企业集团管控模式研究之集团企业管控培训课件

集团企业管控培训集团企业管控培训1从一个案例从一个案例谈起起nA公司15年前从无到有，目前发展到60亿的营业规模，但是董事会的三个合伙人即陷入苦恼当中：n问题起因：显性需求：公司需要实施ERP系统，但组织结构不清晰，公司新设了一个异地公司，由总部代管还是授权当地管理没有达成共识。经过了解调查发现分歧的背后有深层次的原因1）3人对公司未来发展的方向和业务模式有重大分歧2）3人在退出机制和如何分工这一问题上无法达成共识3）因此对组织设置和管控模式无法达成共识从一个案例谈起A公司15年前从无到有，目前发展到60亿的营业2l问题1：这个企业面临的问题实质是什么？涉及哪些方面？问题1：3结论集团管控模式的问题，不单涉及组织权责，而且与公司战略、公司治理、组织架构、管理文化有关，它是一个系统的、综合性的问题。结论 4第一部分集团企业管控概述第二部分集团企业战略管理概述第三部分集团企业治理结构设计第四部分集团企业组织结构设计第五部分集团管控模式设计第六部分集团管控的实现第七部分集团管控咨询服务第八部分集团管控的案例目录第一部分 集团企业管控概述目 录5第一部分第一部分第一部分第一部分 集集集集团团管控概述管控概述管控概述管控概述l集集团企企业形成形成动因因l集集团企企业发展路径展路径l集集团企企业关关联纽带l集集团企企业分分类l中国企中国企业集集团管控存在的管控存在的问题l集集团企企业战略、略、组织、运、运营的关系的关系第一部分 集团管控概述集团企业形成动因6集团管控的必要性-问题的提出案例：案例：l（1）安然公司-公司治理问题，虚假财报l（2）新加坡巴林银行权责体系疏漏，帝国瓦解 l（3）太极集团-集团管控失当，连带担保风险 l（4）顺弛集团-集团管控失当，资金链断裂集集团管控出管控出现的的问题：l集团公司治理结构不完善，监督约束和激励机制不健全l集团组织架构缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡l对外扩张总部管理模式无法输出，分子公司各行其是，无法实现复制效应l总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚l集团兼并收购后无法实现深度整合，内部资源配置混乱，效率低下l总部对分、子公司的财务稽核与控制体系混乱l总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管管理）有效监控集团管控的必要性-问题的提出案例：7集团企业形成动因获得得规模效益模效益 单一行业产业集团 如：石油 电信降低交易成本降低交易成本共享关共享关键资源源分散投分散投资风险 纵向一体化产业集团 如：钢铁 汽车横向一体化产业集团 如：家电 信息非相关多元化产业集团 如：投资控股公司经济背景：背景：l全球化：全球经济一体化,参与全球经济分工l归核化：核心技术聚焦于少数寡头企业，专业化成为企业的必然选择l集团化：行业生命周期缩短，成熟的行业具有较高的集中度 大型企业集团成为当今经济社会主要的经济组织形式集团企业形成动因获得规模效益 单一行业产业集团 如：8集团企业发展路径纵向一体多元化横向一体有限多元归核化20世纪30年代20世纪70年代20世纪80年代20世纪90年代-21世纪多元化集团化代表：福特汽车降低交易成本代表：通用电气分散经营风险代表：通用汽车获得规模效益代表：IBM公司强化核心优势集团企业发展路径纵向一体多元化横向一体有限多元20世纪30年9集集团企企业关关联纽带共享共享资源型源型营销渠道营销渠道营销渠道营销渠道品牌品牌品牌品牌客户市场客户市场客户市场客户市场供应市场供应市场供应市场供应市场人力资源人力资源人力资源人力资源知识或知识或知识或知识或核心技术核心技术核心技术核心技术资金或资金或资金或资金或独特资源独特资源独特资源独特资源公关资源或公关资源或公关资源或公关资源或特许权特许权特许权特许权产权产权或股或股或股或股权权集团企业关联纽带共享资源型营销渠道品牌客户市场供应市场人力10集集团企企业分分类2 2、战略略视角角股股权结构构控股控股参股参股风险投投资实业投投资投投资组合合3 3、行、行业视角角一元化一元化相关多元化相关多元化非相关多元化非相关多元化农业工工业商商业建筑建筑业物流服物流服务业其它服务业其它服务业核核 心心企企业资本属性本属性国有国有民民营外外资控控 股股股股东1 1、资本本视角角集团企业分类2、战略视角股权结构控股参股风险投资实业投资投资11集团企业管理特征比比较内容内容集集团企企业特征特征单一企一企业特征特征1、公司战略公司、SBU、运营三个层次的战略框架。对于SBU级战略要分业务板块一一制定单一的战略描述2、公司治理除二级委托代理外，还存在集团-子公司的多级委托代理关系。受公司法约束治理结构更复杂。二级委托代理关系3、组织管控考虑多公司间的资源共享和战略协同;集团与下属企业的集分权关系权衡;部门间存在横向业务协同和纵向垂直管理关系组织结构设计和管控相对简单4、财务管理集团财务更加关注出资人财务和经营者财务财务分层管理体现显著，管控风险重要性加强集团税收筹划空间较大，多法人财报会计合并单一法人相对简单5、人力资源人力资源分层管理，集团hr关注人力资源战略、人力成本、核心人才、能力提升等职能单一组织的人力资源管理6、供应链运作考虑集团内部供应链和集团外部供应链的均衡平衡集团整体供应链运作的效益和效率通常会对集团内部供应链进行重组本质是一条供应链集团企业管理特征比较内容集团企业特征单一企业特征1、公司战略12集集团企企业战略、略、组织和运和运营的关系的关系l组织架构l职能定位l组织文化l领导风格l愿景、目标l核心价值观l战略框架战略略组织l业务流程l信息管理l技术研发l人力资源运运营方向性因素 结构性因素 运营性因素 集团企业战略、组织和运营的关系组织架构愿景、目标战略组织业务13中国集中国集团企企业在管理方面存在的主要在管理方面存在的主要问题产业结构构组织结构构治理治理结构构战略略结构构1、战略规划短视，跟风易变2、战略没有差异性，贪大务虚3、战略与运营脱节，没有实现性4、子公司间战略协同不足1、所有者缺位激励约束机制不健全2、股东会、董事会、经理的角色重叠，职能弱化，监管虚化3、政府对集团企业行政干予过多1、组织结构不能支持战略2、总部与子公司定位不清职能分散3、总部管理过度，控制不足4、多头领导和管理真空并存1、大而全、过度多元化2、资源整合优势发挥不足3、业务关联性差中国集团企业在管理方面存在的主要问题产业组织结构治理结构战略14集团管控框架关键资源管控文化管控人力资源管理财务管理信息管理战略管理 全面预算权责分配部门职责功能定位资产管理核心业务管控投资管理 绩效管理供应链治理结构管控模式组织结构公司公司战略略IT系统战略管控集团管控框架关键资源管控文化管控人力资源财务管理信息管理战略15l问题2：什么是集团公司战略？