人力资源管理与沟通培训课件

人力资源管理与沟通决策层高层管理层中层操作层基层沟通人际能力战略概念能力业务技术能力成功与有效的管理者成功与有效的管理者成功管理者：成功管理者：在组织中的晋升速度有效管理者：有效管理者：根据他们的工作绩效主要的管理活动主要的管理活动 传统管理传统管理：决策、计划、控制（一般管理者）沟通活动沟通活动：交换常规信息（有效管理者）人力资源人力资源：激励、训练、管理冲突、安置、培训（有效管理者）网络活动网络活动：社交、政治活动、与外部交往（成功管理者）案例分析-老古的烦恼老古同志烦恼在何处？照你的经验看，该怎么办？你见到过老古这样的领导吗？在你身上有跟老古类似的情形存在吗？任务动机型和关系动机型任务动机型和关系动机型事以任务的完成情况实现自我把关注任务放在首位对失败的员工态度强硬认为合作者的能力是关键因素欣赏细节人以人际关系实现自我把关注人际关系放在首位希望他人满足认为合作者的忠诚是关键因素厌恶细节作一个管理者你需要能：作一个管理者你需要能：知人知人善任善任激励激励人心人心管理管理团队团队有效有效沟通沟通知人善任知人善任个性能力价值观情绪与情商人力资源管理技巧：如何做到知人个性就是人的一组相对稳定的特征，这些特征决定着特定的个人在各种不同情况下的行为表现。控制点A/B型人格自我监控权谋性格 个性（性格）控制点控制点内控者：自己可以控制命运外控者：自己被外界的力量所左右总的来说，内控者在工作中做得更好。内控者在决策前会收集信息，对成功有强烈的动机，并倾向于控制自己的环境。外控者更为顺从，乐于遵循别人的指导。内控者适合于要求创造性和独立性的工作活动；外控者对于结构明确、规范清楚的工作，会做得很好。测测你的性格测测你的性格在下面的特质中，你认为哪个数字最符合你的行为特点？在下面的特质中，你认为哪个数字最符合你的行为特点？1.不在意约会时间不在意约会时间 1 2 3 4 5 6 7 8 从不迟到从不迟到2.无争强好胜心无争强好胜心 争强好胜争强好胜3.从不感觉仓促从不感觉仓促 总是匆匆忙忙总是匆匆忙忙4.一时只做一事一时只做一事 同时要做好多事同时要做好多事5.做事节奏缓慢做事节奏缓慢 节奏极快（吃饭）节奏极快（吃饭）6.表达感情表达感情 压抑情感压抑情感7.有许多爱好有许多爱好 除工作之外没有其他爱好除工作之外没有其他爱好分数：分数：7个问题的分数相加，再乘个问题的分数相加，再乘3120分以上分以上 A+106-119 A 100-105 A-90-99 B 90分以下分以下 B+A/B型人格型人格A型人格：运动、吃饭和走路的节奏很快；对很多事情的进展速度感到不耐烦；总是试图同时做两件以上的事情；无法处理休闲时光；着迷于数字，对成功的衡量是自己获利多少B型人格：从来不曾有时间上的紧迫感；认为没有必要表现或讨论自己的成就；充分享受娱乐和休闲；充分放松而不感到内疚。A型人格的人的行为更容易预测中层管理人员经常是A型人。高级经营管理人员经常是B型人自我监控自我监控自我监控的定义：根据外界情境因素而调整自自我监控的定义：根据外界情境因素而调整自己的行为。己的行为。高自我监控者在根据外部环境因素调整自己的高自我监控者在根据外部环境因素调整自己的行为表现出相当高的适应性，他们对环境线索行为表现出相当高的适应性，他们对环境线索十分敏感，能根据不同情境采取不同的行为。十分敏感，能根据不同情境采取不同的行为。低自我监控者倾向于在各种情境下表现自己真低自我监控者倾向于在各种情境下表现自己真实的性情和自我。实的性情和自我。一般来说，认为高自我监控者比较适合承担管一般来说，认为高自我监控者比较适合承担管理工作。理工作。权谋性格权谋性格重视实效，与他人保持着情感距离，相信结果能为手段辩护。“只要行得通，就采用它”。愿意操纵别人，难以被说服适合的工作：工作的要求与限制少，个人有发挥的余地。能力能力能力是和某种活动相联系，并表现在活动的全部过程中。能力是顺利完成某种活动所必须具备的心理特征能力是保证取得成果的基本条件和必要条件。能力能力与处理事务与处理事务相关的能力相关的能力与人交往与人交往相关的能力相关的能力认知能力认知能力l言语能力：理解和有效地运用书面和口头语言的能力。l定量能力：迅速正确地理解和运用数学规则和完成数学运算的能力l推理能力：进行归纳、演绎思维，提出解决问题方案的能力l空间能力：准确勘察客体空间特征，并进行时空特征心理操作的能力。判断推理判断推理科科学学家家测测定定：自自行行车车在在平平坦坦光光滑滑的的道道路路上上，当当车车速速每每小小时时近近5959公公里里时时，全全部部阻阻力力中中约约9090来来自自于于空空气气，而而空空气气阻阻力力中中又又有有2 23 3是是骑骑车车者者本本身身造造成成的的。美美国国科科学学家家为为自自行行车车运运动动员员设设计计出出一一新新型型的的骑骑车车装装备备；流流线线型型的的鞋鞋子子、喷喷气气飞飞机机座座舱舱罩罩式式样样的的头头盔盔和和紧紧身身运运动动衣衣等等。这这些些装装备备可可使使骑骑车车者者受受到到的的空空气气阻阻力力减减少少到到1010，在在40004000米米自自行行车车比比赛赛中中可可提提高高4 4秒秒钟钟的的比比赛赛记记录录。在在19841984年年落落杉杉矾矾奥奥运运会会上上，美美国国自自行行车车运运动动员员使使用用以以上上新新设设计计的的装装备备及及紧身服赢得了冠军。紧身服赢得了冠军。以上这段文字主要说明以上这段文字主要说明A A制约自行车速度的主要因素是来自空气的阻力。制约自行车速度的主要因素是来自空气的阻力。B B美国科学家设计出来的这套装备符合空气动力学的要求。美国科学家设计出来的这套装备符合空气动力学的要求。C C体育比赛之争从某种意义上讲是科技之争。体育比赛之争从某种意义上讲是科技之争。D D运动器材的改进需要科技的支持。运动器材的改进需要科技的支持。与处理事务相关的能力与处理事务相关的能力综合分析能力学习能力创新能力计划能力与人交往相关的能力与人交往相关的能力沟通能力应变能力团队协作能力与人建立良好关系的能力组织协调能力案例案例一个合资企业人事主管在培训时给员工讲了一个这样的案例：有一个公司规定任何人走进车间必须带安全帽，并有一个员工专门负责监督此事，一天，该公司的董事长亲临检查.