QCC品管圈详解及案例课件

?日本為何NO.1參觀過日本工廠的人都會很驚訝地發現 在工廠里在辦公室里每一個角落均是干干淨淨 整整齊齊的工作環境相當舒爽。在工廠的正面牆上 經常可看到整理整頓清掃清潔素養几個大大的字這就是近十年全世界許多企業競相學習的 5S全體員工自上至下推動 5S帶來的就是要想把事情做好就是要養成事事講究的習慣 不放過任何一個小細節。品管圈（Quality Control Circle,QCC）?日本為何NO.1參觀過日本工廠的人都會很驚訝地發現在工廠除了上面所提的除了上面所提的 5S運動帶給全世界的運動帶給全世界的企業界相當的影響外企業界相當的影響外 其他如品管圈其他如品管圈 提案改善腦力激蕩 等都提供了來自最基層員工的巨大貢獻的巨大貢獻尤其是品管圈影響更巨。50年代年代統計手法逐步在日本企業界受統計手法逐步在日本企業界受到重視 并對基層員工進行使用方法的教導。并對基層員工進行使用方法的教導。60年代開始問題改善技朮年代開始問題改善技朮 目標管理及激勵目標管理及激勵管理的一些做法 日本企業加以巧妙地予以結合成一種挑戰游戲結合成一種挑戰游戲 品管圈（QCC）也也就因應而生。除了上面所提的5S運動帶給全世界的企業界相當的影響外其在日本在日本品管圈的盛行品管圈的盛行已不光是在企業已不光是在企業里里几乎任何行業都有它的存在几乎任何行業都有它的存在 而且也而且也產產生生了巨大的意義和效果。了巨大的意義和效果。品管圈品管圈是一種自主改善小組活動 每一個成員要能積極主動才能達到鼓舞士氣 解決問題挑戰目標和目的。在日本品管圈的盛行已不光是在企業里几乎任何行業都有它的一般人對QCC還不了解時 總是有種莫測高深的感覺 經常聽到別人提起很有效果尤其對如何進行問題之解決QCC確實是一種既科學又實用的管理工具。但是等到初步接觸后 又感覺很簡單并沒有什么高深學問 以致小看了它致使甚多的企業主管對 QCC疏于重視就是推動QCC活動也因為高階主管的不了解 不支持而變成了形式化這也是眾多推動 QCC活動失敗最常見的原因。解讀QCC一般人對QCC還不了解時總是有種莫測高深的感覺經常聽到別品管圈品管圈指的是 由同一個工作場所的人（6人左右）為了要解決工作問題 突破工作績效自動自發的合成一個小團體（圈圈）然后分工合作 應用品管的簡易統計手法當工具 進行分析解決工作場所的障障礙問題以達到業績改善之目標。品管圈指的是由同一個工作場所的人（6人左右）為了要解決工通常的品管圈討論會大致一個月聚會兩次一次約12小時可利用上班時間或下班以后。一般說來每一個改善主題從提出至問題解決 達到初訂目標時間以不超過6個月為宜。達到的結果及改善的過程 均以品管手法里的圖表來表示。成果卓越的品管圈經遴選后可在公司的品管圈發表會上參加競賽。通常的品管圈討論會大致一個月聚會兩次一次約12小時可藉助藉助品管圈品管圈的活動的活動除了改善工作品質除了改善工作品質解決部門存在的問題外解決部門存在的問題外更重要的藉更重要的藉助品管圈的活動對員工進行品管手法的教導的教導使改善工作變成一種工作游戲使改善工作變成一種工作游戲在改善過程及成果顯現出來后在改善過程及成果顯現出來后讓其讓其驚訝及享受此種成就驚訝及享受此種成就如此一來更可達如此一來更可達到鼓舞士氣的目的到鼓舞士氣的目的藉助品管圈的活動除了改善工作品質解決部門存在的問題外更因之推行品管圈應該可以得到下面的效果1.鼓舞士氣造成開朗而帶有熱勁的工作氣氛。2.通過品管手法的應用及經常性的研討 可以激發員工的潛能預防問題的發生及提高問題解決之能力。