万科工程管理发展战略策划书课件

万科工程管理发展战略策划书工程管理部工程管理部目录一、万科工程管理的环境、现状二、万科质量管理的现状三、强化内部工程管理四、提高外部资源整合效率五、我们的行动一、万科工程管理的环境、现状与对策1.1.1.1.万科与竞争对手组织架构、管理模式对比1.2.1.2.工程管理人员能力分析1.3.1.3.项目管理人员配置分析1.4.1.4.工程管理人员素质与表现的分析1.5.1.5.万科工程管理组织行动1.1.万科与竞争对手组织架构、管理模式对比1.1.万科与竞争对手组织架构、管理模式对比以营销、设计、工程三大业务线为核心的部门设置基本一致。在项目部的管理模式上，万科类似于矩阵式管理，中海为直线型管理模式。万科工程系统不完整，工程管理与成本管理相脱节。进度、质量协调时要与成本、做大量的跨部门协调。在组织架构中可以看到万科三个业务系统不均衡发展，由于工程系统地位较低，导致在质量、进度与设计、成本相矛盾时往往要让步。对工程质量负责的责任体系不清晰，公司领导、部门、项目部之间的责任不明确，因此责权也不清晰。万科一线公司的工程部没能发挥在技术、质量上的监督和管理作用。万科作为发展商没有自己的质量保证体系，只能依赖施工单位和监理单位的质量保证体系实施项目。1.1.万科与竞争对手组织架构、管理模式对比1.2.工程管理人员能力分析本科以上82，工程师以上70万科工程管理人员、专业分布表（截至2003年1月31日）万科工程管理系统人员数量、专业配置及学历比较好。工程师以上与本科以上之比57，说明大量工龄少于5年。1.3.项目管理人员配置分析与中海相比，万科工程管理分包比较粗，管理比较容易工作效率较低的原因分析：内部工作效率低，工作模式（方法）有问题。监理公司能力差，没有发挥作用。员工的工作能力及工作经验较差。1.4.工程管理素质与表现的分析分析说明：员工的专业能力与质量表现是基本一致的二、万科质量管理的现状和对策2.1.2.1.企业质量管理水平划分2.2.2.2.万科质量管理现状2.3.2.3.万科工程质量的表现2.4.2.4.万科质量管理现状分析2.1.企业质量管理水平划分2.2.万科质量管理现状11.决策权12.由项目部人员解决问题13.目标切实可行14.自我管理小组15.职员满意6.注重项目部自我检验7.与供方同设计、管理8.预防性质量保证手段9.受控的研究与开发量10.与客户的联系1.高层管理参与2.确定质量目标3.以质量保证部门专家作为顾问4.扁平组织结构5.注重预防而不是事后检查四级三级二级一级关键手段关键手段11.决策权12.由项目部人员解决问题13.目标切实可行14.自我管理小组15.职员满意6.注重项目部自我检验7.与供方同设计、管理8.预防性质量保证手段9.受控的研究与开发量10.与客户的联系1.高层管理参与2.确定质量目标3.以质量保证部门专家作为顾问4.扁平组织结构5.注重预防而不是事后检查四级三级二级一级关键手段关键手段不断改进关键手段的管理不断改进关键手段的管理弱弱一一 般般强强激励机制激励机制以以“质量设计质量设计”作作为核心流程为核心流程以以“零次品零次品”生产生产作为核心流程作为核心流程战略与组织战略与组织激励机制激励机制以以“质量设计质量设计”作作为核心流程为核心流程以以“零次品零次品”生产生产作为核心流程作为核心流程战略与组织战略与组织v万科处于麦肯锡定义的一至二级水平（符合标准型）2.3.万科工程质量的表现2.4.万科质量管理现状分析没有清晰的质量文化和行为准则。质量保证体系不完善，需要依赖施工、监理方的诚实履约。对供方的管理能力还有待提高。三、加强工程质量管理3.1.3.1.万科工程质保体系框架3.2.3.2.四个核心目标3.1.万科工程质保体系框架质质保保体体系系框框架架技术标准体系技术标准体系管理方法工具管理方法工具管理体系管理体系质保文件体系质保文件体系团队建设团队建设实施实施评估改进评估改进标准流程标准流程全员参与动员全员参与动员组织架构定位组织架构定位岗位能力保证岗位能力保证组织激励机制组织激励机制岗位能力培训岗位能力培训供方管理供方管理过程控制过程控制供方选择供方选择供方关系供方关系供方评价供方评价质量信息质量信息3.2.四个核心目标核心1：最少的员工差错提高职员专业化能力按岗位选择合适的员工的；质量管理方法培训；激发员工的质量提高愿望、敬业精神；对个人的认可；建立集团的质量评比，鼓励先进。核心2：最少的原材料和供方施工差错双赢的合作方关系的建立双赢的合作方关系的建立按管理能力及项目性质选择合适的供方均衡并有侧重点的质量、工期、成本关系。高要求的技术标准明确监理公司的地位，是我们工程质量管理的延伸。