医院绩效管理的理论与实务

公立医院绩效管理的理论与实务公立医院绩效管理的理论与实务1目 录n第一节第一节 医院绩效管理的现状医院绩效管理的现状 n第二节第二节 医院绩效管理方法医院绩效管理方法n第三节第三节 医院绩效管理支持系统医院绩效管理支持系统n第四节第四节 建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系 n第五节第五节 医院绩效管理的难点问题医院绩效管理的难点问题2前 言 绩效管理是一个系统的管理过程，从严格意义上说，到绩效管理是一个系统的管理过程，从严格意义上说，到目前为止我国绝大多数医院还没有完整地实施绩效管理，只目前为止我国绝大多数医院还没有完整地实施绩效管理，只是有了绩效考核的雏形罢了。可喜的是越来越多的医院管理是有了绩效考核的雏形罢了。可喜的是越来越多的医院管理者正在关注绩效管理问题，并进行绩效管理的尝试和探索，者正在关注绩效管理问题，并进行绩效管理的尝试和探索，无疑对推动医院绩效管理的实施与完善发挥了积极的作用。无疑对推动医院绩效管理的实施与完善发挥了积极的作用。31.医院绩效管理的现状 管事难，管事难，管财难，管财难，管人更难，管人更难，管不听话的人难上加难！管不听话的人难上加难！绩效管理又是“世界级的管理难题41.医院绩效管理的现状 按照现代绩效管理的定义，绩效管理是按照现代绩效管理的定义，绩效管理是通过对医院战略目标的分解、业绩考核，提通过对医院战略目标的分解、业绩考核，提高业绩成绩，并将业绩成绩用于日常管理，高业绩成绩，并将业绩成绩用于日常管理，鼓励员工业绩持续改进，最终实现医院的开鼓励员工业绩持续改进，最终实现医院的开展战略目标。而从目前医院绩效管理的实施展战略目标。而从目前医院绩效管理的实施环节和绩效结果看不尽人意，存在认识上的环节和绩效结果看不尽人意，存在认识上的误区和管理上的问题主要有：误区和管理上的问题主要有：51.医院绩效管理的现状1.1目前医院绩效管理存在的问题目前医院绩效管理存在的问题 绩效管理存在的认识误区绩效管理存在的认识误区l把绩效管理等同于绩效考核把绩效管理等同于绩效考核l角色定位不清晰角色定位不清晰l把绩效管理看作额外的工作把绩效管理看作额外的工作l绩效管理主要用在发奖金、调工资上绩效管理主要用在发奖金、调工资上61.医院绩效管理的现状 如果仅将考核结果作为奖金发放或工资调整的工具，这如果仅将考核结果作为奖金发放或工资调整的工具，这是对绩效考核结果的片面应用，会引导人们将考核与利益分是对绩效考核结果的片面应用，会引导人们将考核与利益分配联系起来，容易造成矛盾或冲突；如果把注意力放在利益配联系起来，容易造成矛盾或冲突；如果把注意力放在利益分配上，无视了绩效的改进与提升，那么绩效管理的真正目分配上，无视了绩效的改进与提升，那么绩效管理的真正目的就没有到达；如果仅为了考核而考核，考核结果对员工没的就没有到达；如果仅为了考核而考核，考核结果对员工没有任何影响，那么谁也不会重视考核，考核就会流于形式。有任何影响，那么谁也不会重视考核，考核就会流于形式。71.医院绩效管理的现状1.1目前医院绩效管理存在的问题目前医院绩效管理存在的问题 绩效管理过程存在的问题绩效管理过程存在的问题把经济指标等同于绩效考核指标把经济指标等同于绩效考核指标绩效管理与战略实施相脱节绩效管理与战略实施相脱节绩效管理的整体性未落实绩效管理的整体性未落实 医院、科室及员工缺乏有效的沟通医院、科室及员工缺乏有效的沟通 绩效考评结果未得到及时反响和应用绩效考评结果未得到及时反响和应用 绩效考核标准欠客观、不合理绩效考核标准欠客观、不合理 指考核标太多、太细，束缚了员工能力的发挥指考核标太多、太细，束缚了员工能力的发挥 绩效考评很大程度受管理者主观印象影响绩效考评很大程度受管理者主观印象影响 81.医院绩效管理的现状 1.1目前医院绩效管理存在的问题目前医院绩效管理存在的问题 绩效评价存在的缺乏绩效评价存在的缺乏 设置的评价指标比较片面设置的评价指标比较片面 选择指标的方法不够科学选择指标的方法不够科学 考虑指标的重要性不够考虑指标的重要性不够 未建立有效的绩效管理评价模型未建立有效的绩效管理评价模型 重视绩效评价，无视绩效管理重视绩效评价，无视绩效管理 只涉及绩效管理的某些局部，没有形成完整的绩只涉及绩效管理的某些局部，没有形成完整的绩效管理模式效管理模式 91.医院绩效管理的现状 1.2 医院绩效管理问题的成因医院绩效管理问题的成因 解决绩效管理存在的问题，须制订出与医院战略规划相解决绩效管理存在的问题，须制订出与医院战略规划相一致，有效鼓励员工能动性的绩效管理方案。首先，必须对一致，有效鼓励员工能动性的绩效管理方案。首先，必须对现有绩效管理制度中存在的问题认真分析，找出问题的原因，现有绩效管理制度中存在的问题认真分析，找出问题的原因，在新方案中充分借鉴。从对一些医院管理现状和现有绩效考在新方案中充分借鉴。从对一些医院管理现状和现有绩效考核方案存在问题的陈述，结合现代绩效管理理论，笔者认为核方案存在问题的陈述，结合现代绩效管理理论，笔者认为上述问题存在的主要原因有：上述问题存在的主要原因有：101.医院绩效管理的现状1.2 医院绩效管理问题的成因医院绩效管理问题的成因 对绩效管理缺乏充分了解对绩效管理缺乏充分了解 从现有医院绩效考核制度的介绍可以看出，一些医院还没有建立真从现有医院绩效考核制度的介绍可以看出，一些医院还没有建立真正意义的绩效管理体系，仍旧采取我国事业单位陈旧的考核模式。反映正意义的绩效管理体系，仍旧采取我国事业单位陈旧的考核模式。反映医院管理层对现代绩效管理理论、作用及其人力资源管理、战略管理等医院管理层对现代绩效管理理论、作用及其人力资源管理、战略管理等的联系缺乏足够的了解和认识。的联系缺乏足够的了解和认识。111.医院绩效管理的现状1.2 医院绩效管理问题的成因医院绩效管理问题的成因 缺乏先进的绩效管理思想与技术缺乏先进的绩效管理思想与技术 一些医院现有的绩效考核目的、指标设置、考一些医院现有的绩效考核目的、指标设置、考核过程与方法到结果的应用，都缺乏严谨、科学的核过程与方法到结果的应用，都缺乏严谨、科学的管理理念，主观随意性强，方法陈旧落后，已经不管理理念，主观随意性强，方法陈旧落后，已经不能适应目前医院面临的竞争环境和开展需要。