人力资源成为战略性合作伙伴课件

人力资源成为战略性合作伙伴读书笔记第一章：四个相关概念o三类工作o四种需求o将业务需求转化为人员绩效需求和HR举措o识别真正的客户概念一：HR的三类工作事务性工作策略性工作战略性工作事务性工作o基础性管理工作，类似接订单的工作方式o重点是识别和满足个体层次需求o例如：n维护员工数据；n填补某一岗位空缺；n对员工进行评估，寻找相关培训项目，满足某个员工发展需要；n为管理者就如何与绩效不佳的员工进行会谈提供建议。如果HR的工作人员连我们员工的工资单都搞不定，我又为什么要请HR工作人员在战略性业务上帮助我呢策略性工作o通常将此类工作看做提供解决方案的工作，就是设计和实施HR、OD和培训等部门的解决方案o重点是识别并满足工作群体的需要o例如：n制定多种多样的招聘活动；n设计培训项目；n部门重组方案的制订；n继任者规划过程设计。策略性工作的有趣之处在于实施的过程，它可以通过项目形式或者作为一个战略性建议的一部分来实施，有时需要花费大量时间。战略性工作o能将公司业务推向最佳境界的工作o重点是能够识别并满足公司机构层面的需要o例如：n与客户共同制定业务战略和规划；n将业务战略和目标转化为人员业绩要求；n帮助寻找所有可能提升业绩和对业务产生积极影响的解决方案；n为业务计划的实施提供支持。要关注部门、团队和（或）整个企业（是宏观，而不是微观）需求，这才是核心概念二：需求层次或SBP同客户都讨论什么业务需求绩效需求工作环境需求能力需求业务需求o业务需求一般有以下三个特点：n能够清楚地指明业务运营的重点；n可以用量化衡量；n是某个整体，例如团队、部门、分支机构甚至整个公司的需求。o例如：n增加市场份额；n提高盈利能力；n减少生产浪费；n降低运营成本；n提高工厂安全性；n提高客户满意度。绩效需求o绩效需求指的是员工应当具备哪些履行岗位职责的行为或应当做出哪些行动才能成功地完成业务需求。o绩效需求回答的问题是：n“要实现业务需求，人们必须在哪些方面做得更多、更好，或者做得与以往不同？”n“这些做法和行为和人们现在做的有什么不同？”o了解绩效需求的关键：n识别出针对哪个员工群体；n确定这些员工群体应当具备的具体行为；n这一工作做得越具体越好。绩效需求与业务需求关联的案例业务需求员工群体绩效需求增加销售收入销售代表 销售代表需要将客户按A、B、C类别分组，并对A类客户（这些客户每年与我们公司至少有100万美元或以上收入往来的客户群）设计一个有针对性的突破方案提升客户满意度客服代表 客服代表需要问顾客一些开放式问题以了解他们的需求，然后总结所获得的信息，并确保双方已正确理解了对方工作环境需求o工作环境需求代表构成员工赖以生存的组织的基础性架构。包括：n组织中工作程序；n信息的传递过程；n报酬与认可体系；n清晰的目标预期体系。o许多工作环境需求是无形的，虽然你“看”不到，但却总能“感觉”到它们的存在。能力需求o员工要有效地开展工作所必需的技能和知识n技能和知识是影响绩效的个人内部因素中起决定作用的因素，培训是提升技能和知识的最佳解决方式。如果员工不清楚如何去做一项工作，那就更别提真正去做了。o内在能力，如个人的背景经历、所接受的教育和每个人的性格特质。n内在能力与我们每个人内在的特质有关。这类能力是很难发展的；如果在一开始就能准确地选择到那些拥有特质的人才，那么工作就会变得更加高效工作环境需求和能力需求如何影响绩效卓越绩效组织外部因素组织内部因素个人内部因素明确的角色与预期辅导与强化激励工作体系和流程信息、人员和辅助工具的可获得性技能和知识内在能力组织外部因素o组织外部因素是指那些不受组织内任何人员控制的因素，即使是董事长和董事会也无法控制。这些因素给绩效的达成和业务目标的实现带来很大的障碍。尽管如此，企业还是需要制定相关的战略去确保业务成功。o外部因素的例子包括如竞争压力、经济形势以及相关政府规定等。组织内部因素o组织内部因素包括五类工作环境需求，当这些因素以积极方式体现出来时，会促进绩效达成；如果缺少某些因素或某些因素起到阻碍作用，则会妨碍绩效达成。