企业培训年度规划演示版课件

做正确的事/正确地做事-如何制定年度培训计划做正确的事/正确地做事-如何制定年度培训计划1您将用怎样的心态来听今天的课程？外控型外控型“看人家公司看人家公司多好，我们公多好，我们公司不行！我说司不行！我说怎么在这儿干怎么在这儿干不好，不好，都怪公都怪公司不好司不好！”内控型内控型“看人家公司看人家公司多好，我们多好，我们公司还有待公司还有待改进！改进！我回我回去马上能为去马上能为公司做些什公司做些什么？么？”您将用怎样的心态来听今天的课程？外控型内控型2茫盲忙不茫然不茫然体系先行体系先行不盲目不盲目规划跟上规划跟上不瞎忙不瞎忙抓住重点抓住重点茫盲忙不茫然不盲目不瞎忙3模块一模块一模块二模块二模块三模块三做正确的事做正确的事培训围绕：培训围绕：培训围绕：培训围绕：一个中心，一个中心，一个中心，一个中心，两个基本点两个基本点正确地做事正确地做事第一个基本第一个基本点点-培训需求分培训需求分析析正确地做事正确地做事第二个基本第二个基本点点-培训效果评培训效果评估估做正确的事做正确的事做正确的事做正确的事建立完善的建立完善的培训体系培训体系正确地做事正确地做事正确地做事正确地做事制定制定年度培训计划年度培训计划做正确的事做正确的事行动计划：行动计划：不同职位的我们回去做什么？不同职位的我们回去做什么？做正确的事做正确的事/正确地做事正确地做事模块一模块二模块三做正确的事正确地做事正确地做事第二个基本点4老板：这么多钱扔在培训上！老板：这么多钱扔在培训上！效果呢？效果呢？老板：这么多钱扔在培训上！效果呢？5中层管理者：越培训员工越有本事，越来给我要条件！中层管理者：越培训员工越有本事，越来给我要条件！6员工：培训是好事，可是为什么非要安排在周末？员工：培训是好事，可是为什么非要安排在周末？7HRHR人力资源部：培训是心中永远的痛人力资源部：培训是心中永远的痛HR人力资源部：培训是心中永远的痛8人才浪费人才浪费对自己职对自己职业生涯发业生涯发展期望低展期望低未来收入预期不明确未来收入预期不明确缺乏激励缺乏激励人上进的人上进的组织气氛组织气氛不公平感增强不公平感增强人员不能合理流动人员不能合理流动敬业精神弱化敬业精神弱化士气不高士气不高有人无事干，有事无人干；有人无事干，有事无人干；有人不能干，有人能干也有人不能干，有人能干也不干，有人愿干却不让干不干，有人愿干却不让干水道曲折，操舟者迷，立岸者清-乌云中的现象哪个是培训可以解决的？人才浪费对自己职业生涯发展期望低未来收入预期不明确缺乏激励人9“路线确定以后，路线确定以后，干部是决定因素。干部是决定因素。”-毛泽东毛泽东“路线确定以后，干部是决定因素。”-毛泽东10直线上司对培训的支持直线上司对培训的支持接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训直线上司对培训的支持接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允11可以确认以下两点吗可以确认以下两点吗培训不是万能的两条腿走路-12Human Resources Human Resources 人力资源人力资源Human Resources Human Resources Management Management（HRMHRM）人力资源管理人力资源管理Human ResourcesHuman ResourcesDevelopmentDevelopment（HRDHRD）人力资源发展人力资源发展做正确的事做正确的事建立完善的建立完善的培训体系培训体系HumanResourcesHumanResourc13HRD HRD（Human Resources DevelopmentHuman Resources Development）整体包含如下内容：整体包含如下内容：Human Resource Development人力资源发展人力资源发展（HRD）Career Development员工职业发展员工职业发展Training员工培训员工培训Organization Development组织发展组织发展Employee Education员工教育员工教育Employee Development员工发展员工发展HRD（HumanResourcesDevelopme14一个完整的培训体系包含如下内容1.组织学习体系2.培训需求调查体系3.培训课程设计、开发与管理体系4.培训机构筛选和内训师队伍建设体系5.培训资格审查与报名体系6.培训行政支持体系7.培训效果评估与效果跟踪体系8.培训预算控制体系9.