人力资源管理实务之员工培训课件

路漫漫其悠远路漫漫其悠远2024/5/21人力资源管理实务之员人力资源管理实务之员工培训工培训路漫漫其悠远路漫漫其悠远培训与职涯规划-育才篇路漫漫其悠远路漫漫其悠远培培训训行为结果绩效时间公司的期望公司的期望路漫漫其悠远路漫漫其悠远培培训训行为结果绩效时间公司培训的现实公司培训的现实海尔集团员工培训海尔集团员工培训 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。海尔的价值观念培训 在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构海尔人进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。海尔的价值观念培训 “下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。海尔的价值观念培训 每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。海尔的实战技能培训 技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例，当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸海尔人上进行公开发表、讨论，形成共识。海尔的实战技能培训 员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。海尔的个人生涯培训 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。海尔的个人生涯培训 海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。海尔的个人生涯培训 1、“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。海尔的个人生涯培训 有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。海尔的个人生涯培训 2、“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。海尔的培训环境 海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。海尔的培训环境 在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，海尔的培训环境 利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。海尔的培训环境 海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。为培养出国际水平的管理人才，加大集团培训的力度，使年轻的管理人员能够及时得到新知识，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地-海尔大学和面向社会开放的海尔国际培训中心。路漫漫其悠远路漫漫其悠远 宝洁公司的激励机制员工成长的最佳方法：培训，员工成长的最佳方法：培训，对待员工失误的最佳方法：培训，对待员工失误的最佳方法：培训，提高员工忠诚度的最佳方法：培训，提高员工忠诚度的最佳方法：培训，留住人才的最理想的方法：培训！留住人才的最理想的方法：培训！路漫漫其悠远路漫漫其悠远育育松下幸之助松下幸之助 在制造产品之前先制造人在制造产品之前先制造人某集团公司某集团公司 凡是在工作中出的问题，最终肯定能凡是在工作中出的问题，最终肯定能从培训上找到原因从培训上找到原因某企业总裁某企业总裁 大凡从企业培训上省下来的钱，肯定大凡从企业培训上省下来的钱，肯定还会从废品中流出去还会从废品中流出去路漫漫其悠远路漫漫其悠远当前培训的问题当前培训的问题培训使人员更不稳定培训使人员更不稳定培训后无效果培训后无效果不知道培训什么不知道培训什么,觉得学得东西很觉得学得东西很多多,但无从下手但无从下手投入投入=产出产出?老师的东西也有矛盾老师的东西也有矛盾,究竟听谁的究竟听谁的?学了没用学了没用路漫漫其悠远路漫漫其悠远培训千篇一律没有差异忽略管理者的专业培训路漫漫其悠远路漫漫其悠远培训流于形式培训没有质量路漫漫其悠远路漫漫其悠远新问题软裁员培训班软裁员培训班“让你的公司既达到裁员目让你的公司既达到裁员目的，又避免高额补偿。的，又避免高额补偿。”近近日，一些培训机构竟然开日，一些培训机构竟然开出裁员培训班，声称可教出裁员培训班，声称可教授企业授企业“软裁员软裁员”手段，迫手段，迫使员工主动辞职。对此，使员工主动辞职。