研发管理的改善与项目管理课件

研研发发管理的改善与管理的改善与项项目管理目管理研发管理的改善与项目管理课程目录课程目录3.产品开发的产品开发的结构化流程结构化流程4.研发项目研发项目计划制定计划制定1.研发管理最研发管理最佳实践佳实践6.如何成功实施如何成功实施产品开发管理体产品开发管理体系的优化系的优化2.产品开发产品开发的组织与的组织与团队团队 5.研发项目研发项目计划控制计划控制2课程目录3.产品开发的结构化流程4.研发项目1.研发管理最佳研发管理的业界最佳是什么？研发管理的业界最佳是什么？3研发管理的业界最佳是什么？3推荐读物推荐读物l推荐读物：推荐读物：培思的力量培思的力量l1、DCP；2、PDT；l3、结构化流程；、结构化流程；4、开发工具与技术；、开发工具与技术；l5、技术管理；、技术管理；6、产品战略；、产品战略；7、管道管理、管道管理4推荐读物推荐读物：培思的力量4产品开发的理念产品开发的理念l产品开发是产品开发是投资行为投资行为，确保市场成功，确保市场成功/财务成功财务成功l产品开发不仅仅是开发部的事，而是产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的全公司的事情事情l产品开发是端到端的流程产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）和组织保证）l研发驱动市场研发驱动市场 VS 市场驱动研发市场部驱动市场驱动研发市场部驱动研发部？研发部？5产品开发的理念产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功5市场、研发、销售的关系市场、研发、销售的关系产品产品经理经理用户用户市场推广市场推广行销策划行销策划业务开发业务开发市场推动市场推动PUSH需求拉动需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及新技术及行业标准行业标准产品试用产品试用销售管理销售管理产品概念产品概念/解决方案解决方案产品开发产品开发用户用户用户用户6市场、研发、销售的关系产品用户市场推广行销策划业务开发市场推项目管理项目管理l项目管理就是把项目管理就是把知识知识、技能技能、工具工具和和技术技术应用应用到项目活动中去，以便达到项目的要求到项目活动中去，以便达到项目的要求l具体过程中将涉及以下具体过程中将涉及以下3个基本平衡：个基本平衡：l范围、时间、成本和质量范围、时间、成本和质量l具有不同要求和期望的投资者具有不同要求和期望的投资者l已识别需求和潜在需求（期望）已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：PMBOKPDMA手册7项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中项目管理的项目管理的9大知识领域大知识领域项目管理领域项目管理领域项目整体项目整体管理管理项目范围项目范围管理管理项目时间项目时间管理管理项目范围项目范围管理管理项目成本项目成本管理管理项目质量项目质量管理管理项目人力项目人力资源管理资源管理项目沟通项目沟通管理管理项目风险项目风险管理管理项目采购项目采购管理管理8项目管理的9大知识领域项目管理领域项目整体管理项目范围管理项5个过程组个过程组95个过程组9产品开发任务书剖析产品开发任务书剖析l业界优秀公司的产品开发任务书业界优秀公司的产品开发任务书l比较与下页的任务书的区别比较与下页的任务书的区别10产品开发任务书剖析业界优秀公司的产品开发任务书10某公司的产品开发任务书某公司的产品开发任务书 项目名称：项目名称：项目经理：项目经理：部门：部门：部门任务责任人完成时间完成标志项目组1、系统分析总体设计2、硬件设计3、软件设计4、结构设计5、样机测试6、内部验收采购部关键开发设备采购市场部实验局落实其它部门其它要求11某公司的产品开发任务书 项目名称：课程目录课程目录3.产品开发的产品开发的结构化流程结构化流程4.研发项目研发项目计划制定计划制定1.研发管理最研发管理最佳实践佳实践6.如何成功实施如何成功实施产品开发管理体产品开发管理体系的优化系的优化2.产品开发产品开发的组织与的组织与团队团队 5.研发项目研发项目计划控制计划控制12课程目录3.产品开发的结构化流程4.研发项目1.