人力资源开发与管理课件

人力资源开发与管理人力资源开发与管理人力资源开发与管理人力资源开发与管理人力资源开发与管理1 1人力资源管理的定义和内容人力资源管理的定义和内容人力资源管理的定义和内容人力资源管理的定义和内容人力资源人力资源推动社会和经济发展，创造物质和精神财富，体力劳动者和脑力劳动者。（数量和质量）人口资源人口资源人口资源人口资源人口数量劳动资源劳动资源劳动资源劳动资源劳动力人口人才资源人才资源人才资源人才资源较强能力或专门技术，杰出人力资源（质量）天天天天 才才才才某一领域，特殊才华人力资源及其相关概念人力资源及其相关概念7-1 人力资源开发与管理概述人力资源开发与管理概述1人力资源管理的定义和内容人力资源人力资源及其相关概念7-1人力资源管理的定义和内容人力资源管理的定义和内容包含关系包含关系比例关系比例关系1人力资源管理的定义和内容几种资源之间有何关系?包含关系比包含关系包含关系人口资源人力资源人才资源天才资源动力资源劳1人力资源管理的定义和内容人力资源管理的定义和内容包含关系人口资源人力资源人才资源天才资源动力资源劳1人力天才资源人才资源人力资源劳动力资源人口资源1人力资源管理的定义和内容人力资源管理的定义和内容比例关系比例关系天才资源人才资源人力资源劳动力资源人口资源1人力资源管理的人力资源的构成内容人力资源的构成内容1人力资源管理的定义和内容人力资源管理的定义和内容体质体质体质体质智质智质智质智质心理心理心理心理素质素质素质素质品德品德品德品德能力能力能力能力素养素养素养素养情商情商情商情商人力资源的构成内容1人力资源管理的定义和内容体质智质心理品人力资源开发人力资源开发国家或地区、企业、家庭、个人，教育等启智活动，培养人才、开发潜能、提升质量。贯穿人的一生人力资源管理人力资源管理各种社会组织，对员工的管理活动。合理使用，发挥作用，推动发展2人力资源的开发和管理人力资源的开发和管理人力资源开发和管理的概念及其关系人力资源开发和管理的概念及其关系概念概念概念概念人力资源开发国家或地区、企业、家庭、个人，教育等启输入阶段（受教育阶段）输出阶段淡出阶段（从业阶段）（离退休阶段）人力资源管理人力资源开发人力资源开发和管理的概念及其关系人力资源开发和管理的概念及其关系2人力资源的开发和管理人力资源的开发和管理输入阶段（受教育阶段）输出阶段淡出阶段（从业阶段）（离退休阶2人力资源的开发和管理人力资源的开发和管理人力资源管理的基本原理（人力资源管理的基本原理（1 1）系统优化原理系统优化原理系统优化原理系统优化原理 罗丹砍“手”的启示：群体整体功效达到最优的原则激励强化原理激励强化原理激励强化原理激励强化原理 对企业有利的行为进行激励，以使该行为继续出现的原理2人力资源的开发和管理人力资源管理的基本原理（1）系统优化EADCB优秀领导人数杰出人才中被重用的人数生产力教育投资杰出人才数例：选用优秀领导者的正反馈环2人力资源的开发和管理人力资源的开发和管理人力资源管理的基本原理（人力资源管理的基本原理（2 2）反馈控制原理反馈控制原理反馈控制原理反馈控制原理通过反馈对人力资源需求进行控制EADCB优秀领导人数杰出人才中被重用的人数生产力弹性冗余原理弹性冗余原理弹性冗余原理弹性冗余原理 人力资源使用过程中有余地，人力资源运行有弹性（确定编制员工使用企业目标解雇或辞退员工员工晋升）互补增值原理互补增值原理互补增值原理互补增值原理 建设团队时，员工各方面因素互补，增值效应（共同理想首先品质合作态度动态平衡）利益相容原理利益相容原理利益相容原理利益相容原理 双方利益冲突时，寻求解决方案，使双方利益相容（利益有相容可能让步双方到场原则性与灵活性统一）人力资源管理的基本原理（人力资源管理的基本原理（3 3）2人力资源的开发和管理人力资源的开发和管理弹性冗余原理人力资源管理的基本原理（3）2人力资源的开发和人事管理与人力资源管理的异同人事管理与人力资源管理的异同人事管理与人力资源管理的异同人事管理与人力资源管理的异同相同相同管理对象人某些管理内容薪酬、编制、劳动安全等某些管理方法制度、纪律、奖惩、培训等2人力资源的开发和管理人力资源的开发和管理人事管理与人力资源管理的异同相同管理对象人2人力资源的不同不同人事管理与人力资源管理的异同人事管理与人力资源管理的异同人事管理与人力资源管理的异同人事管理与人力资源管理的异同2人力资源的开发和管理人力资源的开发和管理不同人事管理与人力资源管理的异同2人力资源的开发和管理帮助组织实现目标帮助组织实现目标补充所需人员补充所需人员培训员工培训员工激励员工，建设团队激励员工，建设团队职业规划职业规划提高工作生质量和满意度提高工作生质量和满意度承担社会责任承担社会责任3人力资源管理的职能人力资源管理的职能帮助组织实现目标3人力资源管理的职能从四种人看人力资源从四种人看人力资源品德品德才干才干德才兼备有德缺才无德无才有才缺德合格品次品废品危险品7-2 7-2 人力资源开发与利用人力资源开发与利用人力资源开发与利用人力资源开发与利用从四种人看人力资源品德才干德才兼备有德缺才无德无才有才缺德合1.1.