人力成本与企业薪酬设计课件

人力成本与企人力成本与企业薪酬薪酬设计n 不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。工工工工资资概念概念概念概念工资管理目的最佳人力确保劳资关系和谐 企业均衡发展能吸引来能留得住短期成本长期成本纠纷根源利益冲突工工工工资资管理的目的管理的目的管理的目的管理的目的n工资管理六原则 内外公平 能力开发 劳资互惠 有限激励 支付效率 层次需求 工工工工资资管理的六大原管理的六大原管理的六大原管理的六大原则则工资策略工资制度工资水平工资调整工资评估企业战略企业文化人力资源管理工资体系工资结构工资支付工资定位绝对水平相对水平工资策略调整依据调整技术企业效益团队士气人工成本工工工工资资管理的基本流程管理的基本流程管理的基本流程管理的基本流程整体薪整体薪整体薪整体薪资资管理体系管理体系管理体系管理体系企企业业策略策略人力人力资资源策略源策略报报酬策略酬策略绩绩效管理流程效管理流程财务财务性性报报酬酬非非财务财务性性报报酬酬本薪本薪变动变动薪薪资资员员工福利工福利职职位位评评价价薪薪资调查资调查薪薪资结资结构构总总薪薪资资报报酬系酬系统统管理管理个人个人/团队绩团队绩效提升效提升组织绩组织绩效提升效提升认认同、同、责责任、成就任、成就发发展、成展、成长长本本薪薪津津貼貼獎獎金金福福利利薪酬薪酬薪酬薪酬结结构的构成要素构的构成要素构的构成要素构的构成要素 薪酬薪酬经济性薪酬性薪酬 非非经济性薪酬性薪酬固定工固定工资月度月度奖金金年度年度奖金金现金金补贴保保险福利福利带薪休假薪休假利利润分享分享持股持股 工作工作认可可挑挑战性工作性工作工作工作环境境工作氛工作氛围发展、晋升机会展、晋升机会能力提高能力提高职业安全安全薪酬薪酬薪酬薪酬结结构的构成要素构的构成要素构的构成要素构的构成要素薪薪薪薪资结资结构的要素构的要素构的要素构的要素显性薪酬（直接薪酬）性薪酬（直接薪酬）n基本工基本工资（由（由岗位工作特征和个人素位工作特征和个人素质决定的决定的岗位工位工资）n奖金（短期激励工金（短期激励工资，由短期，由短期绩效决定）效决定）n风险工工资（长期激励工期激励工资，由，由长期期绩效决定）效决定）隐性薪酬（性薪酬（间接薪酬）接薪酬）n福利（政策决定的各种保福利（政策决定的各种保险等）等）n补贴（职位决定的特位决定的特权补贴）n津津贴（保健津（保健津贴、节假日津假日津贴等）等）除了薪除了薪资之外，公司的福利体系包括的主要内容和形式有：之外，公司的福利体系包括的主要内容和形式有：l l 福福利利制制度度设计：公公司司每每年年允允许的的休休假假（全全薪薪病病假假、半半薪薪病病假假、不不给薪薪病病假假、婚婚假假、丧假假、产假假、探探亲假假、事事假假等等）；带薪薪年年假假未未能能如如期期休休完完的的处理理方方法法（未未休休完完天天数数折折换成成现金金、所所有有应休休天天数数可可保保留留至至下下一一年年、部部分分应休休天天数数可可保保留留至至下下一一年年，但但保保留留天天数数有有限限制、未休完者自行放弃等）；制、未休完者自行放弃等）；薪酬薪酬薪酬薪酬结结构中的福利要素构中的福利要素构中的福利要素构中的福利要素 l l 津津贴补贴设计发放放：伙伙食食补助助或或津津贴、交交通通补助助或或津津贴、住住房房补助助或或津津贴、服服裝裝补助助或或津津贴、手手机机补贴、上上网网补贴、交交通通补贴、免免费伙伙食食、俱俱乐部部会会籍籍补贴、继续教教育育培培训补贴、子子女女教教育育补助助金金、汽汽车补贴（司司机机费用用、维修修保保养养费用用、保保险费用用、汽汽油油费用用、法法定定规费等等）、员工工本本人人之之婚婚丧喜喜庆礼礼金金礼礼品品补贴（生生育育、结婚婚、住住院院慰慰问、丧葬、葬、乔迁等）、其它迁等）、其它现金津金津贴等；等；l l 奖金及金及红利、年利、年终奖金、金、节假日礼金或假日礼金或奖金等；金等；薪酬薪酬薪酬薪酬结结构中的福利要素构中的福利要素构中的福利要素构中的福利要素l l 员工房屋工房屋贷款、教育款、教育贷款、灾害款、灾害贷款、其他款、其他贷款；款；l l 待待聘聘待待岗工工资标准准、离离职退退休休、资遣遣、留留职停停薪薪等等人人员工工资待待遇遇标准准制制订、补助助退退休休计划划（提提供限定的分供限定的分摊缴纳计划、公司划、公司负担担缴纳某个比例）；某个比例）；l l 商商业保保险福福利利（寿寿险、意意外外险、住住院院医医疗险、差差旅旅险、综合合保保险、其其他他商商业保保险福福利利；其其中中意意外外险是是指指因因遭遭遇遇外外來來突突发的的意意外外事事故故而而致致身身故故、残残废者者，可可申申请理理赔给付付。住住院院医医疗险是是指指给付社会保付社会保险给付之外的住院医付之外的住院医疗费用）；用）；薪酬薪酬薪酬薪酬结结构中的福利要素构中的福利要素构中的福利要素构中的福利要素l l 现金金利利润共共享享计划划（指指固固定定发给年年终奖金金外外，另另将将当当年年度度结算算盈盈余余依依某某一一比比率率发给全全体体或或部部份份员工）；工）；l l 奖金金设计发放放、业绩奖金金（不不含含年年终奖金金及及红利利，形形式式很很多多，如如：奖金金总额为一一固固定定数数额、奖金金总额为公司基本年工公司基本年工资总额的百分比、的百分比、奖金金总额为公司利公司利润额的百分比等）；的百分比等）；l l 提供免提供免费公司宿舍、公司宿舍、补充住房基金（每月公司或充住房基金（每月公司或员工固定工固定缴纳、每月提、每月提发工工资之百分比等）；之百分比等）；薪酬薪酬薪酬薪酬结结构中的福利要素构中的福利要素构中的福利要素构中的福利要素l l 工会系工会系统福利待遇福利待遇设计、文体、文体娱乐活活动组织、团队活活动组织；l l 员工留用工留用奖金金计划、股票期划、股票期权设计（虚（虚拟持股持股计划、股划、股权认购计划、股票授予划、股票授予计划）；划）；l l 应届届毕业生的生的试用期工用期工资标准制定、晋升晋准制定、晋升晋级标准制定；等等。准制定；等等。