管理核心五任务版权课程课件

管理核心五任务管理核心五任务Copyright 2013.All rights reserved.2案例：李明的烦恼l李明是个乐观而好心肠的人，整天一副笑口常开，无忧无虑的样子。同时在工作上李明是个乐观而好心肠的人，整天一副笑口常开，无忧无虑的样子。同时在工作上也很敬业，是个公认的努力认真、乐于助人的人，并因此被提拔为他所在部门的经也很敬业，是个公认的努力认真、乐于助人的人，并因此被提拔为他所在部门的经理。理。l但最近人们发现李明变了，以往的笑容少了，忧容多了，整天总是一副心事重重的但最近人们发现李明变了，以往的笑容少了，忧容多了，整天总是一副心事重重的样子。他的好朋友张平觉得他不象以前的李明了，很关心地问他发生了什么事，李样子。他的好朋友张平觉得他不象以前的李明了，很关心地问他发生了什么事，李明刚开始不愿意多谈，但在张平的一再询问下，终于道出了实情。明刚开始不愿意多谈，但在张平的一再询问下，终于道出了实情。l原来，上个月公司提拔他当经理的时候，他确实高兴了一阵，被公司认可和被提拔原来，上个月公司提拔他当经理的时候，他确实高兴了一阵，被公司认可和被提拔总是让人高兴的，但没想到这是噩梦的开始。他发现，他上任后，平时无话不说的总是让人高兴的，但没想到这是噩梦的开始。他发现，他上任后，平时无话不说的同事和伙伴很明显地和他有了距离，以前上级很欣赏他的工作表现，但现在对他的同事和伙伴很明显地和他有了距离，以前上级很欣赏他的工作表现，但现在对他的责难却比表扬要多得多。过去他只要做好自己的工作，按时上下班就行了，轻松自责难却比表扬要多得多。过去他只要做好自己的工作，按时上下班就行了，轻松自在，但现在却要承担以前没有的压力。自从升任经理后，他每天要担心有没有人迟在，但现在却要承担以前没有的压力。自从升任经理后，他每天要担心有没有人迟到或请假、会不会有人说不来就不来、张三是不是会操作新系统、交给李四的事情到或请假、会不会有人说不来就不来、张三是不是会操作新系统、交给李四的事情是否会出纰漏、王五和女朋友吵架，情绪不好影响工作怎么办是否会出纰漏、王五和女朋友吵架，情绪不好影响工作怎么办同时还要随时关同时还要随时关注工作进度和质量，就算下班回到家，脑子里还放不下这些事情。注工作进度和质量，就算下班回到家，脑子里还放不下这些事情。l这种情况是他始料不及的，他变得心烦意乱，不知道该怎么办才好。这种情况是他始料不及的，他变得心烦意乱，不知道该怎么办才好。案例：李明的烦恼李明是个乐观而好心肠的人，整天一副笑口常开，Copyright 2013.All rights reserved.3为什么？投入产出（员工的用功点）产出投入（经理的用功点）为什么？投入产出（员工的用功点）产出投入（经理的用功点）Copyright 2013.All rights reserved.4小练习：写字的新感觉小练习：写字的新感觉Copyright 2013.All rights reserved.5向经理的转变过程中会遇到的障碍向经理的转变过程中会遇到的障碍l 技能转变的挑战技能转变的挑战技能转变的挑战技能转变的挑战l l 工作惯性的挑战工作惯性的挑战工作惯性的挑战工作惯性的挑战l l 成就感的挑战成就感的挑战成就感的挑战成就感的挑战向经理的转变过程中会遇到的障碍 技能转变的挑战Copyright 2013.All rights reserved.6管理者角色转换-业务骨干向管理者的转变l l工作方式：直接控制工作方式：直接控制间接控制间接控制l l评价标准：个人绩效评价标准：个人绩效团队绩效团队绩效l l角色定位：队员角色定位：队员教练教练管理者角色转换-业务骨干向管理者的转变工作方式：直接控制Copyright 2013.All rights reserved.7从 I 型人到T型人T TI I表示自己一个人表示自己一个人I I表示纵向表示纵向I I表示精深的专业能力表示精深的专业能力I I表示专才表示专才;I I表示承担较少压力表示承担较少压力T T表示一个团队表示一个团队T T表示加上横向的整合表示加上横向的整合T T表示管理能力的博通表示管理能力的博通T T表示通才表示通才T T表示承担更多的压力表示承担更多的压力I I从 I 型人到T型人TI表示自己一个人T表示一个团队ICopyright 2013.All rights reserved.8如何从I到T完成管理角色转变？l树立正确的管理意识和心态l把上级当成你最大的学习资源l拜公司有经验的经理为师l多花时间在你的员工身上l主动参加公司安排的管理培训l平时多读几本好书l不断实践所学如何从 I 到T完成管理角色转变？树立正确的管理意识和心态Copyright 2013.All rights reserved.9各级管理者的管理重点各级管理者的管理重点Copyright 2013.All rights reserved.10管理者角色层级定位要清晰管理者角色层级定位要清晰I基层T中层S高层管理者角色层级定位要清晰I基层T中层S高层Copyright 2013.All rights reserved.11无论哪个层级：管理者的三大任务目标l完成绩效目标完成绩效目标l带出一支队伍带出一支队伍l形成一套方法论形成一套方法论无论哪个层级：管理者的三大任务目标完成绩效目标Copyright 2013.All rights reserved.12经理的角色定位?l对客户：协作者对客户：协作者l对下级：教练对下级：教练l对同级：朋友和顾问对同级：朋友和顾问l对上级：辅佐者对上级：辅佐者经理的角色定位?对客户：协作者Copyright 2013.All rights reserved.13经理的角色定位（请配对）面对客户：朋友、顾问面对上级：辅佐者面对平级：协作者管理者的四个角色管理者的四个角色面对下级：教练经理的角色定位（请配对）面对客户：朋友、顾问面对上级：辅佐者Copyright 2013.All rights reserved.14对上级：辅佐者l l情境情境pp班子会上提出意见未被采纳，班子会上提出意见未被采纳，班子会上提出意见未被采纳，班子会上提出意见未被采纳，会后当着下属表达个人的一些会后当着下属表达个人的一些会后当着下属表达个人的一些会后当着下属表达个人的一些不同看法不同看法不同看法不同看法pp觉得上级做事随意、朝令夕改，觉得上级做事随意、朝令夕改，觉得上级做事随意、朝令夕改，觉得上级做事随意、朝令夕改，发牢骚、有怨气发牢骚、有怨气发牢骚、有怨气发牢骚、有怨气pp那是上级（正职）的事，我没那是上级（正职）的事，我没那是上级（正职）的事，我没那是上级（正职）的事，我没有权限。