管理流程改善与方法课件

高效管理及流程改善与方法高效管理及流程改善与方法高效管理及流程改善与方法“高效高效”是是21世纪最重要的竞争力世纪最重要的竞争力“高效”是21世纪最重要的竞争力 认识高效管理的内涵认识高效管理的内涵认识高效管理的内涵领导者十大素质是高效管理的关键领导者十大素质是高效管理的关键领导者十大素质是高效管理的关键与成功愿望做对抗的素质表现与成功愿望做对抗的素质表现：自以为是自以为是官僚习气官僚习气心气浮躁心气浮躁心态不正心态不正归罪于外归罪于外雇佣思想雇佣思想心理脆弱心理脆弱局限思考局限思考被动行事被动行事与成功愿望做对抗的素质表现：自以为是中层主管一大软肋：中层主管一大软肋：推卸责任推卸责任中层主管一大软肋：高效的基础高效的基础对于对于2121世纪的企业来说，流程将非常关键。世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其它竞争者优秀的流程将使成功的企业与其它竞争者区分开来。区分开来。对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的一、流程总论一、流程总论流程：一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现，是行为活动要遵循的一种架构 一、流程总论流程：一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确流程是企业价值创造的机制流程是企业价值创造的机制组织和文化的演变组织和文化的演变-流程是企业价值创造的机制组织和文化的演变-企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制宣传与沟通不可缺少宣传与沟通不可缺少 让人们接受正确的观点 让人们看到未来的希望宣传与沟通不可缺少 让人们接受正确的观点 让企业业务流程概述企业的经营管理有三个层次：战略计划层管理控制层操作控制层企业业务流程概述企业的经营管理有三个层次：经营流程、管理流程和业务流程的关系：经营流程、管理流程和业务流程的关系：经营流程决定业务流程的方向，管理流程经营流程决定业务流程的方向，管理流程是经营流程和业务流程的支撑。是经营流程和业务流程的支撑。经营流程、管理流程和业务流程的关系：经营流程决定业务流程的方企业业务流程概述典型组织结构图：现状分析总经理财务副总人事副总销售副总生产副总采购副总财务部资金成本核算人力资源部市场部销售一部销售二部生产部工艺部物料部质量部技术服务部企业业务流程概述典型组织结构图：现状分析总经理财务副总人事副企业业务流程概述问题多多：问题多多：v对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满；真空，客户不满；v沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误；加，导致时机延误；v管理层次重叠，冗员多，费用高；管理层次重叠，冗员多，费用高；v工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展；战略发展；v“官本位官本位”现象，中间层利益本位、利益现象，中间层利益本位、利益分散，内耗大；分散，内耗大；v大多数人向上发展时间长、空间小，大多数人向上发展时间长、空间小，缺缺乏学习与创新机制。乏学习与创新机制。企业业务流程概述问题多多：传统组织结构面对的挑战：传统组织结构面对的挑战：BPR概述概述首要工作：系统地反思强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？/增值性做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？/效率性我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？清除不增值、冗余、无效率的环节清除不增值、冗余、无效率的环节BPR概述首要工作：系统地反思清除不增值、冗余、无效率的环节BPR定义：业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。