主管希望大家得出的结论是.案例案例中国员工说中国员工说：这个安全员太不识相了，以后管理者会给他小鞋穿(等级观念)美国员工说美国员工说：如果规则面前人人平等，为什么那个安全员要发抖（平等）德国员工说德国员工说：如果大家都遵守规则，为什么还要一个专人来管这件事（自律）法国员工说法国员工说：我们对这条规则表示怀疑，它是用来保护员工还是管理员工的，如果是保护员工的利益，为什么董事长没有自觉遵守这个规定（自身利益）价值观价值观组织的价值观与员工的价值观相匹配，可以减少员工的流动率，增强员工的满意度，并使新员工能尽快地适应组织的环境情感智商（情感智商（EQ）指识别我们自己和他人的情绪、鞭策我们进取、并驾御我们情绪以及把握我们人际关系的能力情商比智商更能预测人的工作绩效全球危机：智商提高，情商下降情感智商（情感智商（EQ）自我觉察力自我觉察力：了解我们当时的感受，利用这些感受指导我们抉择；能客观地评价我们自己的能力以及自信心自我调节自我调节：能处理好我们的情感，使它们能推动我们完成手里的工作，而不是干扰工作；有自觉性，为实现目标能延迟满足欲望；能从情感打击中振作起来动机动机：利用我们内心深处的倾向以推动并引导我们实现自己的目标，帮助我们主动采取行动，提高工作效率，面对打击和挫折锲而不舍移情移情：能察觉他人的感受，理解他们的观点，发展友好关系，调适自己以同各种各样的人和睦相处社交技能社交技能：善于处理人际关系中的情感问题，能准确认清社交形势和网络关系；能与他人对应自如；为公司和团队利益，能运用这些技能来说服并指导他人。领导者的情商领导者的情商要素描述自知之明自知之明知道而且也知道而且也“触摸触摸”到自己的感到自己的感觉和情和情绪情情绪控制控制能能够处理各种情理各种情绪和心情，不否和心情，不否认它也它也不不压抑它抑它自我激励自我激励保持保持积极和极和乐观主主义（第三（第三阶段）段）移情他人移情他人理解他人情理解他人情绪，换位思考（第三位思考（第三阶段）段）交往能力交往能力有建立和保持个人有建立和保持个人积极人极人际关系的能力关系的能力（第三（第三阶段）段）对美国雇主招聘员工的全国性调查对美国雇主招聘员工的全国性调查善于倾听意见和对话交流对挫折和困难善于应变，能做出创造性的反应能自我约束有自信心成就动机强，对其工作成就能引以为自豪善于处理人际关系，善于与他人合作，善于沟通不同意见在组织机构中有威信，能积极发挥作用认识人的方法认识人的方法个性/能力测验面试评价中心技术行为观察在单一领域内干得好的就可以人才出众，不需要领导别人，作家、画家、音乐家不领导别人，同样搞艺术。发明家、化学家、数学家可以独自发挥他们的天才，但领导人必须鼓舞拥护者。尼克松激励人心激励人心了解人的需要了解激励的法则人力资源管理技巧：绩效考核激励激励激励：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。这个定义中的3个关键因素是：努力、组织目标和需要。需要的类型需要的类型马斯洛的需要层次理论麦克莱兰德的需要理论激励保健理论马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论(1)生理需要生理需要：饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要安全需要安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要社会需要社会需要：爱、归属、接纳和友谊尊重需要尊重需要：内部尊重需要，自尊、自主和成就，外部尊重需要，地位、认可和关注自我实现的需要自我实现的需要：一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论(2)低级需要出现得比较早，高级需要出现得比较晚。需要级别越高，对维持生存的纯粹意义就越不迫切，但是能在人身上终生存在。前三种需要是低层次需要，后两种需要是高层次需要。高层次需要的满足，能给人更深刻的体验，有更大的价值。高级需要的满足需要更多的条件。追求高级需要，代表了人的一种健康趋势。需要的层次激励管理策略生理需要工资、健康的工作环境、各种福利奖金、医疗保健、福利措施安全需要职业保障退休金制度、保险制度、雇佣保障社会需要良好的人际关系、团体的接纳、对组织的认同感利润分配制度、团队建设、教育培训制度、企业文化建设尊重需要地位、名次、权利、责任、与他人工资的比较人事考核制度、晋升制度、表彰制度、参与制度自我实现的需要能发展个体的组织环境、有挑战性的工作决策参与制度、职业生涯发展计划你是自我实现的人吗？（你是自我实现的人吗？（1）对于下面的陈述，请选择与自己最符合的分数，1=不同意，2=比较不同意，3=比较同意，4=同意我不为自己的情绪特征感到丢脸我觉得我必须做别人期望我做的事*我相信人的本质是善良的、可信赖的我觉得可以对所爱的人发脾气别人应该赞赏我做的事情*我不能接受自己的弱点*我能够赞许、喜欢他人你是自我实现的人吗？（你是自我实现的人吗？（2）我害怕失败*我不愿意分析那些复杂问题并把它们简化*做一个你想做的人比做一个随大流的的人更好在生活中，我没有明确的要为之献身的目标*我由着性子表达我的情绪，不管后果会怎样我没有帮助别人的责任*我总是害怕自己不够完美*我被别人爱是因为我对别人付出了爱（45）如何满足员工自我实现的需要如何满足员工自我实现的需要为员工提供机会扩展他们的能力鼓励员工不断充实自己授权员工解决问题和作出决定使员工知道他们的工作是很重要的鼓励员工尝试新的事物如参加新的项目欣赏那些敢于冒险和创新的举动成就需要成就需要对下面的5个句子，每一个都圈出和你的感觉最接近的数字，结合你现在回过去的工作经历思考一下你的答案：1 2 3 4 5 非常不同意 非常同意我非常努力改善我的工作以提高工作绩效我喜欢有难度的挑战我想知道在我完成任务时是如何进步的我喜欢设置并实现比较现实的目标我喜欢完成一项困难任务后的满足感权力需要权力需要对下面的5个句子，每一个都圈出和你的感觉最接近的数字，结合你现在回过去的工作思考一下你的答案：1 