员工选聘员工选聘员工选聘员工选聘1 1）员工选聘的原则）员工选聘的原则1.公开原则 指把招考单位、种类、数量，报考的资格、条件，考试的方法、科目和时间，均面向社会公告周知，公开进行。一方面给予社会上的人才以公平竞争的机会，达到广招人才的目的；另一方面使招聘工作置于社会的公开监督之下，防止不正之风。2.竞争原则 指通过考试竞争和考核鉴别确定人员的优劣和人选的取舍。为了达到竞争的目的，一要动员、吸引较多的人报考，二要严格考核程序和手段，科学地录取人选，防止“拉关系”、“走后门”、“裙带风”、贪污受贿和徇私舞弊等现象的发生，通过激烈而公平的竞争，选择优秀人才。3.平等原则 指对所有报考者一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制或条件（如性别歧视）和各种不平等的优先优惠政策，努力为社会上的有志之士提供平等竞争的机会，不拘一格地选拔、录用各方面的优秀人才。1.员工选聘1）员工选聘的原则1.1.员工选聘员工选聘员工选聘员工选聘4.级能原则 人的能量有大小，本领有高低，工作有难易，要求有区别。招聘工作，不一定要最优秀的，而应量才录用，做到人尽其才、用其所长、职得其人，这样才能持久、高效地发挥人力资源的作用。5.全面原则 指对报考人员从品德、知识、能力、智力、心理、过去工作的经验和业绩进行全面考试、考核和考察。因为一个人能否胜任某项工作或者发展前途如何，是由其多方面因素决定的，特别是非智力因素对其将来的作为起着决定性作用。6.择优原则 择优是招聘的根本目的和要求。只有坚持这个原则，才能广揽人才，选贤任能，为单位引进或为各个岗位选择最合适的人员。为此，应采取科学的考试考核方法，精心比较，谨慎筛选。特别是要依法办事，杜绝不正之风。1.员工选聘4.级能原则 2 2）选聘的方法）选聘的方法）选聘的方法）选聘的方法一般企业组织所采用的招聘方式可归结为三大类型，即笔试、面试和实地测验。1.笔试：笔试包括论文式的笔试和测验式的笔试。(1)论文式的笔试 它以长篇的文章表达对某一问题的看法，以展示自己所具有的知识、才能和观念等。该方式有下列优点：易于编制试题，能测验书面表达能力，易于观察应聘者的推理能力、创造力及材料概括力；同时它也存在下列缺点：评分缺乏客观的标准，命题范围欠广博、不能测出应聘者的记忆能力。(2)测验式的笔试 它是以是非法、选择法、填充法或对比法来考察应聘者的记忆能力和思考能力。该方法的优点为：评分公正，抽样较广，能免除模棱两可及取巧的答案，可以测出应聘者的记忆力，试卷易于评阅；但该方法也有下列缺点：不能测出应聘者的推理能力、创造能力及文字组织能力，试题不易编制，答案可以猜测，有时甚至可以以掷骰子的方式来碰运气。在进行招聘时，究竟采取哪种方式来测验应聘者，必须经过详细研究，视工作情况来决定。2）选聘的方法一般企业组织所采用的招聘方式可归结为三大类型，2 2）选聘的方法）选聘的方法）选聘的方法）选聘的方法2.面试：也称口试，即主试者以各种问题面对面地询问应聘者。面试对于一个人各方面能力的测验都具有特殊的功效。例如，欲考察应聘者的学识，则问之以各种知识；欲考察应聘者的应变能力，则问之以各种极富机敏性的问题；欲考察其社会成熟度或性格的稳定性，则可以实施压力式的面试。面试的方式有多种，有模式化的面试、非指导性的面试、状况面试、压力式面试，兹分别介绍如下:(1)模式化的面试 它指招聘者先调查应聘者的背景、资料，再精确地审核应聘书中的资料，然后根据审核结果，配以工作说明书，逐一地以所列的问题来询问应聘者。(2)非指导性的面试 指招聘者海阔天空地与应聘者交谈，不知不觉中引导至面试的正题。(3)状况面试 这也称问题式面试，其方法是招聘者对应聘者提出一个问题或一套计划，要他设法解决或完成。其目的在于了解应聘者对于该项特别工作或在该特殊情况下，所表现的成就如何。2）选聘的方法2.面试：也称口试，即主试者以各种问题面对面2 2）选聘的方法）选聘的方法）选聘的方法）选聘的方法(4)压力式面试 所谓压力式面试是经由招聘者有意地对应聘者施加压力，使之焦虑不安，以探究应聘者在这种压力状况下如何来应付。这种面试方式特别适用于对高级管理人员的测试。一般而言，面试是一种极为方便且有效的测试方法，但也具有下列缺点：测试的有效性和可靠性不甚确定。-招聘者与应聘者可能串通作弊。由于存在这种缺点，所以，目前一般较具规模的企业组织招聘重要的职位时，都采取笔试和面试两种方式来测试应聘者。3.实地测验 所谓实地测验，是对于应聘者的能力或技巧作实际的考察。