问题2：16第二部分第二部分第二部分第二部分 集集集集团团企企企企业战业战略概述略概述略概述略概述l集集团企企业战略略结构构l集集团企企业三三级战略的匹配略的匹配l集集团企企业SBUSBU的的战略略协同同l集集团企企业战略保障略保障l集集团企企业战略略实施施第二部分 集团企业战略概述集团企业战略结构17什么是什么是战略略战略就是略就是为寻求和求和维持未来持未来长期的独特期的独特竞争争优势而作出的而作出的全全局性的局性的筹划和筹划和谋略。略。公司战略、SBU战略、职能战略组织、流程、计划、预算、绩效战略目标与衡量指标价值观使命愿景企业未来的境界业务定义与范围战略框架和分解战略实施和保障衡量战略实施绩效企业经营理念什么是战略战略就是为寻求和维持未来长期的独特竞争优势而作出的18 第一第一层次：次：战略定位略定位l愿景是对企业未来的共识l愿景是未来要达到的图景l愿景是企业的终极目标l愿景在一定时间段内可以变化愿景使命目标指标价值观l使命是企业赖以生存的方式l使命是目前和未来经营业务的描述l谁是公司的客户？l公司主要提供的产品或服务是什么？l公司对客户及股东提供的主要价值是什么？l公司在哪一个行业或目标市场中经营？l什么是公司自豪的独特能力？l价值观是企业文化的重要组成部分l价值观是决定优先顺序的基本出发点l目标是期望达到的效果l指标是用以衡量目标的参数 第一层次：战略定位愿景是对企业未来的共识愿景使命目标价值观19第二层次：战略体系：集团企业纵向的战略结构集集团公司公司级战略略C.SC.S集集团事事业级战略略SBU S.SBU S.集集团运运营级战略略Operation S.Operation S.l垂直一体化l水平一体化l专业化l多元化l国际化l低成本战略l差异化战略l集中低成本战略l集中差异化战略l集团公司组织架构l集团总部职能l集团公司投资组合l集团供应链组织方式和运作特点l集团战略资源配置策略l事业部的战略定位l事业部的竞争战略l事业部的组织战略l事业部的供应链战略战略略对运运营的决定作用的决定作用战略略选择战略略结构构l支持战略实现的运营战略l竞争战略决定运营战略l供应链的运营目标l供应链的作业方式l效率l质量l创新l客户响应第二层次：战略体系：集团企业纵向的战略结构集团公司级战略集团20竞争争战略略差异化战略低成本战略产品品战略略创新性产品功能性产品供供应链战略略响应型供应链效率型供应链学习型组织效率型组织组织战略略第二第二层次：次：战略体系：横向的略体系：横向的竞争争战略、供略、供应链战略与略与组织战略略竞争差异化低成本产品战略创新性功能性供应链战略响应型效率型学21第二层次战略体系3-价值链战略匹配以某手表生产企业为例以某手表生产企业为例最终用户服务包装市场营销组装制造原材料/零部件设计低成本如：塑料的时装表差异化如：传统高质量的手表低成本的流行设计多型号特有设计标准部件、塑料外壳/表带手工制作、高质量高度自动化、大批量小批量生产自动化部分手工自动化手工，使用独特包装大规模广告大量低利润零售店在高级刊物做广告;严格认证的零售点通过保修期内无故障设计控制服务成本单独返送工厂竞争争战略与价略与价值链战略不匹配是略不匹配是业务受挫的重要原因之一。受挫的重要原因之一。第二层次 战略体系 3-价值链战略匹配以某手表生产企业为例最22第三第三层次次 战略保障略保障p公司治理、管控模式、组织结构 a)明确决策、资源配置权责、建立监督和激励机制 b)明确组织在战略执行中的角色功能 c)明确组织间的协作关系l流程制度（管理流程、业务流程）a)清晰、高效、务实的业务流程 b)严谨、风控、规范的管理流程l绩效管理 a)将战略转化为组织直至全员的行动，并确保实施 第三层次 战略保障公司治理、管控模式、组织结构23第四第四层次次 战略略实施施组织绩效管理员工绩效管理公司战略目标年度经营计划预算指标财务核算预算控制绩效评价员工绩效SBU/子公司/部门工作目标工作过程项目计划、工作计划、业绩目标成果衡量能力、态度、资源工作量（价值、时间）工作质：有效地创造价值人力资源规划年度工作计划第四层次 战略实施组织绩效管理员工绩效管理 公司战略目24l集集团公司治理公司治理结构的特点构的特点l集集团公司治理公司治理结构内容构内容lITIT系系统实现集集团公司公司ITIT治理治理l中国集中国集团公司治理公司治理结构存在的构存在的问题l完善集完善集团公司治理的路径公司治理的路径l国内上市公司典型的法人治理国内上市公司典型的法人治理结构构第三部分第三部分第三部分第三部分 集集集集团团公司治理公司治理公司治理公司治理结结构构构构集团公司治理结构的特点第三部分 集团公司治理结构25集集团公司治理特点公司治理特点-多多级委托代理关系委托代理关系股东大会公司董事会（集团）公司(经营者)股东子公司董事会第一第一级委托代理关系：委托代理关系：企企业法人法人财产所有所有权和和经营权的分离的分离第二第二级委托代理关系：委托代理关系：集集团对子公司投子公司投资，委托子公司，委托子公司经营权力机构决策机构 执行机构 监事会监督机构 l 经济人假设l 信息不对称l 