研发管理最佳l学习目标：学习目标：l业界产品开发团队的几种构成模式业界产品开发团队的几种构成模式l职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析l核心项目小组的构成及各角色的职责核心项目小组的构成及各角色的职责l产品经理产品经理/项目经理的素质模型项目经理的素质模型l推荐读物：推荐读物：西点军校领导魂西点军校领导魂本单元学习目标本单元学习目标13学习目标：本单元学习目标13公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构职能型组织结构14公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构项目型组织结构15公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目B工程部经理市场部矩阵式组织结构矩阵式组织结构16矩阵式组织结构16跨职能领域的产品团队（示例）跨职能领域的产品团队（示例）17跨职能领域的产品团队（示例）17项目经理素质模型项目经理素质模型资料来源：银湖计划资料来源：银湖计划18项目经理素质模型资料来源：银湖计划18某公司理想项目经理的衡量标准某公司理想项目经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，对、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性。拓性。3、具有高尚的、具有高尚的品德品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。的人。4、具有很高的、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：，善于沟通和处理冲突：IQ智商智商EQ情商情商AQ逆商，逆境中的承受能力。逆商，逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。19某公司理想项目经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，对本什么是优秀的项目经理？什么是优秀的项目经理？l面对误解、责备、批评、应有的惩罚、打击、面对误解、责备、批评、应有的惩罚、打击、困境、压力困境、压力l弱者弱者一蹶不振一蹶不振l强者强者再度奋起再度奋起l不需他人判断，随时审视自己不需他人判断，随时审视自己项目经理必须具有强大的精神力量、健全的人格！项目经理必须具有强大的精神力量、健全的人格！20什么是优秀的项目经理？面对误解、责备、批评、应有的惩罚、打击课程目录课程目录3.产品开发的产品开发的结构化流程结构化流程4.研发项目研发项目计划制定计划制定1.研发管理最研发管理最佳实践佳实践6.如何成功实施如何成功实施产品开发管理体产品开发管理体系的优化系的优化2.产品开发产品开发的组织与的组织与团队团队 5.研发项目研发项目计划控制计划控制21课程目录3.产品开发的结构化流程4.研发项目1.研发管理最佳本单元学习目标本单元学习目标l流程设计方法论流程设计方法论Design Flowl详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡l产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和活动活动l掌握结构化流程的设计方法掌握结构化流程的设计方法l结构化产品开发流程的设计和推行思路结构化产品开发流程的设计和推行思路22本单元学习目标流程设计方法论Design Flow22为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成作，用什么方法去完成为何要把开发流程结构化？为何要把开发流程结构化？23为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程 活动活动 任务任务 步骤步骤阶段阶段层次结构层次结构阶段（阶段（Pocket Card）步骤（如：软件开发）步骤（如：软件开发）任务和活动（如：概要设计、详细设计）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）（经验、主动性、前瞻性）结构化产品开发的层次结构化产品开发的层次24 活动 任务 步骤阶段层次结构结构化产品开技术评审的误区技术评审的误区l技术评审会文化的转变技术评审会文化的转变l技术评审专家的作用技术评审专家的作用l项目经理的是否需要参加评审会项目经理的是否需要参加评审会lPQA的作用的作用25技术评审的误区技术评审会文化的转变25技术评审涉及的角色技术评审涉及的角色l项目经理（项目经理（PM）l系统工程师（系统工程师（SE）l评审技术专家评审技术专家l质量保证人员（质量保证人员（QA）l评审记录人评审记录人26技术评审涉及的角色项目经理（PM）26技术评审过程技术评审过程评审计划（时间、职责、交付件分工）评审要素表自检评审材料准备（报告初稿或会议胶片）技术评审会议生成或优化评审报告PM审核报告评审报告发布评审结论执行技术评审度量评审报告会签27技术评审过程评审计划评审要素表评审材料技术评审生成PM评审报技术评审三种结论技术评审三种结论lGOlGO with risklRedirect28技术评审三种结论GO28课程目录课程目录3.产品开发的产品开发的结构化流程结构化流程4.研发项目研发项目计划制定计划制定1.