对此，劳动法专家提醒，如果企劳动法专家提醒，如果企业在处理劳资关系时恶意业在处理劳资关系时恶意规避法律，不仅伤害员工规避法律，不仅伤害员工积极性，还有可能被惩罚。积极性，还有可能被惩罚。路漫漫其悠远路漫漫其悠远 培训机构工作人员称，培训机构工作人员称，裁员培训班由资深劳动法裁员培训班由资深劳动法“专家专家”来授课，解读劳来授课，解读劳动合同法相关政策、裁员动合同法相关政策、裁员政策的同时，更多的是支政策的同时，更多的是支招技巧性招技巧性“软裁员软裁员”手段，手段，迫使员工主动辞职，使得迫使员工主动辞职，使得公司既达到裁员目的，又公司既达到裁员目的，又避免高额补偿。这些培训避免高额补偿。这些培训班的宣传资料中讲到，这班的宣传资料中讲到，这些培训班传授的招数层出些培训班传授的招数层出不穷，诸如自费出差、降不穷，诸如自费出差、降职降薪、平调外地、强制职降薪、平调外地、强制放无薪假、取消分红、调放无薪假、取消分红、调岗调职等。岗调职等。路漫漫其悠远路漫漫其悠远某培训网了解到，某培训网了解到，虽然为期两天的培训虽然为期两天的培训收费就要收费就要2000元元/人，人，但该机构今年以来基但该机构今年以来基本上是每月举办一期本上是每月举办一期裁员培训班，裁员培训班，5月月2324日是最近的一期日是最近的一期培训班，学员数达培训班，学员数达100多人，以往每期多人，以往每期的人数也最少也有的人数也最少也有7080人。人。路漫漫其悠远路漫漫其悠远对此，劳动法专家表对此，劳动法专家表示，培训机构的此类示，培训机构的此类培训更多的作用是揽培训更多的作用是揽客，如果企业在处理客，如果企业在处理劳资关系时恶意规避劳资关系时恶意规避法律，相关部门肯定法律，相关部门肯定会介入，企业将得到会介入，企业将得到应有惩罚，降低成本应有惩罚，降低成本的目的也无法达到。的目的也无法达到。路漫漫其悠远路漫漫其悠远第一节第一节 培训培训路漫漫其悠远路漫漫其悠远一、培训与开发的含义 培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。知识、技能、态度工作业绩、绩效方式活动路漫漫其悠远路漫漫其悠远培训企业全体员工对象与工作有关内容目的提升业绩企业主体路漫漫其悠远路漫漫其悠远二、培训与开发的原则二、培训与开发的原则服务企业战略和规划的原则目标原则差异化原则激励原则讲究实效的原则效益原则路漫漫其悠远路漫漫其悠远三、培训与开发的类型三、培训与开发的类型（一）按培训与开发的对象划分 1、新员工导向培训 2、在职员工培训 （1）公司的地理位置与工作环境（了解这些可使他们便于被群体接纳）（2）企业的标志及由来（3）企业发展历史和阶段性的英雄人物（4）企业具有重要标志和意义的纪念品的解说（5）企业的产品和服务（6）企业的品牌地位和市场占有率（7）企业的组织结构及主要领导（8）企业文化和企业的经营理念（9）企业的战略与企业的发展前景（10）科学规范的岗位说明书、规章制度和相关的法律文件新员工培训内容新员工培训内容路漫漫其悠远路漫漫其悠远1、员工岗前培训（1）新员工岗前培训即前面所说的新员工导向培训（2）老员工工作变动，走上新岗位之前所接受的培训教育活动2、员工岗上培训学徒制；学徒制；辅导培训（项目指导）；辅导培训（项目指导）；工作轮换等。工作轮换等。路漫漫其悠远路漫漫其悠远（二）按照培训与开发同工作的关系（培训形式）1、不脱产培训2、脱产培训3、半脱产培训（三）按照培训内容划分1、知识培训2、技能培训3、态度培训路漫漫其悠远路漫漫其悠远 脱产培训脱产培训 （1 1）授课法；）授课法；（2 2）视听培训（设备含投影、）视听培训（设备含投影、幻灯片、磁带、录象带、电影、闭幻灯片、磁带、录象带、电影、闭路电视、电话、交互式视频等）；路电视、电话、交互式视频等）；路漫漫其悠远路漫漫其悠远（3）情景模拟）情景模拟 案例分析案例分析 角色扮演角色扮演 商业游戏商业游戏 拓展训练拓展训练路漫漫其悠远路漫漫其悠远（4 4）网络培训）网络培训因特网因特网局域网局域网路漫漫其悠远路漫漫其悠远四、四、培训在人力资源管理中的作用培训在人力资源管理中的作用招聘录用招聘录用人人力力资资源源 规划规划职位分析职位分析绩绩效效考考核核员员工工关关系系管理管理培训培训培训与人力资源管理的其他职能密切相关，相互支持。路漫漫其悠远路漫漫其悠远培训前的准备培训前的准备培训的设计与实施培训的设计与实施培训迁移培训迁移培训效果反馈与评估培训效果反馈与评估五、培训流程路漫漫其悠远路漫漫其悠远培训需求分析培训需求分析 制定培训计划制定培训计划 确立培确立培训目标训目标设计培设计培 训课程训课程 选择培选择培 训方法训方法 准备培准备培 训条件训条件 指定培指定培 训人员训人员 实施培训计划实施培训计划评估培训效果评估培训效果 路漫漫其悠远路漫漫其悠远一个中心一个中心两个基本点两个基本点一个中心-培训对谁好处最大？员工！员工！员工！员工！