能适应目前医院面临的竞争环境和开展需要。121.医院绩效管理的现状 1.2 医院绩效管理问题的成因医院绩效管理问题的成因 缺乏战略管理与人力资源的联系缺乏战略管理与人力资源的联系 一些医院仅以单纯的经济指标设置考核工程，一些医院仅以单纯的经济指标设置考核工程，会使员工的工作偏离医院追求的方向，造成诸多的会使员工的工作偏离医院追求的方向，造成诸多的负面影响。另外，绩效工资考核制度、年终考核制负面影响。另外，绩效工资考核制度、年终考核制度，还有各种技能考核制度，如不以人力资源管理度，还有各种技能考核制度，如不以人力资源管理的其他工作如工作分析、职位描述、培训开发和的其他工作如工作分析、职位描述、培训开发和薪酬鼓励等为根底或联合实施，将导致绩效考核薪酬鼓励等为根底或联合实施，将导致绩效考核的影响面很窄，成了为考核而考核、为应付检查而的影响面很窄，成了为考核而考核、为应付检查而考核、为发奖金而考核，完全没有起到绩效管理应考核、为发奖金而考核，完全没有起到绩效管理应有的效果。有的效果。131.医院绩效管理的现状1432绩效管理作为一种先进的管理工具和绩效管理作为一种先进的管理工具和管理手段之一，其最终目的是改善员管理手段之一，其最终目的是改善员工的工作绩效，顺利到达医院的战略工的工作绩效，顺利到达医院的战略目标，提高员工的满意度和成就感。目标，提高员工的满意度和成就感。要求医务人员不断提高科研能力，提高技要求医务人员不断提高科研能力，提高技术水平和医疗质量，用最好的技术为患者术水平和医疗质量，用最好的技术为患者解除病痛；要求尽可能医务人员提高诊断解除病痛；要求尽可能医务人员提高诊断符合率，防止过失事故的发生。符合率，防止过失事故的发生。绩效管理的意义绩效管理的意义努力使员工的追求目标和医院目标相努力使员工的追求目标和医院目标相一致、员工的工作成就感和医院取得一致、员工的工作成就感和医院取得的成效相一致。的成效相一致。实现医院的战略目标。实现医院的战略目标。14目 录n第一节第一节 医院绩效管理的现状医院绩效管理的现状 n第二节第二节 医院绩效管理方法医院绩效管理方法n第三节第三节 医院绩效管理支持系统医院绩效管理支持系统n第四节第四节 建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系 n第五节第五节 医院绩效管理的难点问题医院绩效管理的难点问题152.医院绩效管理方法 医院对绩效进行评价和管理时，既要考虑投入医院对绩效进行评价和管理时，既要考虑投入(行为行为)，也要考虑产出，也要考虑产出(结果结果)。因此，绩效的涵义应该包括结果和。因此，绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。还要考虑个行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。还要考虑个人自主性和学习能力的提高。它是全体员工自下而上的参与人自主性和学习能力的提高。它是全体员工自下而上的参与过程过程。162.医院绩效管理方法 2.1医院绩效管理医院绩效管理 组织目标管理活动业务活动组织协调提高效率医院管理本质医院管理本质就是追求效率就是追求效率 172.医院绩效管理方法 医院管理核心与目的医院管理核心与目的 对外关系对外关系医患关系医患关系对内关系对内关系为患者提供为患者提供优质医疗服优质医疗服务，使医院务，使医院可持续开展可持续开展 协调协调协调182.医院绩效管理方法n人才是绩效管理的第一资源；人才是绩效管理的第一资源；n公开、公正、公平、实事求是、兑公开、公正、公平、实事求是、兑现承诺；现承诺；n双向沟通和目标一致；双向沟通和目标一致；n与岗位配置管理、本钱核算、奖金与岗位配置管理、本钱核算、奖金管理及医院的战略管理相结合，表管理及医院的战略管理相结合，表达组织的绩效价值；达组织的绩效价值；n制订科学、标准、切实可行的绩效制订科学、标准、切实可行的绩效管理方案；管理方案；绩效管理的原那么绩效管理的原那么n领导重视绩效反响，正确区分责任；领导重视绩效反响，正确区分责任；n以人为本，科学鼓励；以人为本，科学鼓励；n采取科学的考核管理方法，及时将考采取科学的考核管理方法，及时将考核结果反响给相关人员；核结果反响给相关人员；n尽可能做到承担的业务量与人员配置尽可能做到承担的业务量与人员配置的最正确结合；的最正确结合；n实行动态持续员工培训与质量改进。实行动态持续员工培训与质量改进。192.医院绩效管理方法绩效管理循环图绩效管理循环图确定医院的目标设定绩效目标与绩效标准持续监督绩效进度实施绩效考核与沟通绩效考核结果应用202.医院绩效管理方法绩效管理目标的设计与定位绩效管理目标的设计与定位 以绩效管理能力提升为根底以绩效管理能力提升为根底,造就称职的管理人员队伍造就称职的管理人员队伍 以客户为导向以客户为导向 以医疗质量和效劳质量持续改进为指引以医疗质量和效劳质量持续改进为指引 以平安医疗为根本要求以平安医疗为根本要求 以提升员工的忠诚度和满意度为落脚点以提升员工的忠诚度和满意度为落脚点 12345212.医院绩效管理方法n绩效管理的改革过程绩效管理的改革过程 科室科室职能职能明确明确岗位岗位职能职能 更新更新员工员工 岗位技能岗位技能 的提升的提升 科科主任主任管理管理 思想思想的的 改变改变传传统统化化组组 织织 学学习习型型组组 织织 开展与学习开展与学习管理变革管理变革222.医院绩效管理方法 2.2绩效管理的衡量标准绩效管理的衡量标准 在美国，衡量一家医院的绩效管理如何，不仅看其经济在美国，衡量一家医院的绩效管理如何，不仅看其经济指标，还要看综合指标。一般包括财务指标、运作指标和临指标，还要看综合指标。一般包括财务指标、运作指标和临床指标。我国医院把医疗增加值指标、效率测量、经济效益床指标。我国医院把医疗增加值指标、效率测量、经济效益和社会效益等综合指标作为判断标准。和社会效益等综合指标作为判断标准。232.医院绩效管理方法医疗增加值医疗增加值MVA医疗增加值的计算公式。医疗增加值的计算公式。