研发管理最研发管理最佳实践佳实践6.如何成功实施如何成功实施产品开发管理体产品开发管理体系的优化系的优化2.产品开发产品开发的组织与的组织与团队团队 5.研发项目研发项目计划控制计划控制29课程目录3.产品开发的结构化流程4.研发项目1.研发管理最佳本单元学习目标本单元学习目标l四级计划体系和经验数据库四级计划体系和经验数据库l如何进行如何进行WBS工作任务的分解和网络图的绘工作任务的分解和网络图的绘制制l如何制定分级分层的产品开发计划如何制定分级分层的产品开发计划30本单元学习目标四级计划体系和经验数据库30四级计划体系四级计划体系一周二周三周四周核心小组长核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一级计划一级计划（产品级）（产品级）二级计划二级计划（职能领域级）（职能领域级）三级计划三级计划（项目模块级）（项目模块级）周计划周计划（员工个人级）（员工个人级）31四级计划体系一周二周三周四周核心小组长市场硬件软件测试制造服计划制订的原则计划制订的原则l由上往下制订，由下往由上往下制订，由下往上修改上修改l在制订每一层计划时均在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划要充分考虑上下层计划的约束关系的约束关系l在与各相互关联的计划在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订和协调的基础上来制订产品的计划产品的计划32计划制订的原则由上往下制订，由下往上修改32计划在什么时机制定？计划在什么时机制定？概念方案开发验证发布启动项目制定概念阶段详细计划制定项目1/2级计划制定计划阶段3/4级计划优化项目1/2级计划制定项目3/4级计划l由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断清晰、不断细化的过程，一般会在不断清晰、不断细化的过程，一般会在23个个时间点制定不同阶段和层次的计划。时间点制定不同阶段和层次的计划。33计划在什么时机制定？概念方案开发验证发布启动制定概念阶段详细进度管理的进度管理的5大步骤大步骤Activity Sequence活动排序Activity Definition活动定义Activity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Project Plan Control项目计划控制34进度管理的5大步骤Activity Activity ActWBS和和PBS相结合相结合35WBS和PBS相结合35活动的四种依赖关系活动的四种依赖关系ABA任务结束后才能开始B任务结束开始AB开始开始B任务开始依赖与A任务的开始AB结束结束B任务完成依赖与A任务的完成AB开始结束36活动的四种依赖关系ABA任务结束后才能开始B任务结束开始A估计的概念估计的概念l估计的层次估计的层次l（产品）系统级估计；（软件（产品）系统级估计；（软件/硬件）子系统级估计硬件）子系统级估计l（模块）项目级估计；活动级估计（模块）项目级估计；活动级估计 l估计的对象估计的对象l规模、工作量、工期规模、工作量、工期l规模、工作量、工期的关系规模、工作量、工期的关系l工作量工作量 规模规模/生产率生产率l工期工期 工作量工作量/资源（人数）资源（人数）37估计的概念估计的层次37规模、工作量估计常用方法规模、工作量估计常用方法l类比类比比较法比较法l专家法（专家法（Wideband Delphi）l三点法（三点法（Pert Sizing）l推测法推测法38规模、工作量估计常用方法类比比较法38专家估计法角色定义专家估计法角色定义lPM（准备、任命准备、任命）l估计协调员（估计协调员（组织、协调、服务组织、协调、服务）l估计员（估计员（实际估计、实际估计、45人、测试专家人、测试专家）l产品经理（产品经理（批准批准）lQA（引导、监督引导、监督）39专家估计法角色定义PM（准备、任命）39三点法（三点法（Pert Sizing）估计结果 乐观工期乐观工期 4 最可能工期最可能工期 悲观工期悲观工期6标准偏差 悲观工期悲观工期 乐观工期乐观工期 6注：标准偏差表示活动的工期范围。例如，在计算了PERT之后，任务#xyz将花费14+2的工期，+2天就是标准偏差。40三点法（Pert Sizing）估计结果 乐观工期 业界估计经验业界估计经验l类比类比比较是工期估计首要方法比较是工期估计首要方法l专家法是第专家法是第2通用方法通用方法l考虑偶发，增加考虑偶发，增加1025余量余量l持续使用持续使用1种适合方法，越用越准种适合方法，越用越准l最终形成公司的最终形成公司的研发能力度量研发能力度量知识库知识库41业界估计经验类比比较是工期估计首要方法41进度计划形式一：进度计划形式一：PERT图图PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。