3.強化團隊意識 提升目標意識 從而可以提高團隊之工作績效。因之推行品管圈應該可以得到下面的效果1.鼓舞士氣造成QCC品管圈品管圈可以說是目標管理技朮 人性管理技朮 重點管理技朮及問題分析技朮的綜合體 它不但可以協助解決部門內障礙問題 更可以達到激勵士氣的效果。QCC品管圈可以說是目標管理技朮人性管理技朮重點管理技朮推動QCC事前相關人員應先做好如下教育訓練1.統計品管的七大手法。2.對QCC之認識。3.推動活動的方法。4.參加人員注意事項。5.圈長應具備可依下面步驟進行如何推動品管圈QCC推動QCC事前相關人員應先做好如下教育訓練1.統計品管的同一部門同一部門內內以以57人為最適合。人為最適合。推選圈長 圈長是未來本圈的靈魂人物 最好是具有一定的領導力及專業能力是具有一定的領導力及專業能力 所以所以說說擔任擔任管理職最適當。雖然 QCC是自主自愿參加 圈長在長在QCC運行的過程中運行的過程中 應對圈員有導引及必應對圈員有導引及必要的約束能力。步驟1組成品管圈選圈長。同一部門內以57人為最適合。推選圈長圈長是未來本圈的靈一個公司在初次推行品管圈時一個公司在初次推行品管圈時 最好先行最好先行將公司內有可能或有條件成為 QCC圈長的人員圈長的人員進行品管圈方法的培訓。培訓進行品管圈方法的培訓。培訓內內容如上述容如上述5項。項。等到將這些關鍵整個 QCC成敗的圈長養成熟練成敗的圈長養成熟練后后公司再指定少數部門先成立公司再指定少數部門先成立 QCC做示范做示范在這些少數的帶頭圈運行過程中 公司應予關心心支援支援使其順利運行使其順利運行 造成氣氛。再逐步造成氣氛。再逐步以這几個成功的示范圈當種子以這几個成功的示范圈當種子 有了經驗以后有了經驗以后可以指導其他圈之成立。如此一來 在企業內逐步逐步地就會遍地開花。切忌操之過急逐步逐步地就會遍地開花。切忌操之過急准備不周准備不周到最后流于形式。到最后流于形式。一個公司在初次推行品管圈時最好先行將公司內有可能或有條件成第一次圈會時第一次圈會時應予命圈名。給予圈名應予命圈名。給予圈名 好像好像給予一個人以名字或說給予一個企業以名字一樣給它生命珍惜它。命圈名沒有一定的規定的規定可以嚴格的如戰圈可以嚴格的如戰圈也可以活潑的如也可以活潑的如乖乖圈只要是圈員凝成一個共識。第一次圈會時圈員之間先要營造一個共識的氣氛 在善意的氣氛中善意的氣氛中可以使用腦力激蕩來選擇適合可以使用腦力激蕩來選擇適合本圈個性的圈名決定好圈名后可向外宣布并向公司登記。步驟2命圈名。第一次圈會時應予命圈名。給予圈名好像給予一個人以名字或第二次圈會時 圈員應各自把個人搜集的部門內的問題提出來討論 一般說來 工作現場的問題大致是1.效率的問題4.成本問題2.品質的問題5.服務問題3.浪費的問題討論問題時圈長應提醒圈員一定要就工作本質的目的來考慮問題避免討論議題誤入歧途。步驟3掌握部門內的問題點。第二次圈會時圈員應各自把個人搜集的部門內的問題提出來討論經過步驟3圈員們應定出解決問題的先后順序達成共識 并決定第一次挑戰的主题。此時圈長應提醒圈員們考慮本圈是否有能力解決所提出的問題有些QCC圈員們喜歡好高騖遠 一開始就超過解決能力的主題下手 最后遭到失敗與挫折從此失掉信心與斗志。真是第一仗就打敗仗。因之主題的決定應是很慎重。前文提到推行QCC除了要藉助品管手法解決問題外 更重要的要有達到鼓舞士氣的效果。步驟4決定主題。經過步驟3圈員們應定出解決問題的先后順序達成共識并決定萬一失敗 圈長也要負起維系軍心的責任。