MVA修购基金提取数修购基金提取数+福利福利基金提取数基金提取数+人员工资和社会保障费用人员工资和社会保障费用+对个人和家庭对个人和家庭的补贴的补贴+收支结余业务收入收支结余业务收入医疗增长值百分比医疗增长值百分比提高医疗增加值的途径。开展医疗效劳新工程，拓宽效提高医疗增加值的途径。开展医疗效劳新工程，拓宽效劳领域，不断开发新的经济增长点劳领域，不断开发新的经济增长点医疗劳务收入医疗劳务收入药品收入药品收入检查收入检查收入卫生材料卫生材料10015305各类医药收入对医疗增加值的奉献度 单位：%242.医院绩效管理方法例如：某医院提高医疗增加值的途径是：例如：某医院提高医疗增加值的途径是：1.通过扩大健康体检工程种类，以良好的体检质量和细心周通过扩大健康体检工程种类，以良好的体检质量和细心周到的效劳吸引人。到的效劳吸引人。2.组建微创学科群泌尿外科腔镜、髋关节腔镜、妇科腔镜、组建微创学科群泌尿外科腔镜、髋关节腔镜、妇科腔镜、微创外科腔镜，开展高难度的腔镜手术，对病人损伤小，微创外科腔镜，开展高难度的腔镜手术，对病人损伤小，伤口愈合快，能缩短病人住院天数。伤口愈合快，能缩短病人住院天数。3.组建整形美容科和手外科，根据其工作性质的特殊性，度组建整形美容科和手外科，根据其工作性质的特殊性，度身定制奖金分配方案，充分调发动工的工作积极性。身定制奖金分配方案，充分调发动工的工作积极性。4.为有需求的孕妇提供温馨、舒适的全程陪伴分娩特需效劳。为有需求的孕妇提供温馨、舒适的全程陪伴分娩特需效劳。5.添置添置3.0T磁共振、直线加速器等设备，提升诊治能力。磁共振、直线加速器等设备，提升诊治能力。6.装备并整合装备并整合HIS、LIS和和PACS信息系统，提高信息化传递信息系统，提高信息化传递速度；开展亲属间肾脏移植、手汗症治疗、精确放疗等新技速度；开展亲属间肾脏移植、手汗症治疗、精确放疗等新技术，吸引特殊病种人群。术，吸引特殊病种人群。7.强化落实核心制度，创新质量管理工具，提高经常性医疗强化落实核心制度，创新质量管理工具，提高经常性医疗工程的标准化和同质化水平。工程的标准化和同质化水平。8.实行内部技术准入制和手术等级制度，降低低年资医生的实行内部技术准入制和手术等级制度，降低低年资医生的医疗风险，减少医疗赔付率。医疗风险，减少医疗赔付率。252.医院绩效管理方法效率测量效率测量 医院的效率包括技术效率和配置效率，效率测量一般测医院的效率包括技术效率和配置效率，效率测量一般测量医院的技术效率。技术效率测量一般使用数据包络分析法、量医院的技术效率。技术效率测量一般使用数据包络分析法、随机前沿法和比率法。在产出指标体系确实立中，医院的最随机前沿法和比率法。在产出指标体系确实立中，医院的最终产出是病人健康状况的改善程度，其测量难度较大，所以终产出是病人健康状况的改善程度，其测量难度较大，所以一般用出院人次、门急诊人次等中间变量作为医院产出指标；一般用出院人次、门急诊人次等中间变量作为医院产出指标；在价格界定上，人力价格以人员的工资来替代、设备和资金在价格界定上，人力价格以人员的工资来替代、设备和资金的价格比较容易理解，可以用当时的货币金额来表示。的价格比较容易理解，可以用当时的货币金额来表示。262.医院绩效管理方法经济效益经济效益 经济效益可以从医院资产管理、收益状况、偿经济效益可以从医院资产管理、收益状况、偿债能力三方面表达。通过经济效益综合值的计算，债能力三方面表达。通过经济效益综合值的计算，评价医院一定时期内是否用有限的人、财、物等资评价医院一定时期内是否用有限的人、财、物等资源提供尽可能多和质量好的医疗效劳，进一步加强源提供尽可能多和质量好的医疗效劳，进一步加强经济管理，减少损耗，降低效劳本钱。经济管理，减少损耗，降低效劳本钱。272.医院绩效管理方法社会效益社会效益 可用社会生活质量的提高水平来衡量。医院是为群众效可用社会生活质量的提高水平来衡量。医院是为群众效劳的劳的“窗口，从某种意义上讲也是社会文明的反映。医院窗口，从某种意义上讲也是社会文明的反映。医院追求社会效益就是要做好防病治病工作，保护社会劳动力，追求社会效益就是要做好防病治病工作，保护社会劳动力，提高人民健康水平。而医疗效劳质量较好地表达了医院的社提高人民健康水平。而医疗效劳质量较好地表达了医院的社会效益，对医疗效劳质量日益追求完善，已成为当前医疗消会效益，对医疗效劳质量日益追求完善，已成为当前医疗消费的主要特征之一。费的主要特征之一。282.医院绩效管理方法2.3绩效管理的主要技术方法绩效管理的主要技术方法 绩效管理的主要技术方法有目标管理法绩效管理的主要技术方法有目标管理法MBO、关键绩效指标法、关键绩效指标法KPI、平衡记分卡法、平衡记分卡法BSC、360度绩效考评法等。每一种绩效管理度绩效考评法等。每一种绩效管理方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，也都有各自的局限性与适一定的科学性和合理性，也都有各自的局限性与适用条件。用条件。292.医院绩效管理方法目标管理法目标管理法MBO 是在是在1954年由德鲁克创立的管理方法，它通过年由德鲁克创立的管理方法，它通过让组织成员亲自参加工作目标的制订，实现让组织成员亲自参加工作目标的制订，实现“自我自我控制，并鼓励员工努力完成工作目标。由于对员控制，并鼓励员工努力完成工作目标。由于对员工的工作成果有明确的目标作为考核标准，从而对工的工作成果有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，可以激发员工的评价和奖励做到更客观、更合理，可以激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称之为的管理，所以被称之为“管理中的管理。管理中的管理。302.医院绩效管理方法目标管理法目标管理法MBO医院目标科室目标分解展开岗位职责目标展开岗位绩效衡量指标的创立岗位职责科室职能科室KPI的创立个人绩效考核岗位职能学习与开展目标的设定与管理312.