员工职业生涯规划体系一个完整的培训体系包含如下内容组织学习体系15组织学习体系组织学习体系企业内训企业内训工作辅导工作辅导选派外训选派外训学历教育学历教育公司会议公司会议在岗培训在岗培训读书小组读书小组资格认证资格认证海外培训海外培训员工自修员工自修e-Learning参观考察参观考察 4 45 5人小组人小组 50 50本书中每人每月选本书中每人每月选2 2本本 为其他成员讲解为其他成员讲解 公司规章制度公司规章制度 知识类，如计算机、知识类，如计算机、外语、财务、物流外语、财务、物流 内部培训师内部培训师 会计师、会计师、PMPPMP、技术、技术类（如类（如Cisco)Cisco)等等 专升本、双学位专升本、双学位 MBA MBA、EMBAEMBA、MPAMPA等等看看某知名公司的体系设置看看某知名公司的体系设置组织学习体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训16培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系培训课程培训课程库建立库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、为课程介绍、PPTPPT文件、教师手册、学文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训课程库。培训素材培训素材库建立库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。故事、视频资料等进行整理入库。培训课程培训课程开发开发依企业自身案例为素材，自主开发课程依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。（如核心能力课程和新员工入职培训。培训课程设计、开发与管理体系建立培训课程模板，并将每门课程完17机构与讲师筛选机构与讲师筛选和内部培训师培养和内部培训师培养项目项目流程流程培训机构培训机构筛选筛选培训师选培训师选择与课程择与课程采购采购内部培训内部培训师培养师培养搜集搜集机构机构名单名单机构机构资质资质审评审评机构机构能力能力评价评价谈判谈判签订签订合作合作协议协议入库入库确立确立主题主题审查审查课程课程大纲大纲小组小组面谈面谈试讲试讲试听试听签订签订合作合作协议协议入库入库确定确定资格资格标准标准TTTTTT培训培训旁听旁听学习学习参与参与讲课讲课试讲试讲认证认证入库入库机构与讲师筛选和内部培训师培养项目流程培训机构筛选培训师选18年度培训计划结构年度培训计划结构封面封面目录目录执行概要执行概要主体计划主体计划背景分析与需求调查结果分析背景分析与需求调查结果分析关键问题分析关键问题分析培训目标设定培训目标设定培训课程安排培训课程安排行动计划行动计划预期效果与评价方法预期效果与评价方法预算预算附录附录正确地做事正确地做事制定制定年度培训计划年度培训计划年度培训计划结构封面正确地做事制定年度培训计划19 传统预算法传统预算法传统预算法传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已 零基预算法：零基预算法：零基预算法：零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？定义：定义：定义：定义：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础以零为基础以零为基础以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用-效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。培训预算控制体系：传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法20培训成本：人员成本薪水，培训者和教师的工资管理者/督导消耗在培训上的工资外部的培训提供者的费用外部的顾问的费用内部的课程审定的费用练习生和培训者的差旅费设备成本培训设备培训，建筑物和设备的折旧管理成本薪水/管理的工资，后备人员电话费和邮资办公室消费系统和过程费用（如邮件-培训调查表）租用的房间材料成本影片和磁带远程学习工具在联系中使用的材料书籍等培训成本：人员成本管理成本21培训预算的提留培训预算的提留按照销售额按照销售利润按照员工年平均工资按照以往培训纪录的人均天数和费用，增加或者减少培训预算的使用培训预算的使用培训预算的使用培训预算的使用如果包括企业内部人员的费用在内：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用30%企业内部培训30%派员工参加外训10%作为机动如果不包括企业内部人员的费用在内：50%企业内部培训40%派员工参加外训10%作为机动培训预算的提留培训预算的使用22一个具体的培训计划包括项目名称必要性和目的说明培训对象课程大纲培训日期和地点培训使用的器材和使用说明培训完成的标准培训使用的资源说明培训费用预算说明一个具体的培训计划包括项目名称23WHY为什么培训？WHAT做什么培训？WHEN何时培训？WHERE哪里培训？WHO谁参加？HOW HOW 怎么做？怎么做？怎么做？怎么做？采用的具体形式采用的具体形式具体课程安排具体课程安排讲师或顾问讲师或顾问组织工作的分工和标准组织工作的分工和标准具体日程具体日程资源的具体使用资源的具体使用培训支援的落实培训支援的落实培训效果的评价培训效果的评价培训计划的制定培训计划的制定计划工作做失败了，就是计划着失败计划工作做失败了，就是计划着失败WHY为什么培训？采用的具体形式培训计划的制定计划工作24一个中心一个中心-培训到底对谁好处最大？企业？企业？员工员工?