高效中层干部管理技巧提升课件

高效中层干部管理技能提升高效中层干部管理技能提升 高效中层干部管理技能提升高能效的含义 Productivity:Output(产品,服务)Input(人,设备,物料,信息,能源技术,时间,资金.)高效中层干部管理技能提升高效中层干部管理技能提升 高能效的含义高效中层干部管理技能提升在投入不变的条件下在投入不变的条件下,追求更高的产出追求更高的产出 增加有效产出数量;提高产出的有效性 增加产品的价值与使用价值在一定的产出条件下在一定的产出条件下,减少投入减少投入 运用物料管理方法,减少/杜绝各种物料浪费 优选更加经济的替代原料或工艺方法,降低物料消耗 合理组织生产过程,缩短物流路线,消除重复劳动提高产出与投入的比率提高产出与投入的比率 追加一定的投入获得更大的产出 减少一定的产出,使投入有更大的减少高效中层干部管理技能提升高效中层干部管理技能提升 在投入不变的条件下,追求更高的产出高效中层干部管理技能提升提高组织能效的途径提高组织能效的途径:技术进步技术进步 管理与组织创新管理与组织创新 高效中层干部管理技能提升高效中层干部管理技能提升 提高组织能效的途径:高效中层干部管理技能提升关关 注注 三三 个个 本本 性性企业的本性企业的本性 -追求利润最大化追求利润最大化 管理的本性管理的本性 -整合资源整合资源,提高效率提高效率组织内员工的本性组织内员工的本性-满足生存和发展满足生存和发展高效中层干部管理技能提升高效中层干部管理技能提升 关注三个本性企业的本性-追求利润最请思考：请思考：*企业的成败企业的成败,最重要的因素是什么最重要的因素是什么?*人的因素中人的因素中,最重要的是什么最重要的是什么?*如何转变人的心态和观念如何转变人的心态和观念?高效中层干部管理技能提升高效中层干部管理技能提升 请思考：高效中层干部管理技能提升心态决定一切心态决定一切人与人之间只有很小的差异，但是这种很小的差异却人与人之间只有很小的差异，但是这种很小的差异却可以造成巨大的差异可以造成巨大的差异 心态导致人生惊人的不同心态导致人生惊人的不同事情的本身并不影响人，但人却受对事物看法的影响事情的本身并不影响人，但人却受对事物看法的影响心态决定一切人与人之间只有很小的差异，但是这种很小的差异却可 如果如果态度态度改变、改变、行为行为就会改变就会改变 如果如果行为行为改变、改变、习惯习惯就会改变就会改变 如果如果习惯习惯改变、改变、性格性格就会改变就会改变 如果如果性格性格改变、改变、命运命运就会改变就会改变心态决定一切心态决定一切如果态度改变、行为就会改变心态决定一切培养良好的心态培养良好的心态*为自己工作还是为公司工作（全力以付为自己工作还是为公司工作（全力以付 全力应付）全力应付）*主动积极、面对现实、乐观向上；主动积极、面对现实、乐观向上；*必胜的信念必胜的信念,每天多努力一点点；每天多努力一点点；*全力以赴，坚持到底。全力以赴，坚持到底。培养良好的心态*为自己工作还是为公司工作（全力以付全力应付 特质一般管理人员优秀的管理人员管理职能管事管理自己重点在某个领域单一“点”的关注自我成长管人又管事管理他人重点在监督和控制综合“面”的分析培养部属工作习惯注重过程注重细节以个人为主注重结果与过程注重大局以团队为主沟通方式对事不对人注重技术、技能简单对事又对人注重人与人的关系复杂思维方式单一思维模式算加法多种思维模式算乘法高效中层干部管理技能提升高效中层干部管理技能提升 特质一般管理人员优秀的管理人员管事管人又管事工作习惯注什么是管理？什么是管理？管理、组织与领导的关系？管理、组织与领导的关系？中层管理者的脚色认知中层管理者的脚色认知如何有效沟通如何有效沟通时间管理的技巧时间管理的技巧目标管理与控制目标管理与控制创新管理创新管理激励与授权激励与授权 高效团队建设高效团队建设高效中层干部管理技能提升高效中层干部管理技能提升 什么是管理？高效中层干部管理技能提升什么是管理？什么是管理？管理是一门怎样建立目标管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。过他人的努力来达到的艺术。管理就是计划管理就是计划,组织组织,控制控制,指挥指挥,协调。协调。管理是通过他人的努力来达到目标。管理是通过他人的努力来达到目标。管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源源(人、财、物人、财、物)进行合理配置的综合性活动。进行合理配置的综合性活动。什么是管理？管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经什么是好的管理什么是好的管理?管理无定式管理无定式 适合的就是最好的适合的就是最好的管理简单化管理简单化管理是系统工程管理是系统工程 “木桶原理”，最薄弱的地方是决定事情成败的关键。