医院绩效管理方法关键绩效指标法关键绩效指标法KPI 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是对组织过程中实现战略的关键成功因素的提化管理指标；是对组织过程中实现战略的关键成功因素的提炼和归纳；是把医院的战略目标分解为可运作的远景目标和炼和归纳；是把医院的战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具，是医院绩效管理的根底。量化指标的有效工具，是医院绩效管理的根底。KPI一般由一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成，可以使科主任财务、运营和组织三大类可量化的指标构成，可以使科主任明确科室的主要责任，并以此为根底，明确科室人员的业绩明确科室的主要责任，并以此为根底，明确科室人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在可量化的根底上。衡量指标，使业绩考评建立在可量化的根底上。322.医院绩效管理方法关键绩效指标法关键绩效指标法KPI 1.关键绩效指标法符合重要的管理学关键绩效指标法符合重要的管理学“二八原理二八原理 2.关键绩效指标的特征关键绩效指标的特征 3.关键绩效指标筛选的原那么关键绩效指标筛选的原那么 332.医院绩效管理方法 KPI指标确实定方法指标确实定方法关心哪些工作产出？如何衡量这些工作产出？是否有可以跟踪的数量或百分比？列 出工作成果可以到达怎样的状态？有哪些关键的衡量因素？谁可以评估？数量/质量？本钱/时限？没有有342.医院绩效管理方法 平衡记分卡法平衡记分卡法BSC 是由美国著名科学家哈佛商学院的罗伯特是由美国著名科学家哈佛商学院的罗伯特卡普兰教授和来自波士顿的参卡普兰教授和来自波士顿的参谋，美国复兴全球公司总裁大卫谋，美国复兴全球公司总裁大卫诺顿在诺顿在1989年参与传统财务评价系统缺陷年参与传统财务评价系统缺陷的研究工程，经过对的研究工程，经过对12家公司绩效测评方面家公司绩效测评方面1年的研究后创造的绩效评价方法。年的研究后创造的绩效评价方法。它是将组织战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，它是将组织战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为实现战略目标建立可靠并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为实现战略目标建立可靠的、有执行根底的业绩管理体系。的、有执行根底的业绩管理体系。352.医院绩效管理方法财务角度目标测评指标客户角度目标测评指标内部流程角度目标测评指标学习与成长角度目标测评指标使命和策略使命和策略上级部门如何上级部门如何看待我们？看待我们？患者如何看待患者如何看待我们？我们？我们能否继续提我们能否继续提高和创造价值？高和创造价值？我们应有的我们应有的优势是什么？优势是什么？平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）模型）模型362.医院绩效管理方法平衡计分卡的根本要素平衡计分卡的根本要素维度战略愿景远景目标绩效指标目标值372.医院绩效管理方法平衡计分卡的指标体系设计平衡计分卡的指标体系设计 设计平衡计分卡指标体系要突出重点，抓住关设计平衡计分卡指标体系要突出重点，抓住关键的考核指标，贵在具体而不空泛；贵在量化而不键的考核指标，贵在具体而不空泛；贵在量化而不模糊；贵在精简而不庞杂；贵在准确而不偏颇，确模糊；贵在精简而不庞杂；贵在准确而不偏颇，确保平衡计分卡的保平衡计分卡的4个维度充分表达医院开展战略的个维度充分表达医院开展战略的意图和总体要求。意图和总体要求。382.医院绩效管理方法平衡计分卡的分级考核指标平衡计分卡的分级考核指标 借助平衡计分卡的原理和方法，围绕医院核心借助平衡计分卡的原理和方法，围绕医院核心价值观，财务、客户、内部流程、学习与成长价值观，财务、客户、内部流程、学习与成长4个个维度构建医院关键绩效指标，并通过对这些方面的维度构建医院关键绩效指标，并通过对这些方面的衡量来促进财务和内部流程的改进和开展衡量来促进财务和内部流程的改进和开展.39财务维度指标财务维度指标总资产收益率提高 关键因素 合理的薪酬分配制度降低医疗资源消耗提高医疗资源利用率关键指标关键指标指标值指标值关键指标关键指标指标值指标值每职工年门诊人次每职工年门诊人次 700 每职工年出院人次每职工年出院人次15百元收入药品及耗材消耗百元收入药品及耗材消耗 60 药品收入占业务收入的比重药品收入占业务收入的比重50%人员经费占总收入比重人员经费占总收入比重301%业务收入增长率业务收入增长率10%40客户客户(患者患者)维度指标维度指标提高病人满意度 关键因素 病人对医疗费用承受能力 病人对诊治过程满意度病人对就诊科室满意度关键指标关键指标指标值指标值关键指标关键指标指标值指标值门诊病人满意率门诊病人满意率90%出院病人治愈好转率出院病人治愈好转率 92%每门诊人次收费水平每门诊人次收费水平 160元元住院病人满意率住院病人满意率95%病人有效投诉率病人有效投诉率0.005%医疗事故率医疗事故率0.001%出入院诊断符合率出入院诊断符合率97%每出院人次费用每出院人次费用6000元元41内部流程维度指标内部流程维度指标优质、高效的内部流程 关键因素 优化出入院流程优化门诊就医流程标准化科室建设关键指标关键指标指标值指标值关键指标关键指标指标值指标值员工参与率员工参与率100%门诊就诊环节门诊就诊环节5个个平均住院天数平均住院天数 12天天设备完好率设备完好率98%出院随访关怀率出院随访关怀率95%达标率达标率40%每病人就诊时间每病人就诊时间20分钟分钟入院沟通率入院沟通率100%病人对后勤满意率病人对后勤满意率95%临床对后勤满意率临床对后勤满意率 95%后勤保障42学习与成长维度指标学习与成长维度指标凝炼医院文化，培养训练有素、士气高昂的员工 关键因素 医院文化建设 合理的鼓励机制员工的系统培训关键指标关键指标指标值指标值关键指标关键指标指标值指标值一线员工培训率一线员工培训率100%员工对本岗位满意员工对本岗位满意 98%员工对共同价值观的认可度员工对共同价值观的认可度 95%培训费占总收入培训费占总收入2.1%突出贡献的员工表现度突出贡献的员工表现度20业务骨干流失率业务骨干流失率0物质激励度物质激励度2每年开展新技术新项目每年开展新技术新项目11432.