标杆地产集团工程管理《合作方标准动作管理》课件

合作方标准动作管理合作方标准动作管理2目目录录1合作方标准管理宣贯背景分析1合作方投后管理落地标准3合作方投后管理建设合作方标准管理基本要求242目 录1合作方标准管理宣贯背景分析1合作方投后管理落3“理解协议、吃透协议、换位思考”是合作方过程管理的核心、合作方管理的前提是尊重股东、尊重股东的前提是尊重协议、尊重协议的前提是理解协议一、背景分析-合作方管理的核心建议提前梳理合作协议重点约定，并建立合作项目协议重点约定台账3“理解协议、吃透协议、换位思考”是合作方过程管理的核心、4二、合作方标准管理基本要求-业务范围项目股开股比加大跟投立项垫资及垫资利息经营成果披露投入提前发函资金单方违规上收货值折损成本超支管理费用超支营销费用超支交付风险融资本金利润分配清算退出条件操盘项目制度要求按阶段性政策股比开放不低于30%项目股权投前开放比例不足20%的，调增该项目所属区域集团区域公司跟投人员的跟投比例，调增的比例=20%项目未开足的股权比例垫资及垫资利息按时收回每月15日前按集团模板披露每次投入前提前发函封闭管理不得上收同股同权须同比例回笼授权范围内须及时信息对称授权范围外须经股东会/董事会批注/合作方回函确认包干项目超包干及时信息对称非包干项目授权范围内须及时信息对称非包干项目授权范围外须经股东会/董事会批注/合作方回函确认包干项目超包干及时信息对称非包干项目须经股东会/董事会批注/合作方回函确认包干项目超包干及时信息对称非包干项目须经股东会/董事会批注/合作方回函确认存在交付风险须及时书面/会议对称合作方引入后，新增融资方案须经股东会/董事会审批按节点分配本金、利润，不得超分达到清算退出条件后1年内退出股权开放发生垫资月报披露按时发函资金归集货值折损成本超支管理费用营销费用经营风险清算退出融资管理本利分配标准动作管理操盘项目月报披露资金归集货值折损成本超支管理费用营销费用经营风险清算退出融资管理本利分配参 股 项 目4二、合作方标准管理基本要求-业务范围项目股开股比加大跟投立5二、合作方标准管理基本要求-操盘项目统计范围成本超支我方全操盘，对方纯财务投资联合操盘，我方操盘成本月报披露我方全操盘，对方纯财务投资联合操盘，我方操盘财务按时发函资金归集融资管理经营风险我方全操盘，对方纯财务投资联合操盘，我方操盘工程/项目总为我方人员（工程联合签字项目无需发函）管理费用我方全操盘，对方纯财务投资联合操盘，我方操盘行政货值折损我方全操盘，对方纯财务投资联合操盘，我方操盘营销营销费用（财务联合签字项目无需披露月报）5二、合作方标准管理基本要求-操盘项目统计范围成本超支我方全资金归集u历史问题：以当前落地率为基准进行销项u针对新增上收资金，每月15号对称内部银行，以落地标准审核新增富余资金是否符合标准动作经营风险u历史项目：以当前落地率为基准进行销项u针对新增经营风险，每月15号对称地控联盟运营管理部，实时关注新增交付风险项目及风险升级项目，以落地标准进行考核融资风险u历史项目：列示出当前综合落地率情况，以及未来销项计划u针对新增融资，每月15号对称地控融资，统计新增融资是否符合落地标准联盟/直属汇总上报，对上报资料负责月报披露按时发函参股合作资金归集经营风险融资管理货值折损成本超支管理费用营销费用二、合作方标准管理基本要求-上报主体和时间（每月15号上报）（每月25号上报）（每月15号检查）预算中心检查更新，联盟/直属过程管理资金归集历史问题：以当前落地率为基准进行销项经营风险历史项目月报披露按时发函资金归集融资管理区域集团区域集团/直属公司为最终责任主体直属公司为最终责任主体（联盟中心负责协调各条线落实执行）财务统筹，财务主责，考核财务运营统筹，条线主责，考核业务参股合作成本超支管理费用经营风险营销费用货值折损考核部门财务（10个模块暂时由财务负责收集汇总发送上报）运营成本人力营销运营工程权责对等二、合作方标准管理基本要求-责任考核主体月报披露按时发函资金归集融资管理区域集团/直属公司为最终责任二、合作方标准管理基本要求-考核规范1、组织考核：对合作方管理标准动作按落地率和区集、联盟（直属）排名双重考核：85%落地率90%的扣不少于1分；80%落地率85%的扣不少于2分；落地率80%的扣不少于3分；针对落地率90%且排名最后2名的扣不少于1分。