薪酬薪酬薪酬薪酬结结构中的福利要素构中的福利要素构中的福利要素构中的福利要素薪酬体系薪酬体系薪酬体系薪酬体系设计设计原原原原则则：理念：理念：理念：理念工资体系级别结构岗位价值：评估岗位分析：岗位描述制定薪酬策略：公司如何支付薪酬哲学：公司支付什么、为什么要支付薪酬支付体系年功年功年功年功报报报报酬价酬价酬价酬价值观值观值观值观报报酬酬年年资资0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5.学学历历年功年功职职位位职职职职位位位位报报报报酬价酬价酬价酬价值观值观值观值观报报酬酬年年资资0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5.学学历历职职能能职职位位该岗位所需能力位所需能力该岗位位被考核人被考核人所需水平所需水平现有水平有水平产品知识 4 4市场知识 4 2财务知识 3 1决策能力 5 5谈判技能 5 5变革管理 5 2授权能力 5 5带队伍能力 5 2计划组织能力 5 2能力能力能力能力报报报报酬价酬价酬价酬价值观值观值观值观单位：位：上海分公司上海分公司 职称：称：总经理理 姓名：王柯姓名：王柯兴.BSCBSC绩效指效指针定定义说明明 1.1.营业额 1.1 1.1营业额达成率达成率实际营业收入收入/预算算营业收入收入 1.2 1.2营业额成成长率率本期本期营业收入收入/去年同期去年同期营业收入收入 -1-1 2.2.税前税前净利利 2.1 2.1净利率利率含含财务费用之税前用之税前净利利/营业收入收入 2.2 2.2净利成利成长率率本期本期净利利/去年同期去年同期净利利 -1-1 3.3.净营运运资产报酬率酬率(RONA)(RONA)净利率利率净资产周周转率率计算方式：含算方式：含财务费用之税前用之税前净利利(A/R+(A/R+存存货+固定固定资产-A/P)-A/P)4.4.市市场占有率占有率总销售量全球售量全球总需求量需求量 5.5.客客户留住率留住率1010大主要客大主要客户出出货量量/10/10大主要客大主要客户总需求量需求量 6.6.新客新客户比率比率新增客新增客户家数家数新增客新增客户营业额 7.7.新新产品推出率品推出率新新产品交期准确率（日期数量）品交期准确率（日期数量）8.8.生生产周期效率周期效率接接单前置前置时间 9.9.新新产品占品占营业额比例比例 专利利权申申请数数10.10.薪薪资报酬率酬率营业毛利人事毛利人事费用（薪用（薪资费用教育用教育训练费用）用）顾客面客面流程面流程面学学习面面财务面面单位位:US:US 千元千元20032003年目年目标值权重重1,427,2441,427,24490.8%90.8%30%30%38.4%38.4%20%20%141,611141,6119.9%9.9%20%20%69.4%69.4%15%15%9.1%9.1%15%15%25%25%31.05%31.05%4-Cisco,Nokia,4-Cisco,Nokia,Sony,Sun Micro&Sony,Sun Micro&124,326124,32695%95%123 days123 dayscomplicate-197dayscomplicate-197days6060绩绩效效效效报报报报酬价酬价酬价酬价值观值观值观值观绩绩效效效效报报报报酬价酬价酬价酬价值观值观值观值观1 1、市、市场：市：市场占有率和开拓的市占有率和开拓的市场面，如市面，如市场覆盖率、客覆盖率、客户留住率；留住率；2 2、开、开发创新：新新：新产品开品开发数量、投入数量、投入资源、新源、新产品开品开发成功率、科研开成功率、科研开发费用率；用率；3 3、技、技术装装备和物和物资设施：技施：技术改造率、改造率、设备更新率、更新率、设备充足率、充足率、设备先先进水平；水平；4 4、产品和品和劳务：销售售额增增长率、率、优质产品率、品率、顾客客满意度；意度；5 5、财务资源：源：资金成本率、金成本率、现金充足率、金充足率、现金周金周转率；率；6 6、盈利能力：、盈利能力：销售售净利率、成本利率、成本费用利用利润率、每股盈余；率、每股盈余；7 7、人力、人力资源情况：技源情况：技术人人员培培训比率、比率、员工比率、工工比率、工伤事故率；事故率；8 8、组织管理：管理：组织结构的改造、管理方法的革新和构的改造、管理方法的革新和组织规模的模的变化。化。行行为指指标发展指展指标业绩指指标一一级考核考核高管人高管人员（年度考核）（年度考核）10%团队精神精神5%学学习培培训5%10%领导激励激励5%沟通沟通协调5%80%目目标完成完成60%预算算执行行10%工作工作创新新10%二二级考核考核中中层管理人管理人员（季度考核）（季度考核）20%团队协作作5%勤勤奋敬敬业5%职业道德道德5%学学习培培训5%15%组织管理管理5%业务能力能力5%沟通沟通协调5%65%目目标完成完成50%预算算执行行10%工作工作创新新5%三三级考核考核一般一般员工工（月度考核）（月度考核）25%团队协作作5%勤勤奋敬敬业5%职业道德道德5%遵遵纪出勤出勤10%15%业务知知识5%专业技能技能5%理解沟通理解沟通5%60%目目标完成完成55%工作工作创新新5%绩绩效效效效报报报报酬价酬价酬价酬价值观值观值观值观薪酬体系薪酬体系薪酬体系薪酬体系设计设计原原原原则则：理念：理念：理念：理念3P-M3P-M职位（位（POSITIONPOSITION）工作工作绩效表效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市市场（MARKETMARKET）薪酬薪酬薪酬薪酬设计设计的要素的要素的要素的要素 -企企业的文化价的文化价值观 -企企业的的战略和决策略和决策 -企企业薪酬的薪酬的总体水平体水平 -每一特定每一特定职务或或岗位的具体薪酬水平位的具体薪酬水平 -每一个每一个员工个人的具体薪酬水平工个人的具体薪酬水平 -薪酬支付及提升形式薪酬支付及提升形式薪酬薪酬薪酬薪酬设计设计的要素的要素的要素的要素v 以企以企业业的价的价值观值观与信念与信念为为基基础础v 发发展自企展自企业业策略，并且与其相互影响策略，并且与其相互影响v 与其他人力与其他人力资资源策略及源策略及发发展策略集成展策略集成v 与企与企业业的内部和外部的内部和外部环环境配合境配合v 与企与企业业的的绩绩效效结结合，采用合，采用竞竞争性策略争性策略v 与重要股与重要股东进东进行行协协商，并考量关商，并考量关键键性因素性因素v 四个平衡（四个平衡（对内公正性、内公正性、对外外竞争性、争性、实用操作性、用操作性、员工激励性）工激励性）1 1、科学化、科学化、规范化管理的原范化管理的原则2 2、激励性的原、激励性的原则3 3、对内具有公平性原内具有公平性原则4 4、经济性和性和实用性原用性原则5 5、对外具有外具有竞争性原争性原则6 6、以工作、以工作绩效效为考考评重点的原重点的原则7 7、重、重视时效性原效性原则8 8、重、重视员工反工反馈原原则 9 9、保密的原、保密的原则1010、合法性原、合法性原则薪酬薪酬薪酬薪酬设计设计的原的原的原的原则则：综综合合合合薪酬薪酬薪酬薪酬设计设计的基的基的基的基础础理念理念理念理念n原原则一：一：每一位每一位经理首先是人力理首先是人力资源源经理。理。n原原则二：二：人力人力资源管理的核心是源管理的核心是针对目目标的的绩效管理。效管理。n原原则三：三：绩效管理的目的是保持效管理的目的是保持员工和企工和企业间利益平衡。利益平衡。n原原则四：四：企企业管理的管理的终极目极目标不不仅是利是利润最大化。最大化。1、实现企企业经济发展目展目标。2、实现管理的管理的专业化目化目标。3、实现社会公益化的目社会公益化的目标。4、实现员工成工成长发展目展目标。企企企企业业管理的四个管理的四个管理的四个管理的四个终终极目极目极目极目标标以前以前现在在年功年功导向向能力能力导向向长期期报酬酬短期短期报酬酬经验传承承信息科技信息科技薪薪资依照依照组织阶层有些有些专业人人员薪薪资比主管高比主管高员工晋升工晋升调薪有限薪有限员工晋升大幅工晋升大幅调薪薪员工不了解外界薪工不了解外界薪资行情行情员工了解外界薪工了解外界薪资行情行情加入的考加入的考虑留下来的考留下来的考虑薪薪薪薪资设计资设计的要素：的要素：的要素：的要素：变变化化化化薪酬薪酬薪酬薪酬设计设计的要素：激励的要素：激励的要素：激励的要素：激励现代公司中高管人代公司中高管人员薪酬政策制定的基本理念主要体薪酬政策制定的基本理念主要体现在四个方面：在四个方面：1 1、经营者收入与者收入与经营业绩挂挂钩；2 2、基本收入与、基本收入与风险收入想收入想结合；合；3 3、近期收入与中、近期收入与中长期收入相期收入相结合；合；4 4、激励与、激励与约束相束相结合。合。通常采取：基薪通常采取：基薪+奖金金+业绩计提提+股票期股票期权薪酬薪酬薪酬薪酬设计设计的出的出的出的出发发点：人才点：人才点：人才点：人才求才留才激励员工改善业绩控制劳动成本稳定劳资关系薪酬薪酬薪酬薪酬设计设计的原的原的原的原则则：正向循：正向循：正向循：正向循环环科学化的科学化的绩效管理效管理消除消除员工工不不满意意稳定干部定干部和人才和人才激励激励和管理和管理知知识技能技能与日俱增与日俱增生生产力日力日益提高益提高达成达成组织整体目整体目标组织支付支付能力提高能力提高n 原原则：保保证薪酬在薪酬在劳动力市力市场上具有上具有竞争性，吸引争性，吸引优秀人才；秀人才；对员工的工的贡献献给予相予相应的回的回报，激励保留，激励保留员工；工；通通过薪酬机制，将短、中、薪酬机制，将短、中、长期期经济利益利益结合，促合，促进公司与公司与员工工结成利益共同体关系。成利益共同体关系。员工的工的职位等位等级、工作表、工作表现、劳动力市力市场状况、状况、员工的潜力等是决定工的潜力等是决定员工个人工工个人工资的依据；的依据；外部外部劳动力市力市场的工的工资水平是确定公司工水平是确定公司工资标准的重要参考依据；准的重要参考依据；根据不同根据不同岗位的特点，制定不同的工位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励构，以最大限度地激励员工的表工的表现；反反对平均主平均主义分配，工分配，工资分配适度向高分配适度向高职位、关位、关键人才、市人才、市场供供给短缺人才短缺人才倾斜。斜。薪酬薪酬薪酬薪酬设计设计的原的原的原的原则则：公平：公平：公平：公平+竞竞争争争争薪酬薪酬薪酬薪酬设计设计的原的原的原的原则则：公平：公平：公平：公平加加强体制改革，体制改革，贯彻效益效益优先兼先兼顾公平、按公平、按劳分配、多分配、多劳多得、多得、奖勤勤罚懒，建立公平公正，建立公平公正的人力的人力资源政策和制度源政策和制度在公司在公司/单位推行位推行职位分析，确定每一位分析，确定每一职位的位的职责、职权，再，再进行行职位位评价，根据价，根据职位位评价价的的结果建立薪酬管理制度。果建立薪酬管理制度。加加强教育培教育培训，让员工正确客工正确客观地地评价自己与他人的价自己与他人的“投入投入”与与“收入收入”的比例。的比例。提高提高员工的期望水平，解决工的期望水平，解决员工个人努力与工作成工个人努力与工作成绩的关系，的关系，应帮助帮助员工建立可以达到的工建立可以达到的目目标。提高效价水平，解决提高效价水平，解决对员工的工的奖励与励与满足个人需要的关系。足个人需要的关系。提高关提高关联性（工作性（工作绩效与所得效与所得报酬之酬之间关系）的关系）的认识，解决，解决员工的工作成工的工作成绩与与奖励的关系。励的关系。B绩效效薪薪资 绩效效人事人事费用用绩效成效成长率率：%人事人事费用成用成长率：率：%薪薪资设计的目的是的目的是协助企助企业通通过整合性的分工和合作，以整合性的分工和合作，以结合合组织、管理和人的力量确保达到、管理和人的力量确保达到经营目目标，确保能达到，确保能达到绩效成效成长率率(%)(%)人事人事费用成用成长率率(%)(%)之效果，促使企之效果，促使企业创造更高的利造更高的利润。