我认为应该有权限。我认为应该有权限。我认为应该有权限。我认为应该“不在其不在其不在其不在其位，不谋其政位，不谋其政位，不谋其政位，不谋其政”l l原则原则pp在下属面前，只有职位意见，在下属面前，只有职位意见，在下属面前，只有职位意见，在下属面前，只有职位意见，没有个人意见没有个人意见没有个人意见没有个人意见pp以己之长，补上之短以己之长，补上之短以己之长，补上之短以己之长，补上之短pp谋上级之所想，成上级之所为谋上级之所想，成上级之所为谋上级之所想，成上级之所为谋上级之所想，成上级之所为对上级：辅佐者情境原则Copyright 2013.All rights reserved.15有效的管理就是正确地做正确的事做什么？以终为始怎么做？要事第一管理就是通过他人有效实现组织目标有效的管理就是正确地做正确的事做什么？管理就是通过他人有效实Copyright 2013.All rights reserved.16盖洛普路径盖洛普路径 Gallup Path从此进入从此进入从此进入从此进入股票增值股票增值股票增值股票增值实际利润增长实际利润增长实际利润增长实际利润增长可持续发展可持续发展可持续发展可持续发展忠实客户忠实客户忠实客户忠实客户敬业员工敬业员工敬业员工敬业员工优秀经理优秀经理优秀经理优秀经理因才适用因才适用因才适用因才适用发现优势发现优势发现优势发现优势盖洛普路径从此进入股票增值实际利润增长可持续发展忠实客户敬业Copyright 2013.All rights reserved.17加入公司，离开经理最高最高最高最高管理层管理层管理层管理层中层中层中层中层经理经理经理经理6060%一线一线一线一线经理经理经理经理员工员工员工员工5050%4040%0 0%0 0%加入公司，离开经理！加入公司，离开经理！数据来源：盖洛普公司数据来源：盖洛普公司数据来源：盖洛普公司数据来源：盖洛普公司加入公司，离开经理最高中层60%一线员工50%40%0%0%Copyright 2013.All rights reserved.18盖洛普路径盖洛普路径Gallup Path从此进入从此进入从此进入从此进入股票增值股票增值股票增值股票增值实际利润增长实际利润增长实际利润增长实际利润增长可持续发展可持续发展可持续发展可持续发展忠实客户忠实客户忠实客户忠实客户敬业员工敬业员工敬业员工敬业员工优秀经理优秀经理优秀经理优秀经理因才适用因才适用因才适用因才适用发现优势发现优势发现优势发现优势1 1 2 2 3 3 4 4 6 6 7 7 9 912 12 5 5 8 8 10 10 11 11QQ1212TMTM帮助主动脉，打通微循环！帮助主动脉，打通微循环！盖洛普路径Gallup Path从此进入股票增值实际利润增长Copyright 2013.All rights reserved.19员工与团队管理的员工与团队管理的12个关键问题个关键问题lQ1：我知道对我的工作要求。：我知道对我的工作要求。lQ2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。：我有做好我的工作所需要的资料和设备。lQ3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。lQ4：在过去的七天里，我因工作出色而受到认可或表扬。：在过去的七天里，我因工作出色而受到认可或表扬。lQ5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。lQ6：工作单位有人鼓励我的发展。：工作单位有人鼓励我的发展。lQ7：在工作中，我觉得我的意见受到重视：在工作中，我觉得我的意见受到重视。lQ8：公司的使命：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。目标使我觉得我的工作重要。lQ9：我的同事们致力于高质量的工作。：我的同事们致力于高质量的工作。lQ10：我在工作单位有一个最要好的朋友。：我在工作单位有一个最要好的朋友。lQ11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。lQ12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。员工与团队管理的12个关键问题Q1：我知道对我的工作要求。Copyright 2013.All rights reserved.20Q12的三大理论依据1、人本管理、人本管理l才干是人之本，人应被区别对待，才干应被珍视；才干是人之本，人应被区别对待，才干应被珍视；l人应该被重视和信任，应该获得成就；人应该被重视和信任，应该获得成就；l运用管理四要诀：运用管理四要诀：“选拔才干，界定结果，发挥优势，因材适用选拔才干，界定结果，发挥优势，因材适用”，来发挥员工才干，帮助员工成功；，来发挥员工才干，帮助员工成功；2、优势理论、优势理论l成功需要发挥人的优势成功需要发挥人的优势l才干是种子，优势是结果才干是种子，优势是结果3、成功心理学、成功心理学l研究人的研究人的“短板短板”和失败，管理是补短板和失败，管理是补短板Q12的三大理论依据1、人本管理Copyright 2013.All rights reserved.21讨论：你为什么打5分？讨论：你为什么打5分？