以培训和成立联合小组的方式等向供方进行质量投资、输出我们的管理。核心3：最少的施工过程控制差错加强预防、过程控制从源头抓起，优秀的设计是质量的根本保证。对供方现场监控是项目部的主要工作工程管理指导书是工程全过程的纲领文件。样板引路，施工图的深化，引导全面施工 设置必要的质量监控点，对施工过程进行控100的竣工检查，完善工程质量规范项目文件的管理，积累案例。核心4：最佳的客户满意度质量的公共关系质量的公共关系客户工程质量管理的参与，如设立工程开放日。社会公众关系的建立，参与质量协会等协会组织。参与社会质量评比，树立万科工程质量形象。合作方的正确关系建立。四、提高外部资源整合四、提高外部资源整合效率4.1.4.1.政策法规及行规对外部资源整合的影响4.2.4.2.万科整合外部资源的现状4.3.4.3.工程承包方的管理4.4.4.4.监理公司的管理4.1.政策法规及行规对外部资源整合的影响法规的影响法规市场化程度不高，使发展商存在一些合理而不合法的手法，存在较大的法律风险。对时间效率的影响，政府招投标程序需时间长。对成本的影响，影响对外部资源整合的主动性和灵活性。万科关于法规的对策明确万科的产权属性，提高操作效率。行业发展影响：民营建筑企业、合伙人制监理公司的合法化和崛起会更有利于我们的整合。发展商整合外部资源多样化，有只管投资的投资型，有包括监理与施工为一体的自身完成产业链的模式。行业发展对策：市场专业队伍的发展，为我们更广泛通过自身而不是简单通过总承包商来整合社会资源提供法规和市场条件。增加甲供及分包，减少建造过程的环节，将成本更多用于物化成本。4.1.政策法规及行规对外部资源整合的影响4.2.万科整合外部资源的现状4.2.1.4.2.1.公司制度公司制度已经建立起招投标规范供方选择流程。已经建立初步的供方管理制度。推行材料集中采购和网上招标。4.2.2.4.2.2.运作运作全面实行总承包、监理、造价咨询、招标代理等社会资源的利用。外部专家组。采用招投标进行采购。物资采购已实现集团集中采购和地区公司定点采购。低标中标是普遍的定标原则。总包工程中普遍采用费率方式招标。目前已有57项目采用工程量清单招标的方式，初步显示其成本优势。4.2.万科整合外部资源的现状在老一线公司，总承包商长期合作加上不断有新的面孔的机制已初步形成。如上海公司，浙江中富近年承建22.4万平米，单一总承建商占近年发包量的22，前三位占48，同时有大量新进场队伍。物资供应商管理已实现集团管理，现有1300多家合格供应商，各地公司平均每一类品种有5.5家合格供应商。其中8家集团战略供应商，上海开始推行定点供应商管理，有10家定点供应商。2003年总建材需求：15亿，其中甲供（包含门窗工程等25类）：7.2亿，占总建安成本23，其中集中采购：1.2亿，占甲供17，占总建安成本的5.5。承包商已有一定的按照专业进行整合，主体工程以总包商为主，门窗工程，室外园林配套等由专业公司承包。4.2.3.4.2.3.供方资源状况供方资源状况4.2.万科整合外部资源的现状4.2.4.4.2.4.现状分析现状分析基本形成社会资源优化整合，未能形成工程及监理的战略合作。每期项目的合作方有114家（与中海接近），说明较多直接分包给专业队伍减少多层分包，但往往是小项目，总包占75，50合约总额不到总价5。理想的供方队伍缺乏，特别是新公司和建筑市场化程度不高的地区，总承包招标中标面常达70。甲供采购额偏小。发展期紧迫，常通过费率招标确定总承包，工地待命等施工图，造成无时间进行图纸审核，招标没有时间分析。合同付款方式比较苛刻，审核流程复杂。工程结算价格依赖于造价咨询公司。4.2.万科整合外部资源的现状4.3.工程承包方管理 总体而言，目前建筑行业为适应市场的价格竞争，以包总体而言，目前建筑行业为适应市场的价格竞争，以包代管，管理水平粗放。施工项目经理能力显得相当重要。代管，管理水平粗放。施工项目经理能力显得相当重要。按照麦肯锡的企业质量划分原则，加上手工操作，目前按照麦肯锡的企业质量划分原则，加上手工操作，目前好的施工企业的质量顶多一级多。好的施工企业的质量顶多一级多。第一类：全国性大型国企直属机构，以中建系统单位为典型代表。成建制，激励机制差、成本高而效率低下。第二类：当地大型国企，有政府政策扶持，。成建制，激励机制有改进。成本高，有优越，对客户的要求不太适应。第三类：江浙一带的民营、集体建筑企业。劳务人员素质一般较好，激励机制较好，配合及服务意识均较好，成本管理较好。第四类：小型或个体企业、专业施工企业。4.3.1.施工企业现状及分类：4.3.2.