这种测验纯粹为一种辅助性的测验，其测验的对象都为技术人员、半技术人员或管理人员。这种测验要求招聘者有相当的专业知识，能对所测人员作出正确的评价。2）选聘的方法(4)压力式面试 2 2 员工教育培训员工教育培训员工教育培训员工教育培训1 1）企业培训中的具体方法企业培训中的具体方法演示法（讲座、录象、在职培训、自我指导学习）演示法（讲座、录象、在职培训、自我指导学习）传递法（师带徒、仿真模拟、案例研究、商业游戏、传递法（师带徒、仿真模拟、案例研究、商业游戏、角色扮演）角色扮演）团队建设法（行为示范、冒险性学习、团队培训、行团队建设法（行为示范、冒险性学习、团队培训、行动学习）动学习）新技术支持的培训新技术支持的培训2 员工教育培训1）企业培训中的具体方法2 2）培训评估的标准）培训评估的标准）培训评估的标准）培训评估的标准柯克帕特里克（柯克帕特里克（Kirkpartrick)Kirkpartrick)的四层次评估模型：的四层次评估模型：反应层：受训人员对培训的印象与满意度反应层：受训人员对培训的印象与满意度学习层：受训者对培训内容的掌握程度学习层：受训者对培训内容的掌握程度行为层：受训者在接受培训以后的工作行为的变化。行为层：受训者在接受培训以后的工作行为的变化。结果层：受训者或企业的绩效改善情况。结果层：受训者或企业的绩效改善情况。2）培训评估的标准柯克帕特里克（Kirkpartrick)的3 3 员工激励员工激励员工激励员工激励1）早期的激励理论 1.科学管理的激励理论 科学管理的激励理论为“管理科学之父”泰勒（F.W.Taylor）所首创，他认为：管理者应该透过工作的研究与设计，来协助工人获得最高的工作效率，进而取得最大的物质酬劳。泰勒经由实例以及其他的工厂实务发现：依靠个人技艺的时代已经过去。科学管理应为装配线和大量生产铺路，管理者的职责也与过去所担任的工作不同。在过去，管理者可以随个人经验，甚至随心所欲地指派和领导工人工作。但是，现在却不行了。他必须做到：(1)对于所监督的工作进行科学分析，寻求最佳的工作方法。(2)根据科学方法甄选，训练及培养工人的工作技能，而非由工人自己摸索。(3)密切注意工人的工作是否符合科学原则。(4)划分管理者与工人间的责任，使各尽所长。3 员工激励1）早期的激励理论 2）现代激励理论(一)弗鲁姆的效价期望理论 弗鲁姆认为，一个人采取某种行动的动力，任何时候都取决于他在采取该行动以后所取得的正反两方面结果的预期价值，乘以他预期该后果有助于实现所要达到的目标的程度。换言之，他认为激励是某个人行动的预期价值乘以这个人可能达到该目标的概率所得的积。用弗鲁姆自己的术语将其理论表述如下：动力=效价期望率 在上式中，动力是一个人积极性的强度，效价是他对某一个成果的偏好程度，而期望率则是因采取某个行动可能导致实现所求目标的概率。期望理论可用下列公式表示：激励力量=效价期望值 用符号表示即为：M=VE(Motivation;Value;Expectancy)2）现代激励理论(二)ERG理论 阿德弗尔的ERG理论，是最近才发展出的激励理论。他将马斯洛的需求层次浓缩成三种需求，即生存需求，关系的需求以及成长的需求。ERG的理论具有三个主要的前提：1.每一层次的需求，愈少满足，则愈希望能满足。比如生存的需求（如薪资），在工作中，愈没有被满足，则员工将愈希望此种需求能够获得满足。2.愈低层次的需求，愈被满足，则愈希望能满足较高层次的需求，例如当工人愈满足其生存的需求（如薪资已获充分的满足时），则愈期望能满足关系的需求（如满足人际的关系）。3.较高层次的需求，满足愈小，则对较低层次的需求的满足愈迫切。例如成长的需求的满足程度愈小（如挑战性的工作），则愈希望满足关系的需求（如满足人际的关系）。(二)ERG理论(三)公平理论 公平理论是一种相当理性的激励理论。公平理论有人称之为社会比较理论，或称交换理论，此理论所讨论的重心在于报酬，认为报酬乃是行为的重要激励因子。公平理论为亚当斯于1963年所提出。理论的主要成分包括“投入”、“成果”、“比较人或参考人”以及“公平与不公平”。投入指员工对工作所做的贡献的任何有价值的东西，如教育程度、经验、技术、努力程度、工作时数以及个人用于工作的工具、材料或设备；成果指员工感觉到从工作中所获得的任何有价值的东西，诸如待遇、福利、升迁、地位象征、被赏识以及成就感或自我表现的机会。公平理论认为：1.员工对报酬的满足程度是一个社会比较过程。2.一个人对自己的工作报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对值的影响，而且也受到报酬的相对值的影响（个人与别人的横向比较，以及与个人的历史收入作纵向比较）。3.