管理上有句名言失敗不能光是后悔而已 因為你已經交了學費更何況經驗的取得來自于每一場硬仗萬一失敗圈長也要負起維系軍心的責任。管理上有句名言失敗在大家同意進行改善的主題后 便要訂定改善目標。訂定目標前要先了解現狀是如何 改善的空間大致有多大。訂定的目標應是經過大家努力的話可以達到的 同時應把5W2H做法帶進來。步驟5訂定目標在大家同意進行改善的主題后便要訂定改善目標。訂定目標前要先What做什么即主題項目及目標值（數據）。Who誰來做即圈員應分工各有所司。Where何處進行即進行的場所及配合部門。When何時即訂出階段做法及預定進度。Why為何進行即進行此項目的目的。How to do如何做即進行方法加以規划設計。How much 成本如何即大約需花費多少成本。What做什么即主題項目及目標值（數據）。Who誰來做訂定目標要掌握目標管理的 SMART原則。Specific:目標要清晰明確就是主題要明確。Measurable目標要可衡量的就是要以數據作目標。Attainable目標經努力是可達成的就是不要訂做不到的目標。Relevant訂定的目標是團體與人個均需要的。Time Table目標的達成衡量是有時程的。訂定的目標應經全體圈員的同意方成立。訂定目標要掌握目標管理的SMART原則。Specific:目訂定目標后 全體圈員應探討達成目標的具體做法 并將每一個做法由圈員分工擔任。同時也應對每一個做法訂定時程。各圈員應對所分配的任務工作計划。計划的進行狀況可使用查檢表定期查檢。步驟步驟6訂定達成目標的工作計划。訂定達成目標的工作計划。訂定目標后全體圈員應探討達成目標的具體做法并將每一個做法?步驟7掌握改善主題的重點。?對于改善主題 使用層別法將需要的資料加以集計 并使用柏拉圖法將造成的狀況和原因加以分析 找出重要關鍵項目。改善的工作應從重要的項目下手。?步驟7掌握改善主題的重點。?對于改善主題使用層別法將需?步驟8探討原因。?某一項結果的形成 必有其原因的存在應設法把原因找出來。如同醫生在開藥方時一定得先找出確實病因之所在因為對症下藥才會有好的效果。?此時可使用魚骨圖法 全體圈員用腦力激蕩朮在圈會時做動腦會議 將可能之原因一一找出 最后再決定几個主要原因。?步驟8探討原因。?某一項結果的形成必有其原因的存在應?為了不讓原因脫離改善太遠 對于一些較具專業性的改善的主題 不妨在圈會時也邀請一位較具此方面專業技能的人員參加 提供支援 可以對原因的掌握及今后的對策措施提供較具可行性的做法。?為了不讓原因脫離改善太遠對于一些較具專業性的改善的主題?步驟9提出對策?前一步驟利用魚骨圖已將改善主題的主要原因找出來了接著便是將列為消除原因的項目提出并研討出一份改善計划表。內容應包括?1.改善項目（原因）?2.發生的原因。?3.對策措施。?4.對策措施責任者。?5.預定完成時間。?不同的改善項目 可視情況由圈員分攤擔任 也可以由二人一組共同進行同一項目的對策工作。?步驟9提出對策?前一步驟利用魚骨圖已將改善主題的主要原因?須注意的是 提出的對策措施盡量不要花錢而且要有具體的做法。對于做法應慎重考慮好 才不會在改善的過程中隨意更動從而影響整個工作計划。在工廠內對于對策的做法 可以使用散布圖查檢表或簡易實驗法 選進行做法與效果之調查 理出一個輪廓后 再提出一個更具體的對策。?須注意的是提出的對策措施盡量不要花錢而且要有具體的做法?步驟10對策實施。?提出對策實施方案后 應擬具具體的實施方法。實施前應召集相關人員進行說明及教育訓練。?