医院绩效管理方法2.3.4 360度绩效考评法度绩效考评法 360度绩效考评法，综合运用了心理学、社会学、组织度绩效考评法，综合运用了心理学、社会学、组织行为学、管理学等相关学科知识，它的理论根底是心理测量行为学、管理学等相关学科知识，它的理论根底是心理测量学中的真分数理论。它是由被考评者的上级、同事、下级和学中的真分数理论。它是由被考评者的上级、同事、下级和内部客户、外部客户以及本人担任考评，从四面八方对被考内部客户、外部客户以及本人担任考评，从四面八方对被考评者进行全方位的评价，再通过反响程序，到达改变员工行评者进行全方位的评价，再通过反响程序，到达改变员工行为、提高绩效等目的，也称为多评价者评价系统或多源反响为、提高绩效等目的，也称为多评价者评价系统或多源反响系统。与传统的考评方法相比，系统。与传统的考评方法相比，360度绩效评价方法从多角度绩效评价方法从多角度反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是度反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反响过程的重视，使考评起到对反响过程的重视，使考评起到“镜子的作用，并提供了镜子的作用，并提供了相互交流和学习的时机。相互交流和学习的时机。442.医院绩效管理方法同事平级下属客户上级主管员工本人 360度绩效考评流程度绩效考评流程452.医院绩效管理方法不同绩效管理方法的比较不同绩效管理方法的比较 随着医院对绩效管理的重视，近年来一些机构或医院对随着医院对绩效管理的重视，近年来一些机构或医院对绩效管理进行了多种形式的探索，比较而言，传统的绩效考绩效管理进行了多种形式的探索，比较而言，传统的绩效考核操作比较简便，但缺陷较多，考核效率低下，只是单一地核操作比较简便，但缺陷较多，考核效率低下，只是单一地从易于量化的几个方面进行考核，其测评结果较为片面。目从易于量化的几个方面进行考核，其测评结果较为片面。目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法、标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法、360度绩效考度绩效考评法等现代绩效管理技术考核指标涉及面广，测评结果相对评法等现代绩效管理技术考核指标涉及面广，测评结果相对全面，且目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法都比全面，且目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法都比较侧重医院战略目标的实现，效率较高。较侧重医院战略目标的实现，效率较高。462.医院绩效管理方法不同绩效管理方法的比较不同绩效管理方法的比较 从实施过程来看，平衡计分卡与目标管理、关键绩效指从实施过程来看，平衡计分卡与目标管理、关键绩效指标密不可分，它融合了两种方法的精髓，既提出了绩效管理标密不可分，它融合了两种方法的精髓，既提出了绩效管理指标的设置必须能够落实医院的开展战略，又强调了绩效的指标的设置必须能够落实医院的开展战略，又强调了绩效的日常管理，是目前医院绩效管理比较实用和适用的方法；它日常管理，是目前医院绩效管理比较实用和适用的方法；它把医院的长期开展战略与短期行为联系起来，防止医院追求把医院的长期开展战略与短期行为联系起来，防止医院追求短期的财务回报，有利于医院的可持续开展；关键绩效指标短期的财务回报，有利于医院的可持续开展；关键绩效指标法选取影响医院绩效的关键指标，针对性强；目标管理法侧法选取影响医院绩效的关键指标，针对性强；目标管理法侧重于结果的评价，根据目标的完成程度来考核绩效，有助于重于结果的评价，根据目标的完成程度来考核绩效，有助于发挥科室的自主性和创造性。发挥科室的自主性和创造性。472.医院绩效管理方法不同绩效管理方法的比较不同绩效管理方法的比较 但三种方法也存在一定的缺陷：平衡计分卡法很少有战但三种方法也存在一定的缺陷：平衡计分卡法很少有战略上描述医院成功的重要性指标，且缺乏外部标准；关键绩略上描述医院成功的重要性指标，且缺乏外部标准；关键绩效指标法有时难以量化一些工作指标，实际操作难度较大；效指标法有时难以量化一些工作指标，实际操作难度较大；目标管理法关注结果，与绩效管理的思想尚有距离。目标管理法关注结果，与绩效管理的思想尚有距离。48目 录n第一节第一节 医院绩效管理的现状医院绩效管理的现状 n第二节第二节 医院绩效管理方法医院绩效管理方法n第三节第三节 医院绩效管理支持系统医院绩效管理支持系统n第四节第四节 建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系 n第五节第五节 医院绩效管理的难点问题医院绩效管理的难点问题493.医院绩效管理支持系统 随着国家卫生政策的变化和医院自身运行体制随着国家卫生政策的变化和医院自身运行体制的限制，医院的开展面临内外环境的压力和严峻的的限制，医院的开展面临内外环境的压力和严峻的挑战。因此，医院迫切需要以核心效劳理念和开展挑战。因此，医院迫切需要以核心效劳理念和开展战略为根底，构建一套新的科学、有效的绩效管理战略为根底，构建一套新的科学、有效的绩效管理支持体系，提高医院运行效率和竞争力，最终实现支持体系，提高医院运行效率和竞争力，最终实现医院的开展战略目标。医院的开展战略目标。503.医院绩效管理支持系统开开展展战战略略 岗岗位位价价值值评评价价绩绩效效指指标标体体系系 鼓鼓励励体体系系员员工工培培训训体体系系绩效管理支持系统绩效管理支持系统 513.