人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；而在产生不公平感时会满腔怨气，大发牢骚，甚至放弃工作，破坏生产。(三)公平理论(四)需求层次理论 最著名的激励理论应该数亚伯拉罕马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次理论了。他假设每个人都有五个层次的需要：1.生理需要。衣、食、住、行以及其他方面的生理需要。2.安全需要。保护自己免受身体和情感伤害的需要。3.社会需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。4.尊重需要。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。5.自我实现需要。成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内驱力。(四)需求层次理论(五)X理论和Y理论 道格拉斯麦格雷戈（Douglas Mcgregor）提出了有关人性的两种不同的观点：一种是基本上消极的X理论；另一种是基本上积极的Y理论。通过观察管理者处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。1.X理论以四种假设为基础(1)员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。(2)由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，使他们实现组织目标。(3)员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。(4)大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。2.Y理论基于的假设(1)员工视工作如休息、娱乐一般自然。(2)如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。(3)一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。(4)绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力(五)X理论和Y理论（六）双因素理论赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，通过半有组织性的采访，他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料，表明了存在两种性质不同的因素。第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。（六）双因素理论小实验小实验小实验小实验A：10%的概率得900万 VS 90%的概率得100万B：10%的概率得100元 VS 90%的概率得10元 C：如果你的了某种重症，不动手术活1年 VS 动手术10%的概率活10年，90%的概率死在手术台上小实验A：10%的概率得900万 VS 90%的概率得100人人力力资资源源规规划划 一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。概念概念概念概念7-3 7-3 人力资源规划人力资源规划人力资源规划 一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境人力资源规划的内容人力资源规划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容人力资源规划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计人力资源规划流程人力资源规划流程人力资源规划流程人力资源规划流程战略规划人力资源规划人力资源需求预测比较需求与可用之差距可用人力资源预测供需平衡人力过剩人力不足No action停止进用减低工时提早退休解雇,解聘招聘甄选内部环境外部环境人力资源规划流程战略规划人力资源规划人力资源需求预测比较需求三个层次的企业计划对三个层次的企业计划对HRPHRP的影响的影响企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中长期）n计划方案所需的资源组织策略n开发新项目年度计划（年度）n目标n预算n项目计划与安排n对结果的监督与控制分析问题n企业需求（对HR要求）n外部因素n内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系三个层次的企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源计划过程人力资源规划的制定人力资源规划的制定人力资源规划的制定人力资源规划的制定人力资源规划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人 示示示示 例例例例 目标目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。