上市公司非股权激励：年薪制课件

非股权激励：年薪制非股权激励：年薪制提纲提纲一、什么是年薪制一、什么是年薪制二、年薪制与各种薪资制度的区别二、年薪制与各种薪资制度的区别三、为什么实施年薪制三、为什么实施年薪制四、年薪制的操作方法设计四、年薪制的操作方法设计五、实施年薪制的绩效考核五、实施年薪制的绩效考核六、年薪制的案例分析六、年薪制的案例分析一、什么是年薪制一、什么是年薪制1.1 1.1 定义：定义：年薪制是一种为激发经营者为企业长期发展而努力，以经营者为实施对象，以一个较长的经营周期（通常为年）为单位，根据经营者的个人贡献情况和经营业绩、难度与风险，合理确定其年度收入的一种薪酬制度。1.2 1.2 特征特征“年薪制年薪制”的针对性：的针对性：“年薪制”适用于特定的对象，包括企业的经营管理者（包括中层和高层）和一些其他的创造性人才较长的周期：较长的周期：一般是以年为周期，这是和其考核相关的，对于绝大部分的年薪制适用人员，都是以企业经营年度为周期存在一定的风险：存在一定的风险：薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企业经营好坏情况相挂钩的。因此具有较大的风险和不确定性。一、什么是年薪制一、什么是年薪制二、年薪制与各种薪资制度的区别二、年薪制与各种薪资制度的区别2.12.1现有的几种现有的几种薪资制度：薪资制度：岗位工资制度岗位工资制度 岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。它们的主要特点是对岗不对人。按岗位确定工资调度的弹性不大，难以发挥应有的激励作用。绩效工资制度绩效工资制度 绩效工资制度工资调整取决于个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资的效果受外界诸多因素制约。在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。混合工资制度混合工资制度混合工资制也称机构工资制，是指有几种职能不同的工资结构组成的工资制度。结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，在一定时期起到了积极的推动作用。年薪制年薪制2.22.2年薪制与其他薪资制度的区别年薪制与其他薪资制度的区别1、实施对象不同2、考核周期不同3、承受风险不同 4、考核内容不同 5、考核方式不同 二、年薪制与各种薪资制度的区别二、年薪制与各种薪资制度的区别三、为什么实施年薪制三、为什么实施年薪制3.13.1实行年薪制有利于各方利益的实现实行年薪制有利于各方利益的实现 1、国家利益 2、出资者的利益 3、经营者的权益 3.23.2实行年薪制可以明确企业经营目标，合理分实行年薪制可以明确企业经营目标，合理分配利益配利益 实行年薪制可以明确经营者的经营目标，使经营者的长期经营业绩与自身利益挂钩 有效地抑制了经营者的短期行为，个人利益的存在使经营者自身在从事经营管理工作的同时兼顾企业出资者的需求，这样就协调好了出资者和经营者之间在追求目标上的差异。三、为什么实施年薪制三、为什么实施年薪制3.33.3实行年薪制有利于建立有效的激励机制实行年薪制有利于建立有效的激励机制 合理激励经营者，提高经营者的积极性十分重要 实行年薪制，实质是对经营者注入一种利益驱动，对其劳动付出的一种合理回报。三、为什么实施年薪制三、为什么实施年薪制3.43.4实行年薪制有利于建立有效的约束机制实行年薪制有利于建立有效的约束机制 实行经营者年薪制，使经营者的收入与企业经济效益相关联，使企业经营者对出资者负责。年薪的获得并不容易，它还有一些约束指标，如年度产量、产值、销售收入、利润等等。这些指标的设立可以在很大程度上约束企业经营者的行为，使其能按照即定的经营目标来从事自己的经营工作。三、为什么实施年薪制三、为什么实施年薪制3.53.5实行年薪制有利于建立职业经理人市场实行年薪制有利于建立职业经理人市场 年薪制为职业经理人的选拔、聘任创造了一种市场机制，如果经营无方，企业亏损，便拿不到相应的报酬，甚至有被解聘的危险。这样便促进了职业经理人市场的发育。