42进度计划形式一：PERT图PERT是以网络图的形式制定计划，进度计划形式二：甘特图进度计划形式二：甘特图Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。43进度计划形式二：甘特图Gantt图，又称横道图、条形图，是对如何保证计划按时完成如何保证计划按时完成l向关键路径向关键路径要时间要时间，向非关键路径，向非关键路径要资源要资源l拆分拆分关键路径上的活动，实现关键路径上的活动，实现并行并行l管道管理管道管理，项目优先级，项目优先级排序排序，确保重点，确保重点l技术开发技术开发与与产品开发产品开发有效分离有效分离44如何保证计划按时完成向关键路径要时间，向非关键路径要资源44演示：演示：WBS计划模板计划模板lWBS1/2级计划模板级计划模板lWBS3/4级计划模板级计划模板45演示：WBS计划模板WBS1/2级计划模板45课程目录课程目录3.产品开发的产品开发的结构化流程结构化流程4.研发项目研发项目计划制定计划制定1.研发管理最研发管理最佳实践佳实践6.如何成功实施如何成功实施产品开发管理体产品开发管理体系的优化系的优化2.产品开发产品开发的组织与的组织与团队团队 5.研发项目研发项目计划控制计划控制46课程目录3.产品开发的结构化流程4.研发项目1.研发管理最佳本单元学习目标本单元学习目标l领悟研发项目控制的思想领悟研发项目控制的思想l掌握研发项目常用的控制手段掌握研发项目常用的控制手段l掌握研发风险管理掌握研发风险管理47本单元学习目标领悟研发项目控制的思想47项目计划控制的必要性项目计划控制的必要性一张完美的图纸一张完美的图纸一栋坚实的大楼一栋坚实的大楼 风险跟踪及时沟通计划修订资源调配数据收集根源分析团队建设明确职责计划实施计划实施控制控制 计划是会发生变化的，变化来源于：市场需求变化；进度异常；预估不准确；配合问题；人员变化；资源不到位；项目位置变动；48项目计划控制的必要性一张完美的图纸一栋坚实的大楼 分层实施、分层控制分层实施、分层控制项目经理项目经理/产品经理产品经理核心小组成员核心小组成员项目组成员项目组成员一级计划一级计划二级计划二级计划三级计划三级计划49分层实施、分层控制项目经理/产品经理核心小组成员项目组成员一产品经理如何监控整个项目产品经理如何监控整个项目 项目业务计划项目业务计划项目进度计划项目进度计划项目资源计划项目资源计划项目风险计划项目风险计划项目质量计划项目质量计划日志日志例会例会度量度量评审评审审计审计分析分析会议会议是否是否偏差？偏差？是否重是否重估计？估计？提交偏差报告提交偏差报告项目报告项目报告工作日志工作日志TimesheetQA报告报告审计报告审计报告偏差申请偏差申请例外报告例外报告项目计划项目计划工作移交表工作移交表CSA估计记录估计记录估计报告估计报告持续的影响分析、变更控制持续的影响分析、变更控制重估计重估计50产品经理如何监控整个项目 项目业务计划项目进度计划项目资源计项目报告机制项目报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目经理QAQA经理质量部经理项目状态项目状态报告报告质量周报质量周报升级升级问题问题51项目报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目QA项目质量报告项目质量报告l项目问题解决跟踪项目问题解决跟踪l质量控制工作跟踪（评审、测试问题等）质量控制工作跟踪（评审、测试问题等）l质量保证工作跟踪质量保证工作跟踪l工作的改进建议（项目级、组织级）工作的改进建议（项目级、组织级）l其他问题与风险其他问题与风险l典型事件典型事件52项目质量报告项目问题解决跟踪52项目状态报告项目状态报告l里程碑状态里程碑状态l活动状态、文档状态、风险跟踪活动状态、文档状态、风险跟踪l问题汇报、需要领导协助解决事务问题汇报、需要领导协助解决事务l通常为周报通常为周报活动状态描述活动描述计划开始时间计划结束时间实际开始时间实际结束时间责任人状态描述53项目状态报告里程碑状态活动状态描述活动描述计划开始时间计划结自动预警系统自动预警系统预预警警系系统统预警消息播报：今天是4月1号，按计划您准备于4月10日进行的发布评审应该从今天开始准备，请您预先作好工作安排！54自动预警系统预预警消息播报：今天是4月1号，按计划您准备于4项目状态转移跟踪项目状态转移跟踪监控点通过标志监控者状态（通过、进行中、未开始）立项评审完成项目任务书签发质量管理部/项目管理部概念决策评审完成产品需求评审通过，概念决策评审决议下发质量管理部/项目管理部系统联调启动路径最长的硬件和软件模块开发调试完成质量管理部/项目管理部转产评审完成签发转产决策评审报告质量管理部/项目管理部55项目状态转移跟踪监控点通过标志监控者状态（通过、进行中、未开项目例外管理项目例外管理例外评审例外评审市场形势巨变销售低于预期竞争对手策略变化进度严重滞后重大风险变为现实财务危机技术成熟性分析财务分析客户影响分析财务投入分析库存情况分析调整产品方向调整产品路标调整产品计划修正资源投入.