内部人控制集团公司治理存在更多层的委托代理关系子公司(经营者）集团公司治理特点-多级委托代理关系股东大会公司董事会（集团）26集集团公司治理公司治理结构构公司治理框架公司治理框架1、治理结构2、成员结构3、人员遴选4、议事规则5、权责体系6、治理机制外部治理外部治理经理人市场资本市场产品市场劳动力市场市场环境 法律法规社会舆论文化传播社会环境内部治理内部治理股东大会董事会监事会高级经理内部治理治理机制治理机制用人机制激励机制破产机制监督机制IT 治 理集团公司治理结构公司治理框架外部治理经资产劳市场环境 法社文27国内上市公司典型的法人治理结构图例：领导关系监督关系其它机构其它机构专业管理委管理委员会会董事会、董事董事会、董事长监事会事会投投资管理委管理委员会会预算管理委算管理委员会会经营管理委管理委员会会战略略发展委展委员会会董秘董秘办权力机构力机构决策机构决策机构监督机构督机构公司公司经营管理活管理活动股股 东 大大 会会总经理理执行机构行机构国内上市公司典型的法人治理结构图例：其它机构专业管理委员会董28中国集中国集团企企业在治理在治理结构上存在的构上存在的问题 （1）企业“内部人控制”和行政“外部人”控制并存 （2）企业内部治理机制不建全，由于国有产权的非人格化，政府机构并非初始委托人，没有掌握企业剩余索偿权，委托人缺乏对代理人监督的动力机制。国有企业的委托代理链条最长而代理成本最高，效率最低。（3）缺乏有效的经营者选择机制，激励和约束机制双重弱化。（4）董事会运作机制不规范。从董事会构成上来看，国有企业董事会出现“外部化”、“形式化”、“公共化”倾向，极大削弱了监督与评价经营者的绩效。（5）以市场为基础的外部治理机制发育不全 外部治理机制是指通过资本市场、产品市场和经理人市场等市场机制约束对经营者进行有效监督。但在我国，以市场为基础的外部治理机制发育不全，主要表现在以下三方面：a)银行等作为债权人对公司实施的监控作用较小。债权人在公司治理结构中的作用没有得到应有的尊重和发挥。b)公司控制权市场对公司实施的监控作用非常有限。我国资本市场发展缓慢，对于部分未上市的企业集团内部企业而言，资本市场这一外部治理机制空缺。d)经理市场不成熟。经理市场通过一个对经理人员过去绩效的“事后处理机制”能够有效地控制代理成本。经理市场的培育在我国也并不具备现实可操作性。e）产品市场。我国产品市场中不正当竞争行为仍然存在，而且企业还面临着政策性不对等。（6）公司治理的法制环境不完善中国集团企业在治理结构上存在的问题 （1）企业“内部人控制29IT系统可实现集团企业的IT治理集集权分分权信息成本信息成本代理成本代理成本最佳最佳最佳最佳组织组织集集集集权权度度度度=Min(=Min(=Min(=Min(信息成本信息成本信息成本信息成本+代理成本代理成本代理成本代理成本)1、IT系统可以通过信息共享降低信息成本（生成、传递），减少信息不对称风险2、IT系统可通过管理透明降低代理成本（设计、维持、激励、控制），减少内部人控制结论：在一定管理成本下IT系统可大大增加组织集权程度，在保证效率的前提下降低管控风险管理成本管理成本没没 有有 I IT T的的集集权度度有有I IT T的的集集权度度信息成本信息成本(IT)(IT)IT系统可实现集团企业的IT治理集权分权信息成本代理成本最佳30l集集团企企业组织结构构类型和特点型和特点l组织设计的一般原的一般原则l集集团战略与集略与集团组织结构的关系构的关系l集集团管控程度与管控程度与组织结构的关系构的关系l集集团组织结构构选择的的权变因素因素l集集团组织结构构选择对战略的影响略的影响第四部分第四部分第四部分第四部分 集集集集团团企企企企业组织结业组织结构构构构集团企业组织结构类型和特点第四部分 集团企业组织结构31企企业集集团组织结构的构的类型和特点型和特点l管理高度集中，便于控制l职能协同效应较强，有利于取得规模经济和效率l组织的稳定性较高 l便于专业化管理提高效率l管理费用低l高层管理人员负担较重l横向协调困难l部门间壁垒影响沟通l不利于培养全面管理人才l适合单一业务类型或各项业务非常接近的企业l适合规模还不大的企业l具有双重职权关系，能保证资源得到更经济有效的利用l将灵活性与稳定性结合在一起l适合业务和区域都较复杂、规模庞大的组织，且对管理要求很高l速度和扩张不再是管理重点l能准确反映客户需求l对市场有高度的稳定性和良好的适应性l有利用最高领导摆脱日常行政事务l有利培养全面管理人才l便于衡量考核事业部经理的工作绩效l能够有效进行目标管理l适合业务相关度非常低，业务间难以产生系统效应的多元化企业直直线职能型能型(U)(U)事事业部型部型(M)(M)矩矩阵型型(R)(R)子公司型（子公司型（H)H)优点点缺缺点点评价价l 母公司无须承担子公司 债务责任，相对降低了 经营风险l 子公司有较强的责任感 和经营积极性l 母公司对子公司的控制 被削弱，双重纳税l 结构复杂，人员变动频繁，管理难度较大l 难以实现职能设置的规模效益l 员工专业化程度低。分工不细 影响企业核心业务发展l 各事业部容易犯本位主 义错误，影响事业部间 的协作l 用人较多，费用较高，难以实现职能设置的规 模效益企业集团组织结构的类型和特点管理高度集中，便于控制高层管理人32责权利利对应原原则每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和利益都要对应市市场导向原向原则充分考虑未来市场竞争，为竞价上网做好准备管理幅度原管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围稳定与适定与适应原原则既要保持一定的稳定性，又要对外部环境的变化作出及时充分的反应专业分工和分工和协作原作原则兼顾专业管理的效率和部门相互协作执行和行和监督分督分设原原则保证监督机构起到应有的作用统一指一指挥原原则即避免多头指挥和无人负责现象以公司管理模式和业务战略决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略、经营、管理的有效实施 