模块一模块一做正确的事做正确的事培训围绕：培训围绕：一个中心，一个中心，两个基本点两个基本点一个中心-培训到底对谁好处最大？企业？员工?模块一做正25成年学员有共同的心理成年学员有共同的心理1.我们所了解的，或是我们已有的经验，会影响我们学习新东西以及学的好坏，这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新东西。2.如果我们在学习中运用尽可能多的工具，就会学得很好，这就是为什么使用录像带、手把手、案例研讨等工具的原因之一3.我们想学的东西就会学得很好，我们必须要了解为什么要学习这项工作、任务或程序，培训工作的一部分就是告诉学员为什么要完成这项任务。4.如果我们想知道为什么，我们也就想了解问题的解决办法。我们要找出解决办法，对问题的说明往往可以引起他她们的兴趣。5.如果是我们亲身经历的情况，学起来就很容易学好。因此，如果我们在培训过程中让学员做些不同的工作，就会充分调动起他们的积极性。成年学员有共同的心理1.我们所了解的，或是我们已有的经验，会266.我们希望有机会对所学的知识加以练习，这样可以使自己了解学习的结果是否满意。作为培训教师可以利用这个特点让学员多加“尝试”。7.我们希望有一个充满乐趣的学习环境，好的交流技能可以帮助达到这个结果。管理人员可以做大量的工作以使学员所学的东西充满趣味。挑战、鼓励以及表扬可以创造一个良好的培训环境。8.我们对自己和他人都有一个标准，一个好的培训课程可以利用这一点来提高学员更大的积极性，对工作标准清楚地交流，会帮助创造和保持一个良好的培训环境。9.最后，我们想要和大家一起来交换意见。我们想要别人承认我们的价值，想要使自己也成为管理队伍中的一员，尽管我们是新手。如果我们能够受人尊敬，我们就会很高兴地听取培训教师的管理，而不会感到难看。6.我们希望有机会对所学的知识加以练习，这样可以使自己了解学27成年学员有共同的心理成年学员有共同的心理DavidA.Kolb库伯1939年生，年生，1967年获哈佛博士学位年获哈佛博士学位“学习圈”（learningcycle）成年学员有共同的心理DavidA.Kolb库伯19328库伯理论的基本思想包括3个方面第一，任何学习过程都应遵循“学习圈”（learningcycle）第二、学习圈理论强调重视每一个学习者的“学习风格”的差异：经验型学习者、经验型学习者、反思型学习者、理论型学习者和应用型学反思型学习者、理论型学习者和应用型学习者习者第三、集体学习比个体学习的效率高库伯理论的基本思想包括3个方面第一，任何学习过程都应遵循“学29一个中心一个中心两个基本点两个基本点一个中心-培训对谁好处最大？员工！员工！员工！员工！培训需求分析培训需求分析培训效果评估与跟踪培训效果评估与跟踪一个中心一个中心-培训对谁好处最大？员工！员工！两个基本点30在年度培训规划之前，由培训部门、公司高层、主管、员工等采用各种方法与技术，对公司及其员工的目标、知识、态度、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要进行培训及培训内容的一种活动或者过程模块二模块二 正确地做事正确地做事第一个基本点第一个基本点-培训需求分析培训需求分析在年度培训规划之前，由培训部门、公司高层、主管、员工等采用31培训需求调查体系培训需求调查体系战略战略目标目标文化文化公司公司业绩业绩问题问题工作工作主管主管发展发展困难困难兴趣兴趣学员学员需求调查需求调查p 参加公司会议参加公司会议p 与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯p 问卷调查问卷调查p 小组访谈小组访谈p 工作跟踪工作跟踪p 直接面谈直接面谈p 问卷调查问卷调查p 绩效考评绩效考评培训需求调查体系战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣32 我们将涉及培训需求分析的-三个层次三个层次四段时间四段时间九种方法九种方法我们将涉及培训需求分析的-三个层次四33组织分析任务分析人员分析三个层次三个层次组织分析任务分析人员分析三个层次34组织分析组织分析公司战略公司战略公司年度工作公司年度工作规划规划战略与年度规划战略与年度规划对培训有何要求对培训有何要求管理现状或问题对管理现状或问题对培培训有何要求训有何要求组织绩效不佳的原因组织绩效不佳的原因制度、工作流程方面制度、工作流程方面的问题的问题造成管理盲点的原因造成管理盲点的原因未来发展未来发展对培训有对培训有何要求何要求组织未来发展的需求组织未来发展的需求接班人培育计划接班人培育计划国际化发展的需求国际化发展的需求组织分析公司战略战略与年度规划管理现状或问题对培训有何要求组35第一步 本岗位涉及的能力主要工作职责主要工作职责主要任务主要任务可能涉及的能力可能涉及的能力负责培训方案的设计组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估时间管理如何进行培训评估谈判能力负责新员工培训负责教材开发负责授课如何进行授课演讲能力职业生涯发展方案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力和特长有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理管理知识任务分析任务分析-培训专员为例培训专员为例第一步本岗位涉及的能力主要工作职责主要任务可能涉及的能力负36第二步第二步 