CA薪薪薪薪资设计资设计的原的原的原的原则则：成本：成本：成本：成本0123456时间收收获利利润并向并向别处投投资较低的基本薪低的基本薪资，与，与成本控制相成本控制相结合的合的奖金，金，标准的福利水平准的福利水平着重于成本控制着重于成本控制无无发展和衰退展和衰退阶段段保持利保持利润和保和保护市市场平均的基本薪平均的基本薪资，较高比例的高比例的奖金和津金和津贴，中等的福利水平中等的福利水平奖励管理技巧励管理技巧正常正常发展至成熟展至成熟阶段段以投以投资促促发展展高高额基本薪基本薪资，中高，中高等等奖金与津金与津贴，中等，中等福利福利刺激刺激创业迅速迅速发展展阶段段经营战略略薪酬薪酬组合合薪酬策略薪酬策略企企业成成长阶段段薪酬薪酬薪酬薪酬设计设计原原原原则则：契合企：契合企：契合企：契合企业业薪酬薪酬薪酬薪酬设计设计的因素：知己知彼的因素：知己知彼的因素：知己知彼的因素：知己知彼外在因素外在因素 -劳力市力市场的供需关系及的供需关系及竞争状况争状况 -地区及行地区及行业的特点和的特点和惯例例 -当地生活水平当地生活水平 -国家的有关法令和法国家的有关法令和法规 内在因素内在因素 -本公司的本公司的业务性性质与内容与内容 -公司的公司的经营状况与状况与财政政实力力 -公司的管理哲学和企公司的管理哲学和企业文化文化n1 1、现行行组织结构、工作构、工作职位分布、各位分布、各职位工作内容和作用；位工作内容和作用；n2 2、各、各类人人员构成、薪酬水平、各构成、薪酬水平、各类人人员的薪酬在企的薪酬在企业薪酬薪酬总额中的比例；中的比例；n3 3、员工工对现行工行工资制度的制度的满意度及最不意度及最不满意的意的问题；n4 4、企、企业经营绩效、各种技效、各种技术经济数据；数据；n5 5、劳动力成本力成本对整个成本的影响程度；整个成本的影响程度；n6 6、各、各项成本和成本和费用用对企企业利利润的影响程度；的影响程度；n7 7、利、利润增增长潜力、空潜力、空间在哪里；在哪里；n8 8、企、企业产品和生品和生产技技术水平等等。水平等等。薪薪薪薪资设计资设计的要素：知己的要素：知己的要素：知己的要素：知己n1 1、明确本企、明确本企业所所处的的发展展阶段段（创建萌芽、增建萌芽、增长发育、育、发展成熟、衰退）；展成熟、衰退）；n2 2、组织结构和各构和各类人人员组成分布是否适成分布是否适应企企业发展展战略，确定略，确定组织机构再造和各机构再造和各类员工数量增减的方向和目工数量增减的方向和目标；n3 3、确定当前最关、确定当前最关键的工作的工作职位和关位和关键岗位上的人位上的人员供需目供需目标；n4 4、明确薪酬政策、明确薪酬政策应向何种工作向何种工作岗位、何种位、何种员工工倾斜，确定当前斜，确定当前应激励什么、激励什么、约束什么；束什么；n5 5、提出适、提出适应企企业发展展阶段的段的劳动力成本在企力成本在企业总成本（含成本（含费用）中的比例范用）中的比例范围；n6 6、提出初步适、提出初步适应当前当前经验交流交流经营状况的企状况的企业薪酬薪酬组成和支付方式，确定薪酬成和支付方式，确定薪酬弹性幅性幅度。度。薪薪薪薪资设计资设计的要素：知己的要素：知己的要素：知己的要素：知己1 1、产品市品市场竞争数据争数据n每位每位员工的平均人工成本、工的平均人工成本、员工人数、薪酬最高上限工人数、薪酬最高上限应控制在什么水平上。控制在什么水平上。2 2、劳动力市力市场竞争数据争数据n劳动力市力市场的平均价格、各个的平均价格、各个职位的市位的市场薪酬水平（最高、最低和平均水平）、薪酬水平（最高、最低和平均水平）、发展展趋势。3 3、法律、法律环境境调查n企企业的薪的薪资政策、薪酬制度必政策、薪酬制度必须符合国家与政府关于符合国家与政府关于劳动、劳动力等各方面的法律法力等各方面的法律法规的的规定。定。薪薪薪薪资设计资设计的要素：知彼的要素：知彼的要素：知彼的要素：知彼1 1、再造企、再造企业组织结构构2 2、完善、完善岗位位说明明书3 3、制定各、制定各类员工知工知识、技能等、技能等级标准准4 4、评定定员工能力等工能力等级5 5、建立、建立绩效考核效考核标准，准，依据依据员员工的工的绩绩效表效表现现、技巧、技巧、职职能或服能或服务务年年资资，来，来调调整整员员工的薪工的薪资资6 6、组组合企合企业业内个内个别职别职位的薪位的薪资资水平，以形成不同的薪水平，以形成不同的薪资资等等级级7 7、不同的薪、不同的薪资资等等级级，都都有其相有其相对应对应的薪的薪资资范范围围薪薪薪薪资设计资设计的目的的目的的目的的目的着眼于企着眼于企业在人力在人力资源市源市场中的吸引力与中的吸引力与竞争力争力,强调的是按市的是按市场上各上各类人才的付酬价格来表示本企人才的付酬价格来表示本企业内各内各职务相相对价价值的大小的大小.其核心是由企其核心是由企业工工资设计专家根据地区及行家根据地区及行业劳力市力市场调查结果果,拟定出一定出一张标准准职务等等级系列工系列工资范范围来来,它包含企它包含企业中所有中所有职务等等级,每一等每一等级都有下限、中等与上限构成的工都有下限、中等与上限构成的工资变化化范范围。