方案评价方案评价（两年以后进行）评价的主要问题：我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标？示 例 目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄内部供给分析内部供给分析 人力资源信息系统人力资源信息系统内部供给分析的依据和工具内部供给分析的依据和工具进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。人工的人工的/计算机化的计算机化的外部供给分析外部供给分析劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势供给分析供给分析内部供给分析供给分析n人工系统人工系统人员储备与发展记录（人事档案）人员储备与发展记录（人事档案）人事职位替代图人事职位替代图n计算机信息系统计算机信息系统 工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评估n内部供给分析内部供给分析J晋升人选的确定J管理人员接续计划J对特殊项目的工作分配J工作调动J培训J工资奖励计划J职业生涯规划J组织结构分析供给分析供给分析人工系统内部供给分析晋升人选的确定培训供给分析n 影响人力资源需求的因素影响人力资源需求的因素 技术、设备条件的变化技术、设备条件的变化 企业规模的变化企业规模的变化 企业经营方向的变化企业经营方向的变化 培训培训 人员稳定性人员稳定性 外部因素外部因素经济环境经济环境 技术环境技术环境 竞争对手竞争对手需求分析需求分析需求分析需求分析 影响人力资源需求的因素需求分析 需求预测程序需求预测程序预测企业未来生产经营状态预测企业未来生产经营状态估算各职能工作活动的总量估算各职能工作活动的总量确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量需求分析需求分析需求分析需求分析 需求预测程序需求分析需求预测技术需求预测技术经验预测法（比率分析，Ratio Analysis）德尔菲法（Delphi Method）回归分析计算机模拟法替换单法趋势分析（Trend Analysis）管理人员判断需求分析需求分析需求分析需求分析需求预测技术需求分析需求预测技术使用情况需求预测技术使用情况需求分析需求分析需求分析需求分析需求预测技术使用情况需求分析传统薪酬理论，薪酬即是雇员作为从业/雇佣关系的一方从组织/雇主那里所得到的各种货币收入，各种服务和福利等物质收益的总和。全面薪酬概念，于20世纪90年代兴起，认为薪酬应既包括员工所得的物质收益(称为外在薪酬外在薪酬)，也包括员工所得的各种心理收入和发展机遇等精神收益(称为内在薪酬内在薪酬)。1.1.薪酬的涵义薪酬的涵义 7-4 薪酬管理薪酬管理传统薪酬理论，薪酬即是雇员作为从业/雇佣关系的一方从组织/雇内在薪酬外在薪酬基本工资激励薪酬绩效工资津贴与福利职业性奖励社会性奖励 职业安全 自我发展 工作环境 人际关系 晋升机会 社会地位 表扬 荣誉 成就感 全面薪酬全面薪酬内在薪酬外在薪酬基本工资激励薪酬绩效工资津贴与福利职业性社会nn 基本工资基本工资基本工资（based pay）是企业为已完成工作而支付的基本现金薪酬，每月固定发放。基本工资反映的是工作或技能价值，往往忽视了员工之间的个体差异。确定依据：岗位评价、外部对比、最低生活有些薪酬制度把基本工资看做是员工所受教育、所拥有技能的一个函数。基本工资属于保健因素，但也需要定期调整：整体生活水平发生变化；通货膨胀；员工经验进一步丰富、技能提高；市场工资发生变化等2.2.薪酬管理相关概念薪酬管理相关概念 n 绩效工资l绩效工资（pay for performance）是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，往往随员工绩效的变化而作调整。l绩效工资与绩效考核结果紧密联系，一般通过绩效考核结果确定。l调查显示，美国90%的公司使用了绩效工资。