医院绩效管理支持系统3.1开展战略开展战略绩效管理的导向绩效管理的导向 开展战略，是指医院根据面临的外部环境和开展战略，是指医院根据面临的外部环境和自身优势，基于自身利益和持续开展目标，在有自身优势，基于自身利益和持续开展目标，在有效协调与外界相互关系的根底上，对医院未来的效协调与外界相互关系的根底上，对医院未来的开展方向所进行的自我选择和自我设计。开展方向所进行的自我选择和自我设计。523.医院绩效管理支持系统 3.1开展战略开展战略绩效管理的导向绩效管理的导向 开展战略管理开展战略管理 绩效管理的战略地位绩效管理的战略地位 医院的开展方向医院的开展方向533.医院绩效管理支持系统开展战略管理开展战略管理 为了成功地进行绩效管理，医院不仅需要有为了成功地进行绩效管理，医院不仅需要有开展战略，还需要强调员工在开展战略制定和实施开展战略，还需要强调员工在开展战略制定和实施过程中的参与和沟通。事实上，在很多组织里，开过程中的参与和沟通。事实上，在很多组织里，开展战略似乎只是与高层管理者有关的事情，人事科、展战略似乎只是与高层管理者有关的事情，人事科、职能科室和员工常常因为不了解组织的开展战略而职能科室和员工常常因为不了解组织的开展战略而感到困惑。因此，在实施绩效管理过程中，必须让感到困惑。因此，在实施绩效管理过程中，必须让员工了解医院的开展战略，进而了解自己所从事的员工了解医院的开展战略，进而了解自己所从事的工作对医院战略目标的支持程度。工作对医院战略目标的支持程度。543.医院绩效管理支持系统绩效管理的战略地位绩效管理的战略地位 一个卓越的、具有现代管理理念的医院院长，运用绩效一个卓越的、具有现代管理理念的医院院长，运用绩效管理系统的优势，就是将个体绩效与医院的整体开展战略目管理系统的优势，就是将个体绩效与医院的整体开展战略目标相结合，把绩效管理作为一个战略伙伴，解决绩效管理的标相结合，把绩效管理作为一个战略伙伴，解决绩效管理的定位问题。医院能否作出正确的战略决策很重要，而能否将定位问题。医院能否作出正确的战略决策很重要，而能否将战略决策得以实施更为重要。要借助绩效管理这个战略伙伴，战略决策得以实施更为重要。要借助绩效管理这个战略伙伴，将组织的开展战略落实到每个员工头上，通过发挥员工的作将组织的开展战略落实到每个员工头上，通过发挥员工的作用来实现战略目标。用来实现战略目标。553.医院绩效管理支持系统医院的开展方向医院的开展方向 一是转变基层医院运行机制一是转变基层医院运行机制 二是建立标准的医院运行机制二是建立标准的医院运行机制 改革人事制度，完善分配鼓励机制，推行聘用改革人事制度，完善分配鼓励机制，推行聘用制和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以效制和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以效劳质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩劳质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效地调动医务人员的积极性。效工资制度，有效地调动医务人员的积极性。563.医院绩效管理支持系统3.23.2岗位价值评价岗位价值评价绩效管理的根底绩效管理的根底 岗位价值评价岗位价值评价,是指在工作分析的根底上，用是指在工作分析的根底上，用一套系统的方法，对岗位本身所具有的特性进行评一套系统的方法，对岗位本身所具有的特性进行评价，以确定每个岗位在整个组织的目标实现和价值价，以确定每个岗位在整个组织的目标实现和价值创造过程中的奉献。创造过程中的奉献。573.医院绩效管理支持系统是对正常情况的判断，而不是对特殊业绩的判断；是对正常情况的判断，而不是对特殊业绩的判断；是对目前岗位状况的判断，而非过去和未来岗位是对目前岗位状况的判断，而非过去和未来岗位 情况的判断；情况的判断；是对岗位而不是对人的评价；是对岗位而不是对人的评价；评价不涉及在岗人员当前的工资和地位；评价不涉及在岗人员当前的工资和地位；评价建立在对岗位信息充分把握的根底上。评价建立在对岗位信息充分把握的根底上。岗位价值评价的原那么岗位价值评价的原那么常用的岗位价值评价方法常用的岗位价值评价方法排序法排序法岗位分类法岗位分类法要素比较法要素比较法要素计点法要素计点法583.医院绩效管理支持系统评价方法要 点类型评价对象比较方法排序法将每个岗位作为一个整体，通过简单的岗位价值的排序来比较它们对于组织的价值定性对整体工作进行评价是在工作与工作之间进行比较岗位分类法根据诸如技能水平、责任、任职要求等因素预先对不同职位绩效定义，然后根据某岗位适合哪一职位等的描述，将该岗位分配到各个职等之中。定性对整体工作进行评价是将工作与特定的级别标准进行比较要素比较法将每个岗位分成若干因素，并将这些因素与外部市场联系起来确定各岗位价值的大小定量对工作要素进行评价在工作与工作之间进行比较要素计点法将每个岗位分成若干因素，并将这些因素以点数表示，来评定岗位价值的大小定量对工作要素进行评价将工作与特定的级别标准进行比较 岗位价值评价方法的要点及比较岗位价值评价方法的要点及比较 593.医院绩效管理支持系统比较指标排序法岗位分类法要素比较法要素计点法客观性差差中中精确性低低高高可信度低中中高管理负担轻轻重中沟通难易程度容易容易复杂容易操作成本低中高中 岗位价值评价方法的应用比较岗位价值评价方法的应用比较 603.医院绩效管理支持系统3.3绩效指标体系绩效指标体系绩效管理的载体绩效管理的载体 医院在制定绩效评价指标体系时，指标的选择、医院在制定绩效评价指标体系时，指标的选择、指标权重确实定、指标的标准化是决定指标体系是指标权重确实定、指标的标准化是决定指标体系是否科学、可行的否科学、可行的3个关键环节。个关键环节。613.医院绩效管理支持系统 设计评价指标体系的原那么设计评价指标体系的原那么 筛选指标的方法筛选指标的方法 指标权重的量化方法指标权重的量化方法 层次分析法的根本思路与步骤层次分析法的根本思路与步骤623.医院绩效管理支持系统设计评价指标体系的原那么设计评价指标体系的原那么 1.