薪薪薪薪资设计资设计的要素：的要素：的要素：的要素：市市市市场场定定定定值值法法法法薪酬体系薪酬体系薪酬体系薪酬体系设计设计流程流程流程流程制定本企制定本企业的薪酬原的薪酬原则与与战略略工作分析工作分析工作工作评价价制定薪酬制定薪酬结构构市市场薪酬薪酬调查确定薪酬水平确定薪酬水平薪酬薪酬评估与控制估与控制薪酬薪酬薪酬薪酬设计设计的流程的流程的流程的流程制定本企制定本企业的薪的薪酬原酬原则与策略与策略职务设计与与职务分析分析职务评价价工工资结构构设计拟写企写企业文化文化策略等文件策略等文件组织结构构设计编写写职务说明与明与规格格确定付酬因素确定付酬因素 选择评价方法价方法确定和确定和绘出出工工资结构构线工工资状况状况调查及及数据收集数据收集工工资分分级与与定薪定薪工工资制度的制度的执行行控制与控制与调整整地区及行地区及行业调查工工资范范围及数及数值的确定的确定竞争力与成本控争力与成本控制生制生产指数指数调整整等等建立科学的建立科学的建立科学的建立科学的薪薪薪薪资资资资体系的步体系的步体系的步体系的步骤骤职职位分析位分析 选择职选择职位分析位分析 的方法的方法 职职位分析沟通位分析沟通 说说明明 创创建建职职位位说说明明 书书职职位位评评价价 发发展出适用所有展出适用所有 职职位的度量方法位的度量方法 使用一致的使用一致的评评价价 原原则则 流程公开化流程公开化 提供管理者流程提供管理者流程 及技及技术术等方面的等方面的 训练训练决定薪决定薪资资水平水平 获获得薪得薪资资市市场场 的的资资料料 寻寻找与基准找与基准职职 位相互位相互对应对应的的 内部内部职职位位 对对管理管理者者加以加以 训练训练 使管理者熟悉使管理者熟悉 市市场资场资料的使料的使 用用创创建薪建薪资结资结构构 检验职检验职位配位配对对 的正确性的正确性 评评估各估各职职位与位与 市市场场价价值值的相的相 关性关性 发发展展创创建薪建薪资资 结结构的方法构的方法 决定其可行程决定其可行程 度度n1 1、最高、最高领导挂挂帅n2 2、成立薪酬、成立薪酬设计组n3 3、企、企业现状状调查，发现问题n4 4、明确需求，确定改革方向目、明确需求，确定改革方向目标n5 5、市、市场调查，确定企，确定企业薪酬水平薪酬水平6 6、完善薪酬支撑体系、完善薪酬支撑体系7 7、薪酬、薪酬结构构设计8 8、确定个人工、确定个人工资水平水平9 9、业绩评价价1010、奖金金计算算1111、确定支付方式、确定支付方式薪薪薪薪资设计资设计的流程的流程的流程的流程集成型薪资职职位位职职位分析位分析职职位位评评价价个人市场以以以以岗岗位位位位为为核心的核心的核心的核心的HRHRHRHR管理管理管理管理工作工作设计设计与与生生产产力提高力提高人力人力资资源源规规划划招聘、甄招聘、甄选选、录录用用职业职业生涯生涯设计设计与管理与管理人力人力资资源开源开发发与培与培训训薪酬薪酬设计设计与管理与管理绩绩效管理效管理员员工激励工激励岗岗位位位位说说明明明明书书岗岗位分析位分析位分析位分析组织组织机构机构设计设计工作分析与工作分析与工作分析与工作分析与岗岗位描述位描述位描述位描述公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析员工招聘根据职务说明书的要求条件招聘职位说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、福利待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度工作要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效管理进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升公司公司职能能部部门职能能分析与分析与设计岗位位职责职责目目标标展开展开部部门职能能指指标创创建建部部门职能能分解分解展开展开岗位位职能能指指标创创建建岗位位职责职责分析与分析与设计个人个人绩绩效效考核管理考核管理目目标的的设定与定与管管理理学学习习与与发发展展 职责实施施公司公司公司公司+部部部部门门+岗岗位的位的位的位的职职能分解：自上而下能分解：自上而下能分解：自上而下能分解：自上而下一一级职能能二二级职能能三三级职能（能（业务活活动）财务管理管理财务制度的制定制度的制定报销制度制度差旅制度差旅制度审批制度批制度编制制财务计划划编制制财务计划划监督督财务执行行财务管理管理资金管理、成本核算、金管理、成本核算、财务分析、重分析、重要要经济合同合同审查并并监督合同督合同执行、收行、收款流程款流程优化化设计审核核预算、算、帐目、目、帐目目调整；向决策整；向决策层提供提供财务报告及告及财务信息和信息和经济活活动分析分析资料料会会计核算核算记帐编制制报表表清清产核核资内部内部审计分公司分公司费用用预算与算与实际发生生额审计重要重要经济合同合同执行情况行情况审计应收、收、应付付帐款款审计职职能分解：一能分解：一能分解：一能分解：一级级到三到三到三到三级级工作工作规范：具体范：具体说明工作的物明工作的物质特点和特点和环境特点，主要包括境特点，主要包括职务、名称、工作活、名称、工作活动和工和工作秩序、工作条件和物理作秩序、工作条件和物理环境，及社会境，及社会环境、聘用条件等方面。境、聘用条件等方面。职位位说明明书：说明从事某明从事某项工作的人工作的人员必必须具具备的一般要求、生理要求和心理要求。的一般要求、生理要求和心理要求。岗岗位描述的内容位描述的内容位描述的内容位描述的内容岗岗位描述的步位描述的步位描述的步位描述的步骤骤计划划设计分析分析结果果运用运用确定工确定工作分析目作分析目的和的和结果果使用范使用范围选择分分析方法和析方法和分析人分析人员收集、收集、分析、分析、综合所合所获得得的信息的信息资料料工作工作规范和范和编制制工作工作说明明书报告分告分析析结果并果并指指导运用运用分析分析结果果分配分配进行行岗位分析位分析活活动的的责任与任与权限限岗位分析活位分析活动的的组织与与实施施岗位描述位描述工工作作标准准工工作作权限限工工作作关关系系职务名名称称工工作作活活动工工作作环境境聘聘用用条条件件岗岗位描述的内容位描述的内容位描述的内容位描述的内容职位位说明明书一般要求一般要求心理要求心理要求生理要求生理要求年龄性别学历经验健康状况体力力量运动灵活性感的觉灵器敏官度能力态度观察爱好性格合作思考创新兴趣学习职位位说明明书的内容的内容工作分析的流程工作分析的流程工作分析的流程工作分析的流程1.1.个人个人职位分析（位分析（现况）况）2.2.部部门功能分析（功能分析（现况）况）3.3.企企业组织分析（分析（现况）况）4.4.企企业组织规划（划（应该）5.5.