l计件工资是一种典型的绩效工资n 激励薪酬l激励薪酬包括短期激励薪酬和中长期激励薪酬；l薪酬管理的变化趋势：提供中长期激励薪酬l绩效工资与激励薪酬的联系与区别：两者都对员工的业绩有影响，两者都属于激励报酬范畴；绩效工资是对员工过去业绩过去业绩的认可；而激励薪酬则是以支付薪酬的形式影响员工未来的行为影响员工未来的行为。绩效工资每月支付，激励薪酬一次性支付。n 津贴和福利l包括休假、服务（医院咨询、财务计划、员工餐厅）和保障（医疗保险、人寿保险和养老金）l到底属于保健因素还是激励因素l没有行不行l如何发挥津贴和福利的作用 基本工资基本工资（based pay）是企业为已完成工作nn 薪酬体系设计的目标之一（企业）薪酬体系设计的目标之一（企业）薪酬体系设计的目标之一（企业）薪酬体系设计的目标之一（企业）吸吸 引引留留 住住激激 励励人才进入人才进入工作投入工作投入绩效改善绩效改善实现企业战略目标实现企业战略目标提升企业竞争能力提升企业竞争能力3、薪酬体系设计的目标及流程、薪酬体系设计的目标及流程 薪酬体系设计的目标之一（企业）吸 引留 住激 励人才进入工nn 薪酬体系设计的目标之二（员工）薪酬体系设计的目标之二（员工）薪酬体系设计的目标之二（员工）薪酬体系设计的目标之二（员工）基本工资基本工资奖奖 金金福福 利利保障保障激励激励满意满意保障和提高员工保障和提高员工的生活质量的生活质量 薪酬体系设计的目标之二（员工）基本工资奖 金福 利保障激励竞争性原则均衡性原则六大原则公平性原则l 内部公平性l 个人公平性l 分配公平性l 程序公平性激励性原则 经济性原则对外对内合法性原则4.薪酬管理原则薪酬管理原则竞争性原则均衡性原则六大原则公平性原则激励性原则经济性原则对nn定义定义外部竞争性就是要求公司支付的薪酬水平在同行业或同地区中处于平均水平以上，以利于吸引、保留公司需要的人才，并较好地发挥薪酬的激励作用（三大薪酬效能：招聘效能、员工保持效能、激励效能）n外部竞争性的解决办法薪酬调查外部竞争性首先依赖于对企业相关劳动力市场的薪酬调查，并将薪酬调查的结果结合企业的薪酬战略，作为确定企业薪酬政策线的主要依据，从而使企业的薪酬水平在相关劳动力市场上具有竞争力n外部竞争性的测量指标市场分位数l市场分位数即所得收入在市场中所处的百分位l低位数（p25）、中位数（p50）、高位数（p75）l计算岗位的市场竞争力市场指数：实际平均工资/市场平均工资员工自愿流动率l自愿性离职l与薪酬的联系非常紧密定义外部竞争性就是要求公司支付的薪酬水平在同行业或同地区中nn定义定义内部公平性即内部一致性，是指组织中的不同人员能够根据其岗位价值和贡献大小来获取报酬，二者具有对等性和一致性。薪酬的公平性包括内在公平性、个人公平性、分配公平性和程序公平性：内在公平性要求各岗位的薪酬水平与岗位的实际价值相符合同工同酬同工同酬。个人公平性要求同一岗位上不同贡献的员工享受不同的薪资待遇同功同酬同功同酬。分配公平性又称结果公平性，通常使用薪酬分配的差距来衡量，薪酬差距过大和过小都是分配不公平的表现。程序公平性要求薪酬分配的过程公平。n 保持薪酬内部公平的重要性26%的员工认为薪酬标准的不一致是导致低敬业度的重要原因。据调查，内部不公平感是被提到的最频繁的引起工作不满意的主要根源之一。n内部公平性的测量方法内在公平性：薪酬与岗位价值的一致性程度个人公平性：薪酬与绩效的一致性程度分配公平性：倍数、百分位数、级差、基尼系数程序公平性：薪酬满意度、薪酬制度完善性定义内部公平性即内部一致性，是指组织中的不同人员能够根据其绩效评价个人公平内在公平薪酬薪酬体系体系内部内部公平公平薪酬差距设计分配公平薪酬制度建设程序公平岗位分析与岗位评价n内部公平性的解决思路绩效评价个人公平内在公平薪酬薪酬差距设计分配公平薪酬制度建设（1 1）内在公平性：薪酬与岗位价值的一致性程度）内在公平性：薪酬与岗位价值的一致性程度 例子：（1）内在公平性：薪酬与岗位价值的一致性程度 例子：（2 2）个人公平性：薪酬与绩效的一致性程度）个人公平性：薪酬与绩效的一致性程度 例子：（3）分配公平性：倍数 最高最低倍数 最高数与平均数倍数（2）个人公平性：薪酬与绩效的一致性程度 例子：（3）分配公（4 4）分配公平性：百分位数）分配公平性：百分位数 Max90/Min10公司或部门高90分位收入与低10分位收入的比值 计算下表的Max90/Min10值Max90/Min107670/26682.87（4）分配公平性：百分位数 Max90/Min10Max9（5 5）分配公平性：级差）分配公平性：级差级差分析就是根据各岗位职务等级的薪酬差别大小来衡量岗位间薪酬的公平性一般情况下高职级级差应大于低职级级差（6）分配公平性：基尼系数l基尼系数是意大利经济学家基尼于1922年提出的定量测定收入分配差异程度的指标l基尼系数最小等于0，表示收入分配绝对平均；最大等于1，表示收入分配绝对不平均。实际的基尼系数介于0-1之间。