精干高效原精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理高效组织结构构设计一般原一般原则责权利对应原则市场导向原则管理幅度原则稳定与适应原则专业分工33集集团公司公司战略略结构与构与组织的的对应关系关系集团公司战略结构与组织的对应关系34集团公司战略与集团组织结构、运营的关系战战略略略略对组织结对组织结构的影响构的影响构的影响构的影响l以核心企业为中心，以上 游企业为卫星工厂的多工 厂组织l工厂是成本中心虚拟车间l多事业部组织(M)客户市场异/供应市场同l多子公司U型组织 客户市场同/供应市场异l全球多中心网络组织(R)l国家或区域多总部组织(R)l多子公司的U型组织l区域生产基地-连锁工厂l区域销售终端-连锁门店集集集集团团公司关注焦点公司关注焦点公司关注焦点公司关注焦点l扩大市场占有率l实现市场多元化l集团公司作为供应链的协同计划中心控制供应链的顺畅化和效率l实现资源共享l增加规模效益l扩大边际利润l从全球市场和产业 分工中获取超额利润l扩大市场份额 集集集集团业务团业务运运运运营营的特点的特点的特点的特点l核心企业与子公司是上下游l核心企业通过供应链协同计 划向子公司下订单组织和协 调供应链的协同运作l核心企业集中进行库存决策l子公司的供、销、研资源同l资源相同时集团供应链集中 化运作l管理复制形成的多公司X-scml实现多公司的同质供应链集中化运作l类似于上述之一l必需以IT支撑纵向向一体化一体化一元化一元化横向横向一体化一体化国国际化化公司公司公司公司战战略略略略集团公司战略与集团组织结构、运营的关系战略对组织结构的影响以35组织文化文化战略与略与环境关系矩境关系矩阵灵活性稳定性内部外部环境适应性、创新性企业家精神文化如互联网行业、研究机构绩效型、使命型文化如消费品行业、销售机构小团体式文化如软件行业、咨询机构官僚型、效率型文化如机电行业、制造工厂环境需要战略重点组织文化战略与环境关系矩阵灵活性稳定性内部外部环境适应性、创36组织能力与部能力与部门技技术框架矩框架矩阵技艺性非例行性高低执行性艺术贸易精细产品制造战略计划社会科学研究应用研究销售文秘描图审计法律工程税务会计一般会计多样性可分析性工程性例行性高低组织能力与部门技术框架矩阵技艺性非例行性高低执行性艺术战略计37组织结构与部门技术特征、管理特点的关系技艺性 非例行性 偏有机性结构1、中等规范化2、中等集权化3、工作经验4、中到广的跨度5、横向口头沟通 有机性结构1、低规范化2、低集权化3、培训加经验4、中到窄的跨度5、横向沟通、会议 机械性结构1、高规范化2、高集权化3、少培训和经验4、宽跨度5、纵向、书面沟通 偏机械性结构1、中等规范化2、中等集权化3、正式培训4、中等跨度5、书面和口头沟通 工程性例行性 关键点1、规范化2、集权化3、人员资格4、控制程度5、沟通和协调组织结构与部门技术特征、管理特点的关系技艺性 38集集团企企业的管控程度与的管控程度与组织结构的关系构的关系业务种种类数数量量及及不不相相关关性性控制程度控制程度多集集集集权权大小分分分分权权混合混合混合混合组织组织 结结构构构构地区地区地区地区组织组织结结构构构构产产品、品牌品、品牌品、品牌品、品牌组织结组织结构构构构事事事事业业部制部制部制部制结结构构构构直直直直线职线职能制能制能制能制结结构构构构子公司制子公司制子公司制子公司制结结构构构构少集团企业的管控程度与组织结构的关系业控制程度多集权大小分权混39集集团组织结构构设计需要考需要考虑的的权变因素因素业务复复杂性性产品复品复杂性、市性、市场区域多区域多样性性法律法法律法规 行行业规制、地方政策制、地方政策 投投资环境境环境因素境因素内部管理能力内部管理能力组织成熟度成熟度 管理水平管理水平 管理手段管理手段 文化文化认同同税收税收优惠和税惠和税负税收税收优惠政策惠政策 集集团整体税整体税负水平水平 供供应链运作运作供供应链资源分布源分布 供供应链协同同 供供应链快速响快速响应 除除战略因素、管控程度、略因素、管控程度、组织选择设计的一般原的一般原则外，考外，考虑到集到集团组织机构机构设计的复的复杂性，性，还需考需考虑以下因素。以下因素。结论：1 1）集集团企企业的的组织架构具有多架构具有多层级性性2 2）根据具体情况的需要多数集）根据具体情况的需要多数集团组织架构具有混合型的特点。架构具有混合型的特点。3 3）不同的）不同的业务板板块,供供应链战略不同，略不同，则应有不同的有不同的组织架构和架构和组织文化。文化。集团组织结构设计需要考虑的权变因素业务复杂性产品复杂性、市场40集集团企企业组织设计存在的主要存在的主要问题-匹配和匹配和权变公司战略竞争战略运营战略管控模式环境、技术、规模、文化内部资源核心能力组织战略组织结构集团企业组织设计存在的主要问题-匹配和权变公司战略竞争战略运41案例案例:集集团组织结构构对战略略实现的影响的影响伊利乳业、三鹿乳业和蒙牛乳业的组织对其战略实现的影响伊利乳伊利乳业蒙牛乳蒙牛乳业三鹿乳三鹿乳业液奶、奶粉、冰淇淋1、产品2、组织结构3、营销管理4、生产管理5、采购管理液奶为主、奶粉、冰淇淋奶粉为主、液奶、冰淇淋子公司制，分权管理事业部制，协同下的分权子公司制，分权管理子公司制，分权管理事业部制，相对分权管理子公司制，分权管理子公司制，分权管理事业部制，相对分权管理子公司制，分权管理子公司制，分权管理事业部制，相对分权管理子公司制，分权管理案例:集团组织结构对战略实现的影响伊利乳业、三鹿乳业和蒙牛乳42案例案例:集集团组织结构构对战略略实现的影响的影响AB公司公司AB公司低端产品事业部高端产品事业部市场战略 广泛普及的中低端市场 聚焦部分细分市场 盈利模式 低利润，规模化 单位客户高产出竞争战略 低成本 显著差异化 组织战略 效率型组织 学习型组织组织结构 直线职能制 柔性、项目型组织组织文化 执行能力 创新能力薪酬设计 多数人均衡 精英骨干高激励沟通机制 逐级化、保证效率 