值得注意的是，这些因素只要组织内人员想改变，都是可以改变的，所以它们是由组织控制的因素n明确的角色与预期n辅导与强化n激励n工作体系和流程n信息、人员和辅助工具的可获得性员工需要了解那些与自身工作目标和责任相关的具体角色和职责，也就是说员工需要了解自己与其他服务于同一目标的员工在哪些方面职责不同明确的角色与预期员工在履行工作职责时，为员工提供辅导支持的体系。也就是说该体系不但能够对员工的良好表现予以肯定和认可，而且在必要时还能向员工提供帮助员工发展的反馈辅导与强化可以是有形的或无形的报酬，设立报酬的目的是激励员工按要求完成工作任务。激励与结果之间能够形成正向的平衡关系，激励才有效。如果对完成任务结果没有特殊的激励要求，员工的表现常常不会改变。也就是说，如果要求员工绩效发生变化，却在激励方面没有相应的奖罚措施，员工很容易会维持现状。激励五类工作环境需求之一是人们运作过程中的工作程序和组织体系。这些体系和流程既可以使工作变得简单有效，又可以使其变得困难低效。“让一个好的员工和一个差的系统斗，系统八成会赢。”(Rummler,Brache,1995,)工作体系和流程是指员工对工作环境的需求，随着对员工自主工作期望的提高，员工实际上并不需要每天的指导，所以这类需求就显得尤为重要。没有准确和及时的信息和完成任务所必需的工具，人们怎么能有效地工作呢？信息、人员和辅助工具的可获得性五类工作环境需求之二概念三：将业务需求转化为人员绩效要求或“我该问什么样的问题”应当是什么这类问题能够识别出业务需求和绩效需求的理想状况。业务需求的理想状况可以用量化的形式表现出来；绩效需求的理想状况可以通过对理想行为进行定义表现出来现状是什么这类问题关注的是事物的当前状况。业务现状指的是用数量形式描述的当前的业务结果绩效现状指的是具体员工群体的当前行为原因是什么这类问题关注的是员工没有表现出应有绩效的根本原因这类问题也可以帮助找出一旦在开始实施新的做法时，可能影响未来绩效的因素。这类问题都是针对工作环境需求和能力需求中的具体内容提出来的。提出应当是什么和现状是什么问题可以帮助我们将业务需求转化为绩效需求。提出原因是什么问题可以透过问题的表面去挖掘其原因，而这些原因则进一步引出相应的解决方案转化工具：GAPSG=了解理想目标Go for the SHOULDA=分析现状Analyze the ISP=挖掘问题的原因Pin Down the CAUSESS=选择正确的解决方案Select the SOLUTIONS提出应当是什么问题去确定业务目标绩效目标提出现状是什么问题去澄清当前的业务结果当前的绩效结果提出原因是什么问题去挖掘组织内部因素个人能力因素提出该如何解决问题去选择解决方案概念四：找准要合作的客户或“我该与谁合作”o我们把“客户”定义为这样的一些人：n对实现业务结果负有责任的人;n那些有权力推动事情发生的人，包括对某一项目所需的必要资源支持;n能够对那些绩效需要提升的员工直接产生影响的人。o长期型客户和项目型客户n长期型客户大多拥有我们之前所述的必要的地位和影响力n项目型客户则一般对某一具体项目负责。这些客户的权力和地位都不足以保持长期的合作关系，但他们在项目中的角色和作用非同一般总结o有四个概念对SBP工作有指导意义：n三类工作：事务性的、策略性的和战略性的。SBP的工作所包含的事务性工作应相对很少，而所包含的策略性工作应当是为战略性举措服务的，绝大部分的时间则应被用来考虑战略性机遇和计划上。n四种需求：业务需求、绩效需求、工作环境需求和能力需求。SBP要为公司增加价值，就必须选对客户，并帮助他们将这四种需求结合起来。n问“对”问题能够帮助你将业务需求转化为绩效需求。nSBP应判断谁是长期型客户，从而与之获得联系、建立信誉和信任。测试1o问题：我们正在降低服务中心的运营成本。您能否帮我们设计一个沟通计划，以帮助中心内的员工理解我们这样做的目的？n答案：BN和CN/S。