考核对象联盟（直属）财务负责人财务内部对联盟（直属）财务负责人合作方管理进行考核考核落位到个人联合运营部对区域集团/联盟中心/直属公司合作方管理进行考核考核落位到组织区域集团/联盟中心/直属公司考核办法二、合作方标准管理基本要求-考核规范1、组织考核：对合作方管二、合作方标准管理基本要求-约谈规范月报披露按时发函资金归集融资管理、财务类、财务类考核要求u财务类考核，落地率90%u财务类考核，后续按100%考核联盟/直属财务负责人约谈货值折损成本超支管理费用营销费用经营风险、业务类、业务类参股项目u业务类考核，落地率85%u业务类考核，后续按90%考核联盟/直属公司执行总裁二、合作方标准管理基本要求-约谈规范月报披露按时发函资金融资二、合作方标准管理基本要求-落地率及排名规则排名一：联盟中心与直属公司一起排名考核排名二：区域集团单独排名考核，6个区域集团公司单独排名（此处直属公司不参与）排名规则步骤二：各联盟（直属）落地率=各模块落地率（月报披露、按时发函）N(涉及的模块数量）步骤三：各区域集团落地率=所属联盟落地率2步骤一：各模块落地率=本模块落地数量本模块计入统计数量落地率计算规则各联盟（直属）不得出现漏报，如发现漏报则按各联盟（直属）不得出现漏报，如发现漏报则按2 2倍错误进行扣罚！倍错误进行扣罚！提示二、合作方标准管理基本要求-落地率及排名规则排名一：联盟中心信息质量信息质量信息披露不全面、不及时、数据质量差等问题协议执行针对协议条款的理解存在偏差、单方违背协议操作、协议双方都未按协议执行、协议约定模糊不清、协议约定不符合商业逻辑协议执行风险披露经营风险对称中存在部门间信息不对称风险披露资料管理交接工作导致项目管理混乱，资料不齐全资料管理会议管理重大事项未经过股东会、董事会决议；决议无股东签字或盖章会议管理合作方管理标准动作复核中常见问题三、合作方投后管理落地标准-合作方管理常见问题信息质量信息质量信息披露不全面、不及时、数据质量差等问题协议12三、合作方投后管理落地标准-月报披露+按时发函月报披露投入前发函规范要求采用集团模板（非标准模板须报预算中心并上传申请截图）时效要求每月15日前（例如8月15日前完成7月月报披露）形式要求钉钉或微信发送（不可用邮件）（发送截图须有合作方回复且发送给负责人）准确要求联盟财务负责人/直属财务负责人审核（发送前联盟财务负责人审核并保留回复截图）时效要求每次投入前2周（例如预计8月15日投入，则8月1日完成发函）规范要求采用集团发函模板（自2020年8月后采用集团要求的统一模板）形式要求采用纸质邮寄方式（纸质盖章件，如采用邮寄方式，保留邮寄记录，尽量取的对方书面回函）12三、合作方投后管理落地标准-月报披露+按时发函月报披露投13对外参股合作项目项目范围对外参股合作项目时效要求每月15日前（例如9月15日前获取8月披露结果）规范要求采用集团模板收集（非标准模板须报预算中心并上传申请截图）落地标准u参照SCM-3-01参股合作项目操作指引及财务费操盘项目财务原则.pptxu若突破制度且已通过通用事项审批，也可算作落地三、合作方投后管理落地标准-对外参股合作项目13对外参股合作项目项目范围对外参股合作项目时效要求每月1514三、合作方投后管理落地标准-资金归集u基本要求：针对资金封闭管理的，原则上不允许资金上收u特殊规