Copyright 2013.All rights reserved.22理解Q12的关键一：员工为本22我的获取我的奉献我的归属共同成长大本营：我的获取Q2必需的材料和设备Q1知道工作要求第一营地：我的奉献Q6鼓励发展Q5主管/同事关心Q4过去7天受到表扬Q3每天做擅长做的事第二营地：我的归属Q10在单位有好朋友Q9同事注重质量Q8公司的使命/目标Q7我的意见受到重视第三营地：我的发展Q12有机会学习、发展Q11谈过去6个月的进步(基本需求)(管理层支持)(团队工作)(总体发展)敬业阶梯理解Q12的关键一：员工为本22我的获取我的奉献我 的 归 Copyright 2013.All rights reserved.23理解理解Q12的关键二：夯实基础的关键二：夯实基础走向敬业团队的旅程23我们如何成长我的归属我的奉献我的获取良好工作环境的基础理解Q12的关键二：夯实基础走向敬业团队的旅程23我们如何成Copyright 2013.All rights reserved.24理解理解Q12的关键三：的关键三：因才适用因才适用理解Q12的关键三：因才适用Copyright 2013.All rights reserved.25培训内容模块与Q12的对应关系培训内容模块与Q12的对应关系Copyright 2013.All rights reserved.26案例研讨l他出差了，我有什么办法？他出差了，我有什么办法？案例研讨他出差了，我有什么办法？Copyright 2013.All rights reserved.27问题责任划分问题责任划分Copyright 2013.All rights reserved.28管理者能力与责任心分类管理能力责任心卓越管理良好：良好：完成任务有困难但完成任务有困难但通过请教，能及时通过请教，能及时完成完成勉强：勉强：完成任务有困难但完成任务有困难但也不问也不问斗争：有能力完成任务，但不愿做或敷衍了事优秀：优秀：交付的任务能及时交付的任务能及时完成完成糟糕完成任务有困难也不问，你问他，他一堆理由-管理者能力与责任心分类管理能力责任心卓越管理良好：勉强：斗争Copyright 2013.All rights reserved.29有效管理者的指导原则l原则一：以身作则（言行一致是建立互信的基石）原则一：以身作则（言行一致是建立互信的基石）l原则二：员工文本（员工是帮助你成功的主体）原则二：员工文本（员工是帮助你成功的主体）l原则三：心态开放（谦虚开放的学习心态）原则三：心态开放（谦虚开放的学习心态）l原则四：注重成果（管理是追求成果的职业）原则四：注重成果（管理是追求成果的职业）l原则五：专注要点（专注在少数的原则五：专注要点（专注在少数的20%目标上）目标上）l原则六：要事第一（保证时间始终用在要事上）原则六：要事第一（保证时间始终用在要事上）l原则七：理性思考（系统思考，理性分析）原则七：理性思考（系统思考，理性分析）l原则八：善用长处（要问他能做什么而不是他不能做什么）原则八：善用长处（要问他能做什么而不是他不能做什么）有效管理者的指导原则原则一：以身作则（言行一致是建立互信的基Copyright 2013.All rights reserved.30总结l一条路径一条路径l两个作用两个作用l三个挑战三个挑战l四种角色四种角色l五个任务五个任务l十二个问题十二个问题总结一条路径Copyright 2013.All rights reserved.31目录l导导 入入 管理角色：加入公司管理角色：加入公司 离开经理离开经理l第一单元第一单元 选择人：定义素质选择人：定义素质 追踪行为追踪行为l第二单元第二单元 要求人：界定结果要求人：界定结果 掌控进程掌控进程l第三单元第三单元 激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 激发动能激发动能l第四单元第四单元 培养人：在岗培训培养人：在岗培训 建设反馈建设反馈l第五单元第五单元 评估人：肯定进步评估人：肯定进步 面向发展面向发展目录导 入 管理角色：加入公司 离开经理Copyright 2013.All rights reserved.32图片说明了什么？图片说明了什么？Copyright 2013.All rights reserved.33看见不等于看清，看清不等于看懂！听见不等于听清，听清不等于听懂！看见不等于看清，看清不等于看懂！听见不等于听清，听清不等于听Copyright 2013.All rights reserved.34时刻提醒自己：l抢占人才高地抢占人才高地l代言企业形象代言企业形象l树立个人品牌树立个人品牌时刻提醒自己：抢占人才高地Copyright 2013.All rights reserved.35你真的需要一名员工吗？lA、是否真正存在空缺的职位？是否符合我的远、是否真正存在空缺的职位？是否符合我的远景规划？公司的发展是否足以支持一名新员工？景规划？公司的发展是否足以支持一名新员工？lB你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？他们的作用了吗？lC你尝试了各种可以满足人力资源需要的其它你尝试了各种可以满足人力资源需要的其它方法了吗？（工作分担、劳务等等）方法了吗？（工作分担、劳务等等）你真的需要一名员工吗？A、是否真正存在空缺的职位？是否符合我Copyright 2013.All rights reserved.36找到合适的人面试标准岗位要求应聘者能力面试输出结果（重叠度越高,人岗适配度越高）应聘者能力应聘者能力找到合适的人面试标准岗位应聘者面试输出结果应聘者应聘者Copyright 2013.All rights reserved.37人才标准的三个出发点l知识知识:背景背景/经验经验p-学历，专业，经验，学历，专业，经验，l能力能力:技能技能/行为行为p-核心，专业，领导力核心，专业，领导力l意愿意愿:工作动力适配性工作动力适配性:p-例例:承受压力，长期出差，承受压力，长期出差，人才标准的三个出发点知识:背景/经验Copyright 2013.All rights reserved.38你心目中的小车司机是什么样的？l使命是什么？使命是什么？l具体做什么工作？具体做什么工作？l是否需要和人打交道？