原因：陈述中的“我们正在降低服务中心的运营成本”描述的是一个业务需求，它可以被量化，并且对业务部门的发展很重要。而“设计一个沟通计划”这个请求描述的是一个能力解决方案，因为结果是让“中心内的员工理解我们这样做的目的”。它不是绩效需要，是因为并没有提到中心内人员的工作由于这个沟通计划而需要改变或改进什么。测试2o问题：我们地区的经理技术能力很强，但我想要提高他们的人际能力。他们在与团队沟通以及管理团队方面的表现并不尽如人意。n答案：PN和CN/S。原因：经理们“在与团队沟通以及管理团队方面的表现并不尽如人意。”描述了一个绩效需要。这是一个十分模糊的需要，但通过向客户提问能使它变得更加具体。而“提高他们的人际能力”的需求显然是一个能力解决方案。测试3o问题：我们计划明年提高公司的销售收入。我们必须确保有相应的人才招聘和保留方案，使每个人都能以最佳表现去完成我们的目标。n答案：BN、PN和WN/S。原因：陈述一开始就指明要“提高公司的销售收入”，紧接着提出了一个解决方案：“我们必须确保要有相应的人才招聘和保留方案。”这是一个工作环境解决方案（工作系统和流程）。而最后的陈述中提到的“使每个人都能以最佳表现去完成我们的目标”则是一个模糊的绩效需求。测试4o问题：我们公司的销售代表对长期战略销售计划没有给予足够的重视，因此我想请你帮我设计一个新的销售激励计划，通过该计划能够提供更多激励，促进销售代表在此方面的销售。n答案：PN和WN/S。原因：陈述中说“我们公司的销售代表对长期战略销售计划没有给予足够的重视”，描述了销售代表目前的业务表现状况，并且是关于一些他们未能达到的目标的状况。而关于“新的销售激励计划”的建议则是一个关注激励的工作环境解决方案。绩效需要所涉及的业务目标，如收入、盈利或市场份额等，可能在本案例中也存在，但并未在陈述中提及，这就需要你去问了。第二章：SBP模型建立合作关系建立合作关系识别合作机会识别合作机会实施合作项目实施合作项目影响业务战略和方向影响业务战略和方向建立联系建立可靠性建立信任重构需求主动讨论确认方向一致评估项目寻找根本原因确定实施方案参与业务战略和规划将HR战略规划和举措与业务规划连结与客户建立合作伙伴关系o三个重要的因素对于成功合作至关重要：n建立联系o首先，确定哪些人是业务需求和绩效需求的责任者；o其次，获得和这些人“见面”的机会n建立可靠性o提升能力：可靠性是在客户相信你有能力完成任务之上建立起来的。o了解业务：客户乐于与那些对公司的商业模式和影响组织的外部因素很了解的HR专业人士合作。n建立信任o言行一致o遵守道德行为准则o以组织最大利益为重，同时关注员工的个人利益重构需求去识别战略性合作机会o那些与业务目标或业务战略很少相连的独立存在的项目，其取得的结果总是低于客户预期。因此你作为SBP，需要战略性的思考和行动，需要整合业务需求、绩效需求和人力资源举措，改变这种现象。o你可以通过对独立存在的项目重构需求实现上述改变。重构需求是指将客户关注点和讨论重点从原来以解决方案为重心转移到以了解期望结果为重心的过程，这包括对需求的了解过程，和就这些需求相关的业务需求和绩效需求进行提问的过程。o重构需求的重要性在于：n(1)保证所提供的解决方案能够获得客户所期望的结果；n(2)找出目前不知道、但必须要得到的信息。重构需求能够将HR资源配置到作用最大的地方。重构需求过程中，如果客户已经确定了解决方案，怎么办？o首先，如果客户已决定执行某解决方案这也是他们找你的原因，那么重构过程的重点就是要帮助客户重新思考这个解决方案的过程，而客户常常不愿意这样做。o其次，重构需求讨论通常是在决策过程后进行，而此时再要对客户产生影响则更加棘手。如果你想利用重构需求阶段介入战略性的工作，战略性机遇早就流失殆尽了。因此，你要成为合格的SBP，你需要学会主动向客户提出就业务需求进行讨论。主动讨论地去识别战略性合作机会o主动向客户提出就业务需求及相关的绩效需求进行讨论。