第4章--组织环境与决策解析课件

第四章第四章 组织环境与决策组织环境与决策第四章 组织环境与决策第一节第一节 组织环境组织环境一、组织的一般环境一、组织的一般环境二、组织的具体环境二、组织的具体环境三、企业如何管理环境因素三、企业如何管理环境因素第一节 组织环境一、组织的一般环境一、组织的一般环境一、组织的一般环境具体环境顾客或者客户政府职能机构竞争对手供应商劳动力市场一、组织的一般环境组织的一般环境科学技术环境因素经济环境因素1科学技术环境因素科学技术环境因素 2经济环境因素经济环境因素 3法律政治环境因素法律政治环境因素 4社会文化环境因素社会文化环境因素 5国际环境因素国际环境因素 1科学技术环境因素 组织环境分为一般环境和具体环境 组织的一般环境是指影响组织的若干要素的综合性的复杂环境，如社会、经济、政治、科学技术等。组织的具体环境是指直接影响组织经营的外部环境因素，如供货商、竞争对手、顾客等。两者相互联系、相对独立，一同作用在组织的外部，对组织的经营活动和企业的发展空间起到了决定性的作用。我们学习组织的各种环境对组织的影响，和用什么方法管理这些环境因素。组织环境分为一般环境和具体环境科学技术环境因素科学技术环境因素 反映有关生产、产品和服务的知识，包括新反映有关生产、产品和服务的知识，包括新设备、新工艺、新材料等的开发和利用情况。是设备、新工艺、新材料等的开发和利用情况。是企业生存的源泉和动力。企业生存的源泉和动力。科学技术是第一生产力科学技术是第一生产力经济环境因素经济环境因素 是一个国家的整个经济系统，包括各个方面是一个国家的整个经济系统，包括各个方面的经济内容，如国家的基础设施、国家经济发展的经济内容，如国家的基础设施、国家经济发展状况、产业政策、国际经济发展的趋势、市场发状况、产业政策、国际经济发展的趋势、市场发展趋势等。展趋势等。经济环境因素直接说明组织的外部经济环境经济环境因素直接说明组织的外部经济环境和经济体系。不同经济体系下，组织的经营活动、和经济体系。不同经济体系下，组织的经营活动、经营内容不同。经营内容不同。科学技术环境因素法律政治环境因素 是指组织外部的法律和政府系统能够约束和影响到组织自身的商业活动和职能，包括政策法规、法院的裁决、政治和一些政府的规章制度。社会文化因素 指公司或组织在自己业务内从事的社会和文化的集合。包括一个地区的人们的价值观、信仰、习惯、人口特征、对事物的看法和态度等。社会文化环境的差异性 社会文化变化的趋势给组织带来机会或威胁。法律政治环境因素国际环境因素 指国际政治经济形势和外国或外国的企业对自己的潜在影响和冲击。信息化、多元化带来的影响和冲击。5个因素相互影响、相互制约。一个环境因素出现问题会影响到整个组织外部一般环境的发展。第4章-组织环境与决策解析课件二、组织的具体环境二、组织的具体环境 1竞争对手竞争对手 2顾客或者客户顾客或者客户 3供应商供应商 4政府的职能机构政府的职能机构 5劳动力市场劳动力市场 二、组织的具体环境 1竞争对手 三、企业如何管理环境因素三、企业如何管理环境因素 1适应法适应法 2有利影响法有利影响法 3整体迁移法整体迁移法 三、企业如何管理环境因素 1适应法 适应法 指企业或组织进行自身内部调整或调整自身行为去改变整个组织和它的外部环境，使之更适合组织的发展。缓冲法、圆滑法、预测法、配给法。缓冲法指组织通过控制存货或采购行为来克服环境的波动和不确定性。圆滑法指公司、组织运用一些市场操作方法去减低市场和环境的变动。预测法指企业通过预测未来的环境变化，从而采取相应行动。配给法指针对供小于求的市场，组织通过配给制度或通过生产定量的产品去克服环境的波动和变化。适应法有利影响法 通过对环境因素的某个方面的影响去开创适合组织的环境因素。整合法、吸收关键人物、政治介入法、自我调整法 整合法。企业通过多种手段整合自身资源或竞争对手，形成一种行业优势，从而提高影响整个环境的优势。吸收关键人物。企业需要对外界环境中起关键作用的人物加以引进。政治介入法。通过介入政治方面活动、政策的制定或支持领导人获取良好的政治环境优势。自我调整法。企业、组织通过设立一个特别部门来从事对外环境交流和转换的工作，或通过广告和宣传建立良好的公众形象，取得广大社会民众的信任。有利影响法整体迁移法 消极方法 企业从不适应地区整体撤离，搬迁到适合的环境中；放弃原有的产品或服务，过渡到更高的服务和产品来满足当地需求。