2 3 4 5 非常不同意 非常同意我喜欢竞争和获胜我喜欢承担责任我能够面对与我意见不一致的人我喜欢影响其他人，让他们接受我的意见我经常为了获得更多的对周围事物的控制权而工作合群需要合群需要对下面的5个句子，每一个都圈出和你的感觉最接近的数字，结合你现在回过去的工作思考一下你的答案：1 2 3 4 5 非常不同意 非常同意我常常发现自己和周围的人谈论与工作无关的事情我想让其他人喜欢我我乐意和同事建立亲密的关系我喜欢隶属于一个群体或组织我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人工作麦克莱兰德的需要理论（麦克莱兰德的需要理论（1）成成就就需需要要：有些人具有获得成功的强烈的动机，他们追求个人的成就，他们希望做一件事情一切做得更好，这种需要就是成就需要。合合群群需需要要：是被他人喜欢和接受的愿望，具有高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。权权力力需需要要：影响和控制他人的欲望，具有高权利需要的人喜欢承担责任，努力影响他人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境，他们关心威望和获得对其他人的影响力。麦克莱兰德的需要理论（麦克莱兰德的需要理论（2）高成就需要的人做好工作的条件是 中等难度的任务得到及时的反馈；自己能为解决问题的方法承担责任工作的自主性领导方式是少监督、多支持麦克莱兰德的需要理论（麦克莱兰德的需要理论（3）合群和权力需要与管理者的成功有密切的关系，最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要。高成就需要的人不一定是好的管理者，因为他们更关心自己做得如何，而不是影响其他的人。激励激励激励激励保健理论保健理论保健理论保健理论双因素理论双因素理论成就成就认可认可工作本身工作本身责任责任晋升晋升成长成长监督监督与主管的关系与主管的关系工作条件工作条件薪金薪金同事关系同事关系个人生活个人生活与下属的关系与下属的关系地位地位安全保障安全保障0 10 20 30 40 50%10 20 30 40 50%50%40 30 20 1050%40 30 20 10导致工作极端不满意的因素导致工作极端不满意的因素导致工作极端满意的因素导致工作极端满意的因素激励激励保健理论的本土化问题保健理论的本土化问题1988年对中国东部丝织、机械、制药、日用化工等行业的工厂以及美国东南地区若干电力公司的调查：美国职工的前6位需要依次为：能有所作为，获得自我实现感；能作出成绩、获得成就感；能发挥才能；能从事具有挑战性的工作；能做有意义的工作；工资和奖金比较高中国员工的前7位需要是：工资和奖金比较高；能发挥才能；能有所作为；获得自我实现感；福利待遇较好；能体现个人价值；工作有保障，职业稳定2002年初的社会调查年初的社会调查某调查公司对全国31个直辖市和各省会城市的13350人进行了调查，调查的目的是了解市民择业时看重的因素：第一位：这项工作能否带来丰厚的薪金收入；50.8%第二位：工作的稳定性；41.9%第三位：专业对口，能充分发挥个人的潜能；30.0%第四位：能为个人发展带来良好的前景；22.4%能提供完善的福利待遇；15.8%案例分析案例分析该企业是一家高科技公司，以销售为笼头，1998年开始投资中国，进军中国市场，最初企业只有4个员工，目前已经发展出北京总部，上海、成都、广州三个办事处共400多人。该公司业务繁忙，员工经常加班，每天到晚上8点，还有很多员工尚未离开公司。周末也会有人来公司加班。按照劳动法规定，员工非工作时间加班，公司是要付给员工加班工资的。但是从未有人向公司提出要加班工资加班加班较高水平较高水平的薪酬的薪酬目标管理目标管理公司的公司的价值观价值观工作的工作的自主权自主权成就感成就感能力的增长能力的增长声誉和发展声誉和发展激励的原则激励的原则目标激励参与激励荣誉激励约束激励危机激励公平激励期望激励一个实验一个实验下面是一个创造力的测验：要求在一分钟写出一些词，如与“柔软的”有关的词语。测验时，共有3个词，每分钟完成一个。A组：要求每分钟写出12个B组：要求每分钟写出4个以上C组：要求尽可能多地写哪一组写出的数量最多，为什么？目标设置目标设置 明确的目标能提高绩效；一旦我们接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效；反馈比无反馈带来更高的绩效，自我反馈比外部反馈的激励作用更大，自我反馈是指员工能自己控制进度；在某些情况下，参与式目标设置能带来更高的绩效，因为参与式的目标设置提高了目标的可接受性。目标设置的目标设置的SMART原则原则S Specific SimpleM Measurable MeaningfulA Action-oriented A Written PlanR Realistic ResponsibleT Time-anchored Toward What They Want带头及施加影响：带头及施加影响：带领别人或与别人一起积极地以正确的方式进行工作带领别人或与别人一起积极地以正确的方式进行工作对团队的贡献：对团队的贡献：不单自己做好，也能帮助别人做好不单自己做好，也能帮助别人做好良好的人际关系：良好的人际关系：支持、鼓励他人，尊重不同的经历文化和背景，公平地处理矛盾支持、鼓励他人，尊重不同的经历文化和背景，公平地处理矛盾有效的沟通：有效的沟通：认真倾听，提供准确的信息，说话具有说服力认真倾听，提供准确的信息，说话具有说服力对工作的了解：对工作的了解：懂懂得得公公司司是是以以怎怎样样的的产产品品档档次次去去服服务务客客户户的的，清清楚楚有有关关业业务务计计划划的的目目标标和和执执行行计计划，工作的主次分明划，工作的主次分明技能状况：技能状况：掌握和运用技术知识、技能和经验去工作，而且不断地挖掘这方面的专长和能力掌握和运用技术知识、技能和经验去工作，而且不断地挖掘这方面的专长和能力 