扁平、网络化分支机构分支机构案例:集团组织结构对战略实现的影响AB公司AB公司低端产品43 第五部分第五部分第五部分第五部分 集集集集团团公司管控模式的公司管控模式的公司管控模式的公司管控模式的选择选择l集集团管控模式的影响因素管控模式的影响因素l集集团管控模式的特点管控模式的特点l集集团管控模式管控模式选择的量化模型的量化模型l集集团管控模式管控模式对战略的支持（案例）略的支持（案例）第五部分 集团公司管控模式的选择集团管控模式的影响因素44集集团管控模式的影响因素管控模式的影响因素l管控模式体现了集分权程度l多层级集团存在多级管控l不同子公司的管控模式不同l管 控 模 式 具 有动 态性财务财务管控型管控型管控型管控型经营经营管控型管控型管控型管控型战战略管控型略管控型略管控型略管控型弱弱/分分权战战略指略指略指略指导导型型型型战战略略略略实实施型施型施型施型强/集集权弱弱/分分权强/集集权低低/分分权高高/集集权弱弱/分分权强/集集权强/集集权弱弱/分分权弱弱/集集权强/分分权高高/分分权低低/集集权子公司业务关联密切地域分布集中化程度集团管控能力和手段产品和市场的相似性集团企业集权文化子公司业务成熟程度子公司业务决策频度集团管控模式的影响因素管控模式体现了集分权程度财务管控型经营45集集团企企业发展展阶段段集集团规模模多元化程度多元化程度管控模式管控模式组建期建期较小小专业经营管控管控成成长期期扩张多元多元扩张战略管控略管控成熟期成熟期较大大有限多元有限多元财务或或战略管控略管控衰退期衰退期收收缩出售出售业务财务管控管控集团企业发展阶段与管控模式的关系集团企业发展阶段集团规模多元化程度管控模式组建期较小专业经营46集团企业管控模式的特点 非相关多元产业投资 精简,多为投资管 理、财务管理人员 资金管理、财务管理1、关注投资回报2、通过投资组合的 优化，追求公司 价值最大化1、财务指标进行管 理考核2、总部一般无业务 管理部门财务管控型管控型单一产业或紧密相关多元集团企业。但有地域限制经营公司核心业务总部人员较多业务深度管理1、规范下属企业经营行为2、公司整体运营协调3、对关键资源集中配置通过总部业务管理部门对下属企业的日常运营进行管理经营管控型管控型以战略管理和投资决策为主，不从事具体业务经营总部部人人员1、按战略规划进行管理考核2、总部可视情况决定是否设 置具体业务管理部门相关多元集团企业适用适用企企业1、战略协同2、资金管理、财务管理管控管控重心重心1、公司投资组合协调发展2、战略协同效应的培育管控管控目目标战略管控型略管控型管理管理功能功能总部部定位定位集团企业管控模式的特点 非相关多元产业投资 精简,多为投47“财务投投资型型”管控模式的特点管控模式的特点战略规划/计划和预算流程投资项目管理/信息系统管理经营绩效管理流程绩效指标考核频度人员绩效管理1.调研各个控股/参股公司的财务状况、市场风险和管理层诚信等2.提出严格的经营改进目标1.重大投资项目审批和监督实施2.对于控股公司按月集中财务和业务计划、统计数据等1.投资回报率（ROCE）2.市场价值3.现金利润率（EBITDA）1.不定期的评估市场价值实现机会2.每年设立绩效目标，每年考核目标的达成比例资料来源：毕博管理咨询分析“财务控制控制”型的管控模式型的管控模式“财务投资型”管控模式的特点战略规划/计划和预算流程投资项目48案例：案例：“财务投投资型型”集集团-鄂鄂尔多斯多斯产业集集团Erdos集团电力产业集团煤炭产业集团羊绒产业集团房地产产业集团钢铁产业集团资产管理部管理部财务中心中心人力人力资源部源部信息部信息部战略管理部略管理部案例：“财务投资型”集团-鄂尔多斯产业集团Erdos集团电煤49战略规划/计划和预算流程投资项目管理/信息系统管理经营绩效管理流程绩效指标考核频度人员绩效管理1.制订有指导作用的集团业务战略规划、人力资源规划和信息系统规划2.参与业务计划和预算的制定1.重大投资项目审批和监督实施2.按月集中财务和业务计划、统计数据3.信息中心统一管理，信息系统功能开发项目统一管理1.投资回报率（ROCE）2.业务收入增长率（总收入和各项主要收入）3.各个投资项目收益率4.负债比(Debt/Equity）5.成本指标、销售比例指标、开发进度和质量指标等多项业务指标6.对于集团其它成员单位的价值贡献1.有重大经营事故时介入2.每年设立绩效目标，每年考核目标的达成比例1.主要经营者考核奖励和任免2.给予人员绩效管理的框架性意见“战略控制略控制”型的管控模式型的管控模式“战略控制型略控制型”管控模式的特点管控模式的特点资料来源：毕博管理咨询分析战略规划/计划和预算流程投资项目管理/信息系统管理经营绩效管50案例：案例：“战略控制型略控制型”集集团深圳中航技集深圳中航技集团 深圳中航集团是中国航空工业集团在深圳的窗口企业，由中航技总公司负责筹建，经过二十多年的发展，已逐步发展成为集高科技制造、地产物业酒店、百货零售等为一体的综合性企业集团，拥有深天马、飞亚达、深南光以及中航实业（H股）四家上市公司。案例：“战略控制型”集团深圳中航技集团 深圳中航集团51“经营控制型控制型”管控模式的特点管控模式的特点战略规划/计划和预算流程投资项目管理/信息系统管理经营绩效管理流程绩效指标考核频度人员绩效管理1.制订有指导作用的集团业务战略规划、人力资源规划和信息系统规划2.审核商业计划书和对之进行的修订1.重大投资项目（含一定金额以上的信息系统投资）审批和监督实施2.按月集中财务和业务计划、统计数据等3.信息中心统一管理，信息系统功能开发项目统一管理1.商业计划书的执行进度2.市场份额/客户数目/业务量增长3.业务合作网络关系的建立4.市场价值评估的结果1.参与重要管理会议和经营决策、关键业务关系的建立2.按月检查工作进度业务指标1.主要经营者考核及奖励、任免2.给予人员绩效管理的框架性意见“经营控制控制”型的管控模式型的管控模式资料来源：毕博管理咨询分析“经营控制型”管控模式的特点战略规划/计划和预算流程投资项目52案例：案例：“经营管控型管控型”集集团-中国船舶工中国船舶工业集集团公司公司 集团公司管理模式总体上按照业务群实施管理。