这种讨论的目的有两个：n(1)深化你对业务的理解；n(2)寻找为客户业务需求提供支持的机会o主动讨论需求要问对问题：n不仅仅了解业务目标、衡量方法和面临的挑战，n还应包括了解实现目标的关键员工群体是哪些人，n以及为达到目标必须采取的行动有哪些等实施战略性合作项目o确认项目目标和预期结果，以保证你和客户在同一方向上o在项目前期对项目进行评估，通过评估确定哪类员工群体投入应当多一些、做得更好些或做得和以往不同，才能更好地实现客户期望的业务目标o还有些时候，客户已经知道员工需要做什么，但需要你帮助找出影响某一绩效的问题根源。在你确定了问题根源之后，你就可以就解决方案跟客户进行讨论，确定最后的实施方案影响业务战略和方向o在业务战略和规划制定过程中发挥作用n首先是一个生意人，其次才是一个HR职业工作者o将人力资源的战略规划和举措与业务规划紧密结合n在HR部门外，对公司管理者产生影响；在HR部门内，对HR领导产生影响第三章：确定客户并建立联系o同长期型客户建立联系o与项目型客户取得联系o与客户建立联系的准备程度因素同长期型客户建立联系o同长期型客户建立联系需要分三步进行n第一，在业务单元要识别出哪些人是长期型客户的人，然后你要采取行动，尽可能要使他们注意到你。n第二，让自己和部门成员为支持战略型项目和举措提前做好准备。集中精力做好以下三项工作。o了解业务部门的具体业务o随着对业务了解的逐渐深入，可以提一些有启发性的问题，重塑你的自身角色。o只要是来自客户的要求，就要做出反应。无论多小的请求，都要用专业的态度去对待。n第三，牢牢抓住参与重要项目的机会。识别长期型客户o研读组织机构图，识别出哪些人是真正掌权并且对业绩负责的人o对该业务单元的业务仔细进行了解n在该业务单元，重要决策是如何做出的？采用的是集体决策方式还是协商一致的决策方式？还是更多采用单方面决策方式？n战略方向和目标的决策过程中都有谁参与了？n该业务单元最近采取了哪些有助于组织成功的举措？n在决策过程中和执行该过程中谁是关键人物？n有谁在战略决策中拥有否决权？建立联系可能采取的行动o主动向客户约定时间，讨论客户的业务目标和面临的挑战o收集期刊和产业杂志上对客户业务有重要影响的相关文章，寄给客户。别忘了附上你为什么觉得这篇文章中阐述的问题对客户的业务会有重要影响o主动向客户提出你想进一步了解其业务的愿望，并询问客户如何能够增加相应的业务知识。最重要的是让客户成为你的教练o主动要求加入那些对于客户很重要和受到普遍关注的项目与团队o在与客户及他人开会时，问一些能够启发大家思考和讨论的问题o运用你与其他经理现有的关系，让他们帮助你与客户建立联系o把你的“成功”进行宣传推广，请你的客户把你介绍给其同仁将长期型客户合作关系由策略型转向战略型转变可能的行动可能的行动举例关注来自公司其他部门可能对客户所在部门产生影响的相关信息，将这些信息反馈给客户，同时提出你愿意就信息可能产生的影响与客户进行探讨“我告诉他，我从运营部听到与我们销售部业务有关的信息，我想和他讨论一下这些信息对我们部门的含义。”请求旁听客户的员工会议，以更深入地了解业务内涵。在会议中，通过问一些能够有启发性的问题扩展大家的思路在遇到危机时为客户提供指导“民意调查结果让我的客户很苦恼，于是我就减少差距提出了可能的建议。”在讨论中，将话题集中在要达成的业务结果上，而不是关注在执行层面的策略上。要帮助客户改变“只关注解决方案”的毛病就你目前参与的项目或业务情形提出有帮助的建议“在那个再设计项目中，我提出，因为我曾在另一个地区做过类似的项目，因此可以协助进行工作流程分析。与客户建立联系的准备程度因素o企业文化n对协作与个人负责价值的认同n对完成项目的信息及接触相关人员的难易程度n决策的包容性oSBP的直接领导的影响n直接领导对战略性角色的认知程度n直接领导是否能提高SBP的可见性o公司处于困境建立联系过程中的障碍障碍可能的应对方案HR部门中有人认为业务经理才是“客户”就谁是长期合作伙伴、谁负责建立长久的合作关系议题在HR管理层和这个员工之间展开讨论。