对各项能力进行重要性排序对各项能力进行重要性排序可能涉及的能力可能涉及的能力重要性（重要性（5 5分制）分制）备注备注如何设计企业培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划553时间管理如何进行培训评估谈判能力353如何进行授课演讲能力55有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理管理知识4433第二步对各项能力进行重要性排序可能涉及的能力重要性（5分制37第三步第三步 列出重要的技能项目列出重要的技能项目可能涉及的能力可能涉及的能力重要性（重要性（5分分制）制）备注备注如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查55如何进行培训评估5如何进行授课演讲能力55第三步列出重要的技能项目可能涉及的能力重要性（5分制）备注38第四步第四步 对任职人重要的技能项目进行评估对任职人重要的技能项目进行评估可能涉及的能力可能涉及的能力技能掌握程度技能掌握程度（5分制）分制）备备注注如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查13如何进行培训评估2如何进行授课演讲能力13第四步对任职人重要的技能项目进行评估可能涉及的能力技能掌39第五步 确认最需要提高的技能可能涉及的能力可能涉及的能力技能掌握度技能掌握度（5分制）分制）可能的培训课可能的培训课程程如何设计企业的培训体系1如何设计企业如何设计企业培训体系（优培训体系（优先）先）如何进行培训评估2培训评估技能如何进行授课1内部讲师的培训(优先优先)第五步确认最需要提高的技能可能涉及的能力技能掌握度可能的40合格合适合适不合格合格不合适不合适不合格人员分析人员分析合格合适合格不合适不合格人员分析41张晓彤：CC中人网“HR知识库”“工具”HHr-华夏心理网心理120中国总经理网张晓彤：C42模块一模块一模块二模块二模块三模块三做正确的事做正确的事培训围绕：培训围绕：培训围绕：培训围绕：一个中心，一个中心，一个中心，一个中心，两个基本点两个基本点正确地做事正确地做事第一个基本第一个基本点点-培训需求分培训需求分析析正确地做事正确地做事第二个基本第二个基本点点-培训效果评培训效果评估估做正确的事做正确的事做正确的事做正确的事建立完善的建立完善的培训体系培训体系正确地做事正确地做事正确地做事正确地做事制定制定年度培训计划年度培训计划做正确的事做正确的事行动计划：行动计划：不同职位的我们回去做什么？不同职位的我们回去做什么？内容回顾：做正确的事内容回顾：做正确的事/正确地做事正确地做事模块一模块二模块三做正确的事正确地做事正确地做事第二个基本点43一个完整的培训体系包含如下内容1.组织学习体系2.培训需求调查体系3.培训课程设计、开发与管理体系4.培训机构筛选和内训师队伍建设体系5.培训资格审查与报名体系6.培训行政支持体系7.培训效果评估与效果跟踪体系8.培训预算控制体系9.员工职业生涯规划体系一个完整的培训体系包含如下内容组织学习体系44年度培训计划结构年度培训计划结构封面封面目录目录执行概要执行概要主体计划主体计划背景分析与需求调查结果分析背景分析与需求调查结果分析关键问题分析关键问题分析培训目标设定培训目标设定培训课程安排培训课程安排行动计划行动计划预期效果与评价方法预期效果与评价方法预算预算附录附录正确地做事正确地做事制定制定年度培训计划年度培训计划年度培训计划结构封面正确地做事制定年度培训计划45一个具体的培训计划包括项目名称必要性和目的说明培训对象课程大纲培训日期和地点培训使用的器材和使用说明培训完成的标准培训使用的资源说明培训费用预算说明一个具体的培训计划包括项目名称46一个中心一个中心两个基本点两个基本点一个中心-培训对谁好处最大？员工！员工！员工！员工！培训需求分析培训需求分析培训效果评估与跟踪培训效果评估与跟踪一个中心一个中心-培训对谁好处最大？员工！员工！两个基本点47组织分析任务分析人员分析三个层次三个层次组织分析任务分析人员分析三个层次48培训需求分析的四段时间(TNA，Training Needs Analysis)全集团性的统一分析（年度）Global Review绩效考核时分析（随考核频率）Performance Mgmt突发事件/主要问题（随时）Critical incident/priority problem员工为中心自我分析（时时）Learner-centered analysis 