是否需要和人打交道？l劳动工具是什么？劳动工具是什么？l劳动强度如何？劳动强度如何？l工作特殊性？是否需要倒班？工作特殊性？是否需要倒班？l领导的喜好？领导的喜好？你心目中的小车司机是什么样的？使命是什么？Copyright 2013.All rights reserved.39小车司机的主要职责小车司机的主要职责Copyright 2013.All rights reserved.40小车司机的任职要求l外形端正外形端正l驾龄驾龄5-8年，且有高级轿车的驾驶经验年，且有高级轿车的驾驶经验l驾驶技术过硬驾驶技术过硬l对车辆有一定认识，会基本保养和简单维修对车辆有一定认识，会基本保养和简单维修l没有违章记录没有违章记录l情绪稳定性强情绪稳定性强l一定的人际敏感性一定的人际敏感性l保密意识强保密意识强l特殊要求：家庭地址距公司地址打车特殊要求：家庭地址距公司地址打车15分钟内；能够承受高频次加分钟内；能够承受高频次加班班小车司机的任职要求外形端正Copyright 2013.All rights reserved.41如何考虑我们想要什么样的候选人？（6W2H）如何考虑我们想要什么样的候选人？（6W2H）Copyright 2013.All rights reserved.42招聘面试中的协同招聘面试中的协同Copyright 2013.All rights reserved.43面试问题类型面试问题类型Copyright 2013.All rights reserved.44行为事件访谈法l是一种开放式的是一种开放式的行为回顾式行为回顾式探索技术探索技术l是揭示是揭示胜任素质胜任素质的主要工具的主要工具l通俗理解：让候选人必须回忆并陈述一个完整的事件或故事通俗理解：让候选人必须回忆并陈述一个完整的事件或故事行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式探索技术Copyright 2013.All rights reserved.45为什么要用行为型问题l对大部分人来说，一个人支持的行动理论或观点与他实际表现的行为有时正好相反。l谈论认识、意愿和假设类的问题，大多数被访谈者往往会给出社会称许性的答案，人们通常揭示不了他们的真实动机和能力。l外在行为映射了内在动机与素养，经过多次行为所印证出的素质与动机是人们持久稳定的内在品质为什么要用行为型问题对大部分人来说，一个人支持的行动理论或观Copyright 2013.All rights reserved.46六种基本胜任素质l 影响力影响力l 成就欲成就欲l 主动性主动性l 团队协作团队协作l 客户服务意识客户服务意识l 关注质量与秩序关注质量与秩序六种基本胜任素质 影响力Copyright 2013.All rights reserved.47BEI行为事件访谈法应用中应注意l答案自己找！答案自己找！l已经发生的！已经发生的！l最近的或印象深刻的！最近的或印象深刻的！l请用主语我！请用主语我！l当时你怎么做（想）的！当时你怎么做（想）的！l刨根问底！刨根问底！l抚慰情绪保持平静！抚慰情绪保持平静！l三不（不轻易打断、不重复话语、不提供建议）三不（不轻易打断、不重复话语、不提供建议）BEI行为事件访谈法应用中应注意答案自己找！Copyright 2013.All rights reserved.48STAR追问法l情境情境(Situation)：关于任务、问题背景的具体描述。l目标目标(Target)：指应聘者在特定情境中所要达到的目标、所需完成的任务。l行动行动(Actions)：测评对象针对上述情境所采取的行动，或未采取的行动。l结果结果(Results)：已采取的或未采取的行动的结果。STAR追问法情境(Situation)：关于任务、问题背景Copyright 2013.All rights reserved.49STAR提问追问清单l从一个完整的故事想获知答案，主要可问：lS：“那是一个什么样的情形？是什么原因导 致这样的情形发生？事情涉及到哪些人？”lT：“你面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？”lA：“在这个情形下，你（应聘者）当时心中的想法、感受和想要采取的行为是什么？“实际上你是怎么做的？你说了些什么？”lR：“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”STAR提问追问清单从一个完整的故事想获知答案，主要可问：Copyright 2013.All rights reserved.50STAR举例IT项目经理l例：企业需要招聘一个研发项目经理，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过XX 项目经理，该项目获得公司好评。lS：项目产生的背景（公司为什么成立该项目）；项目研发所要实现的功能如何；项目共有多少人员、岗位设置如何、岗位分工如何。lT：项目的功能具体要求是什么；衡量项目好坏的指标有哪些。lA：在完成项目过程中，你的管理大致过程如何；如何进行项目任务的分解与监控的；在过程中碰到哪些主要问题、是如何处理的；与其他部门就哪些主要方面进行了协作。lR：总体结果如何；如何衡量的；结合A，每项主要措施的结果如何；好在什么地方、不好在什么地方、为什么。STAR举例IT项目经理例：企业需要招聘一个研发项目经理，Copyright 2013.All rights reserved.51行为面试中的核心关注点l判断应聘者所言是否是一个真实的行为事件判断应聘者所言是否是一个真实的行为事件l挖掘行为事件背后的应聘者素质类别及其层次挖掘行为事件背后的应聘者素质类别及其层次l了解应聘者在专业领域的实际经验与技能水平了解应聘者在专业领域的实际经验与技能水平l自我学习与职业提升自我学习与职业提升行为面试中的核心关注点判断应聘者所言是否是一个真实的行为事件Copyright 2013.All rights reserved.52构建一个有效的面试l行为面试法是核心，但非全部？！