保持延续性保持延续性（稳定性和变动性）适合的就是最好的适合的就是最好的什么是好的管理?管理无定式适合的就是最好的奥卡姆剃刀定律：奥卡姆剃刀定律：在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。在选择一个事情的两种解决方法时，如果一时不能明显判断优劣时，就选择那个比较简单的处理方法。GEGE管理的理念管理的理念 简单化简单化复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略重要的是你能够做到做到多少好点子，而不只是想到想到多少好点子发动群众解决问题需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法管理简单化管理简单化奥卡姆剃刀定律：管理简单化管理是系统工程管理是系统工程整体整体-分解到局部分解到局部-整体整体 “木桶原理”最薄弱的地方是决定事情成败的关键。用中医的方法管理企业 不要一枝独秀 要万紫千红-均衡发展保持延续性保持延续性（稳定性和变动性）稳定性 变动性 稳定性 能修正就不要变革能修正就不要变革管理简单化管理简单化管理是系统工程管理简单化产生秩序和一致 管理=规范化关注现在实施政策与程序对下属严肃、客观公正计划、预算组织、人事控制、解决问题协调活动、完成工作使用职位权力（Power）单向权力关系采取措施减少选择正确地做事让别人做事管理是推力和支持力管理管理产生变化和运动 领导=创新关注未来创造一种共同价值观的文化建立与下属的情感纽带建立愿景、制定战略人员匹配、交流激励、鼓舞实现共同目的运用个人权力（Authority）多项影响关系诱发并提供更多可选择的方案做正确的事让别人想做事领导是拉力领导领导 领导和管理的区别领导和管理的区别产生秩序和一致管理=规范化管理产生变化和运动领导=实质：实质：各尽其职各尽其职 各尽所能各尽所能 下级能做的事情下级能做的事情 上级不能做上级不能做 下级做不了的事情下级做不了的事情 上级一定要做上级一定要做管理者的角色认知管理者的角色认知实质：各尽其职各尽所能管理者的角色认知高层高层中层中层基层基层企业管理角色分析企业管理角色分析高层中层基层企业管理角色分析工作重点分配工作重点分配类别层次例行工作%问题工作%创新工作%高层领导102070中层领导206020基层领导702010工作重点分配类别例行工作问题工作创新工作高层领导102070三大能力分配三大能力分配能力层次管理能力%人际交往能力%业务能力%高层领导473518中层领导314227基层领导183547三大能力分配能力管理能力人际交往能力业务能力高层领导4735管人与做事管人与做事分配层次管理他人%自己做事%高层领导8020中层领导5050基层领导3070管人与做事分配管理他人自己做事高层领导8020中层领导505管理者管理者-角色转变的困难角色转变的困难能力差异：管理能力的欠缺与原有良好操作能力的反差能力差异：管理能力的欠缺与原有良好操作能力的反差角色惯性与角色惰性角色惯性与角色惰性成就感缺失与定位模糊成就感缺失与定位模糊不知道付出多大代价不知道付出多大代价 .管理者-角色转变的困难能力差异：管理能力的欠缺与原有良好经营者代理人经营者代理人的四项职业准则的四项职业准则站在经营者的角度来考虑问题站在经营者的角度来考虑问题完成公司目标同时完成公司目标同时实现自身利益最大化实现自身利益最大化言行代表公司、职位言行代表公司、职位职权来自上司的任命职权来自上司的任命体现高层意志体现高层意志四项职业准则四项职业准则经营者代理人的四项职业准则站在经营者的角度来考虑问题完成公司内部客户内部客户内部客户原则内部客户原则服务的四个特性服务的四个特性（无形性、不可分性、可变性、易消失性）无形性、不可分性、可变性、易消失性）内部原则内部原则（作为同事的主管）（作为同事的主管）内部客户内部客户原则服务的四个特性（无形性、不可分性、可变性作为上司的主管作为上司的主管主管角色的七大变化主管角色的七大变化作为上司的主管五大角色作为上司的主管五大角色作为上司的主管主管角色的七大变化作为上司的主管五大角色作为主管五大角色作为主管五大角色5 5大角色大角色管理者管理者领导者领导者教练教练绩效伙伴绩效伙伴变革者变革者作为主管五大角色5大角色管理者领导者教练绩效伙伴变革者常见的角色错位常见的角色错位向上错位向上错位自然人自然人领主领主民意代表民意代表常见的角色错位向上错位自然人领主民意代表主管角色的七大变化主管角色的七大变化 从做业务到做管理从做业务到做管理内容内容 从野牛型到雁群型从野牛型到雁群型实现方式实现方式从个性化到组织化从个性化到组织化工作方式工作方式从守成到变革从守成到变革工作力度工作力度从个人目标到团队目标从个人目标到团队目标目标目标从感情关系到事业关系从感情关系到事业关系人际关系人际关系从指挥到授权从指挥到授权方式方式主管角色的七大变化从做业务到做管理内容从野牛型到雁群型实领导权威的来源领导权威的来源职权（职权（15%15%）知识（知识（35%35%）个性（个性（50%50%）调查：为什么支持你的领导？