对造船主业通过“四集中”实施经营管理。经营集中：集中：不仅集中签约，集团公司要真正掌握经营决策的主动权。采采购集中集中：建立以业务组采购模式为核心的新型采购模式，由传统的物资供应模式逐步向现代物流、现代供应链模式转变。研研发集中集中：通过理顺集团公司和各单位的开发管理职责，明确研发中心和船厂技术中心的分工和责任。资金集中金集中：建立集团公司资金结算平台为核心，以重点工程统一融资为契机，集中“管存用”，形成新型资金高度集中的资金管理模式，实现资金运作集团化，资金效益最大化。对于造船主业外的其他业务群，通过结构调整优化资源配置。案例：“经营管控型”集团-中国船舶工业集团公司 53集集团管控模式管控模式选择的量化模型的量化模型l从影响管控模式的量化分从影响管控模式的量化分值表得出表得出结论，提出建，提出建议的管控模式的管控模式88-12088-12081-8781-8748-8048-8041-4741-478-408-40财务管控型管控型7777战略管控型略管控型经营管控型管控型总部管理能力高（有效指导和监督各业务单元）因素分因素分值发展展阶段段公司公司规模模公司公司战略略区域布局区域布局业务关关联管理能力管理能力信息化程度信息化程度创业期（规模较小、地域集中、业务单一、组织简单）成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模较大、多点布局、业务复杂）规模小（人员、资产少，组织简单、规模较小）规模大（人员、资产多、组织复杂、规模庞大）一元化（业务单一，业务单元差异小）多元化（业务多样，业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在2个以上区域）业务单元间业务关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与配合）业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）总部管理能力较低（不能有效指导和监督各业务单元）信息化水平低（信息的收集、处理能力差）信息化水平高（信息的收集、处理能力强强）集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度企企业文化文化123456789101112131415集团管控模式选择的量化模型从影响管控模式的量化分值表得出结论54集集团管控模式管控模式对战略略实现的作用（案例）的作用（案例）l l万科万科万科万科:“强势总强势总部部部部”模式模式模式模式l l顺驰：顺驰：“弱势总部弱势总部”模式：模式：子公司具有项目、人事、财务决 策权 资金由各地机构管理，资金不能 共享。采用区域项目公司组织方式，权 力下放。关键管理人员在当地招聘，执 行力弱化。区域规模扩张没有进行标准化 管理。一司一策，管理和沟通 成本很高。结果：资金链断裂，出售股份。总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构 资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。万科管理系统的骨架：项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程。集团管控模式对战略实现的作用（案例）万科:“强势总部”模式顺55组织结构（构（举例）例）特征分析特征分析公司公司总经理理项目管理目管理销售售财务人力人力资源源市市场下属公司下属公司总经理理业务部部门行政控制与服行政控制与服务部部门l总部主要起到部主要起到业务管理、控制与服管理、控制与服务职能能l总部的网部的网络，市，市场等等业务部部门将将对下属分公司的下属分公司的对口部口部门进行行业务管理，并通管理，并通过对其其进行行业务考核的方式来考核的方式来强化管理化管理l下属公司可以作下属公司可以作为利利润中心中心进行考核，但其关行考核，但其关键经营活活动将受将受到到总部集中控制和部集中控制和统一一规划划l通常采取通常采取U U型型组织组织项目策划目策划战略略研研发市市场综合合财务人事人事经营管控型管控型组织结构的构的特点特点P56组织结构（举例）特征分析公司总经理项目管理销售财务人力资源市56管理手段管理手段核心功能核心功能为资产管理和管理和经营管理功能。通管理功能。通过母公司的母公司的业务管理部管理部门对控股子公司的控股子公司的营销、技、技术、人力、人力资源、新源、新业务开开发等日常等日常经营运运作作进行直接管理。行直接管理。强调公司公司经营行行为的的统一、公司整体一、公司整体协调成成长母子公司关系母子公司关系通通过总部部业务管理部管理部门对下属企下属企业的日常的日常经营运作运作进行直接管理行直接管理经营目目标追求追求战略略实施和施和经营思路的思路的严格格执行，有明确的主行，有明确的主导产业，各子公，各子公司司经营行行为的的统一，公司整体一，公司整体协调成成长经营管控型的特征管控型的特征P57管理手段核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管57l通通过“资产经营责任任书”下达下达经济效益指效益指标l对关关键绩效指效指标，销售收入、利售收入、利润、市、市场占有率、占有率、应收收帐款、款、预付付帐 款款等等进行跟踪控制，并行跟踪控制，并纳入入对经营者的考核范者的考核范围l制定与子公司制定与子公司长期持期持续发展相关的管理指展相关的管理指标考核（如新品开考核（如新品开发），并），并纳入入对经营者的考核范者的考核范围投投资决策决策权经营计划和划和费用用预算算权人事人事权财务控制控制权品牌、文化品牌、文化管理管理权战略略规划划权业务控制控制权物物资采采购权权限限维度度l总部部组织制定制定总战略，下分子公司略，下分子公司战略并略并组织实施施l 