行动计划56项目例外管理例外评审市场形势巨变技术成熟性分析调整产品方向行项目变更控制项目变更控制ReviewTestingAuditMaintenanceCustomer57项目变更控制Review57项目会议项目会议l项目开工会项目开工会l项目周例会项目周例会l项目月度例会项目月度例会l项目阶段决策评审会项目阶段决策评审会l项目结束会议项目结束会议58项目会议项目开工会58项目审计项目审计CPDTR项目过程审计项目基线审计项目交付件审计外部顾问审计项目外人员审计外部审计外部审计内部审计内部审计59项目审计CPDTR项目过程审计项目基线审计项目交付件审计外部研发合同书研发合同书PDT任务书TDT任务书产品线任务书基础版本开发任务书增强版本开发任务书最终版本开发任务书硬件经理任务书市场经理任务书测试经理任务书软件经理任务书器件选型任务书电源开发任务书结构开发任务书背板开发任务书MPU开发任务书合同书和任务书明确了各方责任和承诺，是监控和保证产品各级计划的执行的主要形式，是各级计划的基础60研发合同书PDT任务书TDT任务书产品线任务书基础版本开发任项目经验教训总结项目经验教训总结l项目进展整体状况项目进展整体状况l项目组人员及考核总结项目组人员及考核总结l产品质量及开发方法产品质量及开发方法l文档质量的完成情况文档质量的完成情况l获得经验及教训获得经验及教训l其它其它61项目经验教训总结项目进展整体状况61项目测评项目测评准确规划准确规划规格符合度技术评审合格率资源计划偏差快速实施快速实施计划完成率进度偏差质量保证质量保证问题管理力度问题严重性成本控制成本控制毛利率设计成本降低额竞争有力竞争有力客户满意度问题及时解决技术支持力度流程执行流程执行流程审计得分62项目测评准确规划快速实施质量保证成本控制竞争有力流程执行62课程目录课程目录3.产品开发的产品开发的结构化流程结构化流程4.研发项目研发项目计划制定计划制定1.研发管理最研发管理最佳实践佳实践6.如何成功实施如何成功实施产品开发管理体产品开发管理体系的优化系的优化2.产品开发产品开发的组织与的组织与团队团队 5.研发项目研发项目计划控制计划控制63课程目录3.产品开发的结构化流程4.研发项目1.研发管理最佳本单元学习目标本单元学习目标l了解实施产品开发管理变革通常会碰到的问题了解实施产品开发管理变革通常会碰到的问题l如何确保产品开发管理变革的顺利实施如何确保产品开发管理变革的顺利实施l怎样解决产品开发流程变革中人的问题怎样解决产品开发流程变革中人的问题l分享业界公司在产品开发流程变革中的经验和分享业界公司在产品开发流程变革中的经验和教训教训l推荐读物：推荐读物：谁说大象不能跳舞谁说大象不能跳舞64本单元学习目标了解实施产品开发管理变革通常会碰到的问题64管理不在于管理不在于“知知”，而在于，而在于“行行”即使再好的方案也存在如何实现的问题即使再好的方案也存在如何实现的问题公司管理优化的几个层次如下：公司管理优化的几个层次如下：QCC、合理化建议、合理化建议、案例分析学习案例分析学习 流程优化流程优化变革变革变革管理重点在于行变革管理重点在于行65管理不在于“知”，而在于“行”QCC、合理化建议、案例分析产品开发流程变革的阶段划分产品开发流程变革的阶段划分第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段“培训松土培训松土“确认产品策略与竞争确认产品策略与竞争环境环境 了解研发流程现状了解研发流程现状 了解研发项目管理现了解研发项目管理现状状 了解研发组织现状了解研发组织现状 识别潜在的改进机会识别潜在的改进机会 确定改进框架确定改进框架第一阶段的诊断报告第一阶段的诊断报告 设计未来的研发流程设计未来的研发流程体系（包含总流程、子体系（包含总流程、子流程、使能流程）流程、使能流程）设计未来的研发项目设计未来的研发项目管理体系管理体系 设计未来的研发组织设计未来的研发组织体系（包含研发组织结体系（包含研发组织结构、职位体系、构、职位体系、考核与考核与激励机制）激励机制）确定推广实施策略确定推广实施策略 新体系培训与宣传新体系培训与宣传 选择试点项目试运选择试点项目试运行行 跟踪试点项目，对跟踪试点项目，对问题跟踪与记录问题跟踪与记录 不断修正新体系不断修正新体系 开始全面推行开始全面推行现状诊断现状诊断体系设计体系设计体系推行和修体系推行和修正正66产品开发流程变革的阶段划分第一阶段第二阶段第三阶段“培训松克服企业内部的惰性和怀疑主义。克服企业内部的惰性和怀疑主义。“削足适履削足适履”“先僵化、后优化、再固化先僵化、后优化、再固化”充分准备（高瞻远瞩充分准备（高瞻远瞩&被动实施）被动实施）规划性（战地医院的护士）规划性（战地医院的护士）循序渐进（有效、及时的培训）循序渐进（有效、及时的培训）不断的改善不断的改善成功实施的关键成功实施的关键67克服企业内部的惰性和怀疑主义。成功实施的关键67