指标体系应当充分反映和表达其内涵，从科学的角度系统而准确地指标体系应当充分反映和表达其内涵，从科学的角度系统而准确地理解和把握可持续开展综合实力的实质。理解和把握可持续开展综合实力的实质。2.指标体系作为一个整体应当能够根本反映可持续开展综合实力的指标体系作为一个整体应当能够根本反映可持续开展综合实力的主要方面或主要特征。主要方面或主要特征。3.指标体系中的指标数量不宜过大，在相比照较完备的情况下，指指标体系中的指标数量不宜过大，在相比照较完备的情况下，指标的数量应尽可能地压缩，以便于操作为限。标的数量应尽可能地压缩，以便于操作为限。4.指标体系应当互不相关、彼此独立。一方面，可以使指标体系保指标体系应当互不相关、彼此独立。一方面，可以使指标体系保持比较清晰的结构，另一方面，可以保证指标体系中的指标数量得到压持比较清晰的结构，另一方面，可以保证指标体系中的指标数量得到压缩。缩。5.指标体系中的指标应具有可测性和可比性，定性指标应有一定的指标体系中的指标应具有可测性和可比性，定性指标应有一定的量化手段与之相对应。量化手段与之相对应。6.指标内容在一定时期内应保持相对稳定，便于比较、分析并预测指标内容在一定时期内应保持相对稳定，便于比较、分析并预测其开展趋势。其开展趋势。633.医院绩效管理支持系统筛选指标的方法筛选指标的方法 专家咨询法专家咨询法 根本统计量法根本统计量法 聚类分析法聚类分析法 主成份分析法主成份分析法 变异系数法变异系数法643.医院绩效管理支持系统指标权重的量化方法指标权重的量化方法 权重系数一般分为主观权重系数和客观权重系数两种：权重系数一般分为主观权重系数和客观权重系数两种：1.主观权重系数，是专家在长期工作中对评价对象总结主观权重系数，是专家在长期工作中对评价对象总结出来的经验反映，主要有经验定权法、德尔斐法、定性排序出来的经验反映，主要有经验定权法、德尔斐法、定性排序和定量转化法、比照排序定权法、灰色定权法、模糊定权法和定量转化法、比照排序定权法、灰色定权法、模糊定权法和层次分析法等，使用较多的是层次分析法。和层次分析法等，使用较多的是层次分析法。2.客观权重系数。是从实际出发，对数据分布和各指标客观权重系数。是从实际出发，对数据分布和各指标实际水平之间进行调整，主要方法有实际水平之间进行调整，主要方法有TOPSIS法和秩和比法法和秩和比法等。等。653.医院绩效管理支持系统层次分析法的根本思路层次分析法的根本思路 相对重要性的程度进行量化。相对重要性的程度进行量化。建立具有层次结构的指标体系，在同一层级建立具有层次结构的指标体系，在同一层级中，主观地将指标两两比较构造，判断矩阵。中，主观地将指标两两比较构造，判断矩阵。根据判断矩阵进行数字处理。根据判断矩阵进行数字处理。对结果进行一致性检验，就可确定各指标的对结果进行一致性检验，就可确定各指标的权重。权重。663.医院绩效管理支持系统层次分析法的根本步骤层次分析法的根本步骤 建立重要程度量化等级表建立重要程度量化等级表 将考评指标层次化将考评指标层次化 由专家对各因素之间的相对重要性作出评价由专家对各因素之间的相对重要性作出评价 计算各因素的权重计算各因素的权重 一致性检验一致性检验673.医院绩效管理支持系统n 重要程度量化等级别表重要程度量化等级别表量化值量化值比较标准比较标准1同等重要：二个指标具有同等重要性同等重要：二个指标具有同等重要性3稍微重要：一个指标比另一个指标稍微重要些稍微重要：一个指标比另一个指标稍微重要些5明显重要：一个指标比另一个指标具有明显的重要性明显重要：一个指标比另一个指标具有明显的重要性7非常重要：一个指标与另一个指标相比非常重要非常重要：一个指标与另一个指标相比非常重要9绝对重要：一个指标重要性完全压倒另一个指标绝对重要：一个指标重要性完全压倒另一个指标683.医院绩效管理支持系统n 判断矩阵判断矩阵ABCDEFA11/21/31/31/21/5B211/41/421/4C341171D341171E21/21/71/711/5F541151693.医院绩效管理支持系统n 计算因素权重计算因素权重 ABCDEF权重权重A11/21/31/31/21/50.06B211/41/421/40.08C3411710.265D3411710.265E21/21/71/711/50.06F5411510.27合计合计16143.73.722.53.65703.医院绩效管理支持系统3.4鼓励体系鼓励体系绩效管理的保障绩效管理的保障 医院管理者要善用鼓励手段，采用正鼓励和负医院管理者要善用鼓励手段，采用正鼓励和负鼓励相结合的方法，通过经济鼓励、事业鼓励、情鼓励相结合的方法，通过经济鼓励、事业鼓励、情感谢励、职务鼓励、目标鼓励等鼓励手段，鼓励员感谢励、职务鼓励、目标鼓励等鼓励手段，鼓励员工谋划好个人职业生涯，实现个人目标与组织目标工谋划好个人职业生涯，实现个人目标与组织目标的整合。的整合。713.医院绩效管理支持系统鼓励的目的是既实现组织预期目标，也让组织成员实现其个人目标鼓励的目的是既实现组织预期目标，也让组织成员实现其个人目标精神鼓励物质鼓励负鼓励正鼓励外鼓励内鼓励鼓励的实施中应考虑的几个因素鼓励的实施中应考虑的几个因素鼓励的时机鼓励的频度鼓励的方向鼓励的程度723.医院绩效管理支持系统3.5员工培训体系员工培训体系绩效管理的支持绩效管理的支持 员工培训是指组织为开展业务及培育人才的需员工培训是指组织为开展业务及培育人才的需要，采用多种方式对员工进行有目的、有方案的培要，采用多种方式对员工进行有目的、有方案的培养和训练的管理活动。其目的是让员工不断更新知养和训练的管理活动。其目的是让员工不断更新知识，拓展技能，改进工作动机、态度和行为，使其识，拓展技能，改进工作动机、态度和行为，使其适应新的要求，更好地胜任现职工作或担负更高级适应新的要求，更好地胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。实现。733.医院绩效管理支持系统n员工培训的形式员工培训的形式l讲授法讲授法l视听技术法视听技术法l讨论法讨论法l案例研讨法案例研讨法l角色扮演法角色扮演法l自学法自学法l敏感训练法敏感训练法l网络培训法网络培训法743.