一般来说，HR部门中只能有一个人能够和客户保持持久合作的关系一个应当是长期型客户的经理不愿给你提供建立联系的机会主动参加各种演示、项目和任务团队，在为该经理提供帮助的同时让他注意到你客户不把你看成战略性合作伙伴主动约见客户并与之讨论关于团队目标和你作为SBP的职能与你共事的经理只是个“联络人”，而不是项目中真正的客户了解项目最终要经谁批准和通过谁获取资源。如果涉及另一个经理，那就请求你的“联络人”帮忙与这个真正的客户建立联系 从传统意义上讲，HR的工作主要是以行政事务为主，给企业带来的战略性和资源分配的价值不大树立价值，改变现状主动和HR领导就HR的使命进行探讨给HR领导提供有关HR角色变革的信息建议：和你的领导一起参加有关就HR角色进行讨论的会议影响与客户建立联系的因素量表因素强烈不同意不同意有点不同意有点同意同意强烈同意我们公司的文化1.鼓励战略和目标要透明1234562.推崇通过协作实现目标的方式1234563.个人应对结果负责1234564.鼓励员工获得有关业务单元目标、战略和结果的信息123456我们公司的重要领导和经理5.我能在需要讨论业务问题和目标时接触他们1234566.鼓励业务单元内外员工就战略目标和举措提出想法和建议123456我的上司1.看重HR的战略角色1234562.努力将人员行为表现和业务目标紧密结合起来1234563.给我提供许多接触高层的机会1234564.在处理新问题和复杂问题的方面给我辅导1234565.对我处理事情的方法提出有帮助的反馈123456第四章：建立可靠性与信任o建立可靠性可靠性是指他人对你提供业务支持工作的能力是否有信心信任是指他人相信你能够公正和可信地完成工作SBP作为整合者的角色oSBP需要两大领域的能力：n深入了解业务的能力n掌握HR的技术，流程与解决方案的能力用于支持业务需求的HR技术、流程和解决方案业务需求和组织战略SBP协调两个领域的联系SBP需要知道并了解的业务信息o有关你所服务的公司的知识o有关公司所处的行业的知识有关你所服务的公司的知识类别描述公司的运营模式销售收入和销售利润是如何产生的？公司是如何为客户提供价值的公司运营衡量体系即衡量公司是否健康发展的体系，包括目标和结果。衡量体系中最常用的指标包括：收入、资产回报、毛利率、市场份额、客户满意度、销售成本和生产成本等公司的财务报表包括资产、负债和所有者权益公司战略计划和举措支持公司目标与要求的战略性计划与重要举措,最为关键的是要了解你的领导是如何进行战略性规划的核心流程实现公司使命和完成公司任务结果所要求的核心流程，如订单处理流程，销售和营销流程等价值观和文化对公司价值观和文化的理解不能只停留在说的层次，要看到组织内具体的支持行为客户购买公司产品或服务的客户群体特征公司业务及其产品和服务的成熟水平我们公司是否有体现最前沿技术的产品，或我们的产品是否很成熟？我们的产品的市场是刚刚起步还是已经商业化了竞争公司面临的主要竞争者及各种竞争压力有关公司所处行业的知识o你公司所处的竞争市场o该市场上的主要参与者o你所在公司与其他公司的不同之处o影响该产业的压力和各种因素，这些压力和因素是公司不能控制的o政府对公司的市场所覆盖的国家的监管性要求o该公司客户的市场分布o该产业中其他公司可比的财务和非财务指标o影响该产业的国际因素如何了解业务信息o订阅和阅读产业期刊或者产业通讯o找一些与你公司相关的产业信息有关的，领导们又很关注的网站o安排和公司领导见面，并通过提问加深你对公司的了解o找到那些在业务工作中你需要支持的相关人员沟通，了解他们的工作内容，如何与他人合作等，然后从岗位、业务全局的角度对他们面临的竞争压力和产生压力的各种因素、潜在的机遇做更新的理解o经常阅读涉及该企业愿景、使命、战略目标和财务状况的报表（如年报）以及商业策划、营销方案、研发计划、客服报告和运营报告等。o主动加入某一具体项目的任务团队中。