第4章-组织环境与决策解析课件第二节第二节 决策概述决策概述第二节 决策概述一、决策的定义一、决策的定义1决策的主体是管理者，而管理者可决策的主体是管理者，而管理者可以是单个的人，或者是个集体，例如以是单个的人，或者是个集体，例如董事会等董事会等2决策的目的不仅仅是为了解决问题，决策的目的不仅仅是为了解决问题，更多的是分析和利用这些问题更多的是分析和利用这些问题3决策是一个过程，它是由多个步骤决策是一个过程，它是由多个步骤组成的组成的一、决策的定义1决策的主体是管理者，而管理者可以是单个的人二、决策者要面临的几种问题二、决策者要面临的几种问题1危机问题危机问题 2非危机问题非危机问题 3机遇问题机遇问题 明茨伯格提出二、决策者要面临的几种问题1危机问题 三、决策的分类三、决策的分类 程序性决策和非程序性决策 程序性决策指此类问题经常出现，决策者可通过经验、一套科学的办法或规章制度对此进行决策。非程序性决策指某种不经常发生的问题，没有一套现成的方法可以借鉴，或决策者根本没有类似经验，如处理危机问题等。三、决策的分类 程序性决策和非程序性决策 四、决策的原则四、决策的原则1理性原则理性原则2非理性原则非理性原则四、决策的原则1理性原则五、有效的决策步骤五、有效的决策步骤1确定要决策的问题确定要决策的问题2创造多种解决方案创造多种解决方案3衡量和选择一个最佳方案衡量和选择一个最佳方案五、有效的决策步骤1确定要决策的问题第三节第三节 科学的决策方法科学的决策方法第三节 科学的决策方法一、定性决策法一、定性决策法1德尔菲分析法（德尔菲分析法（Delphi method）2情景分析法情景分析法一、定性决策法1德尔菲分析法（Delphi method）头脑风暴法 头脑风暴法也称头脑振荡法。AF奥斯本 头脑风暴(Brain-storming)（头脑振荡）最早是精神病理学上的用语，指精神病人的胡言乱语。当用于群体决策时则是指让人敞开思想、畅所欲言的一种方法。现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。特点：把有关人员召集在一起，就某一专门问题无拘无束地发表意见。规定不允许对别人提出的意见进行反驳，即使是极其荒谬的意见；不作结论，鼓励大胆自由地思考问题，思路越广越收欢迎，意见提的越多越收欢迎；允许人们经协商联合提出某种意见。人数不可过多，十几人为宜，时间不可过长，半小时至一小时为宜。该方法每小时可产生60-150项建议，比一般方法多70%。第4章-组织环境与决策解析课件 采用头脑风暴法应针对比较单一明确的问题。若问题涉及面很广，则应把复杂问题分解为单一性的小问题。优点：使人解放思想，敢于大胆想问题 缺点：整理意见、分析意见要花很多时间，拖延决策反头脑风暴法 让人们对某方案只提批评意见，尽量挑毛病，甚至吹毛求疵，从而根据批评意见修改方案，使之达到完美程度。采用头脑风暴法应针对比较单一明确的问题德尔菲法 指通过收集不同专家对预测未来问题的不同观点进行决策。程序如下：1、就预测内容写成若干条含义明确的问题，规定统一的评估方法2、根据情况，选择有关方面的专家十人，将上述问题邮寄给他们，征求他们的意见。各专家互不沟通，保密专家姓名，避免因专家意见彼此不同而产生消极影响。3、将专家意见收集起来，对每一个问题进行统计处理，找出答案中的中位数和分布情况。4、将统计结果再发聩给专家，每个专家根据统计结果，考虑其他专家意见，对自己建议进行修改，但全部过程都保密。5、将修改过的意见再寄给专家。这样反复几次，取得比较一致意见德尔菲法 好处：被调查者彼此不见面，不了解真名实姓，避免产生相互之间的消极影响；经过几次反复，意见比较集中，便于决策者下决心。缺点：反复收集、反馈专家意见，耗时，延误决策第4章-组织环境与决策解析课件提喻法 又称哥顿法。哥顿提出来的 做法：邀请5-7人参加会议进行讨论，但讨论的问题与即将进行的决策没有直接关系，而是运用类比的方式进行讨论。采取类比的方式把熟悉的事情变成陌生的事情，有助于人们摆脱框框的束缚，充分利用自己的想象力开拓新的思路。方案前提分析法 不直接讨论有待决策的备选方案本身，而是讨论这些方案所依据的前提。提喻法二、定量分析法二、定量分析法1盈亏平衡决策法盈亏平衡决策法2树形决策法树形决策法二、定量分析法1盈亏平衡决策法