调查：为什么支持你的领导？诚实、行为正直诚实、行为正直 87%87%能力能力 78%78%方向感方向感 71%71%精力和热情精力和热情 68%68%领导权威的来源职权（15%）领导权威的八个性格特征领导权威的八个性格特征1 1、诚信（诚实、言行一致）、诚信（诚实、言行一致）2 2、方向感、方向感(专业专业)3 3、成为团队中的一员、成为团队中的一员4 4、能力与学习提高、能力与学习提高5 5、人的发展、人的发展-帮助别人成功帮助别人成功6 6、保持主动、保持主动7 7、精力和热情、精力和热情8 8、坚持、坚持 领导权威的八个性格特征1、诚信（诚实、言行一致）领导者素质要求领导者素质要求领领导导者者的的2020种种能能力力1、工作效率高11、善于利用谈心做工作2、有主动进取精神，总想不断改进工作12、热情关心别人3、逻辑思维能力强13、能使别人积极而又乐观地工作4、富有创造精神14、能实行集体领导5、有很强的判断能力15、能自我克制6、有较强的自信心16、能自行作出决策7、能帮助别人提高工作能力17、能客观地听取各方面意见8、能以自己的行为影响别人18、对自己有正确估价，能以他人之 长补已之短9、善于用权19、勤俭艰苦，具有灵活性10、善于激发别人的积极性20、具有技术和管理方面的知识领导者素质要求领导者的20种能力1、工作效率高11、善于利用领导方式领导方式专制型领导方式专制型领导方式 民主型领导方式民主型领导方式 放任型领导方式放任型领导方式 领导方式专制型领导方式不成熟不成熟 阶段阶段4 4 阶段阶段3 3 阶段阶段2 2 阶段阶段1 1支持型支持型S3S3低指挥低指挥高支持高支持 指导型指导型S2S2高指挥高指挥高支持高支持授权型授权型S4S4低指挥低指挥低支持低支持指令型指令型S1S1高指挥高指挥低支持低支持 指挥行为指挥行为低低高高下属的成熟层次下属的成熟层次成熟成熟支支持持行行为为低低高高情境领导与四种领导风格情境领导与四种领导风格不成熟阶段4阶段3阶段2 情 境适 用 对 象 S1 指令型（命令）高 指导 低 支持1、新招，没有经验的下属。2、负责重大项目但经验欠缺的下属。3、刚走上管理岗位的。S2指导型（培训 教育）高 指导 高 支持1、新招，有经验的下属。2、经过培训和上岗但你不放心的。3、学习良好、自信十足的专业人才。4、业绩良好但缺乏团队合作精神的下属。S3 支持型（激励）低 指导 高 支持1、了解企业文化的有能力的下属。2、很有能力，做事循规蹈矩的下属。3、缺乏决断力，不敢主动请求援助的员工 S4 授权型(授权)低 指导 低 支持1、有信心、有能力、有意愿完成任务的下属2、成熟稳重，有决断力的下属3、值得信赖，以组织利益为重的下属情境适用对象S1指令型（命令）1、新招如何培养下属如何培养下属?培养下属的好处培养下属的好处对管理者而言对管理者而言 可易于执行授权 与部属建立互信互赖关系 有助于目标与任务的达成 有助于自己的成长 获得成就感对部属而言对部属而言 具备晋升 条件 可了解上司期待 产生自信 有安全感 能力的提升 顺利完成工作培养下属的顾虑：培养下属的顾虑：这件事我最拿手下属不会明白我的意图教下属的时间里，我早把事情做好了交给下属，我无事可做交给下属,有失败的风险下属过于风光，我很难控制和指挥如何培养下属?培养下属的好处培养下属的顾虑：培养下属的方法培养下属的方法岗前系统培训岗前系统培训 心态、技能、认知、能力岗位示范和指导岗位示范和指导 与工作相关的技能随时随地随时随地 启发引导，心态、能力的提升培养下属的方法岗前系统培训岗位指导口诀与步骤说给他听说给他听做给他看做给他看让他做做看让他做做看让他说说看让他说说看给他回馈或意见给他回馈或意见再回头看一看再回头看一看岗说给他听做给他看让他做做看让他说说看给他回馈或意见再回头看解决的步骤解决的步骤:发现问题 分析问题 解决问题方法方法:列出问题（完全穷尽、相互独立）找出关键因素步骤步骤 解决问题的七个步骤 问题的分析与解决问题的分析与解决解决的步骤:问题的分析与解决解决问题的七个步骤解决问题的七个步骤 陈 述 问 题 分分 解解 问问 题题(问 题 树)去掉所有非关去掉所有非关 键问题键问题(漏斗法)制定详细的 工作计划 关关 键键 分分 析析 综合调查结果 并建构论证 整理结果再循环再循环？步步 骤骤 1 1步步 骤骤 2 2步步 骤骤 3 3步步 骤骤 4 4步步 骤骤 5 5步步 骤骤 6 6步步 骤骤 7 7解决问题的七个步骤陈述问题关键分析再循什么是沟通什么是沟通？