通过年薪制这一分配体制的改革，通过调动职业经理人的积极性，铲除了滋生腐败现象的土壤。实施年薪制，可以从政策、体制以至法律上为造就职业经理人市场提供条件，有利于创造出经营管理人才脱颖而出的氛围，从而在机制上解决经理人员的决策顾虑和短期行为，造就更多、更好的职业经理人。三、为什么实施年薪制三、为什么实施年薪制年薪制的操作方法设计中要解决的问题年薪制的操作方法设计中要解决的问题薪酬构成薪酬管理模型四、年薪制的操作方法设计四、年薪制的操作方法设计4.14.1年薪制应包括以下几个部分年薪制应包括以下几个部分1 1、基本工资、基本工资 企业经营者的基本薪酬也就是经营者的固定企业经营者的基本薪酬也就是经营者的固定收入部分，这部分收入本身是满足经营者正常收入部分，这部分收入本身是满足经营者正常生活需要的，是必不可少的。一般情况下应根生活需要的，是必不可少的。一般情况下应根据本企业职工的平均工资水平、本地区同类型据本企业职工的平均工资水平、本地区同类型企业经营者的基本薪酬收入状况来决定。近年企业经营者的基本薪酬收入状况来决定。近年来我国各地区企业经营者基本收入情况方面的来我国各地区企业经营者基本收入情况方面的资料来看，企业经营者的基本收入多为该企业资料来看，企业经营者的基本收入多为该企业职工平均收入的职工平均收入的2 25 5倍。倍。四、年薪制的操作方法设计四、年薪制的操作方法设计2 2、绩效工资、绩效工资 企业经营者的绩效工资主要是经营者按照企业经营目标进行经营，完成了预定目标，使企业整体经济效益得到提高而得的收入。这部分收入随着经营效果发生变化，其数额可多可少，甚至可以没有。其数额大小主要受经营者与出资者所签订的合同中有关规定、企业经营者自身管理才能发挥及经营效果的及企业的实际经营状况的影响。四、年薪制的操作方法设计四、年薪制的操作方法设计3 3、风险收入、风险收入 风险收入是指经营者进行风险经营时所应获得的入，该项收入也是经营者收入中的一个变动部分。在市场经济条件下任何一项企业经营活动都会面临着或大或小的风险，企业经营者领导企业付出了艰苦努力，战胜了风险，他就应该获得风险收入。这部分收入的数额应该与企业经营风险程度的大小成正比，风险越大，收入越高，风险越小，收入越低。当然，这种风险收入一定要以企业经济效益的提高为前提，这种风险收入是属于非常不确定的一种收入，它的衡量标准很难确定。这部分风险收入所占的比例要适度。四、年薪制的操作方法设计四、年薪制的操作方法设计4 4、养老金计划、养老金计划 为了避免企业经营者采取短视行为，应当为其制定完善的养老金计划，保证其任职期满或退休后能够继续获得一定数额的收入。养老金的数额应与其在职时年薪数额、在职时绩效考核综合成绩、企业股票价格等相关。四、年薪制的操作方法设计四、年薪制的操作方法设计5 5、奖励收入、奖励收入 一个成功的企业经营者不仅仅能为企业带来经济效益，还应该努力培育企业文化、塑造企业精神、树立企业声誉、承担社会责任，因此，不能只是衡量经济效益的增长来确定经营者年薪，还应该注重其非经济指标的结果。通过奖励收入的设立鼓励企业经营者着眼于企业的全面发展、着眼于企业的长远健康发展。四、年薪制的操作方法设计四、年薪制的操作方法设计6 6、福利、福利 除工资或薪金之外的劳动报酬，往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付。包括休假、服务和保障。四、年薪制的操作方法设计四、年薪制的操作方法设计4.24.2薪酬管理模型薪酬管理模型 报酬结构：报酬结构：基薪+绩效工资+风险收入+养老金计划+奖励收入+福利 报酬数量：报酬数量：根据企业不同类型、规模、行业、地区等建立相应的报酬数量体系。适用对象：适用对象：企业高管 适用企业：适用企业：各类企业四、年薪制的操作方法设计四、年薪制的操作方法设计5.15.1考核内容考核内容企业经济效益的增长状况企业竞争力的提高程度企业软实力的提高程度 企业利益相关者的满意度 五、年薪制绩效考核体系五、年薪制绩效考核体系5.5.2考核周期考核周期根据企业性质、所处行业、规模大小等相关因素分别以季度、半年、一年、两年甚至更长时间作为考核周期。