部部门功能功能规划（划（应该）6.6.个人个人职位位规划（划（应该）撰写撰写岗位位说明明书的步的步骤转交上交上级修改修改转给HRHR修改修改主管修改主管修改主管与主管与员工沟通工沟通认可可任任职者起草者起草 员工工签字字评定企定企业内各内各职位位间的相的相对重要性与价重要性与价值为了了设计与与维持一个公正且具持一个公正且具竞争力的薪争力的薪资结构，构，创建并提供一个合理的基建并提供一个合理的基础。协助企助企业内内职位位间相关性的管理。相关性的管理。在在职等的划分和薪等的划分和薪资的的给付方面，提供一致性的决策依据。付方面，提供一致性的决策依据。创建建职位位间的比的比较基基础，以作，以作为人力人力资源管理之依据。源管理之依据。薪薪薪薪资设计资设计的流程：的流程：的流程：的流程：职职位位位位评评价价价价海氏系海氏系统法法认为，所有，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种：所包含的最主要的付酬因素有三种：-智能水平智能水平 （职业领域的理域的理论知知识，思，思维环境，思境，思维难度等）度等）-解决解决问题的能力（管理水平，人的能力（管理水平，人际关系技巧等）关系技巧等）-职务所承担的所承担的责任（行任（行动的自由度，的自由度，职务对后果形成的作用，后果形成的作用，职务责任、授任、授权等）等）课课堂堂堂堂讨论讨论：职职位位位位评评价价价价职职位位位位评评价介价介价介价介绍绍职职位位位位评评价方法价方法价方法价方法排序法或排列法排序法或排列法比比较对较对象是象是职职位整体而不是位整体而不是对职对职位的个位的个别别层层面面进进行行评评估。估。首先列出企首先列出企业业内的所有内的所有职职位，位，然后采取然后采取顺顺序序性方式（性方式（类类似似高矮个站高矮个站队队排排序的方式）逐序的方式）逐一比一比较较两个两个职职位位间间的重要性，的重要性，排列出各排列出各职职位位的相的相对对位置。位置。分分类类法法首先决定公司首先决定公司职职位等位等级级的数量（根据技巧、的数量（根据技巧、职职能、能、责责任、决策任、决策层层次、知次、知识识、使用的装、使用的装备备、教育程度及必要、教育程度及必要的的训练训练等因素来决定等因素来决定职职位等位等级级）；）；然后然后评评价者再将各个价者再将各个职职位安置到合适的位安置到合适的职职位等位等级级中。中。因素比因素比较较法法先决定先决定职职位比位比较较因素（例如技能、因素（例如技能、职责职责、工作条件、工作条件等），等），在在规规划各个因素划各个因素的等的等级时级时，每个，每个因素因素赋赋予金予金钱钱的的价价值值，构成工作，构成工作价价值值的各个因素的各个因素的相互比的相互比较较。评评点法点法先将先将职职位划分出构位划分出构成的因素及主要成成的因素及主要成分，分，对对各个因素予各个因素予以量化打分，确定以量化打分，确定每个每个职职位在每一因位在每一因素素项项上的得分；上的得分；然后把各个因素的然后把各个因素的各各项项得分得分汇总汇总，得，得出每个出每个职职位的位的总总分分；最后，按照一定；最后，按照一定的的归级标归级标准得出每准得出每一一职职位的具体等位的具体等级级。职职位位位位评评价方法价方法价方法价方法排序法或排列法排序法或排列法优优点点缺点与弊端缺点与弊端比比较对较对象是象是职职位整体而位整体而不是不是对职对职位的个位的个别别层层面面进进行行评评估。首估。首先列出企先列出企业业内的所内的所有有职职位，然后采取位，然后采取顺顺序性方式（序性方式（类类似似高矮个站高矮个站队队排序的排序的方式）逐一比方式）逐一比较较两两个个职职位位间间的重要性，的重要性，排列出各排列出各职职位的相位的相对对位置。位置。1、该方方法法的的好好处处是是简简单单，易易懂懂、易易操操作作、易易实实行行，耗耗用用的的时时间间和和资资源源较较少。少。2、通通常常，这这种种方方法法适适用用于于规规模模较较小小的的公公司司，因因为为它它们们无无力力花花费费更更多多时时间间和和开开支支去去开开发发或或采采用用比比较较复复杂杂但但是是相相对对精精确的体系。确的体系。1、职职位位顺顺序序排排列列上上无无任任何何理理论论基基础础，只只依依靠靠评评估估者者的的主主观观判判断断，很很难难达达成成评评价价上上的的客客观观性，缺少性，缺少说说服力；服力；2、不不精精确确，只只能能得得出出职职位位高高低低顺顺序序，却却难难以以判判断断两两个个相相邻邻职职位位之之间间实实际际差差距距的的大大小小，无无法法进进一一步步解解释释评评估估后后的的结结果果，以以及及说说明明各各职职位位间间重重要要性的差异程度性的差异程度3、当当后后来来又又有有新新职职位位产产生生或或增增加加时时，难难以以与与当当初初排排列列的的规规律律和和标标准准相相匹匹配配。因因而而无无法法将将新新职职位位适适当当地地插插入入原原有有的的职职位位顺顺序序之之中中，而而导导致致必必须须将将所所有有的的职职位位再再重重新新进进行行一一次次评评价。价。分分类类法法优优点点缺点与弊端缺点与弊端1、首首先先决决定定公公司司职职位位等等级级的的数数量量（根根据据技技巧巧、职职能能、责责任任、决决策策层层次次、知知识识、使使用用的的装装备备、教教育育程程度度及及必必要要的的训训练练等等因因素素来来决决定定职职位位等等级级）；）；2、然然后后评评价价者者再再将将各各个个职职位位安安置置到到合合适适的的职职位等位等级级中。中。1、简简单单、快快速速、容容易易实实施；施；2、各各职职位位很很容容易易纳纳入入预预先先设设立立的的职职位位结结构中；构中；3、可可提提供供一一些些判判断断职职位位等等级级的的标标准准，容容易易与与员员工工解解释释每每个个职职位的定位；位的定位；4、与与薪薪资资结结构构建建立立一一致的关致的关联联性。性。1、当当职职位位跨跨越越不不同同职职位位功功能能时时，缺少缺少评评价的价的弹弹性；性；2、当当职职位位等等级级的的定定义义不不清清时时，一一个个职职位位就就很很容容易易同同时时落落在在两个相两个相邻邻的的职职位等位等级级中；中；3、当当企企业业的的技技术术层层次次改改变变或或组组织织结结构构改改变变时时，分分类类法法将将不不容易适容易适应应。