工程承包方的选择工程承包方选择模型承包商选择与成本关系图：987654321管理能力高管理能力高工工人人队队伍伍到到最最上上面面集集团团层层次次成本低成本低第一类承包商第二类承包商第三类承包商第四类承包商目前的选目前的选择区域择区域优化优化选择选择区域区域成本高成本高4.3.2.工程承包方的选择减少中间层，杜绝层层转包，提倡专业分包。选择高效的施工企业。通过“供应商分级管理”制度、工程量清单招标等措施的实行，适当放宽对供应商的付款比例，降低供应商的资金成本，实现共赢。工程承包方选择的成本原则：4.3.2.工程承包方的选择 工程承包商选择的质量原则：1.影响工程质量有人、机、料、法四个主要因素。2.施工项目部项目经理、工人的能力及态度是关键的因素。3.从工程质量角度，特别是总包工程，应优先选择第二、第三类施工企业。第三类企业需要更多的监管。4.3.2.工程承包方的选择工程承包方选择的工期原则：1.项目工期的影响更多是来自发展商的调控。发包工程规模应与工程承包方及其项目部的能力相适应。2.单一标段发包量应不超出该工程公司年竣工量的1/10。3.根据上面承包商选择模型，单一施工项目部的管理能力对于多层项目不应超过2.5万平方米。4.3.2.工程承包方的选择承包商选择小结：应综合考虑质量、成本、工期等因素，但质量始终是优先因素。招投标制度是我们目前选择承包方的主要手段。建立承建商分级管理机制。信誉较好、成本较低的建筑工程公司，如集体或民营企业建筑施工企业，是我们整合的主要承包方。自身管理能力以及发包项目的规模与施工承包方的能力相适应。提高自身管理能力，在一个项目按专业分工、适当拆分分包，增加甲供比例，广泛进行社会资源的整合，让专业的人做专业的事，是确保低成本下实现质量标准的长远目标。同时在多项目中减少合作方的家数。4.3.2.工程承包方的选择4.3.3.对工程承包方的管理v万科工程管理职责：满足客户不断增长的需要，服务于公司的经营目标。v施工单位的工程管理职责：按图施工，履行合同。管理支持：关注工程承包商的管理体系，引导管理水平不高的企业提高管理水平。财务支持：及时支付。沟通活动：与主要承建商，特别是其领导层建立正确的关系，工程应获得其公司层面的支持。发展管理：建立分级管理制，万科工程奖设立。战略合作：体现在给好的承建商更多的投标机会和支持。4.3.3.对工程承包方的管理建筑承包商分级管理框架4.4.对监理公司的管理4.4.1.4.4.1.监理公司的目前状况监理公司的目前状况监理公司在中国的发展是96年后，比发展商发展要短。国内的监理公司普遍规模不大，大的约300人左右。尽管监理提供的时间长，人员多，但监理费用远低于设计费、销售代理费用。显示出行内普遍不看重监理的地位与作用。监理的主要工作在于施工质量监理。4.4.2.监理公司的选择 v监理方选择对于企业赢利的影响监理方选择对于企业赢利的影响目前监理费约620元/m2，占建安费0.50.8%，占售价的0.25%。监理费用占售价的比例是非常低。其价格的变动对房地产成本的影响甚微。v监理方选择对于工程的影响监理方选择对于工程的影响监理公司责任是提供工程监督，资源主要是专业人员，专业人员本身的素质及激励机制是影响我们主要因素。有规模的监理公司可用的资源会更为丰富。v小结小结监理公司的过程控制能力是选择监理公司的主要考虑因素。建立监理公司战略合作关系。4.4.3.对监理方的管理清晰工作范围，明确责任。要求监理公司全面履行施工过程的全面监督，提高监督标准要求，对主要控制点实现旁站监理。工程承包方协调、成本管理应以我方为主。发展良好合作模式，提高监理公司在项目质量管理的地位，维护监理的威信。对项目监理人员进行培训，输出管理，使其适应万科管理文化、管理制度。建立对监理公司的激励制度。五、我们的行动5.15.1 宗旨、目标与质量文化建设5.25.2 组织架构与团队建设5.35.3 外部资源整合5.45.4 内部管理体系5.55.5 公共关系管理5.1 宗旨、目标与质量文化建设宗旨：1.建立一套高效的管理流程，一支专业的的工程管理团队，使工程管理成为万科品牌的支撑点。2.满足不断增长的客户要求。3.以零缺陷建造无限生活。三年质量目标（以02年为基准）：1.工程保修率比02年下降60，达到 3条户，或外聘客户调查工程质量满意度提高10。2.将一线公司工程质量满意度最低的三个公司作为集团工程管理的重点客户，并使其满意度相应提高15。质量文化建设1.满足顾客不断增长的质量要求2.用过程精品建造住宅精品3.一次做妥，次次做妥4.供方是我们的伙伴5.零缺陷是我们追求的目标和管理思想5.2 组织架构与团队建设5.3 外部资源整合5.4 内部管理体系5.4 内部管理体系5.5 公共关系管理完