BPR定义：BPR方法:渐进改良法：全新设计法：BPR方法:渐进改良法：BPR具体步骤(每步中细节):总体规划项目启动流程描述及诊断分析流程设计配套方案设计新旧体系转换项目评测持续改进BPR具体步骤(每步中细节):总体规划项目启动流程描述及诊断BPI（业务流程优化）的简化步骤（业务流程优化）的简化步骤BPI（业务流程优化）的简化步骤BPR定性方法目标业务流程设计的基本方法：ESIA EliminateSimplyIntegrateAutomateBPR定性方法目标业务流程设计的基本方法：ESIA 选择流程要考虑的原则选择流程要考虑的原则判断原则一：绩效低下判断原则一：绩效低下判断原则二：重要性判断原则二：重要性判断原则三：准备度判断原则三：准备度选择流程要考虑的原则判断原则一：绩效低下信息流程管理案例信息流程管理案例信息流程管理案例流程导向与流程管理模式流程人員、設備材料、方法供應者顧客投入需求需求障碍障碍所有权/責任改善行動績效鉴别回饋產品、服務、資訊產出衡量系統流程导向与流程管理模式流程人員、設備供顧投入需求需求障碍障碍27流程管理的步驟流程管理的步驟1.确定服务的范围2.划出主要核心流程3.設定衡量的指标4.資料收集与分析 27流程管理的步驟1.确定服务的范围流程管理上可能碰到的问题流程管理上可能碰到的问题管理的执行管理的执行管理的执行流程管理的循环流程管理的循环流程管理的循环流程管理方法流程管理方法流程管理方法流程管理实践依托流程管理实践依托流程管理实践依托以流程管理为驱动链条以流程管理为驱动链条以流程管理为驱动链条从流程管理的角度看系统从流程管理的角度看系统从流程管理的角度看系统管理流程改善与方法课件流程主管的资格和特征流程主管的资格和特征流程主管的资格和特征例：例：公司管理人员在流程建设中的角色定位公司管理人员在流程建设中的角色定位例：公司管理人员在流程建设中的角色定位通过流程审计可以起到稽查和测评的效果通过流程审计可以起到稽查和测评的效果通过流程审计可以起到稽查和测评的效果如何激励如何激励流程优化活动流程优化活动的开展的开展纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求给项目组适量的活动经费给项目组适量的活动经费帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果进行年度评优活动和公司通报表彰进行年度评优活动和公司通报表彰如何激励流程优化活动的开展纳入管理人员任职资格和绩效考核的要二、二、人力资源开发与管理流程一一.明确人力资源开发与管理的目标是制订流程的依据明确人力资源开发与管理的目标是制订流程的依据 根据组织架构、工作分析、岗位手册确定公司对人力资源的整体需求状况及具体岗位的需求状况 准确描述和认识公司日前人力资源的状况，及与上述需求状况的差距及问题 通过新员工的招聘（进入）和老员工的退出（淘汰）使人力资源状况得到改良 通过现有员工的培训、流动、转岗，使人力资源状况与需求相一致 通过考核、激励机制使每个人的能力和潜力得以发挥，改进工作绩效 通过人力资源计划、人力资源档案和个人职业发展计划，使人力资源管理具有长期性二、人力资源开发与管理流程一.明确人力资源开发与管理的目标二、人力资源开发与管理程序二、人力资源开发与管理程序一阶段：确定人力资源战略与规划二阶段：员工招聘与录用三阶段：职前教育与培训四阶段：绩效考核与激励五阶段：员工职业发展与人力资源分析评价该程序是一个周而复始的循环HR战略与计划招聘与录用职业教育与培训绩效考核与激励个人职业发展与HR评价二、人力资源开发与管理程序一阶段：确定人力资源战略与规划该程人力资源管理流程人力资源管理流程确定人力资源战略与计划员工招聘与录用职业教育与员工培训绩效考核与激励员工职业发展与人力资源评价主要活动根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划员工招聘的具体实施员工录用对新招聘的员工进行教育与上岗前培训对在职员工进行经常性的培训与再培训根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系对员工进行绩效，决定奖惩制订员工职业发展计划员工职业发展计划的实施进行公司人力资源状况分析成果公司人力资源战略规划、年度计划员工招聘计划符合要求的新员工经过职前培训的合格员工各种培训班、再培训课程等考核制度薪酬体系与激励制度员工的升迁与降职员工的职业发展计划实施计划人力资源分析报告时间安排每年、每半年修订每年4-5月份每半年每年不定期、连续每月、半年、年度每年1-2月年度人力资源管理流程确定人力资源战略与计划员工招聘与录用职业教育三、人力资源开发三、人力资源开发与管理流程实施方案与管理流程实施方案三、人力资源开发 第一阶段：第一阶段：确定人力资源战略与计划确定人力资源战略与计划 第一步：了解公司总体发展战略及 分析公司总体战略对人力资源的需求 第二步：分析公司现有人力资源与人力资源需求的差异 第三步：分析公司现有人力资源可否通过转岗培训等满足需要 第四步：制订未来五年的人力资源战略规划及年度人力资源计划 第一第二阶段第二阶段A：员工招聘与录用员工招聘与录用（年度（年度/集中招募）集中招募）第一步：根据人力资源计划确定员工招聘计划 第二步：员工招聘的实施 第三步：员工录用 