行为面试法是核心，但非全部？！构建一个有效的面试Copyright 2013.All rights reserved.53常见面试误区分析（1）l误区一：像自己误区一：像自己l面试官喜欢找与自己出身、性格的某方面相近或兴趣相投的人。比如：做事踏实的经理往往喜欢招踏实的候选人；创新意识较强的经理喜欢招具有创新能力的人；表达沟通能力强的人喜欢招能讲能说的候选人；经理人中喜欢踢足球，就找喜欢踢球的 l误区二：寻找完美误区二：寻找完美l由于招聘者有完美主义倾向，故对应聘者千挑万选，要求诸多素质方面皆要优秀，在已经找到多个适合岗位需求的候选人情况下，坚持再找。常见面试误区分析（1）误区一：像自己Copyright 2013.All rights reserved.54常见面试误区分析（2）l误区三：形象得分误区三：形象得分l面试人员由于缺乏招聘技巧，缺乏识才之术，选人时仅凭对求职者初次印象，例如感觉良好，长得精神，胖胖的象个经理模样就录用他l误区四：背景为王误区四：背景为王l招聘一名普通文员到底一定需要本科及以上学历吗?很多公司选人重点是3个：一是学历、二是哪个大学毕业、三是是否有知名企业背景。l误区五：人海战术误区五：人海战术l企业为慎重起见，在面试过程中安排许多人来面试（可能包括：人力资源部招聘经理、人力资源总监、用人部门经理、招聘职位的直接上级、相关副总等）使面试过程拉得过长。常见面试误区分析（2）误区三：形象得分Copyright 2013.All rights reserved.55常见面试误区分析（3）l误区六：磨磨唧唧误区六：磨磨唧唧l如果你确定招聘到适合岗位的人，就需要尽快做出决定，并办理相关手续，因为好的人才往往是各企业争夺的对象。不要因为其他事情忙而将此事往后拖，也会让应聘者感觉不好。l误区七：战线过长误区七：战线过长l求职者前来面试时，会被要求填写公司的个人档案资料表，然后是长达近3小时的笔试专业题、英文题、IQ（智力）题，面试也需经过人事部招聘员、人事经理、用人部门主管、总经理等，应聘一个职位可能要反复跑上五、六次，最终是否被录用还说不准。常见面试误区分析（3）误区六：磨磨唧唧Copyright 2013.All rights reserved.56还有这些：l光环效应l第一印象l以偏盖全l先入为主l主管臆断l迫于压力l家庭背景、嗜好和兴趣还有这些：光环效应Copyright 2013.All rights reserved.57目录l导导 入入 管理角色：加入公司管理角色：加入公司 离开经理离开经理l第一单元第一单元 选择人：定义素质选择人：定义素质 追踪行为追踪行为l第二单元第二单元 要求人：界定结果要求人：界定结果 掌控进程掌控进程l第三单元第三单元 激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 激发动能激发动能l第四单元第四单元 培养人：在岗培训培养人：在岗培训 建设反馈建设反馈l第五单元第五单元 评估人：肯定进步评估人：肯定进步 面向发展面向发展目录导 入 管理角色：加入公司 离开经理Copyright 2013.All rights reserved.58游戏:CEO的特别任务令游戏:CEO的特别任务令Copyright 2013.All rights reserved.59游戏：CEO的特别任务l l目标目标目标目标:pp各组在自选各组在自选各组在自选各组在自选CEOCEO的带领下的带领下的带领下的带领下,最快最准确地完成老师布置的任务为胜最快最准确地完成老师布置的任务为胜最快最准确地完成老师布置的任务为胜最快最准确地完成老师布置的任务为胜l l要求要求要求要求:pp各组自选一位各组自选一位各组自选一位各组自选一位CEOCEO和一位部门经理和一位部门经理和一位部门经理和一位部门经理,3,3位下属和一位观察员位下属和一位观察员位下属和一位观察员位下属和一位观察员l l规则规则规则规则:pp1 1、主持人发出每组成员信封后，均不得以口头沟通，须以书面沟通。、主持人发出每组成员信封后，均不得以口头沟通，须以书面沟通。、主持人发出每组成员信封后，均不得以口头沟通，须以书面沟通。、主持人发出每组成员信封后，均不得以口头沟通，须以书面沟通。pp2 2、每组成员拿到信封内之资料，除观察员外，不得给其他人看，也不、每组成员拿到信封内之资料，除观察员外，不得给其他人看，也不、每组成员拿到信封内之资料，除观察员外，不得给其他人看，也不、每组成员拿到信封内之资料，除观察员外，不得给其他人看，也不可任意传递。可任意传递。可任意传递。可任意传递。pp3 3、沟通方式：、沟通方式：、沟通方式：、沟通方式：CEOCEO只能与经理，不可以直接命令部属，部属所写的便只能与经理，不可以直接命令部属，部属所写的便只能与经理，不可以直接命令部属，部属所写的便只能与经理，不可以直接命令部属，部属所写的便条，亦不可直接传给条，亦不可直接传给条，亦不可直接传给条，亦不可直接传给CEOCEO，须透过经理。，须透过经理。，须透过经理。，须透过经理。pp4.4.完成后须由完成后须由完成后须由完成后须由CEOCEO举手示意举手示意举手示意举手示意,老师来抽查完成情况老师来抽查完成情况老师来抽查完成情况老师来抽查完成情况.游戏：CEO的特别任务目标:Copyright 2013.All rights reserved.60ABCDECopyright 2013.All rights reserved.61管理过三关管理过三关l目标关目标关l沟通关沟通关l执行关执行关管理过三关目标关Copyright 2013.All rights reserved.62从任务到目标上级向下级委派任务目标清晰定方案执行方案目标不清晰定目标定方案执行方案从任务到目标上级向下级委派任务目标清晰定方案执行方案目标不清Copyright 2013.All rights reserved.63案例分析：夏季工服l公司副总交给行政经理一个任务：公司副总交给行政经理一个任务：“为员工定做一套夏季工服，要为员工定做一套夏季工服，要做的好一些。做的好一些。”