五、年薪制绩效考核体系五、年薪制绩效考核体系5.5.3 3考核方式考核方式为了全面、合理的评价经营者绩效，应当实行包括出资人、企业员工、股东等内外部利益相关者参与的360度绩效考核。当然，各部分人员所占比例应该有所差别。目前,中国企业的董事会大多缺乏薪酬管理委员会，通过建立有外部咨询顾问参加的薪酬委员会进行考核无疑是一个好的解决措施。薪酬委员会成员既有股东代表,又有企业高层,同时有工会代表,还要引入咨询公司等第三方力量。只有这样,才能够兼顾各方利益,协调好多重因素。五、年薪制绩效考核体系五、年薪制绩效考核体系5.45.4、考核机构、考核机构由国家组建或指定专门的机构对企业高管绩效进行统一、公开的考核，并定期向社会发布考核结果。五、年薪制绩效考核体系五、年薪制绩效考核体系5.55.5年薪制绩效考核中主要存在以下问题年薪制绩效考核中主要存在以下问题经营者绩效评价与企业绩效评价混为一谈国企经营者绩效管理的主体不明确绩效指标设置不合理会计信息失真现象严重，财务数据可信度低缺乏绩效管理的过程跟进和持续的绩效沟通、反馈绩效评估的心理误区绩效结果与薪酬、任用等激励约束要素的不相关性五、年薪制绩效考核体系五、年薪制绩效考核体系5.65.6实施年薪制绩效考核的对策实施年薪制绩效考核的对策 1、建立年薪制绩效管理的技术支持、建立年薪制绩效管理的技术支持 工作分析技术 职位评估技术 绩效指标体系设计技术五、年薪制绩效考核体系五、年薪制绩效考核体系2 2、年薪制绩效管理制度保障的健全、年薪制绩效管理制度保障的健全 建立现代企业制度，规范企业法人治理结构 建立与年薪制相结合的经营者长期激励报酬制度 建立以风险抵押金和风险基金为主要形式的风险责任制度 其他配套管理制度的建设五、年薪制绩效考核体系五、年薪制绩效考核体系3 3、年薪制绩效管理的机制完善、年薪制绩效管理的机制完善 建立经营者的选拔、任用、淘汰机制，培育经营者人才市场 建立、健全经营者绩效评价的组织体系 完善经营者绩效管理的监督、约束体系 构建以绩效管理流程为依托的绩效沟通机制五、年薪制绩效考核体系五、年薪制绩效考核体系六、年薪制的实例六、年薪制的实例6.16.1国外国外“年薪制年薪制”的模式的模式1 1、美国模式美国模式 第一、年薪的确认机构很明确。第二、年薪的构成结构比较合理。第三、不同企业的年薪差别很大。薪酬=基本工资+奖金+长期激励+福利待遇+额外津贴 2 2、日本模式日本模式 日本企业经营者年薪由工资、奖金、福利津贴和长期激励等四部分构成，其中工资和奖金是最主要部分。工资是企业经营者的基本收入，工资的高低主要由企业规模和效益状况两方面因素确定，工资收入在经营者总收入中占的比重为70%左右。奖金是经营者收入的另一个重要组成部分，它与企业的经济效益有紧密联系，它占总收入的15%左右。另外，津贴和其它福利待遇占总收入的15%左右，六、年薪制的实例六、年薪制的实例3 3、德国模式德国模式 德国企业经营者报酬主要是由固定年薪、浮动收入和福利待遇等构成,年薪的多少由理事会确定。德国“年薪制”模式的结构是：报酬总额=固定年薪+浮动收入+福利待遇。六、年薪制的实例六、年薪制的实例6.26.2我国实行年薪制的情况我国实行年薪制的情况 1 1、探索阶段、探索阶段 1992年国家有关部门颁发了企业经营者年薪制试行办法，在全国100家国有企业进行“年薪制”试点。试点工作主要在东南沿海地区进行。1998年1月，原国家劳动部宣布在全国暂停实施“年薪制”。六、年薪制的实例六、年薪制的实例2、进展期、进展期 1999年9月22日，通过了中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定，第一次明确提出“年薪制”问题，在理论上和政策上为年薪制的实施做了铺垫。2000 年国家劳动部宣布重点推广“年薪制”2003年11月25日，国务院国有资产监督管理委员会出台了中央企业负责人经营业绩考核暂行办法决定对央企经营者实行年薪制，央企负责人平均年薪为25 万元。2004年1月1日，中央企业负责人经营业绩考核暂行办法在国资委所监管的189家中央企业中全面实行 六、年薪制的实例六、年薪制的实例3 3、成熟期、成熟期2005年起，北京、河南、深圳等地分别出台地方性的年薪制条例 2007年7月，国资委公布了中央企业负责人2006 年度和20042006年第一任期业绩考核结果这表明我国的年薪制考核工作已经开始全面走向正轨。