定：取得合作方同意单方归集，需提供有效会议纪要/回函，且为所有股东一致同意资料作为附件u已违规上收：取得所有合作方书面同意可不下拨，否则须返还项目协议约定封闭管理u基本要求：同股同权回笼，否则资金须留在项目上；u特殊规定：取的合作方同意单方归集，需提供有效会议纪要或回函，非同股同权股东同意资料作附件u已违规上收：取得非同股同权书面同意可不下拨，否则须返还项目协议约定同股同权协议约定：中梁可单方上收，但合作方有知情权，应在月报中披露（或者以发函代替）14三、合作方投后管理落地标准-资金归集基本要求：针对资金封15三、合作方投后管理落地标准-货值折损基本的原则以“合作方知悉价格”为基准：若签约价合作方知悉价，须及时对称给合作方；超授权折损/协议未约定授权折损须取得合作方同意首开即折损以“首次向合作方输出价格”为管理基准：若签约价实际可用（包干：动态货值*费率非包干：根据协议约定，超过即调整）17三、合作方投后管理落地标准-管理费超支管理费包非管理费发18三、合作方投后管理落地标准-营销费超支营销费包的干项目非营销费包干项目发生超包干情况发生超约定费率情况及时向合作方对称信息（可以以“月报信息披露”或发函对称，合作方管理动作落地）后续需在区集奖金池闭环须取的合作方书面同意（须取得股东会/董事会决议或合作方书面回函同意）超支认定：累计发生额实际可用（包干：动态货值*费率非包干：根据协议约定，超过即调整）18三、合作方投后管理落地标准-营销费超支营销费包非营销费发19三、合作方投后管理落地标准-融资管理+经营风险融资管理项目股权开放后，所有新增融资方案须经股东会/董事会审批：包括融资转投、规模、融资利率、担保、利息发票等。经营风险针对存在或预计存在重大经营风险的项目，须及时对称合作方：包括月度披露、发函、股东会/董事会决议等19三、合作方投后管理落地标准-融资管理+经营风险融资管理项20区集（直属）/联盟层级对合作方管理规范补充发文四、合作方投后管理建设-机制保障20区集（直属）/联盟层级对合作方管理规范补充发文四、合作方21区集（直属）/联盟建立公示制度和组织内奖惩措施2020年9月20日前落地率低于90%的区域，大区内进行通报并处以10000元罚款，罚款建议分配：区董30%、常务副总（分管运营）20%、事业部总30%、未完成模块条线负责人20%四、合作方投后管理建设-机制保障21区集（直属）/联盟建立公示制度和组织内奖惩措施2020年22区集（直属）/联盟层级制定巡检制度，建立管理台账四、合作方投后管理建设-机制保障22区集（直属）/联盟层级制定巡检制度，建立管理台账四、合作23区集（直属）/联盟成立合作方管理小组建议由区域集团（直属）总裁、联盟中心执行总裁牵头各业务部门成立合作方管理专项小组，以改善仅由财务牵头推进的不利局面四、合作方投后管理建设-组织保障23区集（直属）/联盟成立合作方管理小组建议由区域集团（直属24区集（直属）/联盟层级设置定期会议和专项会议建议在区域集团（直属）、联盟中心层级建立合作方管理定期会议（如大区高管会、总裁办公会披露等），以及合作方管理重大问题专项会议四、合作方投后管理建设-会议保障24区集（直属）/联盟层级设置定期会议和专项会议建议在区域集25区集（直属）/联盟层级组织跨条线现场业务培训建议在区域集团（直属）、联盟中心层级进行跨部门现场培训，参与培训的应涵盖合作方管理涉及的所有部门，保证培训全覆盖、无死角四、合作方投后管理建设-培训保障25区集（直属）/联盟层级组织跨条线现场业务培训建议在区域集26合作方管理应落位于组织上，避免财务单枪匹马上阵四、合作方投后管理建设-总结合作方管理应当越做越简单，越做越顺利，后期争取与运营合并合作方管理好坏与股权开放息息相关，与组织发展息息相关26合作方管理应落位于组织上，避免财务单枪匹马上阵四、合作方