取得相關人員之了解及正確教導的做法是實施過程成敗相當的關鍵。?實施過程中負責專項責任的圈員應負起教導的責任并控制過程中正確的做法。?步驟10對策實施。?提出對策實施方案后應擬具具體的實施?步驟11效果確認?在實施過程中 督導人員可使用“實施評鑒表”（表4-1-1）進行評核。?效果確認可以使用管制圖 直方圖或推移圖為佳。尤以推移圖即實用又簡便。?從圖上（或表上）可以看出對策的結果如何是達到預定的目標還是不理想。?如是不甚理想 應重探討也許是原因找錯 也許是對策措施不對 此時應該是否重新回到步驟8的探討原因 還是回到步驟 9的提出對策重新來一遍。如此的 PDCA管理循環 有耐心地去做終究可以達到預期的效果。?步驟11效果確認?在實施過程中督導人員可使用“實施評鑒?步驟12效果維持?有些品管圈做工作改善 當實施的對策奏效后沒有將做法作為新的標准修訂以致過不了多久 也許是人的更換 新的做法未能完整地持續下去 而使原先所得到的成果又付之東流 實為可惜。?因之在改善對策取得成果后應將作業標准予以修訂或建立起作業標准書。如此才能維持原先的效果此做法即維持管理。?步驟12效果維持?有些品管圈做工作改善當實施的對策奏效?步驟13總結與發表?經圈員所努力達成成果后應將努力的過程使用的手法及達成的結果使用圖表示方法予以發表一方面得到部門主管及公司的肯定另一方面圈員們可以分享此一成果。?步驟13總結與發表?經圈員所努力達成成果后應將努力的過?以下提供几點品管圈發表的方法?1.說明活動主題選定的理由。?2.改善目標及成果。圈活動的過程可以留到后面介紹先談得到多少成果 以及把實際成果與預期成果作比較。?3.將得到的成果或成果不理想的理由加以說明。?4.說明圈活動的經過。說明時敘述主要步驟不要太繁瑣。?5.發表時要盡量使用視聽教材及道具 以強化注意力。?6.發表時能帶些趣味性更好。?以下提供几點品管圈發表的方法?1.說明活動主題選定的理由企業的主體在于人企業競爭的成敗亦取于人。日本漢學大師安岡正篤先生有一句名言心變則態度亦變態度變則習慣跟著變習慣變則人格隨之變人格一變則人生也就變。(一)品管圈的意義與啟示企業的主體在于人企業競爭的成敗亦取于人。日本漢學大師安岡正我國的孫子兵法曾說過我國的孫子兵法曾說過有道之主 將用其民 先和而后造大事。這也是我們現代人經常所說的激勵團隊的士氣與團隊的合作。我國的孫子兵法曾說過有道之主將用其民先和而后造大事。現代企業競爭激烈 每一個階層的員工 每天的工作即緊張又枯燥 企業主管們對激勵士氣 鼓舞士氣莫不絞盡心思但效果往往有限。尤其占70%以上的基層員工 除了每天周而復始地從事單調乏味的工作外 未能發揮其更大的潛能 給企業做更多的貢獻 對其個人及企業來說總是莫大的損失。現代企業競爭激烈每一個階層的員工每天的工作即緊張又枯燥在日本在日本目標管理巧妙地結合人性管理的目標管理巧妙地結合人性管理的激勵措施并使用簡易的統計手法 激發最基層的員工對本身工作上的要求及挑戰 不僅能協助企業達成營運目標 更能還來參與人員工作上的丰富化 達到整體鼓舞士氣的效果。這達到整體鼓舞士氣的效果。這就是就是品管圈QCC。在日本目標管理巧妙地結合人性管理的激勵措施并使用簡易的統日本的科技聯盟（日本的科技聯盟（JUSE）手冊中曾有一段話）手冊中曾有一段話:人們大部分的時間是在工作場所中度過我們期望能在一個尊重人性 工作有意義的環境中工作這就是品管圈希望達成的理想。日本的科技聯盟（JUSE）手冊中曾有一段話:人們大部分的時