职职位位位位评评价方法价方法价方法价方法因素比因素比较较法法优优点点缺点与弊端缺点与弊端先决定先决定职职位的比位的比较较因素因素（例如技能、（例如技能、职责职责、工作条件等），并且工作条件等），并且在在规规划各个因素的等划各个因素的等级时级时，每个因素，每个因素赋赋予予金金钱钱的价的价值值，构成工，构成工作价作价值值的各个因素的的各个因素的相互比相互比较较。1、由由于于采采用用的的比比较较因因素素项项目目较较少少，所所以以没没有有因因素素间间相相互互重重叠的弊端；叠的弊端；2、在在选选择择因因素素等等级级的的同同时时，便便决决定定了了薪薪资资的的等等级级，因因而而不不必必进进行行职职等的等的换换算。算。1、选选择择正正确确的的代代表表性性工工作作较较为为困困难难；2、各各个个因因素素等等级级之之金金钱钱价价值值的的赋赋予予均均属属于于主主观观臆臆断断，不不易易正确；正确；3、很少被企很少被企业业使用。使用。职职位位位位评评价方法价方法价方法价方法评评点法点法优优点点缺点与弊端缺点与弊端又称要素又称要素计计点法、点点法、点值值法、海法、海氏法氏法等。先等。先将将职职位划分出构成的位划分出构成的因素及主要成分，并因素及主要成分，并使用数量化的尺度使用数量化的尺度对对各个因素予以量化打各个因素予以量化打分，确定每个分，确定每个职职位在位在每一因素每一因素项项上的得分；上的得分；然后，把各个因素的然后，把各个因素的各各项项得分得分汇总汇总，得出，得出每个每个职职位的位的总总分；最分；最后，按照一定的后，按照一定的归级归级标标准（比如每准（比如每25分相分相差一差一级级），得出每一），得出每一职职位的具体等位的具体等级级。最最大大的的优优点点体体现现在在它它的的公平性和准确性。公平性和准确性。是是目目前前应应用用最最为为广广泛泛、最最精精确确、最最复复杂杂的的职职位位评评价价方方法法。世世界界最最著著名名的的人人力力资资源源顾顾问问公公司司如如HAY、CRG（后后 与与William Mercer合合 并并）、WatsonWyatt等等，都都是是采采用用此此类类方方法法。在在美美国国，有有60%70%的的公司采用此法。公司采用此法。1、在在发发展展、推推行行和和维维护护方方面面都都十分复十分复杂杂而且而且费时费时；2、在在科科学学的的准准确确性性方方面面多多少少会会给给人人一一个个错错误误的的印印象象，因因为为在在因因素素的的选选择择、因因素素层层级级的的定定义义，以以及及各各个个因因素素和和因因素素层层级级的的定定义义解解释释方方面面，还还是是需要加入人的主需要加入人的主观观判断的。判断的。3、实实施施复复杂杂，周周期期长长，所所耗耗用用的的时时间间、费费用用非非常常大大。对对一一个个员员工工人人数数不不大大的的公公司司来来说说，版版权权费费加加培培训训费费和和评评估估费费，就就要要花花上上数数万万美美元元甚甚至至数数十十万万美美元元，一一般般的的公公司司难难以以承承受。受。职职位位位位评评价方法价方法价方法价方法解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围CRGCRGCRGCRG职职职职位位位位评评评评价方法价方法价方法价方法 收集与收集与职位相关的位相关的资料料 （例如：（例如：职位位说明明书）组织职位位评价委价委员会会 先挑先挑选指指标性性职位位试评，再，再进一步全面性一步全面性职位位评价价 随随时检视职位位评价因素的适用性价因素的适用性 比比较简较简便并且便并且节约节约，作，作为为新公司、国新公司、国营营和民和民营营公司、人数不多的公司、公司、人数不多的公司、对对人力人力资资源源还还不不够够重重视视的公司、在企的公司、在企业规业规范化、科学化方面范化、科学化方面还还不不够够成熟的公司可以采用。成熟的公司可以采用。传统职传统职位位位位评评价的做法价的做法价的做法价的做法传统职传统职位位位位评评价法的弱点价法的弱点价法的弱点价法的弱点 需要大量的需要大量的时间来准来准备职位相关的数据位相关的数据 必必须花花长时间来来训练职位位评价委价委员会的成会的成员 职位位评价委价委员会需冗会需冗长的研的研讨及及辩论 职评会成会成员变动时，丧失原先一致性并失原先一致性并难以以维护 权权威性受到挑威性受到挑战战。职职位位评评价价是是HRHR管理中操作管理中操作难难度度很很大大的的一一项项基基础础工作。工作。它它代表了代表了一个企一个企业对劳动业对劳动价价值值的衡量的衡量标标准，所以在准，所以在实实施施时应时应非常慎重。非常慎重。选选用国用国际际成熟的成熟的职职位位评评估体系，估体系，实实施效果、施效果、权权威性、通用性比威性、通用性比较较好。好。职职位位位位评评价价价价软软件系件系件系件系统统的的的的优优点点点点提供完整的数据提供完整的数据库系系统容易操作容易操作维护评价价结果立即果立即产出出提供提供组织图及及职位数据格式位数据格式自自动侦测不合理的数据不合理的数据输入入职评问卷容易勾卷容易勾选有清楚的定有清楚的定义及及层次次说明明内建内建评价因素价因素逻辑缩短短职位位评价程序并降低价程序并降低 成本成本可以克服可以克服评价价职位位现况或况或 应该做到的程度做到的程度职职位位位位评评价价价价软软件系件系件系件系统统的可的可的可的可选选因素因素因素因素应用知用知识解决解决问题 工作知工作知识和技能和技能 面面对问题的复的复杂程度程度 学学历要求要求 工作工作经验要求要求 使用外国使用外国语言程度言程度 工作关系工作关系 沟通程度沟通程度 工作工作创新程度新程度 参与突参与突发事件事件处理程度理程度授授权程度程度应负职责授授权程度程度主要主要应负职责职责影响程度影响程度工作工作环境境事事业环境境职责管管辖人数人数职责影响金影响金额 失失误损失金失金额企企业工工资散布点散布点图及其代表性特征及其代表性特征结构构图职务评价分数价分数实付付工工资.