一种非主观方法。q常用的统计预测法有比例趋势分析法、经济计量常用的统计预测法有比例趋势分析法、经济计量模型法、线性回归预测法（一元线性回归预测、模型法、线性回归预测法（一元线性回归预测、多元线性回归预测、非线性回归预测等）。多元线性回归预测、非线性回归预测等）。9 9、统计预测法、统计预测法5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远q这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员与工人之间的比例关系，考虑未系，如管理人员与工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。预测未来各类职工的需要量。q这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。性和对未来情况变动的估计。比例趋势分析法比例趋势分析法5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远q经济计量模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种经济计量模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。方法。q经济计量模型法首先要根据经济计量模型法首先要根据自身和同行业其它企业自身和同行业其它企业的相关历的相关历史数据，通过数据分析建立数学模型，根据模型去确定史数据，通过数据分析建立数学模型，根据模型去确定销售销售额增长率和人员数量增长率之间的关系额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企，这样就可以通过企业未来的规划销售增长率来预测人员数量增长。业未来的规划销售增长率来预测人员数量增长。q经济计量模型法经济计量模型法适合于大、中型企业的长、中期人力资源预适合于大、中型企业的长、中期人力资源预测。测。这种方法比较复杂，这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。里才采用。经济计量模型法经济计量模型法5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远q人力资源需求预测中，如果只考虑组织的某一因素对人力资人力资源需求预测中，如果只考虑组织的某一因素对人力资源需求的影响，如企业的产量，而忽略其他因素的影响，就源需求的影响，如企业的产量，而忽略其他因素的影响，就可以采用可以采用一元线性回归预测法一元线性回归预测法；q如果考虑两个或两个以上因素对人力资源需求的影响，则须如果考虑两个或两个以上因素对人力资源需求的影响，则须用用多元线性回归预测法多元线性回归预测法；q如果历史数据显示，某一因素与人力资源需求量之间不是一如果历史数据显示，某一因素与人力资源需求量之间不是一种直线相关的关系，那么得用种直线相关的关系，那么得用非线性回归法预测法非线性回归法预测法。q一元线性回归预测法是在实践中用得比较多的一种方法。一元线性回归预测法是在实践中用得比较多的一种方法。回归预测法回归预测法5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远q多方案法是指综合分析各种影响因素以预测在每多方案法是指综合分析各种影响因素以预测在每一特定环境下的人员需求。例如，某一企业的人一特定环境下的人员需求。例如，某一企业的人员需求主要受员需求主要受经济环境、竞争对手强弱和技术变经济环境、竞争对手强弱和技术变化的影响，化的影响，则这三类因素的不同组合形成不同的则这三类因素的不同组合形成不同的环境条件。环境条件。q利用多方案可以预测在每一对应环境下的人员要利用多方案可以预测在每一对应环境下的人员要求，有利于企业根据不同环境条件下的人员需求求，有利于企业根据不同环境条件下的人员需求制定相应的政策和措施。制定相应的政策和措施。1010、多方案法、多方案法5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远1根据根据岗位分析岗位分析的结果来确定岗位编制和人员配置；的结果来确定岗位编制和人员配置；2进行进行人力资源盘点人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合，统计出人员的缺编、超编及是否符合岗位资格的要求；岗位资格的要求；3将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；4该统计结论为该统计结论为现实人力资源保有量；现实人力资源保有量；5根据企业发展规划，根据企业发展规划，确定各部门的工作量；确定各部门的工作量；人力资源需求预测的步骤人力资源需求预测的步骤5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远6.根据工作量的增长情况，确定根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的岗位及各部门还需要增加的岗位及人数，人数，并进行汇总统计；并进行汇总统计；7.该统计结论为该统计结论为未来人力资源需求未来人力资源需求；8.对预测期内退休的人员进行统计；对预测期内退休的人员进行统计；9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；10.将将8、9统计和预测结果进行汇总，得出统计和预测结果进行汇总，得出未来可能要流失的未来可能要流失的人力资源数量；人力资源数量；11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测。资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测。人力资源需求预测的步骤人力资源需求预测的步骤5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力资源需求预测案例分析人力资源需求预测案例分析5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力资源供给预测人力资源供给预测 内容 影响因素 方法 步骤5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力资源供给预测就是为满足公司对职工的需求，人力资源供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其而对将来某个时期内，公司从其内部和外部内部和外部所能所能得到的职工的得到的职工的数量和质量数量和质量进行预测。