培训需求分析的四段时间(TNA，TrainingNe49全集团性的统一分析分析短期及长期的目标分析每一个工作类型职位特定需求按照职位特定需求评价员工如果有需要，即进行培训长处短处策略统一费时在整个公司/不同部门适用机械化全集团性的统一分析分析短期及长期的目标长处短处策略统一费50核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级经理者培训中、高级经理者培训初级经理人培训初级经理人培训决策者与领导者课程决策者与领导者课程管理技能管理技能基本技能基本技能岗位技能岗位技能培训的“汉堡”体系核心能力课程新员工入职培训销市财人客行技生51课程举例：销售人员培训阶梯销售/市场专员电话销售技巧专业销售技巧主动行销人际关系行销优质客户服务一线人员的客户服务时间管理沟通技巧呈现技巧销售/市场主管增值型销售技巧大客户管理大单销售技巧全面客户满意销售预测渠道管理客户关系营销销售谈判技巧商务谈判技巧经销商管理技巧媒体管理项目销售销售/市场经理高阶市场管理产品经营管理客户服务策略销售财务管理国际商务沟通区域管理价格策略项目管理销售团队管理策略分析市场调研分析销售/市场总监经营远景与经营理念战略市场营销经营规划解决问题与成功决策卓越领导艺术 财务控制摘抄自某知名培训公司摘抄自某知名培训公司课程举例：销售人员培训阶梯销售/市场专员销售/市场主管销售52员工商业意识与职业行为职业生涯发展规划优质客户服务时间管理商务礼仪沟通技巧呈现技巧团队精神初级管理层人际关系管理新经理管理技巧任务及工作管理项目管理团队管理与领导力员工指导技巧高效率的会议普通心理学非人力资源经理的人力资源管理课程课程举例：管理人员培训阶梯摘抄自某知名培训公司摘抄自某知名培训公司高级管理层知识管理情商管理选材技巧领导艺术与风范绩效评估与考核目标管理供应链管理提升领导力授权管理员工激励技巧非财务经理的财务管理非人力资源经理的人力资源管理普通心理学战略管理层全方位战略管理组织策略与组织发展企业资源规划变革管理解决问题与成功对策管理层团队建设人力资源管理长期投资管理企业内部控制员工初级管理层课程举例：管理人员培训阶梯摘抄自某知名培训公53绩效考核时分析所有员工均适用的工作标准按照标准评估表现-培训需求长处短处严格与表现挂钩太具体调整工资的基础只在某时间段进行培训部门经理的职责绩效考核时分析所有员工均适用的工作标准长处短处严格与表现54突发事件/主要问题确定出现的主要问题，找出培训方案检查问题的根源治病先治根注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题长处短处灵活（市场经济下尤其重要）不系统,小公司更适合突发事件/主要问题确定出现的主要问题，找出培训方案长处短55员工为中心员工自己确定自己的培训及发展需求不需要培训主管参与受公司文化的很大影响长处短处自我评估本身就是好的学习 未必确定长远需求与员工的目前需求密切相关 只有成熟的组织适用员工为中心员工自己确定自己的培训及发展需求长处短处自我评562004兺06懍14粧年度培训年度培训需求评估常用需求评估常用9种方法种方法1.现场观察法现场观察法2.访谈法访谈法3.问卷调查法问卷调查法4.小组研讨法小组研讨法5.个案分析法个案分析法6.专家指导法专家指导法7.标杆参考法标杆参考法8.资料分析法资料分析法9.自我评估法自我评估法2004兺06懍14粧年度培训57现场观察法现场观察法观察法观察法到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法适用性适用性生产作业与服务性工作，其他有一定参考现场观察法观察法到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表58访谈法事先规划好访谈的目的及内容重点确定访谈对象及人数。访谈对象要有代表性，各部门、各层级均应有代表事先安排时间，让接受访谈者有准备即使是非正式访谈，也要事前准备好访谈提纲。实施访谈，注意访谈气氛和过程控制整理并分析结果。访谈法事先规划好访谈的目的及内容重点59问卷调查法封闭式问卷封闭式问卷开放式问卷开放式问卷封闭式与开放式结封闭式与开放式结合问卷合问卷中人网中人网CC“工具工具”栏目栏目“HR“HR表格大全表格大全”“哈佛表格大全哈佛表格大全”问卷调查法封闭式问卷中人网60小组研讨法小组研讨法选择一群代表性人员加入主题小组探讨培训能力需求及相关课程规范头脑风暴小组研讨法选择一群代表性人员加入主题小组61个案分析法针对绩效不针对绩效不善部门或人员进善部门或人员进行个案追踪行个案追踪找出问题原因及绩效关键找出问题原因及绩效关键从个案问题中找出培训需求从个案问题中找出培训需求重要事件追踪也是很好的方重要事件追踪也是很好的方法法个案分析法针对绩效不善部门或人员进行个案追踪62专专家指导法家指导法委托外界专家进行培训需求调查利用外界提供人才心理测评中心（DevelopmentCenter）专家指导法委托外界专家进行培训需求调查63标杆参考法标杆参考法分析本行业成功公司的培训方案，进行一定的吸纳，形成自己的培训方案标杆参考法分析本行业成功公司的培训方案，进行一定的吸纳64资料分析法资料分析法从既往资料、方案等分析培训需求，包括：上年度培训规划、年度培训计划、培训记录、绩效总结、会议记录等资料分析法从既往资料、方案等分析培训需求，包括：上年度培训规65 培训需求分析的-三个层次三个层次四段时间四段时间九种方法九种方法培训需求分析的-三个层次四段时间九种66培训不是万能的缺乏知识设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统表现障碍明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接培训不是万能的缺乏知识表现障碍67共有多少个正方形？