薪薪薪薪资设计资设计的流程：的流程：的流程：的流程：职职位位位位评评价价价价根据市根据市场状况状况调整企整企业工工资结构构职务评价分数价分数实付付工工资地区行地区行业最低工最低工资地区行地区行业最高工最高工资地区行地区行业平均工平均工资企企业经职务评价的价的线企企业调整后的整后的结构性构性薪薪薪薪资设计资设计的流程：的流程：的流程：的流程：职职位位位位评评价价价价 工资分级方法 职务评价分150 200 250 300 350 400 450 500160200240280320360400 1 2 3 4 5 6 7 8工资等级实付工资(元/月)薪薪薪薪资设计资设计的流程：的流程：的流程：的流程：职职位位位位评评价价价价工工资分分级方法方法职务评价分价分15020025030035040045050016020024028032036040012345678工工资等等级最低工最低工资最高工最高工资工工资线薪薪薪薪资设计资设计的流程：的流程：的流程：的流程：职职位位位位评评价价价价集成型薪资个人职位市市场场薪薪资调查资调查获获利能力利能力P P P P值值的的的的计计算方法算方法算方法算方法样本数：100计计算公式：算公式：1.先将样本由小到大排列2.样本数*X%=a 将 a 进位成整数 A 则第A个位置的数字就是 PX 百分位数企企企企业业薪薪薪薪资线资线的确定的确定的确定的确定v人事人事费费用率分析用率分析人事人事费费用用营业额营业额人事人事费费用率用率=*100%v附加价附加价值值率分析率分析附加价附加价值值营业额营业额附加价附加价值值率率=*100%Non-professionals Fixed CashProfessionals Fixed CashProfessionals Total Cash MDNon-Professionas Total Cash MDABCDEFGHIJKL薪薪薪薪资设计资设计的流程：市的流程：市的流程：市的流程：市场场薪薪薪薪资调查资调查薪酬薪酬调查的的过程程选择调查对象争取对象合作确定代表职位撰写调查报告设计调查表格统计分析资料收集调查资料审查调查资料争取对象合作确定代表职位撰写调查报告设计调查表格统计分析资料审查调查资料收集调查资料如何如何如何如何进进行市行市行市行市场场薪薪薪薪资调查资调查1、购买咨询公司资料2、参加咨询公司调查3、自己组织薪酬调查薪薪薪薪资调查资调查可可可可选择选择的方式的方式的方式的方式薪薪薪薪资调查资调查市市市市场场分析分析分析分析图图 单单家公司薪家公司薪家公司薪家公司薪资资分析分析分析分析薪薪薪薪资资资资设计设计因素因素因素因素1.1.决定薪决定薪资资政策政策线线 (外部外部竞竞争：薪争：薪资资市市场场位位 置置:行行业特征、企特征、企业获利利 能力、人能力、人员生生产力、人事力、人事 费用率等用率等)2.2.决定薪等决定薪等 (内部价内部价值值：职务职务分分类类)3.3.决定薪距决定薪距 (个人价个人价值值：好：好 vs vs 久久)薪薪薪薪资结资结构构构构设计设计要素要素要素要素v人事人事费费用率分析用率分析人事人事费费用用营业额营业额人事人事费费用率用率=*100%v附加价附加价值值率分析率分析附加价附加价值值营业额营业额附加价附加价值值率率=*100%薪酬薪酬设计举例例 经营者（董事者（董事长、总经理）薪酬体系理）薪酬体系 工工资+奖金的模式金的模式转向基本年薪向基本年薪+效益年薪效益年薪+股股权激励激励 经营管理管理层副副职（副董事（副董事长、副、副总经理、三理、三总师）薪酬体系）薪酬体系 实行行岗位工位工资+效益效益奖金金+适当股适当股权 科技科技员工薪酬体系工薪酬体系 基本工基本工资+技技术入股入股 营销员工薪酬体系工薪酬体系 按按销售售业绩提成提成办法法 普通普通员工薪酬体系工薪酬体系 岗位工位工资+适当适当奖金金市市场定位确定定位确定根据市根据市场趋势职位特点确定位特点确定员工能力、工能力、绩效效表表现、经验等确定等确定RMBRMB1 1级2 2级3 3级4 4级职位等位等级晋升幅度晋升幅度（一般（一般10-20%10-20%）薪薪薪薪资设计资设计的要素的要素的要素的要素职位年年资资绩绩效效个人个人集成型薪资市场n 员工的工的职能不同，其能不同，其绩效的可效的可评价性不同价性不同n 奖励高励高绩效表效表现员工工n 将将员工个人的工个人的绩效表效表现与公司的整体效益与公司的整体效益联系起来系起来n 控制公司控制公司总成本与成本与员工工绩效表效表现间的关系的关系薪薪薪薪资资与与与与绩绩效的契合效的契合效的契合效的契合5 5 5 5档考核打分体系档考核打分体系档考核打分体系档考核打分体系n1分：淘汰型分：淘汰型n2分：改分：改进型型n3分：符合分：符合标准型准型n4分：超出分：超出标准型准型n5分：杰出型分：杰出型1分：分：较差型差型2分：一般型分：一般型3分：良好型分：良好型4分：分：优秀型秀型5分：杰出型分：杰出型5 5档打分体系的档打分体系的档打分体系的档打分体系的评评分分分分标标准准准准l l1分分:没有完成主要的工作指没有完成主要的工作指标和工作目和工作目标。l l2分分:只部分地完成了只部分地完成了规定的定的工作目工作目标和指和指标，或者有少数非主要的工作指或者有少数非主要的工作指标没有达到没有达到。l l3分分:完成全部工作指完成全部工作指标，达到公司和部达到公司和部门规定的衡量定的衡量标准准。l l4分分:完成全部目完成全部目标，其中有部分超出其中有部分超出规定的衡量定的衡量标准，准，对于部于部门有很大有很大贡献。献。l l5分分:超出多超出多项工作目工作目标和指和指标，明明显做出做出优异成就异成就，整个效整个效绩表表现对于公司或部于公司或部门的成功起到了的成功起到了很重要的作用，是其他很重要的作用，是其他员工在工在业务方面的楷模。方面的楷模。5 5 5 5档打分体系的相档打分体系的相档打分体