第一个基本点：-培训需求分析第二个基本点：-培训效果的追踪路漫漫其悠远路漫漫其悠远培训前准备需求分析思路受训人员准备战略层次组织层次员工个人层次为什么参加培训能学会培训内容具备学习能力路漫漫其悠远路漫漫其悠远培训需求原因培训需求原因l法规、制度法规、制度l基本技能欠缺基本技能欠缺l工作业绩差工作业绩差l新技术的应用新技术的应用l客户要求客户要求l新产品新产品l高绩效标准高绩效标准l新的工作新的工作战略层次战略层次组织层次组织层次个人层次个人层次需求分析结果需求分析结果n受训者要学习什受训者要学习什么？么？n谁接受培训？谁接受培训？n培训类型培训类型n培训次数培训次数n购买或自行开发购买或自行开发培训项目决策培训项目决策n借助培训还是选借助培训还是选择其他人力资源管择其他人力资源管理方式理方式分析的内容分析的内容有哪些？有哪些？需要哪需要哪些培训些培训谁需要培训谁需要培训培训需求分析过程培训需求分析过程(一)培训前的准备路漫漫其悠远路漫漫其悠远培训需求分析的内容培训需求分析的内容分析分析目的目的内容（方法）内容（方法）组织组织分析分析决定组织中决定组织中哪些需要培哪些需要培训训l根据组织长期目标，短期目标、经营计划判根据组织长期目标，短期目标、经营计划判定知识和技术需要定知识和技术需要l将组织效率和工作质量与期望水平进行比较将组织效率和工作质量与期望水平进行比较l制定人事接续计划，对现有雇员的知识制定人事接续计划，对现有雇员的知识/技术技术进行审查进行审查l评价培训的组织环境评价培训的组织环境任务任务分析分析决定培训内决定培训内容应该是什容应该是什么么对于个人工作，分析其业绩评价标准、要求完对于个人工作，分析其业绩评价标准、要求完成的任务和成功地完成任务所必需的知识、技成的任务和成功地完成任务所必需的知识、技术、行为和态度术、行为和态度人员人员分析分析决定谁应该决定谁应该接受培训和接受培训和他们需要什他们需要什么培训么培训l通过使用业绩评价，分析造成业绩差距的原通过使用业绩评价，分析造成业绩差距的原因因l收集和分析关键事件收集和分析关键事件l对员工及其上级进行培训需求调查对员工及其上级进行培训需求调查路漫漫其悠远路漫漫其悠远确保员工做好接受培训的准备确保员工做好接受培训的准备自我效能感：使员工相信自己能够成功的学会在培训中所有传授的内容了解培训的收益或后果明确培训需要、职业兴趣以及目标工作环境特征（情景约束和社会支持）基本技能（文化水平审查）认知能力（语言理解能力、数量能力和推理能力）路漫漫其悠远路漫漫其悠远（二）培训的设计与实施（二）培训的设计与实施培训计划的基本要素（5W2H）1.培训什么？（what）培训的对象是谁？（对谁进行培训？）是新员工/老员工/干部/技术人员/营销人员？培训的需要是什么？（需要进行什么方面的培训？）是组织/工作/个人需要？技能/知识/态度/人际关系技能 2.培训的目标和内容是什么?（why）路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.何时培训？(when)原则上，何时需要何时培训，但需重视为员工提供培训的四种时机：（1）有新员工加盟组织；（2）老员工的工作内容、技术和顾客需求改变时；（3）员工不具备工作需要的基本技能，需要补救时；（4）需要员工纵向、横向发展时。路漫漫其悠远路漫漫其悠远4.何处培训？(where)放在企业内部，如培训中心、生产车间、工作岗位、具体工作环境；还是放在企业外部，如大学，培训机构、其他组织、国内或国外等；5.谁来培训？(who)谁来组织和负责培训？6.如何培训？(how)是培训与学历教育结合还是单单培训？是讲授还是讲授与讨论相结合等。7.花费多少？(how much)路漫漫其悠远路漫漫其悠远培训方法的选择培训方法的选择路漫漫其悠远路漫漫其悠远（1）培训迁移的三种理论（三）培训迁移理论强调重点适用条件同因素理论 培训环境与工作环境完全同工作环境的特点可预测并且稳定推广理论一般原则运用于多种不同的工作环境工作环境的特点不可预测并且变化剧烈认知转化理论有意义的材料可增强培训内容的储存和回忆各种类型的培训内容和环境路漫漫其悠远路漫漫其悠远（2 2）培训有效迁移的条件）培训有效迁移的条件1.有助转化的组织氛围 2.管理者、同事的支持3.提供运用所学能力的机会4.技术支持5.让员工做好运用新技能时自主管理的准备 路漫漫其悠远路漫漫其悠远有助转化的组织氛围有助转化的组织氛围 特特点点举举例例上级和同事鼓励受训者的培训中所学到的新技能以及行为，并且为他们确定目标。刚刚接受完培训的管理者们与他们的上级和其他管理者一同讨论如何将他们在培训中所学到的内容应用到实际工作当中去。任务提示：受训者所从事出有因工作的特征推动或者提醒训者运用在培训中所学到的新技能和行为。对刚刚接受完培训的管理者的工作进行重新设计，以使他们能够将在培训中所学习到的技能运用到工作当中去。