创新精神：创新精神：挖掘和鼓励新的、有创造力的方法，不断地改良各种流程挖掘和鼓励新的、有创造力的方法，不断地改良各种流程某连锁店的绩效考核表某连锁店的绩效考核表考核项目考核项目考核标准考核标准 考核依据考核依据客户服务客户服务客户满意度客户满意度95%95%以以上上的的客客户户对对服服务务工工作作满满意，无投诉意，无投诉客户满意度调查客户满意度调查客户投诉记录客户投诉记录安装维修服务完成率安装维修服务完成率按按照照公公司司规规定定时时间间，100%100%完完成成安装维修记录安装维修记录客户巡访计划完成率客户巡访计划完成率按按照照公公司司规规定定时时间间，100%100%完完成成客户回访记录客户回访记录对对故故障障原原因因、解解决决方方法法以以及预防措施的分析研究及预防措施的分析研究考考核核期期间间完完成成*份份研研究究分分析析报告报告研究分析报告研究分析报告市场调查市场调查调研计划完成率调研计划完成率按按照照公公司司规规定定时时间间，100%100%完完成成调研分析报告调研分析报告研发部门满意度研发部门满意度满意度达到满意度达到9090分以上分以上内部满意度调查内部满意度调查销售支持销售支持老客户再购买率老客户再购买率老客户再购买率大于老客户再购买率大于*%老客户再购买调查老客户再购买调查销售部门满意度销售部门满意度满意度达到满意度达到9090分以上分以上内部满意度调查内部满意度调查服务管理服务管理服务响应时间服务响应时间按按照照公公司司规规定定时时间间响响应应客客户户要求要求客户反馈记录客户反馈记录员工培训员工培训按照计划完成部门员工培训按照计划完成部门员工培训培训记录、考试成绩培训记录、考试成绩参与激励参与激励 当下属参与的时候，他们达成任务的使命感会增强，甚至把工作当成自己的工作不用皮鞭而用荣誉来进行管理。拿破仑荣誉激励的作用荣誉激励的作用鼓励人们重复那些曾经导致正确结果的行为建立人们的自尊和信心帮助人们在不断变化的工作环境中保持冷静沉着增进归属感使个人和团体为自己所取得的成就而自豪奖励的原则奖励的原则真诚具体 及时不要先表扬后批评“汉堡包”法案例分析案例分析-为什么开口先要钱？为什么开口先要钱？某高科技公司的情况：公司在成立之初，人员较少，大家的关系融洽，业务上互相帮助，加班加点干活是常事，大家都埋头苦干。公司业务很快发展，人数达到百人，老员工都成为公司的业务骨干，工资水平也提高了一倍。为什么开口先要钱？为什么开口先要钱？现在公司的风气：即使再忙，也下班就离开公司有些事情拖到周末，申请加班，拿加班工资，其实有些事情只要平时晚走半个小时就可以完成，大家对能申请到加班的人也很羡慕周末，总经理要求中层以上的干部开会，也会给大家发加班费某年轻员工，承担了生病员工的工作，到了月底，认为领导给得钱少，跟领导吵了一番今后应该怎么办？今后应该怎么办？首先要考虑公司目前的薪酬水平是否太低其次，在公司创造一种良好的文化氛围和导向，使员工知道多为公司做事，也就是为自己着想，而且有利于能力的提高目标管理多重激励方式约束激励约束激励让员工了解自己在工作中的不足之处，能够更好地激发他们改善自己，使他们努力工作。满足成长的需要、努力提高的需要和自我实现的需要。批评的原则批评的原则对事不对人先倾听对方的意见和看法通过反馈，澄清对方的想法对对方遇到的问题和难处表示理解表达积极的意图具体描述你观察到的或了解到的情况说明这种情况可能带来的负面影响与对方讨论解决方案危机激励危机激励危机激励是通过危机意识的唤醒，促发人们的斗志。通过危机激励，唤醒人对未来安全的需要，可以鼓励他们更加努力的工作。危机激励的原则危机激励的原则实事求是，不能夸大其辞。把企业现在或未来可能存在的危机传达给员工需要沟通。不能过分破坏员工的心理安全需要。领导干部需要以身作则。结果结果O投入投入 IOA OBIA IB结果结果O投入投入 IOA OBIA IBOA OBIA IBOA OBIA IB=满足满足增加增加结果结果减少减少投入投入减少减少结果结果增加增加投入投入公平激励公平激励公平理论公平理论公平可以分为分配公平和程序公平分配公平和程序公平。分配公平是指个人间可见的报酬和分配的公平，程序公平是指用来确定报酬分配的程序的公平，研究表明，分配公平比程序公平对员工的工作满意度影响更大，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。公平激励的原则公平激励的原则奖励和惩罚以绩效为基础相同岗位的分配差异不应该太大上下级的分配差异是合理的透明清楚的分配制度遵守公司的规章制度对下属表现出理解清楚地界定工作界限 目标设置合理与员工共同承担风险愿意倾听员工的意见和建议对问题或挑战做出回应案例案例松下的绩效考核与“人事革命”7级评价标准：A1 A2 B1 B2 B3 C1 C2 5%15%70%7%3%5级评价标准：G1 G2 G3 G4 G5 17%33%33%14%3%期期 望望 激励激励 个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标什么是绩效指标什么是绩效指标指在绩效考核系统建立时，把被评价对象的各个工作职责具体为可以测量和评价的项目。选择绩效指标时，要注意选择的重点是关键绩效指标绩效指标的类型绩效指标的类型数量数量成本成本/财务财务质量质量时间时间行为行为合格率合格率错误率错误率投诉投诉支出费用总额支出费用总额实际费用和预算实际费用和预算的对比的对比增长率增长率利润率利润率生产率生产率产品数量产品数量处理零件的数量处理零件的数量接听电话接听电话会见客户会见客户销售额销售额/利润利润期限期限胜任特征胜任特征关键行为关键行为目前绩效指标的设定目前绩效指标的设定工作行为评价工作行为评价how工作结果考核工作结果考核what重点看结果重点看结果检查员工是否完成工作目标检查员工是否完成工作目标与薪酬奖励挂钩与薪酬奖励挂钩重点看过程重点看过程人的行为表现、工作能力人的行为表现、工作能力与员工提升、培养、使用挂钩与员工提升、培养、使用挂钩（绩）（绩）（德、勤、能、知识）（德、勤、能、知识）对结果指标的衡量对结果指标的衡量销售指标利润指标生产率指标成本控制客户满意度示例示例1：某部门经理的关键行为及定义：某部门经理的关键行为及定义计划计划制定全面、切实可行的计划，同时将本部门的工作目制定全面、切实可行的计划，同时将本部门的工作目标与单位的整体目标相结合。