共有多少个正方形？68共有多少个正方形？共有多少个正方形？69衡量受训者反应 反应目标 衡量受训者的学习程度 学习目标 衡量受训者的行为 行为目标 衡量组织的投资报酬率 结果目标唐纳唐纳唐纳唐纳 克帕屈格（克帕屈格（克帕屈格（克帕屈格（Donald LDonald L.Kirkpatrick.Kirkpatrick）四阶层评估模型（four-levelmodelofevaluation）（1959年）第第5层层ROI投资回报分析投资回报分析 被被Kevin Cruise,e-learning专家加上专家加上模块三模块三正确地做事正确地做事 第二个基本点第二个基本点-培训效果评估与反馈培训效果评估与反馈衡量受训者反应反应目标70LEVELONE第一级评估评估学员对课程的反映及课程实施的计划v收集资料：1，问卷；2，课程结束后面谈/电话；3，选定的小组；4，教室里讨论v何时收集1，每个模块结束后；2，每天结束后3，每个课程结束后；4，几周后v只用于：只用于：根据反馈修改课程LEVELONE第一级评估评估学员对课程的反映及课程实施的71LEVELTWO第二级评估评估学员对课程的知识掌握多少v收集资料：1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识；v何时收集1，培训前及培训后测试；2，课程中v只用于：只用于：进一步发展课程目标知识技能的获得是工作表现的重要方面工作中表现欠佳可导致经济损失需要颁发证书LEVELTWO第二级评估评估学员对课程的知识掌握多少72LEVELTHREE第三级评估确定有多少学到的知识转化到工作中收集资料：1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理3，工作中观察v何时收集1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习（比较两组）v只用于：只用于：培训和行为表现/公司目标相连时客户想确认所学技能转为工作实践培训的结果可由工作中的技能衡量培训费用很高且对组织来说价值很大LEVELTHREE第三级评估确定有多少学到的知识转化到工73LEVELFOUR第四级评估确定培训对公司运作的影响v收集资料：1，问卷；2，操作结果分析v何时收集1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析v只用于：只用于：培训和行为表现/公司目标相连时，第三级的评估结果被跟踪操作结果分析出于其他商业目的被跟踪培训费用很高且对组织来说价值很大LEVELFOUR第四级评估确定培训对公司运作的影响74培训效果评估的几项指标1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2.人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3.成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5.员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。培训效果评估的几项指标1.骨干员工流失率。培训作为满足员工75培训评估的方法团体座谈法评鉴小组控制群组实验面谈法电话访谈问卷调查测验观察记录法培训评估的方法团体座谈法电话访谈76起止时间起止时间内内 容容跟跟 进进9月28日-10月7日初选并确定改善课题对未参训人员进行辅导；收齐需改善的课题XX公司人力资源部9月 28日 -30日收齐参训职员需改善的课题XX公司人力资源部10月8日 -15日拟定出改善课题,南航统计培训公司题目考察；与陈总沟通培训公司/XX公司管理层/学员 管理层与学员沟通,确定每人改善主题10月15-20日制定个人改善计划XX公司参训职员写出个人改善计划（以SMART、PDCA为指导思想）培训班学员公司管理层10月22日 止陈总对各职员的个人计划进行最终审核某航空公司下属电子商务公司某航空公司下属电子商务公司-内训后的学员行动计划内训后的学员行动计划看个小案例：起止时间内容跟77610月25日 起改善行动启动会议启动会议 (第一次全体会议)XX公司各部门 根据时间安排，培训公司可酌情参加部分会议小组会（选组长）7每三周一次小结交流总结会议组与组会议 （各小组间进行改善经验交流会议）组长会议 （于三周一次小组会议后，召开各小组长交流会议）8总结大会完成以上全部工作后，所有人员召开总结大会培训后学员改善活动小组及交流培训后学员改善活动小组及交流610月25日起改善行动启动会议启动会议(第一次全体78增进培训后行为转移增进培训后行为转移的二十种方式的二十种方式挑出至少五种适合您公司的挑出至少五种适合您公司的增进培训后行为转移79增进培训后行为转移的二十种方式增进培训后行为转移的二十种方式所有学员做一个行动方案，详细说明重返工作岗位后运用所有学员做一个行动方案，详细说明重返工作岗位后运用新习得之理念及技巧的步骤，学员与主管进行讨论，双方新习得之理念及技巧的步骤，学员与主管进行讨论，双方同意执行该方案之时间与方式。