反馈结果：上级支持受训者将在培训中所学习到的新技能和行为运用到工作之中。上级提醒刚刚接受完培训的管理者运用他们在培训中所学习到的知识和技能。下页续表路漫漫其悠远路漫漫其悠远特特点点举举例例惩罚限制：不能让受训者因为运用了在培训中所学习的新技能和行为而受到公开打击。当刚刚接受完培训的管理者在运用培训内容失败的时候，对他们不要责备外在强化结果：受训者因为运用在培训中所学到的新技能和行为而得到外在奖励。刚刚接受完培训的管理者如果能够成功地将培训内容加以应用，则会得到加薪奖励。内在强化结果：受训者因为运用在培训中所学到的新技能和行为而得到内在的奖励。刚刚接受完培训的管理者的上级和其他管理者对于那些在工作中按照培训要求去做的管理者加以赞赏。有助转化的组织氛围有助转化的组织氛围（续）（续）路漫漫其悠远路漫漫其悠远 4 4、培训评估和反馈、培训评估和反馈培训评估的内容培训评估的内容培训评估的标准培训评估的标准培训评估的方法培训评估的方法路漫漫其悠远路漫漫其悠远（1 1）评估培训的内容）评估培训的内容1 1）培训者评估）培训者评估2 2）培训本身评估）培训本身评估3 3）培训效果评估培训效果评估路漫漫其悠远路漫漫其悠远（2 2）培训评估的标准）培训评估的标准1.1.反应标准反应标准2.2.行为标准行为标准3.3.业绩标准业绩标准路漫漫其悠远路漫漫其悠远标标 准准重重 点点反反 应应受训者满意程度：他们是否喜欢这些项目？讲授的受训者满意程度：他们是否喜欢这些项目？讲授的过程是否清楚且有用？他们是否确信他们已经完成过程是否清楚且有用？他们是否确信他们已经完成所学的这些材料所学的这些材料学学 习习知识、技能、态度、行为方式的收获：他们是否掌知识、技能、态度、行为方式的收获：他们是否掌握了所教授的知识和技能？他们是否能谈论以前所握了所教授的知识和技能？他们是否能谈论以前所不能谈论的知识？他们是否能在培训（角色扮演）不能谈论的知识？他们是否能在培训（角色扮演）中表现出适当的行为中表现出适当的行为行行 为为工作中行为的改进：他们现在是否能做以前所不能工作中行为的改进：他们现在是否能做以前所不能做的事情？他们能否在工作中表现出新的行为？绩做的事情？他们能否在工作中表现出新的行为？绩效是否有所改善？效是否有所改善？结结 果果受训者获得的经营业绩：在生产率、成本节约、反受训者获得的经营业绩：在生产率、成本节约、反馈时间、工作绩效的质量或数量等方面是否有确实馈时间、工作绩效的质量或数量等方面是否有确实的成效？培训项目是否有实用价值的成效？培训项目是否有实用价值路漫漫其悠远路漫漫其悠远培训的成本收益分析 投资回报率投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。指培训项目的货币收益和培训成本的比较。最常见的定量分析方法。路漫漫其悠远路漫漫其悠远投资回报率计算公式是：投投资资回回报报率率=投投资资项项目目收收益益投投资资项项目目成本成本100100或者：或者：投资净回报率投资净回报率=（培训项目收益培训（培训项目收益培训项目成本）项目成本）培训项目成本培训项目成本100100路漫漫其悠远路漫漫其悠远培训成本包括直接成本和间接成本。直接成本包括：参与培训的所有人员如受训者、培训师、咨询人员和项目设计人员的工资和福利；培训使用的材料和设施费用；设备或教室的租金或购买费用，以及交通费用等。路漫漫其悠远路漫漫其悠远间接成本包括：不直接和某项培训的设计、间接成本包括：不直接和某项培训的设计、开发、实施和反馈有关的成本，它包括一开发、实施和反馈有关的成本，它包括一般办公费用、管理费用等相关成本。般办公费用、管理费用等相关成本。培训培训项目的目的收益指的是公司从培训中得到收益指的是公司从培训中得到的用货币单位来衡量的价值。的用货币单位来衡量的价值。路漫漫其悠远路漫漫其悠远 某某公公司司是是一一家家非非常常注注重重培培训训的的企企业业，现现将将该该企企业业为为6060名名员员工工实实施施的的一一项项为为期期1010天天的的培培训训费费用用汇汇总总如如下下：培培训训使使用用的的教教材材每每人人6060元元，培培训训后后的的自自学学材材料料每每人人2525元元，培培训训教教室室和和视视听听设设备备租租赁赁费费70007000元元，每每天天每每人人餐餐费费6 6元元，培培训训管管理理人人员员工工资资及及福福利利6 6 000000元元，受受训训员员工工的的工工资资每每人人每每天天5050元元，企企业业内内培培训训教教师师的的受受训训费费用用l200l200元元，培培训训教教师师的的课课时时补补贴贴20002000元元，管管理理费费用占已支总培训费用的用占已支总培训费用的1010。路漫漫其悠远路漫漫其悠远经经过过培培训训后后，企企业业新新增增收收益益为为300300万万元元，其其中中由由培培训训产产生生的的收收益益为为150150万万元元，由由技技术术改改造产生的收益为造产生的收益为9090万元，其他原因为万元，其他原因为6060万元。