为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同认识的过程。实质：如何理解别人 让别人理解你的过程 前提：明智 注意：沟通不是直来直去 明明白白 效果比有道理重要什么是沟通？为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体沟通是沟通是 传递信息 说明事物沟通是沟通是 为了联络感情沟通是沟通是 为了表达意愿 开会（会议管理）演讲（表达观点或思想）谈判（双方利益的互换）销售（客户的接受过程）一、沟通的目的一、沟通的目的什么是沟通什么是沟通？沟通是传递信息说明事物一、沟通的目的什么是沟通？有效发送信息有效发送信息HOWHOW-选择有效的发送信息方式选择有效的发送信息方式WHENWHEN-何时发送信息何时发送信息WHATWHAT-确定信息内容确定信息内容WHOWHO-谁是信息接受者谁是信息接受者WHEREWHERE-何处发送信息何处发送信息WHYWHY-为什么要发信息为什么要发信息有效发送信息HOW-选择有效的发送信息方式有效接收信息之关键技巧积极聆听有效接收信息之关键技巧积极聆听适应讲话者风格眼耳并用首先理解他人再被他人理解鼓励他人表达自己聆听全部信息表现出有兴趣聆听有效接收信息之关键技巧积极聆听适应讲话者风格聆听的五个层面聆听的五个层面大师级设身处地地听设身处地地听标准级专注的听专注的听领导级听而不闻听而不闻假装的听假装的听聋子级有选择性听有选择性听学生级聆听的五个层面大师级设身处地地听标准级专注的听领导级听而不闻有效反馈有效反馈反馈（feedback)是信息发送者-接收者相互间的反应。反馈有利于信息接收者的提高也有利于发送者的改进。正面反馈负面反馈建设性反馈有效反馈反馈（feedback)是信息发送者-接收者相互间的有效提问有效提问开放式问题和封闭式问题开放式问题和封闭式问题优势风险开放式收集信息全面谈话气氛愉快浪费时间谈话不易控制封闭式节省时间性控制谈话内容收集信息不全谈话气氛紧张有效提问开放式问题和封闭式问题优势风险开放式收集信息全面浪费合作态度的表现合作态度的表现双方能够说出所担心的问题双方者积极设法解决存在的问题而不是推卸责任共同研究解决方案沟通过程能做到“对事不对人”最后达成双赢的协议合作态度的表现双方能够说出所担心的问题 沟通风格沟通风格 支配型(老虎)亲切型(无尾熊)表现型(孔雀)分析型(猫头鹰)内向内向被动被动主动主动外向外向沟通风格支配型(老虎)亲切型(无尾熊)表现型(孔雀)分不同风格的优缺点不同风格的优缺点风格风格优 点缺 点支配型支配型 独立、坦诚果决、实际效率、行动专横跋扈冷酷无情分析型分析型一丝不苟、按部就班循序渐进、有条不紊谨慎小心、推理力强吹毛求疵、不知变通鸡蛋里挑骨头亲切型亲切型态度合作、支持别人忠诚信赖、有耐心配合别人、居中协调一味顺从、缺乏主见有求必应、委曲求全表现型表现型热情洋溢、活力四射热诚率直、幽默风趣求新求变、说服力强好高骛远、不切实际耐心不够、经常转移注意力虎头蛇尾不同风格的优缺点风格优点缺点支配型独立、坦诚专横沟通方式沟通方式必须以专业水准与其交流;表达准确且内容突出,资料齐全，逻辑性强，最好以数字或数据说明问题,他们喜欢纸面上的东西，尽可能提供这些;以自己的专业性去帮助其做出决定。切忌流于外表的轻浮与浅薄避免空谈;不可过急完成决策流程，他们需要时间思考沟通方式必须以专业水准与其交流;沟通的方向沟通的方向向上沟通向上沟通服从、尊重上级是基础迎合上级是方法（你的心里有没有上司）理解、领会上级意图是出发点及时汇报(回报)沟通的方向向上沟通事前事前听听明白、明白、看看清楚上级意图清楚上级意图 个性、领导风格 事中要时时汇报事中要时时汇报 让上司了解你-信任你 事后及时总结事后及时总结七、七、沟通的方向沟通的方向向上沟通的方法向上沟通的方法尊重但不能吹棒尊重但不能吹棒请示但不能依赖请示但不能依赖主动但不能越权主动但不能越权时间允许、时间紧急、时间不允许向上沟通的态度向上沟通的态度事前听明白、看清楚上级意图七、沟通的方向向上沟通的方法站在对方的立场站在对方的立场平时要注意建立信任关系平时要注意建立信任关系 推已至人、可以先从下属开始推已至人、可以先从下属开始平等互惠、分工合作平等互惠、分工合作把握时机和方式把握时机和方式先作第一步先作第一步 表达诚意表达诚意平行沟通平行沟通站在对方的立场平行沟通向下沟通向下沟通尽量让下属先说尽量让下属先说 、多问、多问批评时对事不对人批评时对事不对人 尽量在私下尽量在私下交待工作有时清楚、有时概括交待工作有时清楚、有时概括征求解决的方案征求解决的方案利用身体语言表达认可与鼓励利用身体语言表达认可与鼓励让部属参与决策让部属参与决策讨论：你在工作中存在的与平级人员的沟通障碍？