讲师也收存一份复本以供同意执行该方案之时间与方式。讲师也收存一份复本以供追踪。追踪。在课程结束在课程结束5-85-8周后安排学员交流日，让你的学员共聚一周后安排学员交流日，让你的学员共聚一堂，报告将课堂所学学以致用后得到之成就（每人堂，报告将课堂所学学以致用后得到之成就（每人10-1510-15分钟），将这天定为分钟），将这天定为“结业日结业日”，邀请学员之主管参加，邀请学员之主管参加。做新员工培训时，配合所学内容，要求学员都以自己的话来做概述所学内容，以及自己的职位的作业程序或是职责，这份报告也将成为一份“转移文件”，将把他与学员一同交给其主管。将所有结业学员组成一个协会，每月定期聚会一次以促进将所有结业学员组成一个协会，每月定期聚会一次以促进持续成长与发展，了解学员有兴趣进行进一步训练的项目；持续成长与发展，了解学员有兴趣进行进一步训练的项目；如有必要可进一步培训如有必要可进一步培训。编写时事通讯表彰表现良好者，以维持其良好表现：访问结业生，报导其成功的故事。增进培训后行为转移的二十种方式所有学员做一个行动方案，详细说80要求学员写一份关于重返工作岗位时所遭遇之“危机处理报告”，说明其在面对问题时是如何运用课堂上所传授之工具及技巧使问题得以迎刃而解，在公司内部杂志中发表成功案例。在适合的工作中（如与顾客有接触之工作），以电话访问或是面对面访谈方式向客户了解结业学员如何处理顾客提出的各种问题，然后依据表现立即给予回馈及奖赏。不要在短时间内举行不要在短时间内举行“密集密集”课程，宁可分模块进行，上课程，宁可分模块进行，上课与工作交互穿插，如此可让学员有时间应用课上所学新课与工作交互穿插，如此可让学员有时间应用课上所学新技巧。技巧。在开课之前向学员的经理（主管）简要说明培训的内容及形式，还有最重要的就是在训练其部属时，他们要扮演你的合伙人之角色，明确告知其职责；请他们签署同意书。团队训练中，建议员工以团队形式来参加课程（如老板与秘书、顾客服务代表等），你的训练实习要着重于强化彼此扶持的责任感。课堂上如果有一些测试（如组织氛围调查、主管风格之评课堂上如果有一些测试（如组织氛围调查、主管风格之评价、沟格风格评鉴等等），将结果回馈给结业学员及其上价、沟格风格评鉴等等），将结果回馈给结业学员及其上司，让双方齐聚一堂来共同探讨司，让双方齐聚一堂来共同探讨。提供计划表、流程图、清单、及其它辅助工具，让学员可提供计划表、流程图、清单、及其它辅助工具，让学员可以将这些工具带回工作场所，在工作时应用以将这些工具带回工作场所，在工作时应用。要求学员写一份关于重返工作岗位时所遭遇之“危机处理报告”，说81安排结业学员回来接受免费的座谈，与其讨论他们能够学以安排结业学员回来接受免费的座谈，与其讨论他们能够学以致用以及无法以学以致用的地方及改进方式。致用以及无法以学以致用的地方及改进方式。征得各部门经理同意，请他们自己在部门内部培训协调员，培训结束后这些协调者负责督促学员做后续作业，提供相关协助。成立一个包括关键经理人在内的培训顾问委员会，在研发课程时，善用这个团队来取得协助（指导）以及支持给予学员自己回去也能做的调查表及评鉴表；同时也提供让其经理/协调员/顾客做的调查表格。提供一份提供一份“对账单对账单”给学员及其经理，评估其结业重返工作给学员及其经理，评估其结业重返工作岗位后之表现。要求在结业后岗位后之表现。要求在结业后3030天内将这份清单交回给讲师。天内将这份清单交回给讲师。拟定一份拟定一份“表现合约表现合约”要求学员必须同意遵守合约上所列之要求学员必须同意遵守合约上所列之各项标准才可参加此课程。各项标准才可参加此课程。除拓展训练及沟通课程外，尽量不要把各部门的人凑在一块进行训练，针对各个同质团队的需求提供特定课程，不要对特点各异的广大群众提供“单一尺码”课程。培训后立即安排针对本次课程的竞赛活动，如评选销售冠军，培训后立即安排针对本次课程的竞赛活动，如评选销售冠军，沟通明星等，把奖项安排的多一点沟通明星等，把奖项安排的多一点安排结业学员回来接受免费的座谈，与其讨论他们能够学以致用以及82评估后HR做什么？三个循环往复的过程：针对反馈表的三天内改进针对行动计划的两个月内的改进针对年底审核的年度改进评估后HR做什么？83如何针对反馈表进行改进？课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法 如何针对反馈表进行改进？84如何针对行动计划进行改进？课程结束后2个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法 如何针对行动计划进行改进？85如何针对年底审核进行改进？年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。如何针对年底审核进行改进？年底针对审核过程中搜集到的员工及86一个完整的培训体系包含如下内容1.组织学习体系2.培训需求调查体系3.培训课程设计、开发与管理体系4.培训机构筛选和内训师队伍建设体系5.培训资格审查与报名体系6.培训行政支持体系7.培训效果评估与效果跟踪体系8.培训预算控制体系9.