第二阶段A：第二阶段第二阶段B：员工招聘与录用（日常招聘）员工招聘与录用（日常招聘）第一步：各部门提出招聘计划及申请 第二步：人力资源中心协调、审批招聘计划 第三步：日常招聘的实施和录用 第二阶 第三阶段：第三阶段：新员工的职前教育新员工的职前教育 第一步：公司精神教育与制度培训 第二步：部门一级的特定培训 第三步：新员工座谈会 第四步：对职前教育的控制与评价 第三阶段：第三阶段：第三阶段：员工的日常培训员工的日常培训 第一步：评估员工培训要求 第二步：设定培训目标与培训项目 第三步：培训的实施 第四步：培训的评价 第三第四阶段：绩效考核与激励第四阶段：绩效考核与激励第四阶段：绩效考核与激励何谓绩效管理何谓绩效管理 绩效管理绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程以及促进员工取得优异绩效的管理过程何谓绩效管理绩效管理绩效管理就是管理者和员工双方就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共识，就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法并增强员工成功地达到目标的管理方法 2.绩效管理不是简单的任务管理，它绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高特别强调沟通、辅导及员工能力的提高 3.绩效管理不仅强调结果导向，而且绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程重视达成目标的过程绩效管理就是管理者和员工双方绩效管理循环及其环节 计划计划实实施施考核考核报报酬酬绩效绩效计划计划辅辅导导检查检查报报酬酬（宏观绩效管理）（宏观绩效管理）（微观绩效管理）（微观绩效管理）绩效管理循环及其环节 计划实考核报绩效计划辅检查报（宏观绩效目标管理与目标管理与“P-D-S”循循环环1.目标管理的目标管理的目标管理的目标管理的P P 阶段阶段阶段阶段2.目标管理的目标管理的目标管理的目标管理的D D 阶段阶段阶段阶段3.目标管理的目标管理的目标管理的目标管理的 阶段阶段阶段阶段4.目标管理的目标管理的目标管理的目标管理的A A 阶段阶段阶段阶段目标管理与“P-D-S”循环目标管理的P 阶段绩效诊断绩效诊断 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍绩效诊断 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题绩效考核在绩效管理中的地位与作用绩效考核在绩效管理中的地位与作用从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。经验中反省、学习和提高。从管理学的从管理学的“计划计划-组织组织-领导领导-协调协调-控制控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈检查和反馈”制度制度化和例常化。化和例常化。绩效考核是管理者必须掌握的重要的绩效考核是管理者必须掌握的重要的 管理工具和管理手段管理工具和管理手段 绩效考核在绩效管理中的地位与作用从绩效管理的大循环看，通过考绩效管理的任务绩效管理的任务确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的有明确的KPI。在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。立清晰的联系。定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。评价的客观公正。向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。绩效提供指导和帮助。为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。信息。激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。的辉煌。绩效管理的任务确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确绩效管理的目标绩效管理的目标 三效：三效：1.效率：效率：2.效果：效果：3.