讨论：你在工作中存在的与平级人员的沟通障碍？向下沟通尽量让下属先说、多问讨论：你在工作中存在的与平级自我沟通自我沟通成功快乐的起点，就是良好的自我认识；你觉得自己是个有价值的人，结果你就会变成有价值的人。自我沟通成功快乐的起点，就是良好的自我认识；情绪的自我表达情绪的自我表达情绪如何恰当地自我表达情绪如何恰当地自我表达社会约定俗成的表情规则：缩减、夸张、替代情绪在不伤害别人的自尊心的前提下的表达情绪在不伤害别人的自尊心的前提下的表达情绪真诚坦率的表达情绪真诚坦率的表达情绪的自我表达情绪如何恰当地自我表达情绪的自我控制情绪的自我控制情绪冲动可以引起极端行为情绪冲动可以引起极端行为如何调节自己的情绪如何调节自己的情绪保持一个冷静的头脑冷处理要求表现和想像愉快的情景换位思考学会自嘲拥有一种好的心境：正确评价自己，保持自我本色情绪的自我控制情绪冲动可以引起极端行为自我激励自我激励树立目标并排除干扰去实现目标树立目标并排除干扰去实现目标抵制冲动是强化自我激励的关键因素抵制冲动是强化自我激励的关键因素自我激励树立目标并排除干扰去实现目标电话沟通电话沟通 电话是组织对外沟通最重要的工具，热情电话是组织对外沟通最重要的工具，热情礼貌的电话用语是组织形象的一部分。礼貌的电话用语是组织形象的一部分。电话沟通电话是组织对外沟通最重要的工具，热情礼会议的作用会议的作用是促使各项必要工作得以有效实施的途径；是促使各项必要工作得以有效实施的途径；是集思广益，实现决策民主化、科学化的重要工具；是集思广益，实现决策民主化、科学化的重要工具；增强凝聚力，培养团队精神；增强凝聚力，培养团队精神；增进了解，发现人才；增进了解，发现人才；突出领导功能，展示领导才华。突出领导功能，展示领导才华。会议的作用是促使各项必要工作得以有效实施的途径；为什么要管理时间为什么要管理时间从企业来说从企业来说市场竞争的必然从个人来说从个人来说个体生命的有限性为什么要管理时间从企业来说市场竞争的必然时间管理的目标时间管理的目标加强工作加强工作效果效果（抓住重要的）（抓住重要的）提高工作效率提高工作效率时间管理的目标加强工作效果（抓住重要的）时间管理的三原则时间管理的三原则第一原则：第一原则：目标管理原则目标管理原则 第二原则：第二原则：抓住重点原则抓住重点原则“二八二八”法则运用法则运用第三原则：第三原则：工作优先级综合分析工作优先级综合分析时间管理的三原则第一原则：1、时间预算表 2：跳出时间的陷阱3：区分掌控的时间 4：每日工作计划表5：保持自己的韵律并与他人协调6：今日事今日毕 7找出自己最佳工作时间8：养成良好的习惯 9同时做两、三件事情10决不轻易“迟到”11没定期限就不叫工作12：整理工作环境1313：各种文件只看一次各种文件只看一次14：没有淘汰就不叫档案管理15：学会使用外脑16：花钱买时间17：集合零碎时间做大事18：勇敢说“不”1919：休息是为了走更远的路休息是为了走更远的路20：舍弃完美主义时间管理的策略时间管理的策略1、时间预算表时间管理的策略战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整目标目标管理管理体系体系按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2009年我们应该达到什么目标？2010 年我们应该达到什么目标？2011年我们应该达到什么目标？行政中心的目标是什么？营销中心的目标是什么？品管部的目标是什么？生产中心的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？承接性完整性配合性系统分析，整合执行系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。目标管理体系目标管理体系战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、目标管理的定义和含义目标管理的定义和含义定义定义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。三层含义三层含义 *共同商定目标。*目标分解。*控制。目标管理的定义和含义定义Specific:具体的具体的Measurable:可测量可测量Achievable:可达成可达成Relevant:可实现可实现Time bound:有时限有时限设定目标的设定目标的SMARTSMART原则原则Specific:具体的设定目标的SMART原目标设定的依据目标设定的依据公司战略规划公司战略规划顾客意见顾客意见 越来越重要越来越重要主管目标主管目标同事的意见同事的意见员工意见员工意见职位说明书职位说明书市场市场 、同行、同行 、竞争对手、竞争对手目标设定的依据公司战略规划设定目标的七个步骤设定目标的七个步骤设定目标的七个步骤目标管理的操作目标管理的操作周计划的内容周计划的内容 上周工作完成情况（目标完成情况）上周未完成事情的原因及解决办法 工作建议 本周工作内容（目标）月计划和年计划月计划和年计划目标管理的操作周计划的内容目标的控制目标的控制资源管理资源管理分工协作分工协作目标修正目标修正总结提高总结提高目标的控制资源管理创创新新什么是创新什么是创新 3M对创新的基本解释：新思想+能够带来改进或利润的行动。