标与单位的整体目标相结合。指挥：指挥：制定共同的目标，明确任务和方向的轻重缓急制定共同的目标，明确任务和方向的轻重缓急质量管理质量管理进行质量控制，保证产品的质量进行质量控制，保证产品的质量何种岗位需要行为指标何种岗位需要行为指标行为评价的客观要求及适用范围：行为评价的客观要求及适用范围：经常变化的环境经常变化的环境服务性岗位服务性岗位任务小组任务小组不断变化的岗位不断变化的岗位处于变革中的组织处于变革中的组织管理人员管理人员示例示例2：某部门经理工作行为的具体描述：某部门经理工作行为的具体描述项目项目行为表现行为表现1能够将企业经营战略转化为明确、具体的目标和能够将企业经营战略转化为明确、具体的目标和计划计划 2能将目标分解为实施步骤，并确定每一步完成的能将目标分解为实施步骤，并确定每一步完成的时间限制时间限制计划计划3计划中能考虑可能出现的问题，制定出相应的解计划中能考虑可能出现的问题，制定出相应的解决方案决方案4制定计划中能搜索各方面信息，充分了解部门情制定计划中能搜索各方面信息，充分了解部门情况况5计划制定后，能让各部门了解、认同和贯彻落实计划制定后，能让各部门了解、认同和贯彻落实对绩效指标的基本要求对绩效指标的基本要求内涵明确内涵明确词义清晰词义清晰独立性独立性针对性针对性少而精少而精定量为住，定性为辅定量为住，定性为辅可比性可比性可操作性可操作性了解团队与群体的区别了解团队与群体的区别了解团队内部成员相互影响的方式了解团队内部成员相互影响的方式了解团队发展的过程了解团队发展的过程了解团队建设的方法了解团队建设的方法 了解团队解决问题的方法了解团队解决问题的方法群体与团队的区别群体与团队的区别工作群体工作群体工作团队工作团队信息共享信息共享中性（有时消极）中性（有时消极）个体化个体化随机的或不同的随机的或不同的集体绩效集体绩效积极积极个体的或共同的个体的或共同的相互补充的相互补充的目标目标协同配合协同配合责任责任技能技能团队行动曲线团队行动曲线工工作作表表现现团队的效能团队的效能工作群体工作群体伪团队（杨志队）伪团队（杨志队）潜在的团队（明星队）潜在的团队（明星队）真正的团队（晁盖队和西天取经队）真正的团队（晁盖队和西天取经队）表现出色的团队（冠军队）表现出色的团队（冠军队）伪团队：一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责表现出众的团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队社会促进效应社会促进效应由于他人在场或与他人竞争的情况下，个体会提高自己的努力水平和工作效率。为什么会出现社会促进效应？他人在场引起评价顾虑，增进人的唤醒水平自我展现的需要：人希望对他人表现出一个受人欢迎的自我形象。社会闲散效应社会闲散效应(Social Loafing)当个体作为群体中的一员时，会降低自己的努力当个体作为群体中的一员时，会降低自己的努力和表现水平。和表现水平。为什么会出现社会闲散效应？为什么会出现社会闲散效应？“付出公平付出公平”群体责任扩散群体责任扩散去个性化去个性化如何避免社会闲散效应？如何避免社会闲散效应？在群体中关注和衡量个人的绩效或努力水平在群体中关注和衡量个人的绩效或努力水平群体内部成员的角色群体内部成员的角色角色：指人们期望在某个社会单位中占有一个职位的人所产生的行为模式。群体内部成员之间会由于角色知觉、角色期待和角色冲突等产生相互作用。群体规范群体规范规范：群体成员共同接受的一些行为标准。是在某种情况下群体对某位成员的行为方式的期待。群体规范一般是非正式的。群体规范被群体成员接受以后，就会成为一种外在的控制方式影响成员的行为。团队规范团队规范以任务为核心，遵循每个人的工作都直接对整个任务作出贡献的基本价值观鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低效率或质量的行为只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的群体压力群体压力群体成员的社会需要逃避自由群体比较容易接受暗示社会测量法社会测量法社会测量法：由美国心理学家莫雷瑞在1934年创立的一种用来测量群体成员之间人际关系的方法，其目的是从群体的角度，定量地揭示整个群体以及各成员之间的关系。凝聚力凝聚力决定凝聚力的因素决定凝聚力的因素有效的交流有效的交流一起度过的时间一起度过的时间外界威胁外界威胁加入的难度加入的难度规模规模激励激励曾经的成功经验曾经的成功经验领导方式领导方式群体思维群体思维(groupthink)由于群体压力所导致的思考能力、事实检测和道德判断的退化 群体思维现象的群体思维现象的4个特征个特征：群体成员把他们所做出的假设合理化，不管事实与他们的基本假设多么冲突，成员的行为都是继续强化这种假设；对于那些时不时表示怀疑的人，群体成员对他施加直接的压力；那些持有不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己的看法的重要性，来尽力避免与群体的观点不一致；如果某个人保持沉默，大家就认为他是表示赞同。树立共同目标树立共同目标完善成员技能完善成员技能分配团队成员角色分配团队成员角色建立内部激励机制建立内部激励机制培养相互信任精神培养相互信任精神团队建设原则团队建设原则团队建设原则：树立共同目标团队建设原则：树立共同目标 共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。