笑容笑容:绩效管理的目标 三效：绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核与传统人事考核的区别 人事考核人事考核 绩效考核绩效考核 判断式判断式 计划式计划式 评价表评价表 过程过程 寻找错处寻找错处 解决问题解决问题 得得-失失 双赢双赢 结果结果 结果与行为结果与行为 人力资源程序人力资源程序 管理过程管理过程 威慑性威慑性 牵引性牵引性绩效考核与传统人事考核的区别 人事考核 绩效考核中的角色绩效考核中的角色 公司人力资源部公司人力资源部-人力资源部与各部门人力资源部与各部门-HR与管理者的共同责任与管理者的共同责任-各级管理者各级管理者-绩效考核中的角色 绩效考核的基本程序绩效考核的基本程序 绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段绩效考核的基本程序 绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段如何设立绩效目标如何设立绩效目标-KPI的分解的分解 战略目标 KPI 宏观组织 主要业务流程 支持性KPI 微观组织 细化的流程 业绩衡量指标 更微观的组织 更细化的流程如何设立绩效目标-KPI的分解 目标种类目标种类1、量化目标、量化目标2、项目与进度目标、项目与进度目标3、改善目标、改善目标4、集体目标、集体目标 目标种类1、量化目标3、改善目标如何设立绩效目标如何设立绩效目标-KPI体系的建立体系的建立公公 司司 经经营营目目标标业业务务流流程程大大部部门门目目标标部部门门运运作作流流程程部部门门目目标标职职位位目目标标如何设立绩效目标-KPI体系的建立公 如何设立绩效目标如何设立绩效目标-KPI的标准的标准 KPI必须是明智的必须是明智的(SMART):具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础的(Time-based)如何设立绩效目标-KPI的标准 目标管理执行过程目标管理执行过程1 1设立总目标设立总目标.制定部门目标、制定部门目标、个人目标、工个人目标、工 作期限、衡量作期限、衡量 标准及达成目标准及达成目 标的计划标的计划3.3.执行目标管理计执行目标管理计 划的各项工作划的各项工作6.6.最终目标：降低最终目标：降低 成本；提高经营成本；提高经营 管理绩效；健全管理绩效；健全 企业体制企业体制5.5.追踪及检查未达追踪及检查未达 成原因，发掘及成原因，发掘及 改善异常现象改善异常现象4.4.考核执行成果考核执行成果目标管理执行过程1设立总目标6.最终目标：降低设定目标的步骤设定目标的步骤1.1.上级目标与方针，应明示部属上级目标与方针，应明示部属2.2.部属可质疑目标，彼此充分讨论部属可质疑目标，彼此充分讨论3.3.部属设定本身的目标部属设定本身的目标4.4.上级与部属讨论所设定目标上级与部属讨论所设定目标5.5.目标修订及整理目标修订及整理6.6.将目标加以书面化将目标加以书面化设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属主管如何沟通、协调部属的目标主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性 二、会谈沟通的运用技巧主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性三、协助部属设定目标的步骤三、协助部属设定目标的步骤1.1.主管将目标、方针告知部属主管将目标、方针告知部属2.2.部属提出自己的草案目标及实施计划部属提出自己的草案目标及实施计划3.3.主管审阅草案目标主管审阅草案目标4.4.主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调协调5.5.主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配整工作分配职责范围、工作内容职责范围、工作内容6.6.修改后定稿，建立目标体系图修改后定稿，建立目标体系图三、协助部属设定目标的步骤目标体系图目标体系图总目标总目标经理目标经理目标科长目标科长目标员工目标员工目标与组织目标直接与组织目标直接相关程度高相关程度高与组织目标直接与组织目标直接相关程度低相关程度低为间接目标为间接目标 目标体系图总目标经理目标与组织目标直接目标管理的绩效评估目标管理的绩效评估一、目标绩效评估的重要性二、有谁来评估绩效三、评估什么四、何时评估目标管理的绩效评估一、目标绩效评估的重要性二、有谁来评估绩效绩效评估的程序：建立绩效标准绩效观察绩效评估绩效面谈绩效改进计划绩效循环图绩效循环图绩效评估的程序：建立绩效标准绩效观察绩效评估绩效面谈绩效改进你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（弗朗西斯（C.Francis）激励你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可需要层次论需要层次论需要层次论需要层次论生 