l l大家觉得怎么样？大家觉得怎么样？大家觉得怎么样？大家觉得怎么样？案例分析：夏季工服公司副总交给行政经理一个任务：“为员工定做Copyright 2013.All rights reserved.64向上承接任务的三个要素了解Why接受任务、确认目标明确What做什么、完成的标准决定How怎样达到目标承接任务三要素向上承接任务的三个要素了解Why明确What决定How承接任Copyright 2013.All rights reserved.65如何有效地承接上级的任务?1.对目标负责就是对上级负责：多问一个对目标负责就是对上级负责：多问一个WHY2.现场口头复述补充确认原则现场口头复述补充确认原则3.书面沟通确认原则书面沟通确认原则4.不合理先接受原则不合理先接受原则5.操之在我：聚焦影响圈而非关注圈操之在我：聚焦影响圈而非关注圈如何有效地承接上级的任务?对目标负责就是对上级负责：多问一个Copyright 2013.All rights reserved.66如何与上级有效沟通？1.对目标负责就是对上级负责，多问一个对目标负责就是对上级负责，多问一个why2.站在他的角度多想想站在他的角度多想想3.了解并利用风格的差异性了解并利用风格的差异性4.对的（专业意见）要敢于坚持对的（专业意见）要敢于坚持5.当贤臣不当忠臣：成事不说，遂事不谏当贤臣不当忠臣：成事不说，遂事不谏6.业绩是赢得信任的基石业绩是赢得信任的基石7.同事不居功自傲同事不居功自傲8.不要让上级惊讶不要让上级惊讶9.不要陷你的上级于恐惧之中不要陷你的上级于恐惧之中10.永远不要拿所学的莱要求上级永远不要拿所学的莱要求上级如何与上级有效沟通？对目标负责就是对上级负责，多问一个whyCopyright 2013.All rights reserved.67这张图说明了什么？这张图说明了什么？Copyright 2013.All rights reserved.68决定员工是否能做好事情的两个因素l能力：能力：知识、技能、经验知识、技能、经验l意愿：意愿：积极性、自信心积极性、自信心决定员工是否能做好事情的两个因素能力：Copyright 2013.All rights reserved.69委派沟通的步骤WHY：说明目的与背景：说明目的与背景p说明任务背景，目的以及重要性WHAT：提出目标与要求：提出目标与要求p提出目标与要求,描述结果HOW：明确步骤与方法：明确步骤与方法p说明重点与难点，积极听取员工的建议ACTION：确定行动计划：确定行动计划p设定权限/确定时限/确认理解/资源需求SUPPORT：表达信任与支持：表达信任与支持-鼓励员工承担委派沟通的步骤WHY：说明目的与背景Copyright 2013.All rights reserved.70委派中沟通技巧l引导：提问和鼓励员工发表自己的看法引导：提问和鼓励员工发表自己的看法l倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应l赞赏：对员工的建议给予及时肯定与赞赏赞赏：对员工的建议给予及时肯定与赞赏l分享：针对能力不足员工，适时分享和补充自己的经验分享：针对能力不足员工，适时分享和补充自己的经验l强调：强调完成任务的重点和难点强调：强调完成任务的重点和难点委派中沟通技巧引导：提问和鼓励员工发表自己的看法Copyright 2013.All rights reserved.71委派沟通的步骤lWHY：说明目的与背景：说明目的与背景lWHAT：提出目标与要求：提出目标与要求lHOW：明确步骤与方法：明确步骤与方法lACTION：确定行动计划：确定行动计划(时限时限/资源资源)lSUPPORT：表达信任与支持：表达信任与支持委派沟通的步骤WHY：说明目的与背景Copyright 2013.All rights reserved.72委派沟通的要点l及时肯定员工是完成任务最合适的人选l经理要有热情，并鼓励员工积极思考l注意倾听员工的想法l请员工做笔记（避免遗漏要项）l必要时请他复述，或提问以了解理解程度l强调完成任务的重点l了解员工完成任务的障碍与问题l原则上不提供具体的方法l根据员工能力不同区别对待l表达支持但鼓励员工独立思考委派沟通的要点及时肯定员工是完成任务最合适的人选Copyright 2013.All rights reserved.73委派后的工作跟进委派后的工作跟进l及时检查及时检查l提供帮助提供帮助l分享经验分享经验l鼓励进步鼓励进步委派后的工作跟进及时检查Copyright 2013.All rights reserved.74委派工作的应用要点提示l激励员工激励员工,肯定下属的才干肯定下属的才干l不要鞭打快牛不要鞭打快牛l任务要选对人任务要选对人,才干要匹配才干要匹配l适当可进行优势互补的组合，如影子计划适当可进行优势互补的组合，如影子计划l对任务因人而异对任务因人而异l界定结果而非手段界定结果而非手段委派工作的应用要点提示激励员工,肯定下属的才干Copyright 2013.All rights reserved.75目录l导导 入入 管理角色：加入公司管理角色：加入公司 离开经理离开经理l第一单元第一单元 选择人：定义素质选择人：定义素质 追踪行为追踪行为l第二单元第二单元 要求人：界定结果要求人：界定结果 掌控进程掌控进程l第三单元第三单元 激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 激发动能激发动能l第四单元第四单元 培养人：在岗培训培养人：在岗培训 建设反馈建设反馈l第五单元第五单元 评估人：肯定进步评估人：肯定进步 面向发展面向发展目录导 入 管理角色：加入公司 离开经理Copyright 2013.All rights reserved.76激励需求理论赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论 VS.不满意因素或保健因素不满意因素或保健因素 满意因素或激励因素满意因素或激励因素 保健因素的缺乏会造成员工的保健因素的缺乏会造成员工的 不安全或不满意，但其存在不不安全或不满意，但其存在不 足以让员工产生更多的工作动足以让员工产生更多的工作动力。