联合国有关组织规定：若低于0.2表示收入高度平均；0.20.3表示比较平均；0.30.4表示相对合理；0.40.5表示收入差距较大；0.6以上表示收入差距悬殊。l对于企业中应用基尼系数，根据经验数据，基尼系数以不超过0.25为宜。如果超出0.25，表明收入分配差距已经过大，需要进行调整。（5）分配公平性：级差级差分析就是根据各岗位职务等级的薪酬差图图1 洛伦茨曲线洛伦茨曲线AXX计算公式：G=S1/(S1S2)图1 洛伦茨曲线AXX计算公式：G=S1/(S1S2)nn定义定义激励性就是要求公司的薪酬能够激发广大员工的工作激情和创造潜能，充分调动员工的工作积极性。利用薪酬杠杆来激励员工是最容易被运用的方法，但同时也是最容易引发矛盾的地方。因此评价一种薪酬体系的好坏，薪酬的激励性是一个重要的指标。n激励性的测量指标激励系数激励系数=岗位变动收入/岗位总收入n激励性的解决办法扩大变动收入的比例使变动收入真正变动定义激励性就是要求公司的薪酬能够激发广大员工的工作激情和创均衡性是指公司内部各部门/单位之间的利益调整问题实例：特殊行业津贴n经济性是指公司设计的薪酬体系应该经济可行，公司的薪酬成本、人工成本应该和公司的总体收益相关，使员工的薪酬和公司的经营状况挂钩，以保证公司具有理性的成长空间。n民企和私企一般不存在问题，国企有膨胀的趋势n案例案例：“亏损”电厂抄表工年薪10万元，停产（2006年6月26日第一财经日报报道）n合法性就是要求薪酬体系与国家的政策法律不冲突n合法性原则的重要性日益增加n人力资源管理伦理n劳动法、最低工标准、同工同酬n附：湖北省最低工资标准均衡性是指公司内部各部门/单位之间的利益调整问题五、均衡性原目标考核法打分法排队法分布法图尺度评价法n例外事件法n报告法n鉴定法n360度考核法n综合评价法1、绩效考核方法、绩效考核方法7-5 绩效考核绩效考核目标考核法例外事件法1、绩效考核方法7-5 绩效考核目标考核法目标考核法 l什么是目标考核法什么是目标考核法目标考核法就是先确定目标，然后根据目标的完成情况对被考核者进行评估的方法。设定目标开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过组织层次住下传递至员工个人 简单的实例：销售人员的考核目标考核法 什么是目标考核法目标考核的利弊目标考核的利弊 目标考核的利弊 打分法打分法 打分法就是通过主观打分来对被考核者进行考核打分法打分法 打分法打分法的优点打分法的优点 把定性变成定量可以比较性质不同的事情或人打分适用于所有工作没有办法就采用打分法打分是一种主观方法人主观的数字估计并不准确打分存在一系列问题老好人思想保守思想（趋中性错误）人与人之间尺度不一样（部门与部门的差异）l打分法的缺点打分法的缺点 打分法的优点 把定性变成定量打分是一种主观方法打分法的缺点 nn 排队法排队法排队法就是要求考核者对被考核者按某一标准从优到劣排队，一般不允许并列，对排队进行统计，然后确定每个被考核者的考核等级。排队法排队法就是要求考核者对被考核者按某一标准从优到劣排优点：克服老好人思想（特别是强制性排队时）克服了打分的模糊性缺点：挑起群众斗群众排队有时不公平排队在前：绩效好，领导，人缘好排在后面：绩效不好，人缘差，新来的ll 排队法的优缺点排队法的优缺点优点：排队法的优缺点按正态分布确定各个部门各个考核级别的名额常用的方法，通常与其他方法使用没有标准可能会出现的问题轮流坐庄问题找不出较差的人应贯彻从部门到个人的原则nn 强制分布法强制分布法按正态分布确定各个部门各个考核级别的名额 强制分布法没达到要求（20）达到要求（60）超过要求（20）正态分布考核结果正态分布考核结果没达到要求（20）达到要求（60）超过要求（20）正态图图GE的活力曲线的活力曲线A类B类C类活力最高的20有活力的70活力最低的10图GE的活力曲线A类B类C类活力最高的20有活力的70列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。在评价时，首先针对每个员工对每个要素打分，然后将所有分值相加，得到最终的评价结果。当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。