为什么要创新为什么要创新 社会发展的要求 社会经济、文化发展的必然结果创新什么是创新环境恶化环境恶化 生产过剩生产过剩产品同质化产品同质化同行竞争同行竞争需求差异增加需求差异增加消费成熟消费成熟管理难度加大管理难度加大市场竞争的结果市场竞争的结果竞争意味竞争意味 优胜劣汰优胜劣汰竞竞争争环境恶化生产过剩产品同质化同行竞争需求差异增加消费成熟管如何在竞争中获得优势如何在竞争中获得优势降低成本降低成本提高性能提高性能加强服务加强服务快速适应市场快速适应市场建立品牌优势建立品牌优势如何在竞争中获得优势降低成本产品创新产品创新服务创新服务创新管理和营销创新管理和营销创新如何创新如何创新产品创新如何创新达维多定律 达维多定律是以英特尔公司副总裁达维多的名字命名的。他认为，一个企业要想在市场上总是占据主导地位，那么就要做到第一个开发出新产品，又第一个淘汰自己的老产品。这一定律的基点是着眼于市场开发和利益分割的成效。因为人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机，只有先入市场才能更容易获取较大的份额和较高的利润。产品创新产品创新达维多定律产品创新 加一加：加一加：在原有的基础上再改进就是创新 减一减：减一减：减轻、减少、省略不必要的 扩一扩：扩一扩：功能、用途、使用领域等 变一变：变一变：方式、手段、颜色、味道、程序等 改一改：改一改：吹毛求癖、针对现有作法提意见、建议，作的更好 缩一缩：缩一缩：压缩、缩小、降低 联一联：联一联：看看事物间有什么联系 学一学：学一学：借鉴、综合 代一代：代一代：用别的工具、材料、方法能不能代替 搬一搬：搬一搬：转移原有的 反一反反一反:将上下、顺序倒过来说不定更好 定一定定一定:将界限、标准规定明确 产品创新的技法产品创新的技法加一加：在原有的基础上再改进就是创新产品创新的技 创新的障碍创新的障碍*创新是一个创新是一个长期过程长期过程*创新需要创新需要资源的投入资源的投入*创新产生的磨擦力最大创新产生的磨擦力最大*创新是有创新是有风险风险 有可能血本无回有可能血本无回创新的障碍*创新是一个长期过程创新的创新的7 7个步骤个步骤*产生创意产生创意*开发概念开发概念*分析可行性分析可行性*开发产品开发产品*商业化商业化*全面启动全面启动*启动后的跟踪启动后的跟踪创新的7个步骤*产生创意创新的创新的4 4个原则：个原则：要让市场而不仅仅是技术专家来要让市场而不仅仅是技术专家来分析机会分析机会；要确保不偏不倚地要确保不偏不倚地评估市场评估市场；要促使审批和决策要促使审批和决策以事实和数据为基础以事实和数据为基础；要把要把重点重点放在影响力比较大的少数项目上。放在影响力比较大的少数项目上。创新的4个原则：要让市场而不仅仅是技术专家来分析机会；激励管理激励管理 领导的奥妙在于如何领导的奥妙在于如何“激励激励”领导的最高境界在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，让其自动自发，无怨无悔共同达成任务！激励的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标激励的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是我们最高的愿望。融合在一起，这是我们最高的愿望。激励管理领导的奥妙在于如何“激励”什么是激励？什么是激励？所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为。以使其能产生管理者所预期的行为。通过满足人们通过满足人们生理的、心理的某种需要，激发人的工作热情生理的、心理的某种需要，激发人的工作热情其目的是为了调动人的积极性、主动性和创造性其目的是为了调动人的积极性、主动性和创造性什么是激励？所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适当的需求需求动机动机行为行为需求需求满足满足新的需求新的需求激激励励激励原理激励原理激励原理激励原理激励的本质激励的本质:增强有利于组织目标的动机 降低或消除不利于组织目标的动机需求动机行为需求新的需求激励激励原理激励的本质:激励的误区激励的误区激励是公司的事情激励是公司的事情重业务不重激励重业务不重激励激励激励=奖励奖励不就是钱的事吗？