力。激励因素能提高员工绩效水平和激励因素能提高员工绩效水平和满满 意度。它的缺乏不会引起不意度。它的缺乏不会引起不满，但满，但 其存在却可以激发员工其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性更多的积极性与主动性。自我实现尊重需要社会需要安全需要生存需要马斯洛的需求层次理论激励需求理论赫兹伯格的双因素理论 VS.不满意因素或保健因素Copyright 2013.All rights reserved.77激励理论的比较 生理安全社会自尊自我实现McGregorMaslowHerzbergY理论X理论高层次需求低层次需求激励因素成就责任肯定工作本身成长晋升保健因素公司政策和程序工作条件/环境薪金人际关系地位稳定性激励理论的比较 生理安全社会自尊自我实现McGregor Copyright 2013.All rights reserved.78双因素激励理论l l赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论l l满意因素或激励因素满意因素或激励因素满意因素或激励因素满意因素或激励因素pp激励因素能提高员工绩效水平激励因素能提高员工绩效水平和满意度。它的缺乏不会引起和满意度。它的缺乏不会引起不满，但其存在却可以激发员不满，但其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性工更多的积极性与主动性 l l不满意因素或保健因素不满意因素或保健因素不满意因素或保健因素不满意因素或保健因素 pp保健因素的缺乏会造成员工的保健因素的缺乏会造成员工的 不安全或不满意，但其存在不不安全或不满意，但其存在不 足以让员工产生更多的工作动足以让员工产生更多的工作动力力双因素激励理论赫兹伯格的双因素理论Copyright 2013.All rights reserved.79小练习：激励因素or保健因素?l被认可被认可l公司政策公司政策l晋升晋升l工作条件工作条件l成长成长l工资工资l责任感责任感l同事关系同事关系l工作内容工作内容l成就感成就感l福利保障福利保障小练习：激励因素or保健因素?被认可责任感Copyright 2013.All rights reserved.80双因素激励理论双因素激励理论l l保健因素保健因素保健因素保健因素l l工薪与福利工薪与福利工薪与福利工薪与福利l l工作条件与环境工作条件与环境工作条件与环境工作条件与环境l l公司政策公司政策公司政策公司政策l l同事关系同事关系同事关系同事关系l l工作安全感工作安全感工作安全感工作安全感l l组织风格组织风格组织风格组织风格l l激励因素激励因素激励因素激励因素l l成就感成就感成就感成就感l l被认可被认可被认可被认可l l责任感责任感责任感责任感l l工作本身工作本身工作本身工作本身l l成长成长成长成长l l晋升晋升晋升晋升-请思考请思考:你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激励效果投入产出比最大？励效果投入产出比最大？双因素激励理论保健因素激励因素-请思考:你的激励重点应该放在Copyright 2013.All rights reserved.81激励重点放在激励因素上l原因：原因：p经理可控性强，激励因素较之保健因素p投入小成本相对低p针对性强，比起公司级奖励p时效性强,立竿见影p员工需求频率更高(员工不会天天期望涨工资)p能激发员工更多的创造力赞赏员工是最佳的激励方法！激励重点放在激励因素上原因：赞赏员工是最佳的激励方法！Copyright 2013.All rights reserved.82一项来自于麦肯锡的调查l2009年年6月麦肯锡对月麦肯锡对1047位来自各行业的高管、经理和员工所做位来自各行业的高管、经理和员工所做的全球调查数据的全球调查数据一项来自于麦肯锡的调查2009年6月麦肯锡对1047位来自各Copyright 2013.All rights reserved.83管理核心五任务版权课程课件Copyright 2013.All rights reserved.84Q12-工作环境测评与管理系统工作环境测评与管理系统l lQ1Q1：我知道对我的工作要求。：我知道对我的工作要求。：我知道对我的工作要求。：我知道对我的工作要求。l lQ2Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。：我有做好我的工作所需要的资料和设备。：我有做好我的工作所需要的资料和设备。：我有做好我的工作所需要的资料和设备。l lQ3Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。l lQ4Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。l lQ5Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。l lQ6Q6：工作单位有人鼓励我的发展。：工作单位有人鼓励我的发展。：工作单位有人鼓励我的发展。：工作单位有人鼓励我的发展。l lQ7Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视：在工作中，我觉得我的意见受到重视：在工作中，我觉得我的意见受到重视：在工作中，我觉得我的意见受到重视。l lQ8Q8：公司的使命：公司的使命：公司的使命：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。目标使我觉得我的工作重要。目标使我觉得我的工作重要。目标使我觉得我的工作重要。l lQ9Q9：我的同事们致力于高质量的工作。：我的同事们致力于高质量的工作。：我的同事们致力于高质量的工作。：我的同事们致力于高质量的工作。