六、年薪制的实例六、年薪制的实例6.36.3我国年薪制的模式我国年薪制的模式 1 1、准公务员型模式、准公务员型模式 报酬结构：基薪津贴养老金计划 报酬数量：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为职工平均的24倍。适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济网站具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。六、年薪制的实例六、年薪制的实例2 2、一揽子型模式、一揽子型模式 报酬结构：单一固定数量年薪。报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上缴税利、销售收入等。六、年薪制的实例六、年薪制的实例3 3、非持股多元化型模式、非持股多元化型模式 报酬结构：基薪津贴风险收入（效益收入和奖金）养老金计划 适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1。适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案。一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种，只是各个企业的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。六、年薪制的实例六、年薪制的实例4 4、持股多元化型模式、持股多元化型模式 报酬结构：基薪津贴含股权、股票期权等形式的风险收入养老金计划 报酬数量：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为职工平均工资的24倍。适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1。也可以通过给予不同数量的股权、股票期权来体现其差别。适用企业：股份制企业，尤其是上市公司。考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴利税增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。如果资本市场是有效的，有关企业市场价值的信息指标往往更能反映企业经营者的业绩。六、年薪制的实例六、年薪制的实例5 5、分配权型模式、分配权型模式 报酬结构：基薪津贴以分配权、分配权期权形式体现的风险收入养老金计划 报酬数量：基薪取决于企业经营难度的责任，以分配权、分配权期权形式体现的风险收入取决于企业利润率之类的经营业绩。一般基薪应该为职工平均工资的24倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，没必要进行封顶。只有在确定风险收入的考核指标时有必要把职工工资的增长率列入。适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬可通过给予不同数量的“分配权”或期权来体现。适用企业：不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行。考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。六、年薪制的实例六、年薪制的实例6 6、国家劳动部有关、国家劳动部有关“年薪制年薪制”试行办法中的基本模式试行办法中的基本模式 1994年国家劳动部与国家经贸委、财政部制定了国有企业经营者年薪制试行办法，其中规定了“年薪制”的基本模式：报酬结构：基薪+风险收入 报酬水平：基薪最高不超过本地区、本企业职工综合平均工资的3倍。风险收入共分为四档，最低为零，最高为基薪的1倍。适用范围：企业经营者指企业的厂长（经理）.考核指标：根据本企业完成的经济效益情况、资产经营的责任轻重、风险程度等因素确定。