理安 全社 交尊 重自我自我实现实现需要层次论生 理安 全社 交尊 重自我实激励体系激励体系激励体系激励体系激励体系依靠领导给予机会健全制度营造文化 工资（奖金）工资（奖金）福利福利 奖励奖励激励形式激励形式激励形式激励形式物质激励物质激励物质激励物质激励 工资（奖金）激励形式物质激励激励形式激励形式激励形式激励形式精神激励精神激励精神激励精神激励目标激励目标激励荣誉激励荣誉激励兴趣激励兴趣激励内在激励内在激励晋升激励晋升激励榜样激励榜样激励感情激励感情激励表扬激励表扬激励文化激励文化激励形象激励形象激励激励形式精神激励目标激励榜样激励文化激励参与激励参与激励 班组民主化管理班组民主化管理 合理化建议制度合理化建议制度“推动推动”运动运动 一日厂长制一日厂长制“开放式管理开放式管理”职工持股职工持股 收益分成收益分成 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神参与激励 班组民主化管理精神层精神层制度层制度层物质层物质层企业文化企业文化企业文化企业文化精神层制度层物质层企业文化学会激励学会激励为什么下属没有工作士气？需要长期得不到满足控制过严因为目标问题老是挨批评不公平学会激励为什么下属没有工作士气？激励四原则激励四原则1、公平原则2、刚性原则3、时机原则4、清晰原则 激励四原则 激励的五个策略激励的五个策略1、创造良好的工作气氛2、认可与赞美3、金钱激励4、晋升激励 激励的五个策略 第五阶段：第五阶段：员工职业发展与人力资源改善员工职业发展与人力资源改善 1.新员工招聘伊始就应开始设计个人职业发展和前程 2.员工职业发展的主要内容 3.业绩考评会是制订个人职业发展计划的关键环节 4.员工职业发展计划的实施 5.强调组织、管理者和员工个人三方的作用 第五阶段1.新员工上岗伊始就应开始设计个人职业发展和新员工上岗伊始就应开始设计个人职业发展和前程前程A.新员工职前教育是员工个人职业发展计划形成的基础 总裁对公司发展及战略的介绍成为员工设计个人志向与公司发展相适应的基础 部门负责人对本部门地位、作用，各岗位性质、职能、前程的描述成为设计个人职业发展的 基本依据B.新员工上岗工作的最初半年是形成其对职业认识、个人志趣与职业吻合度的关键时期1.新员工上岗伊始就应开始设计个人职业发展和前程A.新员2、建立个人职业发展计划的主要内容、建立个人职业发展计划的主要内容 A.明确实施个人职业发展计划的目的：实施个人职业发展计划是使员工个人发展与企业发展（从而改善企业绩效）结合起来的有效途径；B.明确实施个人职业发展的范围：个人职业发展函盖所有人，但并不是平分秋色地适用于每一个员工，发展的重点是先进的20%的员工和后进的20%的员工；C.个人职业发展计划是强制性与自愿性的结合：强制性必须适应企业发展和岗位变化的需要，否则淘汰 自愿性个人职业计划包含着个人对自己未来职业道路的设计、选择 2、建立个人职业发展计划的主要内容D.个人和组织在职业计划中是一种分工合作的关系：E.个人职业发展计划的主要内容：提职晋升，转岗换岗，停职下岗，在职培训，离职进修 F.个人职业发展计划的组织实施：以人力资源部门为中心实施 以直线部门为中心实施 G.个人职业发展的评估与改进2、建立个人职业发展计划的主要内容（续）、建立个人职业发展计划的主要内容（续）D.个人和组织在职业计划中是一种分工合作的关系：2、建立个3.业绩评估会是制定个人职业发展计划的关键环节业绩评估会是制定个人职业发展计划的关键环节程序任务执行/参与人如何操作1讨论个人业绩表现和发展潜力直线经理间接领导HR经理培训中心经理在评估会上逐一讨论被评估人的业绩表现，改进需要及发展/晋升潜力，重点是前后各20%的人员2制定个人职业发展计划目标同上3建立关键岗位与关键人员的档案逐一讨论个人晋升决定，制定个人职业发展目标同上分析每一关键岗位现在职人员的状况与发展需要确立上述岗位的候选人名单并与个人职业计划结合起来4建立关键岗位与关键人员的档案同上建立关键岗位（50100个）后备人员档案建立潜质人员（50100个）个人发展档案每年评估和调整更新档案3.业绩评估会是制定个人职业发展计划的关键环节程序任务执行4.个人职业发展计划的实施个人职业发展计划的实施程序任务执行/参与人如何操作1宣布并执行任职免职决定HR总经理人力资源部门负责宣布任免决定，并监督执行，2就个人职业发展计划的沟通直线经理间接领导3执行个人发展计划向被评估人逐一宣布评估结果，特别对个人职业发展计划，与被评估人沟通HR经理培训中心根据公司普遍性的HR发展需求，举办各类培训，要求员工参加，以改善公司HR状况4.个人职业发展计划的实施程序任务执行/参与人如何操作1宣 结合公司情况进行分析指导结合公司情况进行分析指导 结合公司情况进行分析指导