不就是钱的事吗？随意随意不要凡事都予以奖赏，要更多实行绩效挂钩付酬制度不要凡事都予以奖赏，要更多实行绩效挂钩付酬制度激励的误区激励是公司的事情激励的四原则激励的四原则原则一：公平原则原则一：公平原则原则二：刚性原则原则二：刚性原则原则三：及时原则原则三：及时原则原则四：清晰原则原则四：清晰原则激励的四原则原则一：公平原则常用的三种激励法常用的三种激励法恐惧激励法恐惧激励法诱因激励法诱因激励法人性激励法人性激励法冷落加薪 晋级成就感责骂、恐吓奖金被肯定 降级、扣薪红利兴趣革职特别津贴责任与权力 削权奖励性福利挑战性的环境冰冻不重用分红入股荣誉常用的三种激励法恐惧激励法诱因激励法人性激励法冷落加薪晋十大激励方式排行榜十大激励方式排行榜 表扬赏识。表扬赏识。加薪或奖金。加薪或奖金。休假。休假。工作参与。工作参与。他喜欢的工作。他喜欢的工作。升迁。升迁。自由。自由。自我成长。自我成长。趣味。趣味。奖品。奖品。十大激励方式排行榜表扬赏识。人性激励法的人性激励法的5 5个法宝：个法宝：信任他们信任他们尊重他们尊重他们关怀他们关怀他们赞赏他们赞赏他们肯定他们肯定他们人性激励法的5个法宝：信任他们普通职员的激励普通职员的激励方式：方式：*经济激励：金钱、员工持股 *非经济激励：认可与赞赏、带薪休假、享有一定自由、提供个人发展和晋升机会等等。原则原则:*激励要渐增 *程度要适当.*激励要公平普通职员的激励方式：管理人员的激励管理人员的激励 重点为权力需要,企业处理好集权与分权关系晋升培训.经济报酬合理长期奖励特别福利管理人员的激励重点为权力需要,企业处理好集权与分权关系经营者的激励经营者的激励所有者与经营者长期合作(经营者需要个人名利、地位)设计合理的报仇结构。引入竞争机制作用。加强对其监督。经营者的激励所有者与经营者长期合作(经营者需要个人名利、地位批评的艺术批评的艺术以真诚的赞美做开头以真诚的赞美做开头要尊重客观事实要尊重客观事实 指责时不要伤害部下的自尊与自信指责时不要伤害部下的自尊与自信友好的结束批评友好的结束批评 选择适当的场所选择适当的场所 批评的艺术以真诚的赞美做开头信任与授权信任与授权信任是合作的基础信任是合作的基础信任从何而来信任从何而来如何增强信任度如何增强信任度信任与授权信任是合作的基础授权是最重要的管理工作之一授权是最重要的管理工作之一确定授权的程度与范围确定授权的程度与范围授权的方法授权的方法授权的原则授权的原则授权的好处授权的好处授权与委派的区别授权与委派的区别授权是最重要的管理工作之一确定授权的程度与范围学会授权节省时间学会授权节省时间沟通程度沟通程度高高高管理程度管理程度辅导型辅导型指导型指导型授权型授权型命令型命令型学会授权节省时间沟通程度高高管理程度辅导型指导型授权型命令型授权不是参与授权不是参与授权不是弃权授权不是弃权授权不是授责授权不是授责授权不是代理职务授权不是代理职务授权不是工作分工授权不是工作分工授权不是什么？授权不是什么？授权不是参与授权不是弃权授权不是授责授权不是代理职务授权不是12345678步骤授权准备授权准备确认任务确认任务选择被授权者选择被授权者授权发布授权发布进入工作进入工作监察进度监察进度授权控制授权控制验收与奖惩验收与奖惩授权的步骤授权的步骤12345678步骤授权准备确认任务选择被授权者授权发布进入 授权目的要明确授权目的要明确因事授权因事授权.视能授权视能授权不能重复授权不能重复授权权与责相对应权与责相对应逐级授权逐级授权单一隶属授权单一隶属授权适度授权适度授权良好的沟通良好的沟通充分地信任充分地信任有效地控制有效地控制高效授权的主要原则高效授权的主要原则授权目的要明确因事授权.视能授权不能重复授权权与责相对应逐授权的基本要领授权的基本要领授权者要自我调适心态授权者要自我调适心态 授权者要明白授权的重要性授权者要明白授权的重要性在团队内创造授权的气氛在团队内创造授权的气氛做到自上而下、协调一致地授权做到自上而下、协调一致地授权要采取公开方式授权的事项要采取公开方式授权的事项明确被授权者的权限与范围明确被授权者的权限与范围授权者应了解被授权者的能力授权者应了解被授权者的能力授权者要在授权后训导被授权者授权者要在授权后训导被授权者让被授权者明白该达成的结果让被授权者明白该达成的结果确定绩效评估的标准确定绩效评估的标准给予下属决策的充分权力给予下属决策的充分权力授权者应当给予适时的帮助授权者应当给予适时的帮助建立授权的反馈机制建立授权的反馈机制高效授权的艺术高效授权的艺术授权的基本要领授权者要自我调适心态授权者要明白授权的重要性 