l lQ10Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。：我在工作单位有一个最要好的朋友。：我在工作单位有一个最要好的朋友。：我在工作单位有一个最要好的朋友。l lQ11Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。l lQ12Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。Q12-工作环境测评与管理系统Q1：我知道对我的工作要求。Copyright 2013.All rights reserved.85赞赏的益处l产生自豪感产生自豪感l激发工作热情和奉献精神激发工作热情和奉献精神l建立员工对企业的忠诚建立员工对企业的忠诚l使员工产生重要感使员工产生重要感l促使全力以赴促使全力以赴l改善干群关系改善干群关系l不占用更多的成本不占用更多的成本 赞赏的益处产生自豪感Copyright 2013.All rights reserved.86管理者为什么较少赞赏员工？l对员工说对员工说“干得好干得好”和和“谢谢你谢谢你”的时候会感到窘迫的时候会感到窘迫l认为受到赞赏的一方会感到窘迫认为受到赞赏的一方会感到窘迫l认为认为“赞赏是软弱之辈的事情赞赏是软弱之辈的事情”l只是忘了赞赏员工只是忘了赞赏员工l不知道如何赞赏不知道如何赞赏l并不将赞赏作为经理工作职责的一部分并不将赞赏作为经理工作职责的一部分l没有时间没有时间l没有足够的方式：认为除了加薪没有足够的方式：认为除了加薪/奖金奖金/升迁没有他法升迁没有他法l管理者为什么较少赞赏员工？对员工说“干得好”和“谢谢你”的时Copyright 2013.All rights reserved.87小活动：寻宝小活动：寻宝Copyright 2013.All rights reserved.88管理者为什么较少赞赏员工？管理者为什么较少赞赏员工？l对成就感的曲解（最重要的原因）对成就感的曲解（最重要的原因）p不认为犯错误减少也是一种成就；p认为只有员工有杰出的表现时才算成就；p当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比以前好的时候，这也是成就。p人类不会被未来所推动，他们只会被目前的成就所推动，一项小小的成就，就会成为“想要试着达成多一点”的动机。管理者为什么较少赞赏员工？对成就感的曲解（最重要的原因）Copyright 2013.All rights reserved.89赞赏一个最重要的作用l让员工的优秀行为重复出现！让员工的优秀行为重复出现！赞赏一个最重要的作用Copyright 2013.All rights reserved.90赞赏的基本原则1.赞赏要具体2.谈论相关事件3.善始善终4.记录备案5.当众赞赏6.向对方传达7.寻找机会赞赏员工8.赞赏要及时9.赞赏要真诚赞赏的基本原则赞赏要具体Copyright 2013.All rights reserved.91你怎样赞赏小王？l营销主管小王是一个做事情很干练的人，而且工作效率很高。这次营销主管小王是一个做事情很干练的人，而且工作效率很高。这次刚下业务通知的第二天，小王就把这个业务在市场上的推广执行方刚下业务通知的第二天，小王就把这个业务在市场上的推广执行方案做出来了，而且可操作性很强。作为经理，你非常满意，决定好案做出来了，而且可操作性很强。作为经理，你非常满意，决定好好表扬他一番。好表扬他一番。你怎样赞赏小王？营销主管小王是一个做事情很干练的人，而且工作Copyright 2013.All rights reserved.92看看这位经理的表扬方法l小王，干得不错啊，我非常满意。小伙子年青有为呀，好好干吧！小王，干得不错啊，我非常满意。小伙子年青有为呀，好好干吧！看看这位经理的表扬方法小王，干得不错啊，我非常满意。小伙子年Copyright 2013.All rights reserved.93再看看这个表扬l小王，昨天交代你的方案，你一早就交给我了，非常迅速，我看了小王，昨天交代你的方案，你一早就交给我了，非常迅速，我看了一下，方案中对产品优势和客户需求的把握都非常精准，并且很具一下，方案中对产品优势和客户需求的把握都非常精准，并且很具有实操性。这非常利于我们营销工作的具体实施，也保证了营销的有实操性。这非常利于我们营销工作的具体实施，也保证了营销的效果。能够看出你具有很强的客户意识，工作效率非常高，也具有效果。能够看出你具有很强的客户意识，工作效率非常高，也具有创新思考的能力，同时还能看到你特别主动积极的思考工作。你的创新思考的能力，同时还能看到你特别主动积极的思考工作。你的这种工作精神特别值得大家学习。谢谢你，辛苦了！这种工作精神特别值得大家学习。谢谢你，辛苦了！再看看这个表扬小王，昨天交代你的方案，你一早就交给我了，非常Copyright 2013.All rights reserved.94当面赞赏员工的四步骤当面赞赏员工的四步骤l1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节l2、影响：这些表现所带来的结果和影响、影响：这些表现所带来的结果和影响l3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质l4、鼓励：鼓励他们、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么告诉他们为此你是多么高兴高兴，跟他们，跟他们握手或拍握手或拍拍肩膀拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持，以此表示你对他们成功的支持当面赞赏员工的四步骤1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行Copyright 2013.All rights reserved.95赞赏的有效方法赞赏的有效方法l案例：如果你的同事小强设计了一个客户交流