团队建设原则：完善成员技能团队建设原则：完善成员技能高效团队需要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人具有发现、解决问题和决策技能的人具有较强人际关系的人团队角色团队角色角色特征主席 (协调员)沉着、一般智慧、值得信赖、公正、自我约束、积极思考、自信推动者 高成就、大压力、急噪、友好、好争辩、具煽动性、动力强劲智多星个人主义、严肃思考、有见识、非正统、智慧监督员冷静、聪明、慎重、独立、理性、不易怒实干家讲究实际、有实际经验、宽容、尽责凝聚者群聚、敏感、团队导向、不具决定性外交家好奇、多才多艺、社会能力强、创意、善言谈完成者完美主义、坚定不移、负责任、注意细节、担忧 把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队成员各尽其能。团队建设原则：建立内部激励机制团队建设原则：建立内部激励机制 除了公司根据个人业绩贡献进行评估和奖励之外，团队还应考虑，以队员对团队的其他贡献进行团队评估、激励及其他方面的措施，来强化队员的团队精神。团队建设原则：培养相互信任精神团队建设原则：培养相互信任精神表明你既为自己也为别人的利益工作用语言和行动来支持自己的团队表明指导你决策的基本价值观是一贯的开诚布公公平说出你的感觉保密表现出你的才能案例分析案例分析-假冒团队假冒团队（1）从以上事实，我们已经看出，这个团队的凝聚力是比较差的，团队的凝聚力越高越好吗？（2）结合成功团队的特征，分析目前该团队存在的问题？（3）这个团队需要采取哪些团队建设和管理的手段，使之成为有效的团队？沟通沟通績效的高低與領導者花在績效的高低與領導者花在溝通上時間的多寡成正比溝通上時間的多寡成正比!强迫手段能带来的只有对命令的被动服从而已，只有当人们被真正说服了，认识到政策的正确性，他们才会主动地、全力以赴地支持。罗伯特 塔克沟通的重要作用沟通的重要作用美国普林斯顿大学对万份人事档案进行分析后发现智慧、专业水平、经验只占成功因素的40%，其余60%取决于良好的沟通。心理学家巴沃拉斯曾对领导者与沟通的关系做过实验，结果表明：最踊跃地与他人沟通的人被公认为最有资格成为领导，而最不愿与他人沟通的人被视为最没领导资格。沟通的重要作用沟通的重要作用信息沟通是组织生存和活动的基础，良好的沟通技能决定着管理质量、组织绩效和员工的士气。在组织中沟通的效能越高，员工的满意度也就越高。高级管理人员把大约78%的时间花在口头沟通上，专业技术人员把61%的时间花在口头沟通上，在几乎所有的管理层次中，约有75%的时间花在各类沟通中。从研究者对中层管理人员的研究来看，以管理人员用于沟通的时间可以预测管理人员的工作绩效。信息信息通道通道背景沟通的过程障碍障碍反馈沟通对象的组成沟通对象的组成主要对象次要对象意见领袖关键决策人守门人沟通渠道的选择沟通渠道的选择正式渠道/非正式渠道书面渠道/非书面渠道语言渠道/非语言渠道个体渠道/群体渠道正式沟通正式沟通链式沟通链式沟通 轮式沟通轮式沟通 全通道式沟通全通道式沟通人力资源管理与沟通培训人力资源管理与沟通培训非正式沟通的方式非正式沟通的方式单线传播单线传播 闲聊式闲聊式 随机式随机式 簇式簇式 人力资源管理与沟通培训人力资源管理与沟通培训言语沟通和非言语沟通文文字字7 7%声音声音38%38%脸部表脸部表情及姿情及姿势势55%55%非语言信息的影响非语言信息的影响身体语言身体语言用手摸脖子握手的时候，手又湿又冷双手抱胸谈话的时候有目光的对视谈话时候的身体朝向手势说谎人的身体语言人遇到自己喜欢的东西会身体距离印象管理印象管理如何留下良好的第一印象SOLER技术S：坐或站要面对别人O：姿势要自然开放L：身体微微前倾E：目光接触R：放松个体沟通个体沟通掌握听的技巧掌握听的技巧掌握说的方式掌握说的方式了解沟通风格的差异了解沟通风格的差异鼓励：促进对方表达意愿。询问：以探索的方式获得更多的信息。反应：告诉对方你在听，同时确定对方完全了解你的意思。重述：用于讨论结束的时候，确定没有误解对方的意思。鼓励鼓励询问询问反应反应重述重述倾听的技巧倾听的技巧有效沟通的原则有效沟通的原则认清沟通的目标和底线自己、对方让对方体验到你对他的尊重寻找双方的共同点强调双方的共同利益把你的点子变成他的点子，让他感到沟通的最后结果是他自己得出的学会让步工作方式.严肃认真严肃认真有条不紊有条不紊有计划有步骤有计划有步骤合乎逻辑合乎逻辑真实的真实的寡言的缄默的寡言的缄默的面部表情少面部表情少动作慢动作慢准确语言准确语言,注意细节注意细节语调单一语调单一使用挂图使用挂图完美型工作方式.果断果断,独立独立,有能力有能力,热情热情,审慎的审慎的,有作为有作为.有目光接触有目光接触,有目的有目的,说话快且有说说话快且有说服力服力,语言直接语言直接,使用日历使用日历,计划计划.力量型力量型工作方式.合作合作友好友好赞同赞同耐心耐心轻松轻松面部表情和蔼可亲面部表情和蔼可亲频繁的目光接触频繁的目光接触说话慢条斯理说话慢条斯理声音轻柔声音轻柔,抑扬顿挫抑扬顿挫使用鼓励性的语言使用鼓励性的语言办公室里有家人照片办公室里有家人照片 和 平 型工作方式.外向外向,直率友好直率友好热情的热情的令人信服的令人信服的幽默的幽默的合群的合群的活泼的活泼的快速的动作和手势快速的动作和手势生动活泼的生动活泼的,抑扬顿抑扬顿挫的语调挫的语调有说服力的语言有说服力的语言陈列有说服力的物品陈列有说服力的物品 活活 泼泼 型型案例分析案例分析-谁丢掉一个黄金机会谁丢掉一个黄金机会从沟通的角度来看，你认为罗杰伦在与李云琛沟通时，出现了哪些问题？今后罗杰伦应该怎么办？沟通在组织中的重要作用沟通在组织中的重要作用信息的不确定性越低，工作满意度越高员工从管理者那里得到的反馈越多，感受到的工作压力越小与员工真诚的沟通，能增进员工的归属感从期望理论的角度来看：努力-绩效、绩效-报酬、报酬-目标满足，个体如果不能得到必要的信息让他认识到这三者之间的联系，就不会有很高的动机。