把握授权的最佳时机把握授权的最佳时机*全部都在处理例行公事或事务性的工作时*有更重要的工作要做，或者发觉时间明显不够用时*在频繁地被下属的请示所打扰时*下属因工作闲散而绩效低下时*业务扩展成立新的部门、分公司或兼并其他公司时*时常发生紧急情况，不能分身处理另一件事情时*主管因独揽大权而引起上下级关系不相和睦时*下属不敢决策，公司错过赚钱或提高公众形象时*发生较大流动，由年轻的中层管理者主持各部门、团队工作时*走进困境，要改变以住决策机制以适应灵活多变的公司环境时把握授权的最佳时机*全部都在处理例行公事或事务性的工作时 授权者应该做什么授权者应该做什么*尽可能简单而直接地授权*重在授权而不在授予职位*授权要适应组织的目标*要事先建立考核目标*被授权者知道为啥这样做*向被授权者阐明期望的效果*要预料到下属可能提出的问题*要估计到可能重复发生的问题*被授权者如何做该项工作的设想*坚持正面引导而不消极批评*全过程支持工作，体现信任充分肯定优秀业绩*信守授权前的奖惩授权诺言授权者应该做什么*尽可能简单而直接地授权 授权者不应该做的事情授权者不应该做的事情不要威胁下属不要威胁下属不要摆出恩赐的态度不要摆出恩赐的态度不仅给答案，还应示范如何做不仅给答案，还应示范如何做不要对问题过于敏感不要对问题过于敏感避免不断检查工作进展情况避免不断检查工作进展情况授权者不应该做的事情不要威胁下属群体与团队之间的区别是什么？群体与团队之间的区别是什么？工作群体团队集权领导分权领导强调个人责任同时强调个人和集体责任群体目标与组织 使命一致有自己明确的团队目标强调个人绩效强调整体绩效召开高效会议鼓励无限制的自由讨论，召开活跃的解决问题的会议以群体对其他方面的影响间接的衡量群体的工作效力通过评价集体工作成果直接衡量团队绩效讨论、决策、授权讨论、决策、集体工作群体与团队之间的区别是什么？工作群体团队集权领导分权领导如何建设高绩效团队如何建设高绩效团队明确的目标明确的目标 *团队成员能够描述，并且献身于这个目标。*目标十分明确，具有挑战性，符合原则。*实现目标的策略非常明确。*面对目标，个人角色十分明确，或团队目标已分解成个人目标。授权与自我管理授权与自我管理 *团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。*团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。沟通良好沟通良好 *成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法。*成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系更融洽。*成员会积极主动地聆听别人的意见。*不同的意见和观点会受到重视。认可和赞美认可和赞美 *当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时，团队成员会感觉到很骄傲；*团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得自己受到一种尊重，团队的贡献受到了组织的重视和认可。从个人到团队都受到一种认可，人们的士气就会提升。如何建设高绩效团队明确的目标如何建设高绩效团队如何建设高绩效团队相互信任相互信任 *团队成员彼此信任相信各自的正直、个性特点、工作能力。*五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人得道德性格和基本的诚实缺乏把握，信任得其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。关心个人关心个人在公司的政策及行动中显现对人的由衷而真诚的关心。团队气氛团队气氛彼此之间保持平等、弹性、自由、开放、互助的。如何建设高绩效团队相互信任失败的团队中没有成功者，失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者！成功的团队中没有失败者！n领导要对团队成员的所有表现负责领导要对团队成员的所有表现负责n每个成员的表现都会影响到团队的结果每个成员的表现都会影响到团队的结果失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者！领导要对团队高绩效管理者的心态高绩效管理者的心态1.1.面对目标面对目标,永不放弃永不放弃.2.2.从整体出发的系统思维方式从整体出发的系统思维方式(整体整体-分解分解-整体的过程整体的过程)3.3.突出重视生产率和质量突出重视生产率和质量,重视技术与管理的结合重视技术与管理的结合,寻求解决方案寻求解决方案.4.4.求新思变求新思变(改善改善)5.5.协作精神协作精神(鼓励人人动脑鼓励人人动脑,寻找更有效寻找更有效,更易实施的方法更易实施的方法)高绩效管理者的心态1.面对目标,永不放弃.