医院绩效管理支持系统建立有效的培训体系建立有效的培训体系需要从以下方面进行优化设计：需要从以下方面进行优化设计：1.培训机构培训机构 2.培训对象培训对象 3.培训方式培训方式 4.培训方案培训方案 5.培训实施培训实施 6.培训评估培训评估753.医院绩效管理支持系统培训的形式在职培训职前教育脱产培训自我开发在职辅导训练医院外部培训医院内部培训外派短期培训外派长期进修外派国外学习外派实习考察内部组织学习外聘培训机构在职辅导工作轮转763.医院绩效管理支持系统n员工培训取得的成效：员工培训取得的成效：n建立员工与医院休戚相关的责任感与使命感；建立员工与医院休戚相关的责任感与使命感；n能在工作岗位上发挥主观能动性；能在工作岗位上发挥主观能动性；n老员工以身作那么，自觉对新员工传、帮、带；老员工以身作那么，自觉对新员工传、帮、带；n为民办院和低本钱，广效劳的核心理念在为病人效为民办院和低本钱，广效劳的核心理念在为病人效劳中得到贯彻落实。劳中得到贯彻落实。77目 录n第一节第一节 医院绩效管理的现状医院绩效管理的现状 n第二节第二节 医院绩效管理方法医院绩效管理方法n第三节第三节 医院绩效管理支持系统医院绩效管理支持系统n第四节第四节 建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系 n第五节第五节 医院绩效管理的难点问题医院绩效管理的难点问题784.建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系 绩效管理体系主要效劳于医院管理和开展两个绩效管理体系主要效劳于医院管理和开展两个方面，目的是为增强医院的运行效率、提高员工的方面，目的是为增强医院的运行效率、提高员工的职业技能、推动医院的良性开展，最终使医院和员职业技能、推动医院的良性开展，最终使医院和员工共同受益。而绩效考核是与医院的战略目标紧密工共同受益。而绩效考核是与医院的战略目标紧密相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一和引导到医院开展战略目标上来。和引导到医院开展战略目标上来。794.建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系4.1建立绩效管理体系的步骤建立绩效管理体系的步骤 我国医院管理正在从传统的经验管理向现代化我国医院管理正在从传统的经验管理向现代化科学管理过度，由经验管理向标准化管理、科学管科学管理过度，由经验管理向标准化管理、科学管理过度。目前，还没有成熟的管理体系步骤，需要理过度。目前，还没有成熟的管理体系步骤，需要管理者在实践中探索和完善。管理者在实践中探索和完善。804.建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系4.1建立绩效管理体系的步骤建立绩效管理体系的步骤 建立绩效考核体系框架建立绩效考核体系框架 制定绩效考核指标制定绩效考核指标 鼓励与奖惩鼓励与奖惩814.建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系4.2绩效考核流程的设定及实施绩效考核流程的设定及实施 绩效考核是按照绩效方案的设定，对绩效结果进绩效考核是按照绩效方案的设定，对绩效结果进行阶段性考核和年度考核的过程。如果在绩效方案行阶段性考核和年度考核的过程。如果在绩效方案阶段能制定详细标准和设置具体的指标，那么，医阶段能制定详细标准和设置具体的指标，那么，医院在绩效考核时就简便了。院在绩效考核时就简便了。824.建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系依据依据提出提出整理整理初步审核初步审核分析分析决策决策实施实施修改修改监督监督绩效考核委员会绩效考核委员会监察室（人事科）监察室（人事科）考核人考核人责任人责任人a.下达考核标准、奖惩办法下达考核标准、奖惩办法e.汇总整理汇总整理d.员工工作小结员工工作小结g.审议，提供修改审议，提供修改建议建议h.修改奖惩方案修改奖惩方案i.审核批准相关审核批准相关的物质奖励和职的物质奖励和职务调动务调动j.汇总，形成整体方案汇总，形成整体方案l.检查业绩考核流程检查业绩考核流程b.提供相关考提供相关考评信息评信息c.提供考评意见提供考评意见f.初步考评、草拟奖惩方案初步考评、草拟奖惩方案k.执行执行某医院绩效某医院绩效考核流程图考核流程图绩效管理流程的设定及实施绩效管理流程的设定及实施834.建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系绩效方案的实施与绩效面谈绩效方案的实施与绩效面谈 各科室根据医院年度开展目标，制定本科室及各科室根据医院年度开展目标，制定本科室及下属各岗位的年度工作目标，并与各岗位员工共同下属各岗位的年度工作目标，并与各岗位员工共同制定实现这些目标的年度月度岗位工作方案。制定实现这些目标的年度月度岗位工作方案。在工作方案的实施过程中，医院要实时关注过程，在工作方案的实施过程中，医院要实时关注过程，及时发现员工在工作中存在的问题，帮助其不断改及时发现员工在工作中存在的问题，帮助其不断改进工作方法和技能，随时纠正其偏离工作目标的行进工作方法和技能，随时纠正其偏离工作目标的行为，并根据情况的变化，及时对工作目标和方案进为，并根据情况的变化，及时对工作目标和方案进行修正与调整。行修正与调整。844.建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系绩效面谈的准备绩效面谈的准备 面谈过程面谈过程 确定绩效确定绩效 提出改进方案提出改进方案主管要明确面谈主管要明确面谈 需要到达的目标。需要到达的目标。主管其他准备。主管其他准备。决定最正确的时间、决定最正确的时间、场所、资料、开场白、场所、资料、开场白、谈话内容及结束方式。谈话内容及结束方式。员工准备。员工准备。收集考核相关资料、收集考核相关资料、做好自我评估的工作、做好自我评估的工作、把面谈的内容先准备好把面谈的内容先准备好面谈形