企业经济效益考核主要通过资本金利润率、销售利润、国有资产增值率和劳动生产率、工资利润率等项指标进行。同时要把企业是否严格按照国家有关规定合理调整职工工资作为确定经营者风险收入的依据之一。六、年薪制的实例六、年薪制的实例 7 7、国资委规定的央企负责人年薪制模式、国资委规定的央企负责人年薪制模式 关于央企负责人的范围主要界定为以下几类人员 1、国有独资企业和未设董事会的国有独资公司的总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师；2、设董事会的国有独资公司（国资委确定的董事会试点企业除外）的董事长、副董事长、董事、总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师；3、国有控股公司国有股权代表出任的董事长、副董事长、董事、总经理（总裁），列入国资委管理的副总经理（副总裁）、总会计师。企业负责人的经营业绩，实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。根据企业负责人经营业绩考核得分，年度经营业绩考核和任期经营业绩考核最终结果分为A、B、C、D、E五个级别，完成全部考核目标值为C级进级点。企业负责人年度薪酬分为基薪和绩效薪金两部分。绩效薪金=基薪绩效薪金倍数。六、年薪制的实例六、年薪制的实例当考核结果为当考核结果为E E 级时，级时，绩效薪金为0；当考核结果为当考核结果为D D 级时，级时，绩效薪金按基薪（考核分数D 级起点分数）/（C级起点分数D 级起点分数），绩效薪金在0 到1 倍基薪之间；当考核结果为当考核结果为C C 级时，级时，绩效薪金按基薪1+0.5（考核分数C 级起点分数）/（B 级起点分数C 级起点分数），绩效薪金在1 倍基薪到1.5 倍基薪之间当考核结果为当考核结果为B B 级时，级时，绩效薪金按基薪1.5+0.5(考核分数B 级起点分数)/（A 级起点分数B 级起点分数），绩效薪金在1.5 倍基薪到2 倍基薪间；六、年薪制的实例六、年薪制的实例当考核结果为当考核结果为A A 级时，级时，绩效薪金按 基薪2+（考核分数A 级起点分数）/（A 级封顶分数A 级起点分数），绩效薪金在2 倍基薪到3 倍基薪之间。绩效薪金的 60%在年度考核结束后当期兑现；其余40%根据任期考核结果等因素延期到连任或离任的下一年兑现。对于任期经营业绩考核结果为 D 级和E 级的企业负责人，除根据考核分数扣减延期绩效薪金外，将根据具体情况，对有关责任人进行谈话诫勉、岗位调整、降职使用或免职（解聘）等。具体扣减绩效薪金的公式为：扣减延期绩效薪金=任期内积累的延期绩效薪金（C 级起点分数实得分数）/C 级起点分数。六、年薪制的实例六、年薪制的实例8 8、延期支付式年薪制、延期支付式年薪制延期支付式年薪制是一种基于企业家工作性质的薪酬激励目标模式，它延续了年薪制中将薪酬结构分为基本薪金收入和风险收入两部分并逐年发放的思路，但在风险收入发放的时间跨度和计算方式上加以调整，使其能够适应长期有效激励的要求。在时间跨度上，将年薪制中的任期内逐年发放调整为“跨任期逐年发放”，使风险性报酬的发放区间跨越企业家的任期，一直延续至后任企业家的任期内。任期内的风险性报酬取决于该企业家的经营绩效，任期以外的风险性报酬补偿则主要取决于后任企业家任期内的经营业绩；在计算方式上，逐渐提高激励强度，将风险报酬率较高的时期置于企业家本人的任期之外。六、年薪制的实例六、年薪制的实例 企业家的收入与企业的长期发展状况挂钩，从而起到约束企业家短期行为的作用，使其在任期内着眼于企业长远利益，作出有利于企业长远发展的重大决策；同时，也使其无法在整个报酬期间内为增加获益而利用其职务影响左右业绩评定。同时，由于报酬率递增的特点，后任企业家在上任初期不会过分追求“暂时的”企业经营业绩，这也有利于抑制前任企业家风险性报酬补偿的过分膨胀，在一定程度上减轻企业的负担。六、年薪制的实例六、年薪制的实例附：附：平安掌门马文哲的平安掌门马文哲的“零薪制零薪制”始末始末据2007年年报，中国平安连续第二年成为最贵A股高管的聚集地，掌门人马明哲的税前薪酬达6616.1万元，其中底薪约400余万元，约占7%，其余93%是奖金与期权。