从而在正式的团队会议或非正式的谈话及日常工作中，与一线员工及领导相接触并获得更多业务知识o有些业务找机会亲自去做一下，从中学习o通过咨询公司了解行业发展趋势及相关问题o浏览那些为企业做咨询服务的公司的网站，订购提供深度公司信息的商业咨询企业未来的竞争，就是细节的竞争。好的习惯是一笔财富，一旦你拥有它，你就会受益终生。养成立即行动的习惯，你的人生将变得更有意义。5月-245月-24兵随将转，无不可用之才。作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。人生就像一条河，你趟过去就没有了。人生不是一种享乐，而是一桩十分沉重的工作。三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。人之所以能，是相信能。13:39:5113:39:5113:39大成功靠团队，小成功靠个人。成功开始于想法，但是，只有这样的想法，却没有付出行动，还是不可能成功的。惟一持久的竞争优势，也许就是比你的竞争对手学习得更快的能力。很多人喜欢拖延，他们对手头的事情不是做不好，而是不去做，这是最大的恶习。管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规划化。人生伟业的建立，不在能知，乃在能行。5月-2413:39:5113:39人类学会走路，也得学会摔跤，而且只有经过摔跤他才能学会走路。管理阶层的领导能力是刺激员工努力工作的原动力。管理首先是人为达到自己目的而进行的自觉活动。管理职能包括明确地说明目标及获得实现所定目标必需的资源和努力。经理不是只告诉别人怎么干的家伙，而是要激发队伍产生一定报负，并朝目标勇往直前。13:39:5113:39:5113:39奖励什么，就会得到什么。建立目标是一种平衡：在企业成果与遵循人们所相信的原则之间的平衡，在企业当前需要与长远需要之间的平衡，在期望的结果与可用的资源之间的平衡。懒惰象生锈一样，比操劳更能消耗身体;经常用的钥匙，总是亮闪闪的。今天应做的事没有做，明天再早也是耽误了。言行一致是成功的开始。5月-245月-2413:39:5113:39:51用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。赚钱之道很多，但是找不到赚钱的种子，便成不了事业家。恋爱，也就是说，我们不得不接触生活中最甜蜜的事情，不过我们必须不屈服于这些事物。2024年5月21日1:39下午人的一生，或多或少，总是难免有浮沉。不会永远如旭日东升，也不会永远痛苦潦倒。办企业有如修塔，如果只想往上砌砖，而忘记打牢基础，总有一天塔会倒塌。21五月20241:39:51下午涓滴之水终可磨损大石，不是由于它力量大，而是由于昼夜不舍的滴坠。只有勤奋不懈的努力才能够获得那些技巧，因此，我们可以确切地说:说:不积跬步，无以致千里。五月241:39下午不要把灾难当作公关，不然你的员工会制造更多的灾难。竞争对手就像磨刀石一样，它把我们磨得非常的锋利，然后我们就手起刀落，把竞争对手给砍掉了。2024/5/2113:39:51年轻人欠缺经验，但请不要忘记:年轻是你最大的本钱。不要怕犯错，也不要畏惧挑战，你应该坚持到底，在出人头地的过程中努力再努力。如果你不能战胜对手，就加入到他们中间。为顾客节省每一分钱。1:39:51下午1:39下午当大家都变得聪明起来的时候，我就甘心做个笨人;当大家都尽力包装自己的时候，我就什么都不穿。这是我的策略，质朴示人，真实有力。轻率和疏忽所造成的祸患不相上下。有许多青年人之所以失败，就是败在做事轻率这一点上。5月-245月-2413:3913:39:5113:39:51一个有真正大才能的人却在工作过程中感到最高度的快乐。获得成功有两个重要的前题:一是坚决，二是忍耐。在劳力上劳心，是一切发明之母。事事在劳力上劳心，变可得事物之真理。2024/5/2113:39:51多数人总想着为了赚钱做点什么，所以赚不到。赚钱是做了什么才赚来了钱。5月-242024/5/2113:39:515月-24谢谢各位！谢谢各位！