万元。请计算：请计算：(1)(1)总的培训成本和每个受训者的成本。总的培训成本和每个受训者的成本。(2)(2)本培训项目的投资回报率。本培训项目的投资回报率。路漫漫其悠远路漫漫其悠远 （1 1）已支总培训费用）已支总培训费用（60602525）606070007000610606106060006000501060501060120012002000200051005100700070003600360060006000300003000012001200200020005490054900（元）（元）总的培训成本总的培训成本5490010%5490010%54900549006039060390（元）（元）每个受训者的成本每个受训者的成本603906060390601006.51006.5（元）（元）（2 2）投资回报率）投资回报率(150000060390)100%(150000060390)100%2484%2484%案例分析案例分析该企业培训为什么效果如此差 某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对老师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小刘和小钱俩人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。根据案例回答：1、该项培训的人员选派是否存在某些问题?为什么?2、根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。1、受受训训人人员员的的选选派派存存在在明明显显的的问题：问题：(1)缺乏对受训者培训前的需求分析；(2)缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；(3)缺乏规范的人员培训计划。2 2、具体措施：、具体措施：(1)重视培训前的需求分析(明确培训的目的、受训人员的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求等)；(2)重视培训中学员的信息沟通与交流(包括学员与培训师、其他学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集)；(3)强化培训后学员培训效果的评估与考核。主管对受训者的考核与评估；培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通、交换与共享，包括正式的和非正式的。最后，根据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。路漫漫其悠远路漫漫其悠远构建员工成长意识 “我不能承诺你终身受聘，甚至连五年我不能承诺你终身受聘，甚至连五年受聘都不能承诺，但是我可以给你一个承受聘都不能承诺，但是我可以给你一个承诺，就是你在苹果工作期间的能力是受到诺，就是你在苹果工作期间的能力是受到挑战的，你的职业水平是在进步的，当你挑战的，你的职业水平是在进步的，当你离开苹果的时候，你在当地市场或者全世离开苹果的时候，你在当地市场或者全世界的人才市场是有竞争力的。界的人才市场是有竞争力的。”苹果电脑公司苹果电脑公司第二节第二节 职业生涯规划职业生涯规划路漫漫其悠远路漫漫其悠远为什么要做职业生涯规划？为什么要做职业生涯规划？我幸运，因为有比我更了解我自己的人为我规划未来。管理者的五个等级：管理者的五个等级：普通员工普通员工 助理经理助理经理 经理人经理人 高级经理人高级经理人 职业经理人职业经理人 技术人员的五个等级：普通技术员 助理工程师 工程师 高级工程师 教授级高级工程师 市场营销人员的五个等级：业务员 业务经理 区域经理 市场总经理 市场总监技工职业生涯的五个等级 高级技师 5 技师 4 高级工 3 中级工 2 初级工 1 路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远漫漫人生漫漫人生路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远小测试小测试背景一个晴空万里的天气，你徒步走在某个城市的某条安静的街道，你路过墙上布满爬山虎的一座院墙，大门紧闭，你透过门缝看到了什么？路漫漫其悠远路漫漫其悠远一对男女富丽堂皇的大宅邸花园或草坪看门狗和门卫路漫漫其悠远路漫漫其悠远选1 表明你关心人,喜欢和人打交道,适合做培训招聘推销员选2 表明你目标清晰有能力，而且会为之奋斗（人事经理）选3 表明你倾向于选择更自然、更安静不多与人打交道的工作（档案管理员、研发人员）选4 表明有求异思维，有一定创造性，敢于冒险；自己对外部事物有一定的警戒。（律师、策划）