员工职业生涯规划体系回顾一下回顾一下一个完整的培训体系包含如下内容组织学习体系回顾一下87回顾一下：年度培训计划结构回顾一下：年度培训计划结构封面封面目录目录执行概要执行概要主体计划主体计划背景分析与需求调查结果分析背景分析与需求调查结果分析关键问题分析关键问题分析培训目标设定培训目标设定培训课程安排培训课程安排行动计划行动计划预期效果与评价方法预期效果与评价方法预算预算附录附录回顾一下：年度培训计划结构封面88一个具体的培训计划包括项目名称必要性和目的说明培训对象课程大纲培训日期和地点培训使用的器材和使用说明培训完成的标准培训使用的资源说明培训费用预算说明一个具体的培训计划包括项目名称89培训相关工作重要性的调查培训相关工作重要性的调查(请用请用1-91-9来标志各项来标志各项重要性的程度重要性的程度,1 1代表最重要代表最重要,9,9代表最不重要代表最不重要)#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,90#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 培训相关工作重要性的调查培训相关工作重要性的调查(请用请用1-9来标志各项重要性的程度来标志各项重要性的程度,1代表最重要代表最重要,9代表最不重要代表最不重要)#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论791#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 培训相关工作重要性的调查培训相关工作重要性的调查(请用请用1-9来标志各项重要性的程度来标志各项重要性的程度,1代表最重要代表最重要,9代表最不重要代表最不重要)#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论76954392培训到底能否为企业带来竞争优势？员工的能力：员工的心态：管理者的管理方式：培训到底能否为企业带来竞争优势？员工的能力：会不会用愿不愿用93导入期导入期企业人企业人旗帜旗帜 成成长长期期 专专业业人人 加加油油站站 贡贡献献期期 事事业业人人 舞舞台台企业才能成为企业才能成为业界先锋业界先锋才能才能实现实现公司的公司的愿景！愿景！行动计划？行动计划？导入期企业人旗帜成长期专业人加油站贡献期事业人舞941、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。5月-245月-24Thursday,May 16,20242、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。19:22:0119:22:0119:225/16/2024 7:22:01 PM3、越是没有本领的就越加自命不凡。5月-2419:22:0119:22May-2416-May-244、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。19:22:0119:22:0119:22Thursday,May 16,20245、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。5月-245月-2419:22:0119:22:01May 16,20246、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。16五月20247:22:01下午19:22:015月-247、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。五月247:22下午5月-2419:22May 16,20248、业余生活要有意义，不要越轨。2024/5/1619:22:0119:22:0116 May 20249、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。7:22:01下午7:22下午19:22:015月-2410、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。5/16/2024 7:22:01 PM19:22:0116-5月-2411、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。5/16/2024 7:22 PM5/16/2024 7:22 PM5月-245月-2412、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。16-May-2416 May 20245月-2413、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Thursday,May 16,202416-May-245月-2414、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。5月-2419:22:0116 May 202419:22谢谢大家谢谢大家1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。8月-238月-295