以马明哲为首的高管层的高薪，缘于平安的薪酬制度及长期激励计划。随着2007年中期该公司长期激励计划的首次支付，4.93亿元的奖金被超过400名中国平安员工分享，这使得马明哲的税前奖金部分达到天价的6000余万元。2007年是2004年平安第一批长期激励计划兑现的首年，执行日附近H股均价为52.74港元，昔日授予价为10.33港元，则4192万股虚拟期权中首期1397.33万股的兑现金额为5.93亿港元，实际发放的金额为4.93亿元。这一项奖金，构成平安高管2007年薪酬暴涨的中坚力量。2007年的股市疯狂、平安利润巨幅增长，让期权变成了印钞机。不过，据上述接近马明哲的人士说，除去纳税和公益捐赠，马明哲2007年实际上只拿到这笔总收入的三分之一左右。2008年3月，中国平安曾就“高薪门”作了一些公开说明，但市场质疑不断。5月的临时股东大会上，有关“马明哲表示自己对得起薪酬”的说法又引起轩然大波。而据当时参加股东会现场的人士说，事实上马明哲的原话是：“我要更加勤奋和努力，以对得起股东的信任和这份薪酬”。2008年，世事巨变。金融海啸，股灾，投资失利，融资时机不当等等，一夜间把这个马明哲这个一年前的金融明星推入负面批评的漩涡，他的高薪成为舆论火力轰击的焦点。按照昔日定下的长期激励计划，2004年授予期权的二期部分与2005年授予期权的首期部分应在2008年中期兑现，按被定为支付日的6月24日H股收盘价57港元计算，2004年的二期部分涉资6.52亿港元。此外，2005年授予1572万股期权(授予价12.47港元)的524万股首期部分同样价值2.33亿港元。对此，在不考虑其它因素的前提下，2008年平安员工藉此部分获得的奖金总额可达8.85亿港元，较上年增长49.42%。而按另一份公开文件，在2004、2005两年中，平安高管团队在4192万股与1572万股的虚拟期权中分别分得1103.8万股和343.6万股，则高管团队按比例可获得2.23亿港元的长期奖励。但按照平安虚拟期权计划中的规定，上述奖金想落入高管团队的口袋，还得达到上述的“行权总额必须低于当年预测利润4%”的硬性要求。这就意味着，2008年中国平安按国际财务报告准则口径下的利润总额必须超过221.31亿元。这显然难度极大。“富通投资的惨重损失使马明哲深感痛心，公司高管层曾经就这事连开了几天的闭门会议来反思。零年薪的决定就是在这之后不久作出的。”当然这也是表示一种姿态，希望和全体员工共度时艰，激励他们拿出好的业绩。富通事件出来后，平安内部还传达了普通员工“不裁员、不减薪”的承诺。去年底平安内部还立下军令状，誓要在2009年重登业务新高峰。马明哲在致全体员工的一封信中说，在海外折戟之后，将回归主业和专注国内市场。此后，马明哲带领公司管理层经常通宵达旦讨论五年规划及业务发展计划。“半夜零点以后收到他的邮件是家常便饭”，一位平安高管拿着黑莓手机感慨自己的工作压力。看来，马明哲全力以赴投入了2009年的翻身仗，希望重新做回资本市场的好青年形象。在稍后公布的中国平安2008年年报中，这位董事长兼CEO的薪酬一栏，将只剩下几个并列的“0”。新鲜出炉的中国平安2009年年报让中国平安掌门人马明哲再次陷入“眼球”攻势。年报显示，2009年马明哲放弃上年的“零年薪”路线，2009年税前年薪484.17万元。而中国平安年度“打工皇帝”则被常务副总经理梁家驹以税前2859.21万元的高薪夺得，这也是目前已披露收入的国内金融上市公司中的“打工皇帝”。2008年平安投资富通失利后，马明哲自愿“零年薪”，以示与企业共度时艰。一年过去，平安渐从“富通”阴影中走出。年报显示，2009年，马明哲恢复从平安领取报酬，其去年领取的年薪为税前484.17万元，税后所得为288.94万元。这一数字与2007年马明哲“6600万元”的天价年薪相比，缩水近九成。与当年其他高管年薪相比，马氏年薪仅处于中等水平。尽管如此，中国平安依然再次出现超过千万元的“天价年薪”。其中，梁家驹税前年薪由2008年的793.03万元上涨至2859.21万元。平安总经理张子欣紧随其后，税前年薪由2008年的954.87万元涨至1170.27万元。年报同时显示，中国平安各位董事、监事、高级管理人員及总精算师组成的“高管”阵容去年总共领取年薪税前为9059.29万元，税后为5424.77万元。