员工希望了解哪些信息员工希望了解哪些信息组织未来的计划 95%人事政策 90%本岗位得到提升的机会 88%怎样工作才能适应企业的要求 88%人事变动情况 81%组织采取何种措施面对激烈的市场竞争 83%组织的财务状况 76%与自己的工作职责有关的信息 69%私人新闻 57%组织如何有效地沟通组织如何有效地沟通在沟通时保持真诚的态度尽可能地增加信息的透明度有效地利用非正式沟通沟通制度化保证双向沟通重视面对面的沟通案例案例某公司为避免裁员，决定在其下属的两家工厂实行为期10周的削减15%工资的措施，现在管理层起草了两份关于削减工资的报告，你认为哪份报告写得比较好？A报告报告我向诸位通报的原因在于想让你们了解究竟发生了什么事情，你们可能已经知道了，公司失去了一份重要的合同，这使得企业处于困境，从星期一开始，我们每位都削减15%的工资，福利则不动。我个人希望这次减薪的时间不超过10周，希望通过这次的考验我们会比以前做得更好，我要感谢每一位员工，让我们同舟共济。B报告报告像我们的处境一样，在商业运做中必要的削减支出的做法是不可避免的。不幸的是，我们正是要采取这样的措施，尽管我知道这对于每个人都不是件轻松的事，但是董事长已在公司董事会上做出决定，从星期一开始减薪15%，全体员工包括董事长本人，都要一起患难与共，以拯救我们的企业，我个人希望这次减薪的时间不超过10周。小道消息小道消息E=N（H-C）E情绪、N信息需要、H预测满足需要所需要的信息、C可以掌握的信息。如果信息的需要等于0（N=0），消息不会使人产生任何情绪，因此小道消息也没有产生的基础。如果预测满足某种需要所需的信息等于现在已经掌握的信息（H=C），也不会产生小道消息。当一个人没有掌握采取行动和满足需要所需的任何信息时（C=0），情绪会达到最大值，他会感到极大的不安，因而也为小道消息的传播提供了最有利的条件。小道消息的特点小道消息的特点大多数员工都认为比高层管理者通过正式渠道解决问题更可靠。小道传播了正式沟通渠道不愿意传播的信息。小道的传播速度非常快，这使管理者很难对付不应有的谣言。小道消息越过公司的等级而自由的流动。小道消息很有影响力。如何控制小道消息如何控制小道消息管理者中有53%的人认为小道消息是组织中的负面因素，有27%的人认为它是积极的因素，20%的人持中立的态度。管理者现在研究小道消息，了解小道消息的传播者是谁，传播的消息是什么，小道消息如何起作用。公开，有意向非正式沟通渠道透露一些消息，从而使小道消息有更正确的信息，让小道消息为组织服务某公司制度化的沟通某公司制度化的沟通日常沟通制度化在企业推行问卷调查，其中包括6个固定的题目，让员工和管理者真实表达他们对本岗位工作的意义、胜任程度、培训、职业前途的认识、对工作绩效的反馈和对工作环境的看法。建立“建议箱”和“畅所欲言箱”。摆在员工最常经过的地方，并采取正式的表格，由员工自由抽取、署名填写。每个员工把自己工作范围内发现的问题、建议反映给上级。开展壁报专栏：进行宣传、交流、肯定成绩、鼓舞士气。“家庭日”活动单向沟通与双向沟通单向沟通与双向沟通单向沟通的速度比双向沟通快双向沟通比单向沟通准确双向沟通中，接受信息的人对自己的判断比较有信心双向沟通中，传达信息的人受到较大的心理压力，因为随时会受到信息接受者的挑剔双向沟通容易受到干扰，并缺乏条理性。在提高员工满意度方面，双向沟通比较好案例分析案例分析北方集团公司北方集团公司从组织沟通的角度来看，包思其的沟通方式存在哪些问题？为什么？包思其的这种沟通方式产生的后果是什么？包思其应该怎样与下级单位沟通才能保证沟通的成功?培训该怎么做？快速入门篇Train the Trainer什么是培训?培训技巧培训实施培训评估Train the Trainer什么是培训?培训准备培训技巧培训评估什么是培训?破冰游戏培训师的角色培训流程成人学习的模式破冰游戏的目的破冰游戏的目的集中学员注意力集中学员注意力打破僵局打破僵局,让学员有归属感让学员有归属感消除学员间陌生感消除学员间陌生感了解学员，为开始培训做铺垫了解学员，为开始培训做铺垫破冰游戏培训师的角色培训需求分析培训设计培训实施培训评估培训跟踪培训流程 成人学习的特点 经验导向 自我导向 成果导向成人学习的模式 成人学习的障碍工作经验的影响自我中心/习惯难改实用主义成人学习的模式成人学习的方法成人学习的方法让他自己愿意改变让他自己愿意改变在亲自操作中学习在亲自操作中学习调整思考的角度调整思考的角度成人学习的模式成人学习的原则通过感官来学习重复加深印象多互动和参与，避免枯燥轻松的环境更易学Train the Trainer什么是培训?培训准备培训技巧培训评估培训前的准备 场地布置场地布置 物料准备物料准备 设备检查设备检查 自我准备自我准备培训前的准备 场地布置场地布置 物料准备物料准备 设备检查设备检查 自我准备自我准备培训前-场地布置鱼骨式鱼骨式马蹄形马蹄形课桌式课桌式会议式会议式桌椅的摆放 鱼骨式鱼骨式 讲台以学员为中心,互动性强容易形成小团体培训前-场地布置 马蹄形马蹄形严肃认真很正式，须有很好的 技巧打破僵局不利于小组讨论与互动培训前-场地布置讲台 课桌式课桌式讲台坐位角度比较统一 以讲师为中心 不利于小组讨论与互动培训前-场地布置 会议式会议式讲台正式 以讲师为中心 气氛严肃培训前-场地布置合理安排桌椅摆放重要性合理安排桌椅摆放重要性 确保以学员为中心确保以学员为中心 确保培训效果达到最佳确保培训效果达到最佳 确保学员在培训过程中感觉舒适确保学员在培训过程中感觉舒适,集中精神集中精神培训前-场地布置培训前的准备 场地布置场地布置 物料准备物料准备 设备检查设备检查 自我准备自我准备 签到表 学员手册 课程评估表 白板纸 计时器。培训所需书面资料 课程所需练习纸 以及培训道具 白板笔、铅笔、橡皮 培训小礼物 样品。培训前-物料准备培训前的准备 场地布置场地布置 物料准备物料准备 设备检查设备检查 自我准备自我准备测试投影仪（清晰度，屏幕大小等）空调的温度视听器材（DVD,音箱，光碟）茶点或其它 电脑调试（电脑接线，网线是否连接好）室内的灯光明暗度培训前-设备检查 器架培训前的准备 场地布置场地布置 物料准备物料准备 设备检查设备检查 自我准备自我准备培训前-自我准备 熟悉培训内容和流程熟悉培训内容和流程 形象形象-着装着装/面貌面貌/发型发型 振作精神振作精神,消除紧张情绪消除紧张情绪Train the Trainer什么是培训?