规定定额度以下度以下报子公司子公司职能部能部门审批，批，额度以上度以上报总部部职能部能部门l 资产购买与与处置、技置、技术改造等重大决策均由改造等重大决策均由总部部审批批制度制度优化化权l对控股子公司的控股子公司的营销、技、技术、人力、人力资源、新源、新业务开开发等日常等日常经营运作运作归口口总部相关部相关业务部部门进行直接管理，行直接管理，强调公司公司经营行行为的的统一一l合同管理上建立合同合同管理上建立合同审批制度和批制度和预付付货款的款的审批制批制l子公司子公司严格格执行月度行月度经营分析分析报告制度和重大事告制度和重大事项汇报制度制度l 其其对外投外投资、产权转让、资产重重组、收、收购兼并等重大决策均由兼并等重大决策均由总部部审批批:l总部部负责行行业市市场研究，研究，进行投行投资决策决策经营管控型管控型的管控的管控权责P58通过“资产经营责任书”下达经济效益指标投资决策权经营计划和费58l总部人力部人力资源部会同源部会同总部部领导对子公司主要子公司主要经营者者进行任免、考核行任免、考核l中中层管理人管理人员：总部部部部门经理、副理、副经理和分公司理和分公司经理、副理、副经理的任免、考核、理的任免、考核、激励由激励由总部相关部部相关部门负责l子公司的工子公司的工资总额由由总部部统一核定、每月一核定、每月报送工送工资报表清册表清册l总部人力部人力资源部会同源部会同财务部部对其下属公司的其下属公司的财务负责人人进行任免考核行任免考核奖惩l考核重心将下延至子公司的考核重心将下延至子公司的职能部室能部室l对子公司的人子公司的人员配置及配置及劳动工工资从从总量上量上进行管理行管理l制定制定总部部统一的人力一的人力资源政策与管理制度，并源政策与管理制度，并贯彻实施施投投资决策决策权经营计划和划和费用用预算算权人事人事权财务控制控制权品牌、文化品牌、文化管理管理权战略略规划划权业务控制控制权物物资采采购权权限限维度度制度制度优化化权l统一管理品牌形象一管理品牌形象l各种各种经营管理制度由管理制度由总部相关部部相关部门组织编制并制并审批批l其下属控股公司的其下属控股公司的财务经理理实行行总部委派制；其参股公司的部委派制；其参股公司的总会会计师、财务经理由理由该公司公司总经理理选聘，由聘，由总部部进行行资质认证，l在在财务支出支出权上，上，给予分公司一定的日常予分公司一定的日常经营支出支出权限，子公司在限，子公司在预算范算范围内具有自主内具有自主权l每季度每季度对子公司的子公司的财务支出支出进行行审计；通；通过预算控制算控制总支出和分支出和分项支出，并支出，并严格格执行有关管理制度行有关管理制度l每月初向每月初向总公司公司财务部部报送送财务报表及表及财务状况状况说明明书l其下属公司的其下属公司的财务报告，由其告，由其财务总监每月每月报送送总部相关部相关领导及部及部门经营管控型管控型的管控的管控权责总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核投59P60经营管控型的管控型的优点和缺点点和缺点优点点子公司子公司业务的的发展受到母公司的充分重展受到母公司的充分重视由于母公司的由于母公司的职能部能部门与子公司相与子公司相应的的职能部能部门的控制关系，控制距离短，母公司能的控制关系，控制距离短，母公司能够及及时得到子公司的得到子公司的经营活活动信息，并及信息，并及时进行反行反馈控制，控制力度大控制，控制力度大 子公司的子公司的经营活活动得到母公司的直接支持，母公司能得到母公司的直接支持，母公司能够有效地有效地调配各子公司的配各子公司的资源，源，协调各各子公司之子公司之间的的经营活活动这种模式种模式对于初于初创期的企期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的部中新建的子公司可以起到很好的管控作用子公司可以起到很好的管控作用缺点缺点母子公司母子公司资产、经营一体化一体化导致母子公司的致母子公司的产权关系不关系不够明晰，母公司的明晰，母公司的风险增大增大集集权与分与分权关系敏感，若关系敏感，若处理不当会削弱整个理不当会削弱整个组织的的协调一致性一致性 子公司往往只重子公司往往只重视眼前利益，子公司的眼前利益，子公司的长期激励不足期激励不足 由于管理部由于管理部门重叠重叠设置，管理置，管理线路多，会路多，会导致母公司与子公司的致母公司与子公司的职能部能部门互相扯皮，管理成互相扯皮，管理成本增加本增加随着子公司的不断随着子公司的不断扩张使使总部相部相应的的职能部能部门工作工作负担逐担逐渐加重，加重，对子公司的有效管理和考子公司的有效管理和考核越来越核越来越难，扩张至一定至一定阶段后工作效率反而下降，反段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化或抵消原有的效益滞后，弱化或抵消原有的效益P60经营管控型的优点和缺点优点子公司业务的发展受到母公司的60经营管控型的特征管控型的特征实施施经营管控型需要的管控型需要的转变l总部具有部具有较强的的业务管理能力，其管理能力，其职能部能部门完善完善l下属公司下属公司权限将弱化至操作限将弱化至操作层面（如面（如销售、售、市市场推广等），但可以作推广等），但可以作为利利润中心、成中心、成本中心存在本中心存在l总部的部的业务部部门将将对下属分公司的下属分公司的对口部口部门进行行业务管理，并通管理，并通过对其其进行行业务考考核的方式来核的方式来强化管理化管理l下属公司可以作下属公司可以作为利利润中心中心进行考核，但行考核，但其关其关键经营活活动将由将由总部部统一一规划，受划，受总部集中控制部集中控制l大幅提升大幅提升总部部业务管理能力管理能力 -经营 -生生产运作运作 -技技术l加加强总部的行部的行业内人才内人才资源的开源的开发力度力度l弱化分公司弱化分公司权限，核心限，核心职能能权限上收限上收l建立建立总部部职能部能部门对下属公司下属公司对应职能部能部门的管理、考核关系的管理、考核关系l要求要求总部部设立具体的立具体的业务管理部管理部门对子公子公司的司的业务进行行对口管理口管理经营管控型管控型对总部管理能力的要求部管理能力的要求P61经营管控型的特征实施经营管控型需要的转变总部具有较强的业务管61经营管控型的适用范管控型的适用范围l母公司直接从事生母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人，母子公司关系密切，人员配配备较多。