元年薪的起源与发展“1元年薪元年薪”始于30年前的美国。1978年克莱斯勒亏损2.04亿美元，1979年初亏损高达11亿美元，积欠多种债务达48亿美元。李李艾科卡艾科卡担任CEO后宣称：公司起死回生之前，自己的年薪为1美元。随后，艾科卡大刀阔斧推行改革，终在几年内使公司绝处逢生：1980年公司扭亏为盈，1982年盈利11.7亿美元，还清了13亿美元的短期债务，1983年盈利9亿美元，提前7年偿还了15亿政府贷款保证金；1984年盈利24亿美元。从此“1元年薪元年薪”被写入商业教科书，成为带领企业走出困境、再创辉煌的代名词。思科公司CEO约翰约翰钱伯斯钱伯斯在20012004年间也曾拿了3年的1美元年薪。钱伯斯在思科销售额锐减18%、股价下跌90%、裁员8500人后，带领思科走出互联网泡沫破灭后的阴影。当时有评论称，1美元，买不到一杯咖啡，但却买到了思科全球34000员工的斗志，平抚了数十万思科股东的忿恨之情。2009年1月15日，中国民营企业三一集团作出这一重大决定。经董事会商议，公司接受梁稳根梁稳根2009年只拿1元年薪的申请；接受全体董事2009年只拿10%年薪的申请；接受高管自愿降薪申请。三一董事长的“一元年薪”，从某种意义上说，成功为企业家正了名，并让中国企业家有了与国外企业家并肩的底气。简评有统计显示，国企高管年薪高低与企业绩效的相关系数仅为0.4。相当多的国有上市公司高管薪酬与公司业绩无关，不少公司高管薪酬在公司利润下降时还在上升。“天文年薪不该拿，但一元年薪甚至零年薪也非解决高管年薪问题的长久之策，无论采用何种薪酬体系，坚持公司治理、与业绩挂钩才是真正的核心。”参考文献1Ozkan Eren.Measuring the union-nonunion wage gap using propensity score matching Industrial Relations Oct 2007.2William J.Moore,Robert J.Newman,Geoffrey K.Turnbull.The experience-earnings profile:productivity-augmenting or purely contractual?Evidence from the UK Journal of Labor Research Summer 2007.3Juin-Jen Chang,Chun-Chieh Huang,and Ching-Chong Lai.Working hours reduction and wage contracting style in a dynamic model with labor adjustment costs Journal of Economic Dynamics&Control March2007.4Bob Levoy.Get real about staff salaries:an inadequately paying position will result in either an unqualified employee or an underpaid,overqualified employee,who you wont keep for long.Are you paying enough?Veterinary Economics,July 2006.5 Karl E.Reichardt David L.Schroeder.IMA 2005 salary survey.Strategic Finance,June 2006.6Christina M.Graf.ADN to BSN:lessons from human capital theory.Nursing Economics,May-June 2006.7徐向艺.公司治理：理论与实证研究M.经济科学出版社，2008.7.8国务院国有资产监督管理委员会业绩考核局.中央企业经营业绩考核暂行办法辅导讲座M，经济科学出版社2004 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