进行预测。人力资源供给预测人力资源供给预测5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远1.分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。2.分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。时给予替补。3.掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和岗位的掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和岗位的连续性。连续性。4.分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。率的变动对职工供给的影响。5.掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。于公司外部。人力资源供给预测的内容人力资源供给预测的内容5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远影响职工供给的因素可以分为两大类：影响职工供给的因素可以分为两大类：1、地区性因素，其中具体包括：、地区性因素，其中具体包括：（1）公司所在地和附近地区的人口密度；）公司所在地和附近地区的人口密度；（2）其他公司对劳动力的需求状况；）其他公司对劳动力的需求状况；（3）公司当地的就业水平、就业观念；）公司当地的就业水平、就业观念；（4）公司当地的科技文化教育水平；）公司当地的科技文化教育水平；（5）公司所在地对人们的吸引力；）公司所在地对人们的吸引力；（6）公司本身对人们的吸引力；）公司本身对人们的吸引力；（7）公司当地临时工人的供给状况；）公司当地临时工人的供给状况；（8）公司当地的住房、交通、生活条件。）公司当地的住房、交通、生活条件。影响人力资源供给的因素影响人力资源供给的因素5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远2、全国性因素，其中具体包括：、全国性因素，其中具体包括：A.全国劳动人口的增长趋势；全国劳动人口的增长趋势；B.全国对各类人员的需求程度；全国对各类人员的需求程度；C.各类学校的毕业生规模与结构；各类学校的毕业生规模与结构；D.教育制度变革而产生的影响，如延长学制、教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；改革教学内容等对职工供给的影响；E.国家就业法规、政策的影响。国家就业法规、政策的影响。影响人力资源供给的因素（续）影响人力资源供给的因素（续）5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远替换单法替换单法这种方法最早用于人力资源供给预测，后来也应用于需求预测。这种方法最早用于人力资源供给预测，后来也应用于需求预测。如图所示。在现有人员分布状况，未来理想人员分布和流失率如图所示。在现有人员分布状况，未来理想人员分布和流失率已知的条件下，由待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充已知的条件下，由待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充量即可知人力资源供给量。量即可知人力资源供给量。（如下图所示）（如下图所示）人力资源供给预测的方法人力资源供给预测的方法5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力资源供给预测的流程人力资源供给预测的流程5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力资源供需综合平衡人力资源供需综合平衡供给供给需求需求供需平衡供需平衡5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力资源供需综合平衡人力资源供需综合平衡q在企业人力资源供需预测的基础上，接下来的工作就在企业人力资源供需预测的基础上，接下来的工作就是要进行人力资源的综合平衡，这是企业是要进行人力资源的综合平衡，这是企业人力资源规人力资源规划工作的核心和目的划工作的核心和目的所在。所在。q企业人力资源的综合平衡主要从三个方面来进行：企业人力资源的综合平衡主要从三个方面来进行：人力供给与人力需求的平衡；人力供给与人力需求的平衡；人力资源规划内部各专项规划之间的平衡；人力资源规划内部各专项规划之间的平衡；组织需要与个人需要之间的平衡。组织需要与个人需要之间的平衡。5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力供给与人力需求的平衡人力供给与人力需求的平衡企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡。失衡。5/21/2024路漫漫其悠远路漫漫其悠远专项人力资源规划间的平衡专项人力资源规划间的平衡q企业的企业的专项人力资源规划之间有着密切的内在联系专项人力资源规划之间有着密切的内在联系。因此，在人力资源规划中必须充分注意它们之间的因此，在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。平衡与协调。q如通过人员的如通过人员的培训规划培训规划，受训人员的素质与技能得，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员到提高后，必须与人员使用规划使用规划衔接，将他们安置衔接，将他们安置到适当的岗位；到适当的岗位；q人员的人员的晋升与调整晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整薪资调整。q唯有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的积唯有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的积极性，各专项人力资源规划才能得以实现。极性，各专项人力资源规划才能得以实现。5/21/2024