nn 图尺度评价法图尺度评价法列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等l通过例外事件对人进行考核，发生了重大事故就是不合格，得了重大成果就是优秀，否则就是一般，不用考核l优点省事有激励和控制作用l要有明确的标准，岗位职责nn 例外事件法例外事件法通过例外事件对人进行考核，发生了重大事故就是不合格，得了重大图例外事件法图例外事件法图例外事件法图例外事件法不合格线优秀线人绩效图例外事件法不合格线优秀线人绩效l以写报告的方式对自己的工作进总结l存在的问题过高估计自己的成绩将没有完成任务的原因推给外界nn 报告法报告法以写报告的方式对自己的工作进总结 报告法l通过写鉴定对人进行考核和总结l存在的问题：鉴定易流于形式l克服的方法鉴定要有特色例外事件法鉴定要有结论：等级结论晋升结论nn 鉴定法鉴定法通过写鉴定对人进行考核和总结 鉴定法n绩效考核结论l优秀l良好l合格l基本合格l不合格n人事考核结论l马上提升l锻炼后提升l暂不考虑提升l有适合的人应降级或调离l马上撤职鉴定的结论鉴定的结论：绩效考核结论人事考核结论鉴定的结论：被考核者上级同级同事顾客下级nn 360360度评价法度评价法被考核者上级同级同事顾客下级 360度评价法360360度考核的优点：度考核的优点：综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息信息质量可靠通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理从多个人而非个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识360度考核的优点：综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息360360度考核的缺点：度考核的缺点：员工可能会相互串连起来集体作弊来自不同方面的意见可能会发生冲突在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手考核标准设计较复杂考核周期较长过程公平但结果不一定公平360度考核的缺点：员工可能会相互串连起来集体作弊 各种方法都有局限性 绩效是多种因素的结果 多种方法可以把多种误差中和掉 经过多种方法得到的优秀是真优秀 经过多种方法得到的不及格是真不及格nn 综合考核法综合考核法 各种方法都有局限性 综合考核法n环境因素导致的偏差n绩效标准因素导致的偏差n考核者因素导致的偏差n被考核者因素导致的偏差2、绩效考核偏差、绩效考核偏差环境因素导致的偏差2、绩效考核偏差环境因素环境因素：岗位职责、时间、地点绩效标准因素绩效标准因素：标准不明确、方法不一致、被考核者分歧被考核者因素被考核者因素：抵触、自我认知过高、健康与心境考核者因素考核者因素：晕轮效应、成见效应、对比效应、心境与健康绩效考核偏差绩效考核偏差图影响绩效考核的因素图影响绩效考核的因素环境因素：绩效标准因素：被考核者因素：考核者因素：绩效考核偏n环境因素导致的偏差环境因素导致的偏差环境因素主要包括岗位职责、时间、地点等因素。岗位职责与员工能力不匹配会降低员工绩效。时间因素对绩效也有影响。例如，需要在较长时间内才能完成的任务，如果在短期内进行考核就会产生偏差。地点因素是在考核时不同的地点对绩效所产生的影响。例如，对于销售人员完成销售额指标的考核，需要考虑销售人员所处的地区；若考核时一概不加区分，则会产生偏差。环境因素导致的偏差环境因素主要包括岗位职责、时间、地点等因素n绩效标准因素导致的偏差绩效标准因素导致的偏差没有统一的标准缺乏定量的考核指标考核标准本身不明确，即含义模糊或可随意解释以上都会产生误差 绩效标准因素导致的偏差没有统一的标准n考核者因素导致的偏差考核者因素导致的偏差有意的主观偏差无意的主观偏差考核者因素导致的偏差有意的主观偏差有意的主观偏差有意的主观偏差l主观上有意不反映实际情况l恶性报复：把好说坏官大一级压死人人怕出名猪怕壮l老好人思想：把坏说好大家都不愿意得罪人有意的主观偏差主观上有意不反映实际情况无意的主观偏差无意的主观偏差l动机上想客观，实际上不客观l感觉的局限性l心理学上的感觉误差晕轮效应（情人眼里出西施）定型效应（先入为主）近因效应（近水楼台先得月）评定者使用隐含人格理论l人的保守性：趋中性错误l宽厚性错误和严厉性错误无意的主观偏差动机上想客观，实际上不客观n被考核者因素导致的偏差被考核者因素导致的偏差l被考核者对考核标准的不认同、抵触情绪、夸张效应、心境与健康等都会影响员工的工作绩效。l自我估计过高人性基本定律：在一般情况下，人总是过高估计自己，因为他最了解自己，同时也不太了解别人。他还需要保护自己。被考核者因素导致的偏差被考核者对考核标准的不认同、抵触情绪、灰色定律：在正常情况下，黑的说不白，白的说不黑，但是灰的既可以说成白的，也可能说成黑的。灰色定律的推论：当自己与自己的估计与考核结果相差一级之内时，一般是可能理解，也是应该接受的。当自己的估计与考核结果相差一级以上时，一定存在问题，要么是自我感觉太好，要么考核太不合理，两者必有其一。考核结果即使公平也不接受灰色定律：在正常情况下，黑的说不白，白的说不黑，但是灰的既可Thank You!Thank You!Thank You!