培训准备培训技巧培训评估培训中 各类培训技巧各类培训技巧 有效培训方法有效培训方法培训中 各类培训技巧各类培训技巧 有效培训方法有效培训方法 演讲技巧演讲技巧 身体语言和语言表达技巧身体语言和语言表达技巧 提问技巧提问技巧培训中各类培训技巧 演讲技巧演讲技巧 身体语言和语言表达技巧身体语言和语言表达技巧 提问技巧提问技巧培训中各类培训技巧演讲技巧条理性条理性实际性实际性可信性可信性生动性生动性 明确的顺序：一是一，二是二明确的顺序：一是一，二是二 如第一、第二、第三如第一、第二、第三，不能不能“还有一点还有一点”、“然后然后 ”有技巧的转换词、游戏、故事有技巧的转换词、游戏、故事 如如“刚刚我们刚刚我们 现在现在”演讲技巧条理性GreetingSelf-introTopictimeAgendaQ&A问候听众自我介绍介绍主题议程时间分配提问时间演讲技巧条理性开场白 了解店铺货品情况；了解店铺货品情况；联系观众经历；联系观众经历；说明好处。说明好处。演讲技巧实际性分享真实案例分享真实案例提供实物做试验提供实物做试验提供证明等多方信息提供证明等多方信息演讲技巧可信性提问；提问；图片图片,影音资料；影音资料；故事故事,案例；案例；通过非口头形式进行强调；通过非口头形式进行强调；用语音语调阐述重要性。用语音语调阐述重要性。演讲技巧生动性 演讲技巧演讲技巧 身体语言和语言表达技巧身体语言和语言表达技巧 提问技巧提问技巧培训中各类培训技巧身体语言 55%语言 7%语调 38%身体语言技巧身体语言技巧动作手势姿势姿态面部表情身体移动目光交流身体语言技巧关键词面部表情自然真诚，面带微笑目光交流自信友好，照顾全场姿势姿态站姿平稳、精神抖擞动作手势自然大方、运用得当位置移动合理适度，活跃气氛语音语音语调语调语气语气语速语速语言表达技巧语音快慢得当，适度停顿抑扬顿挫，富于感情语速语气坚定自信，详略有别语调声音宏亮，吐字清晰语言表达技巧关键词 演讲技巧演讲技巧 身体语言和语言表达技巧身体语言和语言表达技巧 提问技巧提问技巧培训中各类培训技巧 提问的好处使学员积极参与使学员积极参与,增加互动，活跃气氛增加互动，活跃气氛集思广益，启发思维集思广益，启发思维突出重点突出重点了解学员掌握程度了解学员掌握程度提问技巧封闭式封闭式:回答者只需回答回答者只需回答“是与否是与否”开放式开放式:让回答者更详细的陈述所要表达的内容让回答者更详细的陈述所要表达的内容泛问式泛问式:询问的对象广泛询问的对象广泛,希望得到更多答案希望得到更多答案指定式指定式:指定固定人员回答指定固定人员回答 提问的方式提问技巧提问后学员没有回答提问后学员没有回答回答的是错误答案回答的是错误答案回答的答案不清晰，很模糊回答的答案不清晰，很模糊学员所问的问题自己不知道答案学员所问的问题自己不知道答案喜欢争辩的学员喜欢争辩的学员 提问的尴尬提问技巧“提问后学员没有回答提问后学员没有回答”重复所提问的问题重复所提问的问题对所提问题给予提示对所提问题给予提示指定某人回答指定某人回答提问技巧“回答的是错误答案回答的是错误答案”肯定该学员的发言行为肯定该学员的发言行为询问其他学员是否有不同的答案询问其他学员是否有不同的答案给予适当的提示，再次提问给予适当的提示，再次提问提问技巧“回答的答案不清晰，很模糊回答的答案不清晰，很模糊”肯定赞扬其回答肯定赞扬其回答重复模糊部分的答案，再次询问其他学员意见重复模糊部分的答案，再次询问其他学员意见提问技巧“学员所问的问题自己不知道答案学员所问的问题自己不知道答案”把问题转给大家，从中寻找答案把问题转给大家，从中寻找答案需要再查阅资料后给回复需要再查阅资料后给回复坦白说不知道坦白说不知道提问技巧“喜欢争辩的学员喜欢争辩的学员”保持冷静，肯定其提问的价值保持冷静，肯定其提问的价值告诉其时间有限，愿意课后私下交谈告诉其时间有限，愿意课后私下交谈提问技巧培训中 各类培训技巧各类培训技巧 有效培训方法有效培训方法知识技巧态度有效的培训促成学员什么改变？有效的培训促成学员什么改变？能力有效培训方法讲授法讲授法头脑风暴头脑风暴小组讨论小组讨论角色扮演角色扮演案例分享案例分享多媒体多媒体店铺实地店铺实地有效培训方法讲授法讲授法系统的向学员传递知识,观点或信息解释科技、产品概念，总结其好处，优点，强调卖点讲授法的实施技巧讲授法的实施技巧条理清晰提问总结生动丰富讲授法 学员学习被动效果受培训员的水平影响 有利于学员系统地接受新知识 容易掌握和控制学习的进度 同时对许多人进行培训头脑风暴头脑风暴通过集思广益寻求答案没有一个统一的原则或者固定的答案、标准的课题头脑风暴的实施过程头脑风暴的实施过程明确阐述问题提出见解会后总结记录头脑风暴的实施技巧头脑风暴的实施技巧随时记录随时记录思维发散，但主题不发散思维发散，但主题不发散鼓励发言鼓励发言限制时间限制时间不许评价！讨论 评价 支持 宣扬 提问皱眉 咳嗽 冷漠 叹气规则一创造性见解评 价异想天开！说出能想到的任何主意规则二规则三越多越好！重数量而非质量见解无专利！鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥规则四集思广益，团队的叠加性！头脑风暴 点子生成机会多气氛活跃 往往量多而质不高时间难控制小组讨论小组讨论让学员通过交流自己找到答案，说服自己有明确的答案和观点生成小组讨论的方法小组讨论的方法方法：一般为方法：一般为4-6人，要有一名组长及一名记录员。人，要有一名组长及一名记录员。时间为时间为10-30分钟分钟注意事项：注意事项：注意背景资料注意背景资料围绕主题围绕主题观察指导观察指导鼓励不爱讲话的人发言鼓励不爱讲话的人发言不要让不要让1和和2个学员控制讨论个学员控制讨论总结总结/补充补充/评价评价小组讨论是否成功在于小组讨论是否成功在于是否是工作中常发生的？是否具有思考性？是否能让全员参与讨论？小组讨论 给学员提供相互交流机会