一般适用于多。一般适用于单一一产业或企或企业在多元化的初期；在多元化的初期；l一般母公司存在生一般母公司存在生产实体，下属体，下属车间或或专业厂，首先是一部厂，首先是一部分分产品品销路比路比较好的好的单元先独立出去；元先独立出去；l总部安排部安排统一的生一的生产经营计划，一些划，一些辅助性生助性生产，如，如动力、力、后勤、后勤、销售仍保留在集售仍保留在集团公司内部；公司内部；l我国国有大型企我国国有大型企业在集在集团化的初期，往往要化的初期，往往要经历这个个阶段。段。P62经营管控型的适用范围母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切62经营管控型案例：中国船舶工管控型案例：中国船舶工业集集团公司公司 集团公司管理模式总体上按照业务群实施管理。对造船主业通过“四集中”实施经营管理。经营集中：集中：不仅集中签约，集团公司要真正掌握经营决策的主动权。采采购集中集中：建立以业务组采购模式为核心的新型采购模式，由传统的物资供应模式逐步向现代物流、现代供应链模式转变。研研发集中集中：通过理顺集团公司和各单位的开发管理职责，明确研发中心和船厂技术中心的分工和责任。资金集中金集中：建立集团公司资金结算平台为核心，以重点工程统一融资为契机，集中“管存用”，形成新型资金高度集中的资金管理模式，实现资金运作集团化，资金效益最大化。对于造船主业外的其他业务群，通过结构调整优化资源配置。P63经营管控型案例：中国船舶工业集团公司 集团公司管63经营管控型案例：完美中国有限公司经营管控型案例：完美中国有限公司64第六部分第六部分第六部分第六部分 集集集集团团管控的管控的管控的管控的实现实现l 集集团企企业总部功能定位部功能定位l 集集团管控管控权责体系体系l 集集团管控的关管控的关键管理流程管理流程l 集集团关关键管理流程的系管理流程的系统实现l 集集团核心核心资源管控：集源管控：集团财务、Hr、资产管理管理l 集集团核心核心业务管控：集管控：集团供供应链l IT系系统对实现集集团管控可管控可实现的效果的效果第六部分 集团管控的实现 集团企业总部功能定位65集集团管控管控-总部功能定位部功能定位战略绩效战略绩效财务控制财务控制资源整合资源整合公共关系公共关系管理服务管理服务1.战略方向2.业务组合3.愿景/价值观4.投资并购5.业务策略6.经营计划7.绩效考核1.财务监管2.预算监控3.内控内审4.资产监管5.经营分析6.税收筹划1.资源共享2.整合资金3.整合市场4.整合渠道5.整合供应链6.品牌经营7.核心人才1.股东关系2.政府关系3.中介机构4.监管机构5.危机管理1.共享服务2.信息技术3.质量标准4.人力资源5.知识管理6.专家支持集集集集团团总总部部部部财务管控型战略管控型经营管控型集团管控-总部功能定位战略绩效财务控制资源整合公共关系管理服66集团管控-总部与下属企业权责分配原则集集权模式模式半集半集权模式模式分分权模式模式集团权责下属企业权责l投资决策权l经营决策权l人事决策权l制定并执行战略及经营决策l集团人力资源管理工作l集团公司资产的保值增值l集团整体风险控制l较低层次的人事管理权l执行集团的战略和经营决策l投资决策权l重大经营决策权l业务单元高层人事决策权l制定集团发展战略并指导制定业务单元战略l培养委派业务单元高层管理者l集团整体风险控制l指定业务单元的经营决策权l业务单元其他人事管理权l制定业务单元的发展战略l下属公司资产的保值增值l投资决策权l经营决策 的知情权与调控权l制定集团公司发展战略l审批SBU战略和高层人事决策l资金风险监控l业务单元的经营决策权l业务单元人事决策权l制定业务单元的发展战略l 权力分配聚焦于：投力分配聚焦于：投资决策决策权、预算算审批批权、人事决策、人事决策权、经营决策决策权、财务审批批权l权限分配限分配细化化为：事件的知会：事件的知会权、建、建议权、审核核权、决策、决策权分配分配给各机构和关各机构和关键角色角色l责任承担聚集于：任承担聚集于：风险控制、控制、资产增增值、利、利润指指标l 管理模式与管理模式与权责分配的关系：分配的关系：经营管控型：集管控型：集权模式模式 财务管控型：管控型：分分权模式模式 战略管控型：半集略管控型：半集权模式模式集团管控-总部与下属企业权责分配原则集权模式半集权模式分权模67集集团管控管控-权责分配（示例）分配（示例）II.营运议题I.战略议题1.长程策略规划、策略目标及预算 核准 审核 审核 建议2.近程策略规划、策略目标及预算 -3.事业体系设立与裁、并 -4.资本支出 -5.事业部代表指派6.新科技、技术、管理能力之引进 -7.管理制度创建 -8.企业文化创建项项目目董事会董事会总经总经理理各各营营运运单单位位1.年度行动计划、目标及预算 报告 报告 核准 建议2.产销计划 -3.营运管理 -4.部门规章制度 -5.营运费用 -各事各事业业部部将知会将知会权、建、建议权、审核核权、决策、决策权分配分配给各机构和关各机构和关键角色角色权责体系：体系：财务管理、人力管理、人力资源管理、源管理、业务管理、管理、绩效管理的效管理的权责集团管控-权责分配（示例）II.营运议题I.战略议题168 战略管理、投略管理、投资管理、管理、绩效管理、效管理、计划划预算算这四个关四个关键管理流程管理流程集团战略规划集团战略实施管理战战略管理略管理略管理略管理信息管理信息管理绩绩效管理效管理效管理效管理计计划划划划预预算管理算管理算管理算管理投投资管理管理计划预算准备计划预算编制计划预算反馈分析控制计划预算执行集团年度资本投资计划制定集团资本投资项目